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上篇 趋势与模式
一、前期：培训调研
培训之前微商团队长需要跟代理商沟通好培训的主题和内容，这直接关系到培训结果。如果有明确的培训需求，决策者需要考虑以下问题：⑴想通过这次培训达到哪些目的（培训结束后你希望看到什么样的结果）。⑵通过培训解决哪些问题或者提升哪方面的能力。⑶你希望哪个层级的代理商参与培训。⑷对培训时间、地点的要求。⑸对培训形式的要求。另外，还需要对参训者调研：通过培训，你希望解决哪些问题？如果参训人员没有明确需求，可以通过设计问题，充分挖掘培训目标人群的深层需求。比如如何让代理商提升业绩，怎样控制成本，怎样提高代理商转化率，怎样去维护老客户，等等。可以采用关键问题分析法：⑴这个问题解决起来很棘手，越难的问题越重要。⑵大家越关注的问题越重要。⑶发生频率高的问题很重要。在参训人员不主动的情况下，没有必要调研。如果参训人员学习意愿很强烈，参训人员的需求调研就很重要。
（三）找到最核心的差异点：思维
把销冠和普通销售人员的销售过程进行对比，我们会发现，在接触信息相同的情况下，销冠能在跟客户沟通的过程中，有效地挖掘客户需求并及时用合适的方式给予满足，而普通销售人员根本不知道如何分析客户需求，更别提满足了。决定这个差异的核心能力是会不会琢磨客户，也就是思维的差异。醒客堂对于积累的视频做过统计分析，能主动掌握客户需求并有效满足的销售人员占比不超过0.5%。因此，我们的结论就是：销冠和普通员工最本质、最核心的差异是思维，而不是行为。大家可以通过图2-1理解一下。图2-1销冠和普通员工的差异是思维
1.丞相制和三公制
三公是秦汉中央政府的首领。秦代并无三公之制，仅在习惯上称最高官吏为三公，即丞相、太尉、御史大夫三人。汉承秦制，但太尉不常设，到西汉中叶后再未设太尉，而更之以大司马大将军，后来，又取消大司马的将军衔。西汉末成帝时，听取御史大夫何武的建议，改御史大夫为大司空，沿用大司马，加上丞相，共称三公，三公之制由此而正式产生。到了哀帝时，有人言三公“职事难分明，无益于治乱”，从而又改回丞相制180。四年之后，再复用三公制，并确定三公各自下辖三卿。到了东汉时期，三公成为定制，再无多大变动。大体来说，秦和西汉基本实行丞相制，东汉则实行三公制。三公制和丞相制的区别，其实质是集体责任制与一人责任制的区别。改丞相制为三公制，主要目的在于分割丞相之权。到东汉时，事归台阁，三公成为论道之官，备员而已。从丞相到三公，其职权越来越空泛，只是名义上越来越尊崇。“三公称曰冢宰，王者待以殊敬。在舆为下，御坐为起。入则参对而议政事，出则监察而董是非。”181东汉末年杨秉谈三公的职权道：“汉世故事，三公之职，无所不统。”182三公的职权可以说是无所不包。但另一方面，无所不统等于什么都不统。大体上，汉世三公的职权在于咨询议政和上言进谏。“凡国有大造大疑，（太尉）则与司徒、司空通而论之；国有过事，与二公通谏诤之。”183自东汉安帝以后，治理国家的责任，均由三公承担。“若天地灾变，则皆策免”。三公制的确立和完善，形成了皇帝掌握统治权力而不承担统治责任、三公没有实权而必须替皇帝承担统治责任的政治制度格局。东汉以后，三公制依然存在，但三公不再有任何实际权力，只是一种尊荣显贵的待遇。丞相：秦有左右丞相，汉高祖设丞相一人，惠帝时又分设左右丞相，文帝时免左丞相周勃，只留右丞相陈平一人。大体上，秦汉时的丞相是分设左右职还是只设一职并不固定，而是根据实际需要灵活处理。比较有名的丞相，还可改称为相国，以示尊贵，例如萧何。相国高于丞相，但不常设，不能视为固定制度。西汉时，担任丞相必须先封侯。武帝时公孙弘以白衣为相，“先是，汉常以列侯为丞相，唯弘无爵”。于是，武帝在拜公孙弘为丞相之前，先封其为平津侯，“其后以为故事”184。但丞相封侯，向来以千户为限。哀帝时，朱博为相，封阳乡侯，食邑二千户。朱博上书曰：“‘故事，封丞相不满千户，而独臣过制，诚惭惧，愿还千户。’上许焉。”185到了东汉丞相改为司徒后，始不一定封侯。丞相封侯的目的，一为尊崇，以示有别于平民；二为亲近，以示皇帝对其并不疏远。丞相的职权极广，按《汉书·百官公卿表》所载：丞相“掌丞天子，助理万机”。根据曾担任过丞相的陈平所言：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下育万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”186宣帝时的丞相丙吉声称：“宰相不亲小事”，“三公典调和阴阳”，以言其专理军国要务187。宣帝也曾对担任丞相的黄霸说道：“夫宣明教化，通达幽隐，使狱无冤刑，邑无盗贼，君（丞相）之职也。”188在这些抽象的原则下，西汉时期的丞相职权大致如下：（1）封驳诏令，谏劝皇帝。汉景帝时，丞相周亚夫曾劝诫皇帝不要给外戚王信赐封，即属谏劝之例。哀帝时，丞相王嘉数次拒绝执行皇帝对宠臣董贤的册封诏书，即属封驳之例。连哀帝托名傅太后遗诏，由祖母王太后发令给董贤加封的诏书，也被王嘉封还。但是，封驳诏令，谏劝皇帝，势必会触及皇帝的权威。因之，在汉代，如果丞相与皇帝的意见不一致，而封驳不听，谏劝不行，则表明丞相已失去皇帝的信任，丞相则应自行辞职。例如，景帝欲封匈奴来降的徐卢等五人为列侯，丞相周亚夫劝阻。“上曰：丞相议不可用。乃悉封徐卢等为列侯，亚夫因谢病免相。”189这种丞相辞职制度，其实质是为了保证丞相与皇帝之间的一致，以进而保证国家机器的正常运转。（2）用人荐贤，任免官吏。丞相具有用人权，而且以用人是否得当，能否任用贤能作为其第一要务。公孙弘当上丞相后，董仲舒劝公孙弘道：“宰职任天下之重，群心所归，惟须贤佐，以成圣化。