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第八章 “编”——巧妇也要有米才能“炊”
所谓“巧妇难为无米之炊”，没有教材，没有课件，没有产品，你怎么演绎？有人说：“老师就是产品。”其实是错误的，老师如果随便讲就是对学员的不负责任，因为每一堂课都是要经过设计的，有自己的指向性，有自己的目的，如果无目的地乱讲就没有任何意义。
二、企业文化再定义
按照前几章我对文化的定义，企业文化可以定义为员工共同的思维习惯和行为习惯。从逻辑上说，此定义似乎没有太大问题，思路相对严谨，表达也较通俗，应该称得上一个不错定义。但是，这样定义企业文化会犯与上述第二类定义一样的毛病，即把企业文化的外延放大了，难以聚焦和突出重点，也难免会落入同样的困境。对此，我们不妨换个角度去思考，先从企业文化的作用去思考：我们为什么要关注企业文化？企业文化在企业发展过程中起什么作用？从文化的普遍作用来看，文化是为了帮助其载体更好地适应生存环境，那么企业文化也应该是这种作用，即帮助企业更好地适应生存环境。那么，企业面临着的是一种什么样的生存环境呢？从普遍意义上讲，现代企业是市场经济的产物，当然计划经济或者混合经济也有企业，但是为简单起见，我们把市场经济作为现代企业生存的典型环境，实际上也确实是这样，市场经济环境应该是当前全球大部分企业所面临的典型的生存环境。这一点需要大家首先达成共识。虽然也有不少企业面临的是计划或其他非市场经济环境，但那只是一种例外，并不具备广泛的代表性；虽然中国的经济环境市场化程度还远远不够，但是中国的经济越来越市场化是一种不可扭转的趋势。市场经济环境是一种在特定法律框架下的平等的、自由的竞争环境，只要不违反法律，每个企业都具有参与市场竞争的权力和机会，垄断和特权是违法的、不受保护的。从理论上说，任何一个企业，要想在市场经济环境中生存下去，必须能够持续地适应竞争，必须能够在竞争中持续保持优势，这是市场经济环境中企业生存必备的条件。企业在市场经济环境中依靠什么在竞争中胜出？前面已有阐述，不能依靠垄断和特权，即使中国目前的经济中仍存在着一定程度的垄断和特权，但这只是改革尚不完善的伴生物，绝不是企业长期生存下去的依靠。一个企业要想在自由、平等竞争的市场经济中长期生存下去唯一的依靠是效率，正如著名管理学大师彼德·德鲁克指出的：产业社会唯一的法则是效率法则。所谓的效率，通俗地讲，就是用最少的资源（土地、资本、人力等）创造最大的价值。只有始终保持高效率的企业才能够在市场竞争中立于不败之地；否则，无法创造有价值的产品或提供有价值的服务，企业将被顾客所抛弃；达不到一定的利润水平，企业将被资本所抛弃；不能提供有竞争力的薪酬，企业将被员工所抛弃；不能够支付有竞争力的租金，企业将被业主所驱逐；不能够持续高水平地向政府纳税，企业将失去保护等。企业要想让所有的利益相关方满意并持续将企业开办下去，没有其他出路，唯有始终保持高效率。用马克思式的思维理解就是，唯有高效率，才有剩余价值；唯有产生剩余价值，才会有各方满意。分析到这里，我们再回到对于企业文化作用的认识：帮助企业更好地适应生存环境是企业文化应有的核心作用，而对于企业来讲，适应生存环境的唯一方式是保持高效率。所以，帮助企业更好地提升效率并保持高效率应该是企业文化作用更为具体、更为准确的表达。效率，是企业文化与企业生存适应之间的关键连接词，也是企业文化区别于其他组织文化的关键特点。可以说，是企业文化最有价值、最应当聚焦的特质，优秀的企业文化一定是高效率的文化。综上分析，我们可以把企业文化定义为：企业员工队伍中与效率相关的习惯。