愿君侯大开萧相国求贤之路，广选举之门。既得其人，接以周公下士之意。”要求公孙弘学周公礼贤下士，使“奇伟隐世异伦之人，各思竭愚，归往圣德，英俊满朝，百能备具。即君侯大立，则道德弘通，化流四极”190。丞相执掌用人权的典型，莫过于武帝时的田蚡。“当是时，丞相入奏事，语移日，所言皆听。荐人或起家至二千石，权移主上。上乃曰：‘君除吏尽未？吾亦欲除吏！’”191虽然田蚡用人遭到了武帝的讥讽责备，但这只是田蚡行使权力时的过分以致妨碍了皇权所致，而并不是说丞相没有用人权。恰恰相反，西汉丞相，都把能否用人作为自己的本职。不过，丞相的用人权限于将相以下，如果荐举将相则为越职。（3）案事不请，先斩后奏。西汉丞相，可以不经请示皇帝，直接处理自己职权范围内的相应事务。对于可处死刑的案件，丞相可以先斩后奏。例如，丞相田蚡，“言灌夫家在颍川，横甚，民苦之。请案之。上曰：‘此丞相事，何请？’”192景帝时，丞相申屠嘉认为内史晁错有罪，请杀晁错，景帝不准。“罢朝，嘉谓长史曰：吾悔不先斩错乃请之，为错所卖。”193从申屠嘉后悔没有“先斩错乃请之”来看，先斩后奏为丞相职权所允许。（4）领国家计簿，掌户口土地图书。按《汉书·匡衡传》所载，丞相要负责“辅国政，领计簿，知郡实，正国界”。（5）考课官吏。汉代对官吏的考课实行上计制度，在中央，由丞相和御史大夫负责受计。“考绩功课，简在两府”（谷永奏薛宣语）。对地方郡国长官，“岁竟，丞相课其殿最，奏行赏罚”194。（6）审理京畿上诉案件。凡京畿各郡上诉案件，由丞相负责审理。薛宣在左冯翊时，史称“奸宄绝息，辞讼者历年不至丞相府”195。说明京畿诸郡的上诉在丞相府。丞相的职权先后有所变化。一方面是由于事务过杂，另一方面是由于皇帝有意要削夺丞相职权，丞相所管之事有逐渐减少之势。例如，西汉中期，丙吉规定相府不案吏，而只受理针对高级官员的案件。西汉后期，薛宣定相府讼例，规定丞相府不受理不满万钱的诉讼案件。特别是相权过大，无形中就会危及皇权，稍有作为的皇帝，都对此极不放心。汉初，刘邦就曾以“谋反”的莫须有罪名将相国萧何下狱。到汉武帝时，则通过设置大司马大将军一职和重用中朝尚书来剥夺丞相之权。到了东汉，丞相改为司徒，其职权已被尚书台剥夺殆尽，丞相权力大为削弱。中国历史上所谓“一人之下，万人之上”的丞相，随着皇权的不断加强，在秦汉时期就已经开始逐步丧失其权力。这是皇权专制发展所带来的必然结果。秦汉的丞相均开府治事，其下设有诸曹分掌事务，而由丞相总揽其成。丞相府的下辖掾属，大约有三百人左右。丞相的重要下属官员有：司直：秩比二千石，佐丞相举不法，主要负责督察地方官。“龚胜为司直，郡国皆慎选举，三辅委输官不敢为奸”196。长史：二人，秩千石，为诸史之长，故名。其职无所不监，主管相府的各类事务，相当于今天的秘书长。主簿：负责相府的一般事务、综合事务处理，相当于今天的办公室主任。相府诸曹：相府所设之曹有四：西曹、东曹、集曹、奏曹。西曹主管相府员吏的任用刑罚，如丙吉为相时，驭吏醉呕丞相车上，“西曹主吏白欲斥之”。东曹主管郡国官吏的任用刑罚，“二千石长吏，有老病不堪任者”，则由东曹主管。边境有警，“召东曹案边长吏，琐科条其人”。集曹主管地域疆界。奏曹主管文书传达。秦代和西汉的丞相极为重要，皇帝对丞相也极为重视，给其以很高的待遇。“丞相进见圣主，御坐为起，在舆为下”。丞相有疾，按惯例皇帝须亲往探视。但是，在政治主张见解上，丞相必须与皇帝保持高度一致，而且还必须取得皇帝的高度信任，否则就无法行使职权。汉代有所谓“将相不辱”的通例。即“将相不对理陈冤”。凡有人弹劾丞相，要么皇帝留中不问，要么皇帝批至主管刑狱的廷尉处理。一旦皇帝诏丞相“诣廷尉”，即接受司法官廷尉的立案审问，按惯例丞相必须自杀。这种“将相不辱”的制度，一方面可以保全丞相的气节，另一方面，也是更重要的一方面，则是能够充分保证皇帝对丞相的有效控制。哀帝时，丞相王嘉不尊此例，接诏后没有自杀，摔了主簿准备好的服毒药杯，整装诣廷尉听候处理，结果是自取其辱。“上闻嘉生自诣吏，大怒，使将军以下与五二千石杂治”197，逼得王嘉在狱中呕血而亡。有时候，皇帝在“诏丞相诣廷尉”时还赐予牛酒，给这种处罪方式加上一层温情脉脉的面纱。太尉：秦置太尉主兵，是国家的最高军事长官。汉代沿用了秦制，仍设太尉，但时置时废。不设太尉时，太尉的职权由丞相兼之。武帝开始，设置大司马大将军一官，实际上取代了太尉的职权，而且还部分兼并了丞相的职权。太尉与丞相一样，也开府治事，不同之处是太尉的事务比丞相简单，下属也简于丞相，只设长史。宣帝时声称：“太尉官罢久矣，丞相兼之，所以偃武兴文也。”198实际上，不设太尉，是为了使皇帝能够把军事大权牢牢抓在自己手里。御史大夫：御史大夫本为秦官，汉代因之。御者，人君所用也；史者，使也。御史之名，充分说明了其直属于君主的性质。值得注意的是，御史大夫和丞相、太尉同为三公，但其秩级却比丞相、太尉低一级，为中二千石，与九卿同级。到成帝时，改御史大夫为大司空，其职权也随之发生了重大变化。秦和西汉时的御史大夫为丞相之贰，掌副丞相，或称贰于丞相（许多书籍都把副丞相之副解释为现代的副职之副，或者把贰也解释为副，这是一种误解。副、贰在这里为相称、相敌、匹配之意，如汉代成语“盛名之下，其实难副”之副。理解了这一点，才能理解为什么御史大夫秩级低于丞相而能和丞相并列，跻身于三公之列）。御史大夫直接对皇帝负责而不对丞相负责，其上佐皇帝，下绥百姓，主要职责为监察和司法。“置御史大夫，位次丞相，典正法度，以职相参，总领百官，上下相监临”199。同时兼管文书事务。凡有皇帝诏令，均对两府（丞相府、御史府）俱发，在行文顺序上先到御史大夫后转丞相。御史大夫的监察权主要有以下三个方面：(1)​ 奉皇帝之令案察百官；(2)​ 对丞相以下官员自行监督，直接处理；(3)​ 监督丞相，对丞相的不法、不当行为提出弹劾，由皇帝处理。