这个定义与“企业文化是员工队伍的习惯”的定义相比，大大减少了习惯所覆盖的范围，可能不够严谨，但却可以使问题真正聚焦，使企业文化问题真正回归到企业家深切关注的管理现实中。企业家最关注效率，因为企业家处在利益相关各方的矛盾点，是协调企业中利益相关各方的中枢，企业家深深感到唯有保持高效率才能够让多方共赢，才能够让企业持续。同时企业家深深感到，企业中存在一种看不到、摸不着的东西，这些东西既不属于企业能力的范畴，也不属于企业资源的范畴的，但却强烈地影响着企业的效率和绩效，这些无形的东西就是企业文化，这是企业家真正关注的。
二、吕医生和社区连锁诊所
踩着医改的节拍，资本和大部分基层医疗创业者纷纷进入社区连锁诊所行业，抢占社区入口。吕医生个人连锁诊所的涉足，发生在2005年。很多人好奇为什么不做规模化的医院，而去搞诊所？在吕奉平看来，连锁诊所未来更有前景，拥有无限大的市场空间，“我做过市场调研，步行五到十分钟的范围内，需要建一个诊所。一个诊所大概覆盖3万人。如果步行时间超过15分钟，患者就会感觉不方便，可能就不会到诊所就医。”她说。所以社区需要有诊所覆盖，服务于大众。在她看来，投资诊所成本低，回报周期短。“诊所有其特殊性，必须靠长时间的沉淀积累客户，不过也有半年能见利的，但数量极少。”“以2016年2月28日开业的温哥华花园店为例，诊所面积180多平方米，投入80万元左右。运营仅4个多月就盈利了，每个月到诊的患者600多人，覆盖人群3万。医院的回报周期至少十年，而诊所最多一年。根据不同位置，诊所大小不同，一般在200平方米以上，单个诊所的投资80万~100万元。”吕奉平说，连锁诊所管理成本低，而且用地为社区商业用地，租金不高。随着健康中国2030、鼓励社会办医、医生多点执业等政策发布，吕医生也迎来了利好的春天，一时间成了资本、创业者的风向标。“每到一个新开发的社区，吕医生很受政府和社区的欢迎，给出了很多的政策优惠。”随着吕医生的店面不断增加，需要标准化的管理。“没有一个连锁的牌照，因此没有办法做统一装修、统一培训等。”所以，2016年10月，吕奉平获得了首张全科连锁诊所牌照，正式宣布吕医生成立。文件称，四川海奥医院管理有限公司报送的有关成立吕医生的申请材料经审核，符合国家、省、市关于鼓励支持民营医疗机构的相关规定，同意“吕医生连锁诊所”成立。据了解，吕医生不但是成都首家，也是全国首家拿到正式批文的社区全科连锁诊所。“连锁医疗的模式很早就有，比如连锁牙科、连锁高端专科医院，但是具体到社区连锁诊所，我们是第一家正式拿到牌照的。”吕奉平表示，吕医生将继续扎根社区，坚持全科连锁诊所的道路，为社区居民服务，传递健康与关爱。社区连锁诊所战局初始，规模化是连锁诊所抢夺社区市场的利器。作为行医20多年的老医生，吕奉平已总结出了一套行之有效的管理和行医方案，而且运行效果良好。吕奉平的连锁诊所主要针对的是慢性病、多发病、常见病的治疗。以诊中为核心，向诊前、诊后延伸。未来，她还会打造O2O的居家上门康复和居家上门陪护模式，建立针对老年人的社区上门养老服务，“根据我们的调查，这一块市场也非常大。”然而还有一个现实的问题：医生从哪里来？按照吕奉平的规划，扩张不仅需要大量资金，也需要大量人才。但是吕奉平真正担心的是人才。医生资源紧缺，尤其是基层医生资源紧缺，是医疗界不争的事实。北京大学中国经济研究中心教授李玲表示，目前基层医疗人才流失严重，想要发展连锁诊所，首先要解决的就是人才问题。“人都招不到，别说人才了。”医护人员捉襟见肘，吕奉平深有体会。她说，为了应对以后扩张需要，她急切储备人才，运营的诊所中，有的只需配6个医护人员，但她会配10个，“为的就是以老带新，为新诊所开业做准备。人才的培养周期非常长，隐形成本也很大，培养一个较为成熟的医生，至少需要8年。”