御史大夫的上述三个职权中，以对丞相的监督权最为重要。按照汉代的体制，御史大夫的升迁方向就是丞相，只有丞相被罢免或者被治罪，御史大夫才有升上去的机会。正如有人假托司马迁所言：“诸为大夫而丞相次也，其心冀幸丞相物故也。或乃阴私相毁害，欲代之。”200所以，御史大夫对于监督丞相不遗余力。而御史大夫变为大司空，与丞相同级后，这种监督作用立即消失。由此，我们可以更清楚地看出御史大夫直接对皇帝负责的性质，以及御史大夫的秩级比丞相低一级的奥妙所在。如果说御史大夫是丞相的助手，是协助丞相的，那么其监督权就无法行使。西汉晚年改御史大夫为大司空后，其职权下移原御史大夫的属官御史中丞。秦和西汉的御史大夫均开府治事，但在宫中有分支御史台。由御史大夫的下属御史中丞分管（同级别的御史丞则权力极小，只是府内管事）。御史大夫变为大司空后，御史台独立，中丞成为台中的最高长官。御史中丞为千石级官员，“在殿中兰台，掌图籍秘书，外督部刺史，内领侍御史员十五人，受公卿奏事，举劾按章。”201实际上，西汉时的御史中丞已经十分重要，只是到了东汉其地位更高而已。御史中丞的人选，多以习法令者为之。西汉薛宣，就以明习文法补御史中丞。“宣数言政事便宜，举奏部刺史、郡国二千石，所贬退称进，白黑分明，繇是知名。”202到了东汉，由于御史中丞的地位提高，每逢朝会，御史中丞与另一主管监察的官员司隶校尉、总揽朝政大权的尚书令三人独席专座，号称“三独坐”。西汉时的御史大夫、东汉时的御史中丞下辖的主要官员为御史，共四十五人，其中十五人为侍御史，均为六百石，掌察举非法，受公卿群吏奏事，有违失即奏劾之。侍御史的“侍”，是指侍奉于宫中而言。凡郊庙祠祀及朝会封拜，由侍御史二人监督威仪，劾奏违失。二人尚玺，四人持书给事，二人侍前。这些侍御史名义上归御史大夫下辖，实际上直接对皇帝负责。其余二十名御史由中丞直领，受理御史台的各种事务。御史台共分五曹办事，其中最重要的为掌律令的令曹。部刺史则负责分巡各地，专察二千石。名义上部刺史也是御史大夫或御史中丞的部下，但实际上直接归皇帝管辖，他们也直接对皇帝负责。从汉代的行文关系来看，刺史行文不经过御史台而直达皇帝，这也说明了刺史直接对皇帝负责的性质。汉武帝时，还曾设置过绣衣直指一职，专职监督察访官员，但不是常设官职。西汉末东汉初，改丞相、太尉、御史大夫为司徒、司马、司空，并非仅仅是一个名称上的变化，而是一次具有实质意义的政治制度变动。从此以后，三公的行政权被尚书台剥夺，监察权被御史台剥夺，使三公成为闲职。但是，随着三公的实权被剥夺，其地位则越来越显赫，朝会、谒见和册拜三公的仪式也越来越隆重。“朝臣见三公皆拜，天子御坐即起，在舆为下。凡拜公，天子临轩，六百石以上悉会，直事卿赞拜，御史授印绶，公三让，然后受。”

38.​ 读史的不同层次和境界

读史读到少林扫地僧读武功秘籍的地步，才能有大智慧。然而即便是扫地僧，也有可能走火入魔。所以，读史应追求内化洇濡之效。读史就像练武功，需要循序渐进，不断提升，达到不同境界。高层次以低层次为基础，低层次为高层次做铺垫。总体来看，大致可分为如下四个层次：层次之一：方法之用。读史最粗浅的层次是模仿或者学习古人行之有效的技巧和方法。这一方面的知识在史籍中最为常见，俯拾即得。所以，初读历史者往往带着自己在现实中的问题由此入手，资深读史者如果恪守学以致用的宗旨，也多在这一层次徘徊。例如，看到张良暗劝刘邦答应韩信要求的齐王之封，从中学得如何对待功高震主者的权谋；看到王翦出兵楚国时向秦王不断讨赏，从中学得如何自保的窍门；看到曹操烧毁部属与袁绍暗中勾结的信件，从中学得如何稳定人心的法术；看到徐阶参倒严嵩的奏章文字，从中学得如何揣测上司心理的技巧；乃至看到高士奇用金豆子向康熙身边的宦官随从买通消息的做法，从中学得不择手段谋求上位的卑劣。凡此种种，正史野史中都可随手拈来。实业界人读史，往往偏爱这种读法。不如此读，则觉得无所裨益。在方法之用层次上读史，所能收到的效果就是以史书记载的间接经验弥补自己直接经验之不足，丰富自己的感性认知。如此读史，不能说没有一点积极效用，但是，充其量是前人方法技巧层次的再现。最好的情况，是把这些在历史上曾经四两拨千斤的窍道，转化为当今借力打力的支点。难以化腐朽为神奇，甚至有可能化神奇为腐朽。说到底，这种学习是一种山寨式学习。在起点低、积累少、技能缺、办法无的情况下，这种直接追求方法之用的读史是有效的，但要警惕沉迷其中。凡是权谋式的东西，往往见效快，却有可能是辟邪剑法。单纯从技术角度看，所谓削藩之术、兵法应用，乃至重走长征路、开展整风运动种种，均有可能落入这种窠臼。层次之二：经验之鉴。鉴即镜子，人们需要镜子，是要观察自己的映像。读史求鉴需要把自己置于历史之中。求“鉴”和求“用”相比，相同之处在于都是汲取历史经验，不同之处在于经验的厚度有别。求用是寻求操作型经验，而求鉴是寻求趋势型经验。以史为鉴，要比单纯学习方法技巧高一层次。古今读史，多追求史鉴层次的效用。所谓“可以知兴替”，所谓“资治”，都属于对这一层次的提示。方法之用是单一性的，而经验之鉴是复合性的。在方法层次上，只要看到一个行之有效的做法就可以拿来；而在经验层次上，没有积累就不成其为镜鉴。就本质而言，历史说到底不过是人类的经验积累。要取得经验之鉴，就需要有一定积累。如秦隋何以短促，汉唐何以长久，不是一时一事就能决定得了的，而是多种历史因素的复合作用。从单一事件和偶然言行中，难以总结出概率性经验来。由此可见，以史为鉴，需要长时段和大数据。所谓长时段，是年鉴学派提出的概念，他们主张放弃传统史学中对标志性事件的探寻，而从社会生活的发展演变中观察人类进程。流传很广的《万历十五年》，就在一定程度上受到年鉴学派的影响。所谓大数据，是互联网普及带来的概念，强调信息的随机性和离散性，正好可以与中国浩如烟海的史籍对应。恩格斯曾经把历史发展比喻为“力的平行四边形”，他说：“历史是这样创造的：最终的结果总是从许多单个的意志的相互冲突中产生出来的，而其中每一个意志，又是由于许多特殊的生活条件，才成为它所成为的那样。这样就有无数互相交错的力量，有无数个力的平行四边形，而由此就产生出一个总的结果，即历史事变，这个结果又可以看作一个作为整体的、不自觉地和不自主地起着作用的力量的产物。”（《恩格斯致约·布洛赫》，《马克思恩格斯选集》第4卷，人民出版社2012年，第697页）历史之鉴，就是借助史书观察发现历史上的各种力量之交错作用和脉络走向，在多个甚至无数平行四边形的复合之中看到趋势。如果说，读史求用相当于解应用题，那么，读史求鉴就相当于云计算。在经验之鉴中，人们可以得到真正的提高。古代对史学的重视，多立足于这种求鉴心理。而要真正求得历史之鉴，则需要两个条件，一是介入式的换位思考，二是排除公式化的成见。在这两个条件下，不断积累对历史的认知，其镜鉴效果的质量会越来越高。读史求鉴，需要警惕的是化约了的概念对长时段的直线化，以及有色眼镜的偏见对大数据的过滤。一旦对长时段不耐烦，就可能把复杂的历史简单化；手里拿个锤子，则眼中所见都是钉子。没有长时段，历史镜面会模糊；过滤大数据，历史镜面会扭曲。层次之三：理性之思。承认历史的复杂，扔掉手里的锤子，需要理性思考。这种理性思考，首先是情境模拟还原，其次是逻辑辨误。经验之鉴是知其然，理性之思是知其所以然。读史读到这个地步，就已经进入了高阶，可以同史学的研究者对话，也可在思索中形成自己的创见。例如，在古代社会生活中，婚姻少不了父母之命和媒妁之言。对此，人们向来认为这是封建礼教扼杀自由恋爱的历史糟粕。然而，通过反思，仅仅从婚龄看，古代的早婚习俗，导致订婚乃至结婚的青少年心智并不成熟。让十几岁未成年的小孩自主决定婚姻大事，显然不当。由古代婚龄的辨析再加上逻辑推论，就可以看出父母之命、媒妁之言的某种合理性。再如民国的张勋复辟，段祺瑞率领讨逆军同张勋的辫子军作战，英国记者莫理循看到打仗的双方士兵对天开枪，断言北洋士兵不会瞄准。有的学者以莫理循的现场报道为据，批评北洋军队没有进行过射击瞄准训练。但如果推究情理，就会发现，北洋时期的军阀混战，今天打仗明天和解的大有人在，即便开仗，双方本来是弟兄，各自手下有分寸。段祺瑞讨逆，不过是要回北京重掌权柄而已，只要张勋逃跑就足矣，无须置其于死地。所以，是北洋士兵没学过瞄准，还是做出打仗样子给别人看，恐怕后者的可能更大。一旦展开这种反思，就可认知史事的内含机理和外显路数。进行这样的理性之思，实际上是要给史书记载的历史事件给出合理解释。同时，也能使读者更好地体会某些学术见解。例如，很多人对古代用人中的论资排辈不以为然，然而，也有学者有不同看法。后文专门有关于“停年格”和“循资格”的讨论，强调“资历也是好东西”，可供参考。就以最简单的古史继统方法中的父子相传和兄终弟及的区别而言，如果以当今的父子关系和兄弟关系来理解，难免不得要领。而一旦反思到春秋之前的父子并非直系血统父子，其父有可能是伯父叔父，兄弟并非一母同胞兄弟，其兄有可能是堂兄表兄，就可以把父子相传界定为代际继统，兄终弟及界定为同辈继统。对大量的历史记载，配以理性之思，可以使人恍然大悟。理性之思已经达到读史的高端，但依然要警惕，如果这种理性之思不以经验为依据，而是单纯依赖理性推论，很有可能产生理性的自负。所以，没有历史积淀的哲思，依然有可能进入迷途，哈耶克对此有深刻的批判。反过来，没有理性之思，沉迷于经验之中，那怕经验再丰富，也无法升华到新的境界。据说，罗素曾经讽刺归纳主义者说，火鸡永远不能从主人喂食的经验归纳中认识到将被宰杀的命运。话虽刻薄，但道理不假。因此，反思要超越经验。但离开了经验，就很有可能把反思建立在没有地基的空中楼阁上。可见，理性之思最怕“跳出”历史。层次之四：智慧之根。培根称读史使人智慧，诚哉斯言。人的智慧有两种：一种是从实践中试错而来的智慧，另一种是从概念中推论而来的智慧。读史形成的智慧有根，概念推出的智慧无根。当人们从大量历史事实中总结出趋势时，这种推理是有根的；当人们从概念中推论出规律时，这种规律是无根的。除非这种规律可以采用自然科学的研究方式进行实验，而社会科学中因果关系的多样性和复合性，导致很难进行自然科学式的可控实验。因此，认知社会的历史方法，与认知自然的实验方法，本质是相通的。当人们读史读到提升智慧时，就进入了读史的最高境界。读史到这一层次，就像少林寺读遍藏经阁的扫地僧，一般来说不会走火入魔。此时所得到的历史智慧，不再是见招拆招的具体招式，也不再是行走江湖的直接经验积累，而是对武学本质的一种领悟。至此，无论是身在学术界还是实业界，都有成为大家的可能，甚至会修炼出一代宗师。此时的读史所得，就不再限于对具体史实的掌握，而能养成洞察古今的慧眼。即便扎下了智慧之根，依然不可能修炼成百病不侵之身。进入这一境界的读史者，还需要防范心魔。所谓心魔就是试图找到终极真理。如果坚持历史发展的试错性，就不会承认终极真理。而如果坚持历史发展的规律性，就很有可能最终走向排斥试错的终极真理。波普尔的《开放社会及其敌人》，对终极真理的心魔有独到的批判，可资当今读史者参考。顺便指出，当今的企业家为何不读管理学论文而读历史，其中一个重要的原因是管理学论文自身招致的。在实证主义的研究方法支配下，大量管理学论文采用数据化、模型化方法建构理论，试图以类似于自然科学的方式提高论文的科学性。然而，这种量化游戏，极难取得类似实验室的可控条件，更难取得完全客观的可重复性，所以，对现实的指导作用相当可疑。企业家放弃对这种论文的阅读而转身从史书中寻求智慧，在一定程度上，就是以历史方法对实证方法的反弹。