第三部分 工业品营销策略与基本功
知己知彼四要素，策略组合四驱动。三大武器强筋骨，六大步骤胸成竹。脚步赶不上思路，功夫不负有心人。工业品营销比拼的是资源与能力。资源不仅是关系，能力绝不是技巧。工业品营销，没有技巧，唯有苦练内功。强筋骨、胸成竹，功到自然成。工业品营销策略，给忙忙碌碌的营销大军插上思考的翅膀。运用三者分析对营销信息深度加工后，从合作机会、关系资源、竞争手段、策略检核四个要素深入分析，企业方可制定信任导向的营销组合策略。四轮驱动就是要具体打开风险如何化解、价值如何显现、关系如何构建、服务如何展开四个问号，并形成一套策略组合。三者分析、四要素分析、四轮驱动等营销工具，有助于训练营销人员的策略性思考能力，提高公司营销团队的战斗力。SC公司以独特的产品优势全盘掌控市场，在内部人员另立山头、用户开始流失、营销团队茫然失措的紧急状况下，运用策略制定的工具，及时导入四轮驱动策略，维护用户、巩固市场。类似事件层出不穷，我们从SC公司的实例中可窥一斑。当产品营销处于白热化状态时，很多工业企业试图采取方案营销，从卖产品转型到卖方案。那么企业在什么情况下可以实施方案营销呢？方案营销与产品营销的差异在哪里？企业要如何进行有效的方案营销？企业进行方案营销时应遵循什么样的逻辑？为了赢得用户的信任，企业应该如何呈现方案营销的方案？带着这些疑问，我们做了专题研究，ML公司将结果运用到了实践当中。练就过硬的工业品营销基本功，就是要坚持对三大武器、五诀成交、六大步骤的日复一日的学习、模仿和升华。三大武器：快速赢得用户信任的AT法则，能够帮助指导营销行为、编写介绍公司话术、指引营销策略制定；把握自身优势的FAB，有助于企业打通技术与营销的壁垒，提升产品专业度，提高用户的接受度；激发潜在需求提高溢价的SPIN，以换位思考、以问代答的方式，将风险折现、价值量化，使企业在与用户的共鸣中赢得信任。五诀成交：走对路，进得了圈；找对人，入得了门；说对话，交得了底；做对事，兑得了现；用对心，交得了友。六大步骤：市场开发、客户开发、客户拜访、客户分类、成交策划、辗转介绍，融合三大武器、五诀成交，梳理营销进程图。要想打造一支专业、规范、高效的工业品营销团队，公司必须编写出一本营销操作手册。信任互动特此聚焦工业品营销操作手册的编写。信任互动三，提供了营销基本功测试题、营销操作手册编写框架。

6、​ 辅责效应

辅责效应指每个部门或岗位都有若干职责，那些辅助性、配合性的非主要职责很容易不被重视或者忽视。而那些需要跨部门协同完成的业务流，因在部分环节责任部门存在辅责效应，这些环节就成为业务流的瓶颈，进而影响其下游环节及业务流整体效率与效果，就像一条河流最窄的地方决定着河流的流量。比如销售部门往往一门心思在销售工作上，对销售预测工作不重视，执行得很被动，而销售预测工作的低水平又会影响计划工作的质量，进而影响整体供应链的供需匹配计划。很多企业认证与考察供应商时，生产质量部门以近似帮忙的辅助职责方式参与，往往出工不出力，或者出力不出心，从而影响公司对供应商质量管理能力的掌控。研发人员在产品设计过程中，主要关注样品先开发出来、关注开发环节的效率，而对设计过程中选型的物料的可采购性不重视，对产品工艺是否适于未来在车间进行大批量生产不重视，这种辅责效应就会对未来产品量产的整体效率与效果造成很大的负面效应。对于辅责效应这种客观存在的、具有普遍性的现象，企业领导者特别是企业老板往往认知不深，只是简单归因于具体执行人员的责任心与工作态度问题、格局问题，并没有做更深层次的思考。