而德鲁克等人能够受到企业界的欢迎，在某种意义上正是其论著采用了非实证的历史方法，更切合认识社会的追求。总体来看，读史不可能无用，尤其对企业家而言，不可能采用学者式的读史方式。所以，以求用之心读书实属常态，对此不宜过多批评。但从低层次的追求实用切入历史，则读偏的几率会大大增加。因此，企业家读史，以追求“无用之用”为上。要步入“无用之用”的境界，可以参照欧阳修倡导的读书方法。北宋欧阳修赞扬钱惟演的读书方式是“坐则读经史，卧则读小说，上厕则阅小辞，盖未尝顷刻释卷也”；并由此说自己写文章的经验道：“余平生所作文章，多在三上，乃马上、枕上、厕上也。盖惟此尤可以属思尔。”（欧阳修《归田录》卷二）对于当今的企业家而言，史书可读，但最好是抱着一种任其自然的心态来读，欧阳修所说的马上、枕上、厕上这三上，今天依然不过时，而且三上确实是读史的绝佳场所。企业家读史，即便是为了学到某一具体方法，也有可取之处；求得历史借鉴，则更值得称道；推进理性反思，则应点赞钦佩；养成人生智慧，则可指点江山。读史以求用切入，本身无错，但在求用之时要存有一种戒心。这种戒心就是要认识到为用而读，急用先学，实用有可能把历史扭曲为麻花；不用而读，好奇而学，历史本身则是舒展的。当历史作为人类的经验积累通过阅读转化为你的自身经验时，当读史中的思考使你不知不觉中思维更为缜密时，其作用会在无用之用中展现出来。史料内化为人的史识，史识洇渗到人的态度，态度濡染到人的行为。此时的“看透”就是真正的通彻，此时的“糊涂”就是真正的智慧。而没有读史的积淀，“看透”不过是一种狂妄，“糊涂”不过是一种装佯。读史做到有用，只需接受书中的知识即可；而要做到无用之用，则需要同历史人物对话。如果读书仅仅是接受知识，就无以提升读史的层次。只有读书时同作者对话，同书中的人物对话，才可以实现真正的穿越，才能真正站在巨人肩上。这一境界难以企及，但不妨向之往之。如此，则仰之弥高亦可达，钻之弥坚亦可通。
一、关于方法论
方法论是关于人们认识世界、改造世界方法的理论。方法论是一种以实现目标，解决问题的理论体系，是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。概括地说，世界观主要解决世界“是什么”的问题，方法论主要解决“怎么办”的问题。辩证唯物论、认识论、联系观、发展观、矛盾观、价值论等是我们认识世界、改造世界的重要方法论。在商业世界里，方法论是管理理论、原理的自然延伸和具体化实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段。方法论帮助我们在不确定性中寻找确定因素，寻找规律；帮助我们从复杂性中寻找共性，寻找基本特征；帮助我们从无序中找出节奏性、流程和视角。
2.1.2纵向并购
纵向并购可以理解为原来有买卖关系的双方之间进行整合。一种是买供应商，又称为“前向并购”——为了储备资源，以保证稳定可靠的原料供应，这种例子在能源行业特别常见，如煤电企业收购煤矿；另一种就是买客户，又称为“后向并购”——目的是整合渠道，收购方有产能优势，希望购买自己下游的公司以直接面对客户。纵向并购可通过市场交易行为的内部化，减少市场风险，节省交易费用，可以保证原材料的供给及产品销售渠道的畅通。
第二章认清产品创新
很多人谈产品创新，也经常让企业创新，貌似企业不创新就会死掉。回头看看，创新企业的成活率有多少，经常创新的企业成功的有多少？成功的是少数，堪称少之又少，原因是什么？难道走创新的道路不对吗？当然不是，失败的原因有很多，关键的原因是两个，一是创新的方向不对，没有迎合市场，没有让大众认可，创新的产品创造不了价值。二是创新的时机不对，创新的产品不能与消费者同频，只能是称之为先烈。产品创新要顺势而为，阿里、腾讯、京东、小米、瑞幸咖啡、比亚迪新能源车，他们能够成功，是建立在新形势下的发展基础上，找对了方向，顺应了消费者的需求，取得了一定的成功。如今伴随着微信、快手、抖音、小红书等新视频媒体的发展，要想通过此类视频平台实现产品销售突破，一定要研究喜欢此类视频媒体的消费者心智，量体裁衣，因地制宜的开发产品。
4.3确定质量管理体系的范围
本公司质量管理体系范围指位于东莞××镇的东莞××有限公司运行控制范围内与0.3组织架构相关的质量管理要求，包括组织内与汽车五金零配件等其他产品生产相关的所有活动。公司的质量管理体系覆盖ISO9001：2015标准除8.3“产品和服务的设计和开发”之外的所有条款。因产品设计由顾客提供，公司不具备产品设计责任，所以8.3“产品和服务的设计和开发”不适用。4.3.1确定质量管理体系的范围-补充本手册中IATF16949品质管理体汽车产品包括：汽车五金塑胶产品的生产，本公司产品设计由顾客完成，故标准删减8.3“产品的设计和开发”，保留“过程的设计开发”；地址范围：××。4.3.2顾客特定要求公司建立《合同评审控制程序》和《APQP控制程序》，由业务部和工程部对顾客特殊要求进行识别和评估，在整体质量体系管理过程中进行管理。
十九、缩小批量，迅速变换程序
为了做到生产的均衡化，要尽量缩小批量。以往在计划生产的情况下，是批量越大越好。就最后的装配工序来说，要尽量搞成不装配同一种类的汽车。最后的装配工序缩小批量，前一道工序即冲压部门就应当吻合。它必须频繁地变换冲压机的模具，也即“变换程序”。此外，一切工序也都如此。迄今为止，冲压机装上一个模具后要尽量多地连续冲压已成为一种“常识”。然而，在丰田生产方式中，这种常识不适用了，模具的变换调整必须迅速进行。通过训练，模具的变换速度加快了，1946—1955年，就突破了1小时而变成了15分钟，目前缩短到3分钟。
（一）传统组织的发展逻辑
企业是什么？德鲁克精辟地提出，企业的价值和使命就是“满足客户需求”。随着技术的不断创新，企业满足客户需求的方式也在不断创新，组织形态也随之不断演变。1.满足客户需求是组织变革的根本目标无论是蒸汽时代的家庭作坊，还是大工业时代的数万人工厂，抑或互联网时代小而精的创新型团队，其存在的价值与目的都是为满足客户需求。然而，太多的企业在组织设计与变革过程中忘却了这一基本原理，只从自身业务组合角度考虑问题，这样的思考方式本身就是错误的。曾有个客户询问笔者：“销售线上事业部设置的原则是依据行业还是区域？如果按行业设置，银行是单算一个事业部，还是应统一设置金融事业部？”当笔者问他现在及未来各领域的业绩贡献时，他认为现在建设银行贡献最大，业绩几乎占银行业的60%，而银行业又占所有金融行业的70%左右，未来业务格局不会有大的变化。当笔者接着询问做出贡献的客户是否应该享有更好的服务时，他的回答是肯定的。所以，设置建设银行事业部、银行事业部和金融事业部，每个事业部大概10人左右，建设银行、别的银行和其他金融企业就都享有与业绩贡献相对等的服务了。他思考了半天，终于承认企业建制始终遵循的是满足客户需求原则，而不是一般的社会分类原则，这才是组织设计的基本逻辑。2.专业化分工是组织变革的总体趋势从原始时代到农业时代，人类社会中生活生产的最小单元是家庭。人们需要吃饭就去采摘或种植，需要穿衣就去缝制兽皮或纺织，当时的人们过着自给自足的生活。在工业时代产生了社会分工，每个人只做自己最擅长的事，这样效率最高。人们可以拿自己的产品与他人的进行交换，以满足自己其他方面的需求，由此整体社会生产效率达到最高。从那时起到现在，从一家企业生产一件产品，到一家企业只生产一件产品的某个部件，不断精细化的专业分工一直是企业发展的总体趋势。大体看来，经历了以下几个阶段。（1）基于活动的单一企业分工。从家庭作坊到工厂，最大的变化是由一个人完成整体生产过程的方式，过渡到了一群人各自分工完成整体生产过程。对于单个企业内的专业化分工，最经典的当然是波特模型了。这个模型将企业活动划分为研、产、销等创造性活动，采购、物流等辅助性活动，以及财务、人力、计划等支持性活动。图2-3所示。图2-3波特模型（2）基于协同的集团企业分工。集团化企业的生产逻辑很清晰。以某家公司为例，它最初只经营一种产品，只为国外某一行业服务，其组织形态完全符合波特模型。随着业务的扩大，产品品种增多了，生产基地也在增加。与此同时，公司又开拓了国内很多市场，服务对象也拓展到更多行业，因此，公司内部就产生了生产、销售、研发等创造性活动本身的协同问题，并产生采购、物流等辅助性活动的协同问题，以及财务、人力、计划等支持性活动的协同问题。同时，还产生了效率与风险、质量与速度、计划与应变等新的协同问题。其组织形式如图2-4所示。图2-4某公司的组织形式（3）基于价值的多维企业分工。20世纪以来，专业化分工更为精细化，企业组织形态越来越呈现出网络化结构。在销售线上，按区域、行业、客户等维度，细分出不同组织；在生产线上，按产品、方式、区域等维度，也细分出不同组织；在研发线上，按品种、方式、区域等维度，也细分出不同组织……即使是人力、财务等纯粹职能系统，也根据价值创造的不同，而细分出战略决策、事务服务等不同组织。如图2-5所示。图2-5企业组织形态呈现出网络化结构3.协同方式是组织变革的内在逻辑（1）领导与计划协同制约组织变革。专业化分工必然带来协同问题。西蒙认为“所谓组织就是解决协同的方式方法”。在波特模型中，领导与计划自然成为解决协同问题的主要手段。沿用领导与计划协同方式，集团公司最容易想到的是增加集团职能部门、强化集团计划预算的管理办法。可以想象，随着公司规模不断扩大，创造性活动的协同与辅助性活动的协同将被区域公司甚至分公司、子公司等承担，集团公司总部将成为单一的管理中心，主要负责战略牵引、计划落实、资源配置、风险防范等职能。从单一企业逐步发展到集团公司，大多经历了从运营管理到战略管理的过程。（2）信息技术与流程协同使得集团公司组织逆发展。随着信息技术的发展，协同可以通过流程、项目等新的形式解决，集团公司开始出现从战略管理到运营管理的逆发展。比如，青岛啤酒拆分原有75家分公司的职能，只留下生产职能，使之成为75个生产基地。同时，青岛啤酒组建面向所有市场的销售体系、物流体系、售服体系，而创造性活动、辅助性活动和支持性活动的所有协同都由总部负责。无独有偶，海尔（2009年前）、神华等大型集团也都朝着这一方向转变。为什么规模越来越大的集团公司可以从战略型管控转向运营型管控？道理很简单，解决协同的方式已经不再只依靠领导与计划。大家发现，协同问题中有许多是常规性的。整合信息流之后，只要建立起信息处理规则，就可以形成处理此类协同问题的流程。无论工作人员身在何处，依据流程完全可以像在一家企业那样实现协同。于是，集团公司依靠信息技术与流程，回归到了波特模型，如图2-6所示。图2-6集团公司的波特模型
6.14/流程KPI如何对准客户价值主张/金国华
【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月14日周六晚上19：30专家：金国华​ 端到端咨询联合创始人&AMT华南合伙人​ 中国流程管理实战派专家&流程专家讲师​ 20+年管理变革经验，服务300+企业​ 流程+研习社（ID：BPM321GO）创始人​ 香港大学管理心理学研究生&华南理工大学MBA校外导师​ 西安交通大学MEM工程管理硕士班讲师&清华长三院讲出版图书：《跟我们做流程管理》《人人都要懂流程》《公司大了，怎么管》《营销·研发·供应链：业务架构与流程管理》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：流程KPI如何对准客户价值主张说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、为什么要提流程绩效时间：03:30当前企业数字化转型的核心是“组织与业务的转型”，非单纯的IT系统自动化升级。