除了从管理知识角度解释这种情况，更重要的原因是不容易转变角色立场，以老板的格局与责任心一厢情愿凭空苛求员工的格局与责任心是徒劳无益的。辅责效应产生的原因大致可分为如下几个方面：一是机制性的责权利闭环问题。也就是说，辅助责任是否会影响到相关人员的真实利益，如果只是帮忙性质去做，做好做坏都还说得过去，那么只能寄希望于当事人自身的觉悟了。比如常见的生产品质部人员“帮”采购的忙去考察供应商，如果日后发现供应商质量管理能力十分不堪，那么能否追责？谁去考察的供应商？承担什么样的责任？我要告诉大家，现实中这么做的企业很少。事实上，机制性的责权利闭环问题，也不能理解为简单的绩效考核，这个闭环的意思包括但不限于KPI考核。对管理而言，KPI考核只是狭义上的绩效考核，广义的绩效考核还包括各层管理者的现场性反馈行为等。值得一提的是，很多企业正是死板、粗糙地实施TOP绩效考核模式，所谓抓大放小，结果导致KPI指标之外的辅助职责的辅责效应变得更剧烈，因为这种过度夸大部分职责的偏颇做法，一定意义上诱导人们对辅助性职责投入更少的时间和精力。。二是自我认知问题，即各部门对自己职责重要性的真实认知，人们对那些符合自己认知的职责的主动性在无外力干涉情况下都是很高的，比如即使没有严格的考核，一个正常的销售人员也会天然地认为把东西卖出去是自己必须要做的。相反，对于那些不符合自己真实认知的职责，比如销售人员对于为计划部门提供及时、规范、用心的销售预测这项次要职责，执行起来的主动性要弱得多。所以，通过各种手段改变相关部门对其各项次要职责的内在认同感对于消除辅责效应意义重大。三是人治色彩越浓的企业，辅责效应就会越明显。其实就是鱼拥效应更容易让员工减少对那些看起来“不重要、不紧急”工作的投入，领导者或管理者的精力是有限的，如果没有常规机制保障，很难想象他们能够兼顾所有方面。所以，不断推进企业运作的制度化、流程化，有助于减少辅责效应。四是不贴人性的分工细节问题。也就是对业务中那些处于辅助性、配合性位置的部门的要求过高，需要他们付出更多，并降低他们的体验才能使他们满足要求，这种看似细节的问题，事实上对于降低他们对辅责的投入意愿影响很大。迈克尔哈默在其代表作《企业再造》中列举的第一个案例中，一家航空公司空港A的一架飞机坏了，需要空港B的技术人员过来帮忙维修，空港B的经理为了节省技术人员100美元的住宿费，让技术人员第二天早上才乘飞机去空港A，这导致空港A的那架飞机的维修时间推迟了半天时间，而一架飞机浪费半天的代价是几十万元的损失。除了批评空港B经理的格局低、责任心差，更应该注意到，该航空公司的制度安排，即让处于“帮忙”角色的空港B自负差旅预算是个不贴人性的规则。为了更好地理解这个问题，要从核心利益的角度去解释，所谓主责部门，就是同样一件事情关系这个部门的核心利益；所谓辅责部门，就是同样一件事情并不关系这个部门的核心利益。如同空港A的飞机多闲置半天，涉及空港A的核心利益，但并不涉及空港B的核心利益。为避免这种情况，就要在制度安排时，尽量让关系其核心利益的部门多承担一些，尽量让未涉及其核心利益的部门少承担一些。比如在采购介入研发干预材料选型时，在操作细节上，要让采购承担多一些、更主动一些，因为这件事对采购部门的核心利益影响更大。“人心惟危，道心惟微”，掌握人性至精微处，小节定成败。
５.权责分离