五到十年前的数字化侧重通过系统实现部分工作的自动化/半自动化，而现在的转型逻辑是：以组织和业务模式变革为核心，通过IT技术封装、落地新的管理体系，最终实现管理体系升级，支撑公司战略及业务策略。在此背景下，流程绩效成为关键命题：核心问题：什么是流程绩效？为何重要？为何以前未被重视？如何定义与设计？落地困境：许多企业虽提及流程绩效，但缺乏落地方法，也未厘清其与传统组织绩效、个人绩效的关系。二、流程绩效要以客户价值为起点时间：06:56（一）能够起到突出运营效果的3种手段1.组织当企业面临战略升级或经营环境变化时，首要动作往往是调整组织架构。组织结构调整后，很多问题就迎刃而解了，这是特别有效的第一把刀。2.人对于新业务孵化，内部没有时间耐心孵化，那么可以直接引入能人，通过能人支撑新业务落地。对于大多数企业来说，动人是一个非常有效的方法和手段。3.绩效企业制定新战略后，必然同步调整绩效考核体系。绩效的本质是通过KPI量化指标，一端对准企业经营目标，另一端撬动人性驱动力。这三大手段是企业在大多数情况下就可以解决问题，但为何今天要以流程为开篇？（二）流程管理的底层逻辑：以客户价值为起点我通过20年组织与流程变革经验提炼出一个模型：任何流程的设计与运营，底层逻辑均始于"客户价值"。如图所示。任何业务或流程，不管几级，设计和运营的底层逻辑都是从客户价值出发。我们做流程是因为要服务某个目标，这个目标对应相关客户的价值诉求，我们要通过流程高效、高质、高体验、高稳定性地为客户创造价值。企业运行流程需消耗人力、时间等资源，其存在的唯一目的是服务客户价值诉求。这里的"客户"包括外部客户、公司、供应链伙伴、供应商、渠道商等。例如：​ 外部客户对询单的诉求是“3小时内响应”；​ 经销商作为渠道客户，对建店流程的诉求是“1个月内开业以减少租金损失”。流程设计必须对准客户价值诉求，检验流程好坏的唯一标准就是客户和价值诉求。设计流程时要集成其他管理要素，像组织、职责、授权、IT、风险控制点和绩效激励等，看是否对准外部客户和端到端的核心价值指标。流程KPI就是将客户价值诉求提炼成量化指标，形成一个闭环。三、核心是客户价值很多人对流程绩效指标有困惑，要么公司没提过这个概念，要么流程文件里有但只是摆设。这是因为对客户价值主张、目的、流程绩效指标这几个概念理解不清。我给大家抽象了一个模型，中间关键是客户和价值主张（见下图），而很多企业流程文件里的目的章节写得很水，比如“为规范什么流程特制定本制度”，这种表述放任何流程文件都能用，没体现业务目的。正确的业务目的应该是像快速回应客户、打样、报价并实现中标这样的具体目标。但文字表述有时太含糊，比如“为快速处理客户询单制定流程”，不如量化成“订单八分钟处理率”，这样执行人员一看就清楚岗位要求，还会受激励去完成，这就是流程绩效指标的重要性。流程绩效指标的价值主要有三个：一是让所有业务相关人员对业务目标即客户价值达成快速精准的共识；二是重要KPI能用于运营。比如供应链开会时，以前是领导问问题大家报喜不报忧。现在是营销、采购、制造、物流、客服等部门的代表都应参加，会议要先梳理指标，比如查看月或季度的端到端客户准交率，若该季度客户准交率下滑严重，就需分析原因，看是销售部门预测准确率低，还是采购、生产环节的准交率低，亦或是物流、签收速度慢等，找到导致客户准交率下降的环节、部门和角色后，再讨论下个季度或下个月，哪些部门、岗位在哪些特殊场景下该如何改善。三是有利于对标和持续优化，比如跟竞争对手比准交率、交付周期等指标，找到差距就是变革重点，而不是从专业角度去改制度文档。以准交率为例，若竞争对手端到端交付周期为20天，而我们是30天且不稳定，这就是关键的流程变革点。再如新机设备，三个月内维修率是核心指标，若我们的维修率为5%，而竞争对手仅1%，甚至有的企业设备从不出故障，这就凸显了我们在这方面的不足，必须将降低维修率作为重要变革项目，而不是只关注及时到场率等二等指标，因为对客户而言，新设备最好不出问题。四、传统绩效正在逐步失效时间：27：49现在很多企业对人力资源的绩效不满意，因为传统组织绩效方法论有点落伍了，就像键盘手机和燃油车一样。比如研发部门的老大，他希望人力资源告诉我，应该怎么考核？为什么传统组织绩效的方式，业务部门的高层会不满意呢？其中的逻辑是什么呢？不管是研发、LTC、集成供应链、采购，流程都是端到端拉通的，特别是研发，几乎是最重要最复杂的一个流程，从需求到立项开发到上市，涉及公司所有重要部门和岗位，要提升研发竞争力，必须实现端到端指标的提升，而这些指标跨部门，只考核研发部门或项目经理不行，因为还涉及采购、工艺、制造等很多部门和供应商。所以绩效要变成基于矩阵、基于业务、基于流程的端到端矩阵式绩效体系，不再是单独部门或岗位的绩效。公司指标和策略应先分解到端到端业务域，比如客户准交率、交付周期、新机维修率等，再沿流程逻辑分解到相关部门和岗位。当然，有些结果性指标如公司年销售额100亿可以直接分解到销售部门，但完成这个指标需要分析流程中的问题，比如线索少、转化率低等，再分解举措。对于人力资源从业者，尤其是做BP的，如果在研发部门，必须懂IPD、流程、绩效指标设计、相关IT以及组织和岗位设计，不能只懂人力资源绩效方法论，因为绩效的源头是业务，人力资源必须懂业务，而懂业务要先懂流程。五、直播互动问答（问题一）流程的前提对客户价值达成共识，如果认识不同，怎么办？时间：45:30金国华：关于客户价值诉求理解差异导致流程KPI不同的问题，关键在于明确客户范畴并站在其立场思考。客户包括：1.外部客户：关注流程对自身的核心价值，如询单响应速度。2.公司（老板）：从端到端视角看流程是否对准经营效率。3.渠道（如经销商）。以建店流程为例，价值诉求就是有效果，包括：​ 效果：开店就爆单，比如两个月内达到200万或2000万销售额。​ 时效：社区店一个月、旗舰店一个半月内开业，避免租金损失和销售机会流失。​ 成本：装修费用及返点政策，如花20万还是30万，返15%还是30%装修费。4.上游供应商：采购流程中需考虑账期等利益平衡，如新能源汽车行业60天付款，避免供应商因垫资长、赔钱而拒绝合作。5.员工：如差旅费报销流程，需关注报销时效，避免员工因垫钱久、催款难而失去积极性。只有明确各类客户，彻底从其立场出发，平衡核心与次要指标，才能得出共识度高的流程KPI。（问题二）结果指标：公司绩效到部门绩效到岗位绩效？时间：55:18金国华：在指标分解这件事上，有着一套复杂且严谨的逻辑体系。指标分解主要存在双向的逻辑路径，这两条路径对于企业实现战略目标、优化运营管理有着至关重要的作用。​一方面，部分指标能够直接分解至部门，属于结构性指标的范畴。以“提高人效”这一关键举措为例，它可以不依赖流程框架，直接落实到具体部门。另一方面，像“降低成本”这类涉及多个流程环节的目标，则需要借助流程来进行分解，属于过程性指标。企业设定“降低成本”的目标时，需要深入分析与之相关的各类流程，其中研发、采购、制造仓储流程都是关键环节。在研发流程中，通过提高CDB共享率，能够实现降低设计成本的效果。而要切实提高CDB共享率，并非仅仅提出要求就可以达成，这背后需要一系列配套措施。​ 企业要建立CDB库，为零件的共享提供资源基础；​ 制定共享标准，明确什么样的零件符合共享条件以及如何进行共享操作；​ 同时还要建立审查机制，监督CDB共享是否严格按照标准执行，确保每一个环节都能落实到位，真正实现通过提高CDB共享率来降低设计成本的目标。​从战略目标到最终变革落地，如果缺乏流程解码这一关键环节，仅仅依靠领导拍脑袋做决策，会导致变革项目出现诸多问题。例如，领导要求市场部门“提高市场能力”，但却没有通过流程解码将这一笼统目标细化为诸如线索转化率、客户复购率等可量化、可执行的具体指标，市场部门在接到任务时就会一头雾水，不知从何下手。同样，工程公司领导要求工程中心“优化工程管理流程”，却不明确是要缩短端到端交付周期，还是要降低成本，亦或是其他具体方向，这就使得工程中心在执行时缺乏明确方向，导致优化流程沦为形式化任务，无法真正解决实际问题，企业的核心问题也因此难以得到有效解决。与之相对，正确的做法应该是遵循“指标-流程-变革”的闭环逻辑。（问题三）创业公司怎么做流程？时间：1：01:19金国华：创业公司不用先谈流程，应先关注业务策略、产品、渠道、客户资源和人才招聘。制度是需要的，像资金费用决策、投资等要有规则，操作层面如费用报销需要写流程，其他部分写制度就行，等公司发展到一定阶段再流程化。在管理上，组织、人、绩效这三件事比流程重要得多，只有公司规模大了，流程才会更重要。（问题四）业务流程多部门参与是否要确定主责部门？时间：1:23:41金国华：是的，需要。流程治理机制里有流程所有者（PO）的概念，就是为了解决这个问题。流程跨部门，涉及多部门协同，必须指定哪个部门是owner，哪些是协助部门，组成跨部门团队共同对流程绩效负责。（问题五）家族企业年销售额1亿元，做运营的突破点是什么？老板亲戚多，外来管理者存活率差怎么办？时间：1:26：04金国华：对于年销售额约1亿元的家族企业，运营突破点主要有以下方面：首先要抓住计划管理，从年初经营计划到月度工作计划，这是运营的核心龙头，能带动各部门有效运作。其次是抓好组织架构、人才管理和绩效考核。若企业运营稳定且组织无大变化，可引入流程管理，让运营更透明、可控，依靠规则驱动，避免老板频繁救火。不少此规模家族企业因感觉失控而开始做流程，失控源于过程不透明，如销售人员为交付让仓库先发货而客户款未到，却因流程与IT未集成设计导致执行缺乏刚性，且缺乏过程管理报表。所以，家族企业管理到一定程度，应将流程与IT建设提上日程，让运营透明。比如定好关键流程、报表、风控点，通过流程加IT一次落地，控制风险，让管理报表动态可看，流程运行透明，规则清晰，分工明确。我这两年给三家年销售一亿左右的类似企业做过解决方案，效果不错，他们可以参观，如果老板想解决问题，有具体方法。六、七月流程公开课介绍端到端咨询七月在上海有流程公开课，三个课程：7月11日流程架构规划与落地，7月12日流程设计与优化，7月13日流程绩效。这三个课程形成一个闭环，从流程架构设计到具体流程设计优化，再到提炼指标和数据运营，适合流程团队、IT团队、变革团队、企业管理部门、人力资源部门、内控部门、质量部门、审计部门等参加，这些部门都和流程数字化变革强相关。建议组团参加，这样老师能帮团队达成理念、方法和行动的共识，回去就能直接干，培训时还能拿当前困扰演练。课程优惠力度大，识干家读者有100元抵1000元的券，课程原价3000元/天，优惠后2100元/天，企业付款开发票，个人报名课后退100元。未来职场80%的岗位需要多专多能，不需要每个专业都懂很多，掌握多个专业的20%知识就行，能激发巨大能量。只有不到20%的岗位需要单一专业深度，比如供应链计划专家、技术顶层专家等。很多岗位需要广度和管理统筹、设计规划、推动变革的能力，所以大家要积极拥抱流程与数字化知识，越早拥抱，职业发展越顺，不然会越来越被动，甚至被边缘化。欢迎扫码购【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
  
    
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