从秦汉建立大一统帝国开始，中国的政治体制中就产生了权责分离的因子，而且这种权责分离在政治制度中占据了重要位置，通过历代沿革愈演愈烈。秦始皇建立皇帝制度后，皇帝享有一切权力，但却不承担任何责任。此后，历代皇帝不断加强中央集权，同时又在不断“下放”治国责任，致使权力越来越向上集中，而责任却越来越向下转移。汉初，遇有天灾人祸、治国不当，皇帝还要以“罪己诏”的方式承担表面责任。到了汉末，则连这种表面责任也不再承担，而是把全部罪责归于三公。以后的各个皇帝，除了亡国之君因改朝换代而遭后人唾骂外，其余无不都是“圣明天子”，连皇帝做错了事也是“圣恩浩荡”。必须注意的是，中国的“皇帝不犯错误”，同英国的“国王不犯错误”完全不同。英国真正实现“国王不犯错误”的体制，是以王位虚悬、国王不掌握实际权力为前提的，而中国的皇帝则是在大权独揽的情况下不承担责任的。所以，英国的“国王不犯错误”，其实质是权责相称，而中国的“皇帝不犯错误”，其实质是权责分离。由于权责分离，手中的权力越大，承担的责任越小，掌握最高权力的人，则不承担任何责任，从而导致了中国的政治体制完全以争夺和保持权力为中心而运转，政治制度完全以争夺和保持权力为中心而展开。而权力的正确运用和制约，则被搁到了无关紧要的位置，并且必须为取得更大权力而服务。即便有权力制约，也是为了防范权臣僭越和大权旁落。夺取和保持权力，异化为政治的最终和最高目的。几乎所有的政治家，都拼命沿着权力的金字塔向上奋斗，以求取得更大的权力，同时也逃避应承担的责任。几千年的中国政治史，几乎处处可见这种权力斗争的漩涡。直到现代，这种“权力崇拜”的历史遗迹还时隐时现。权责分离除了导致出权力角逐的恶果外，还会伴生出另一恶果，即层层把责任推给下面，而只对上尽忠。最后的结果是，整个政治体系，无人对社会负责。中国古代政府的管理社会能力较差，这种权责分离是其原因之一。权责分离对于历代的政治制度有着重大影响。各代有关各级官吏的权责规定中，有关权力的规定总是限制性规定，而且越往上层限制越严；有关责任的规定总是扩充性规定，而且越往下层责任越重。皇帝以下的官吏，普遍采取分割权力以互相掣肘制衡的方法，皇帝集权和臣下分权相辅相成。掌握这一特点，能够帮助我们正确认识中国传统政治制度中的权力分布问题。中国政治制度史是一个有待于历史学家和政治学家共同努力、进一步开发的研究领域，其中有许多问题尚需深入探讨。本书仅仅是在这一片沃土上刚刚开始耕耘，离收获果实还有很大距离，书中的许多观点也不够成熟、充实。因之，我们衷心希望能够得到同行专家的批评指正，以共同把这一领域的研究引深一步。
第一步：赋予组织成员积极的人生态度
“即使看破生活的真相，仍然能够热爱生活。愿你我都活成一个内心装满春天的人。”拥有积极的人生态度，我们需要做到以下三点：（1）接纳不完美的自己；（2）坚持不懈的努力；（3）百折不挠的勇气。接纳不完美的自己。每个人既不能自以为是，也不可妄自菲薄。没有人是完美的，我们要从内心深处接纳那个不完美的自己。认清自己，了解自己的缺点，找到弥补或反向修炼的途径，让我们更接近成功。要学会接纳自己的一切，包括出身、家庭背景、自身缺陷等，这样我们才能放下思想包袱，活在当下，并在现有条件下客观分析自己的优缺点，合理规划自己的人生道路。坚持不懈的努力。我们需要积极地为自己规划未来，制定目标，并把大目标分解成各个小目标，在人生的道路上把握每个机会，做好知识、技能、经验的储备，让学习的能力成为自己最重要的竞争力，让学习成为我们一生的习惯。百折不挠的勇气。人生的高度不是由你一跃而起的高度决定的，而是由你触底反弹之后的高度决定的。人生很多时候不会一帆风顺，关键在于你面对挫折是否能够做到意志坚定，拥有重新来过的勇气。在这里大家一定还记得我们前文介绍过的企业家褚时健，他的一生跌宕起伏，即使人生归零，他也没有丧失重新来过的勇气，他一次次对命运的抗争诠释了“我命由我不由天”的积极人生态度。首先，作为管理者，你要赋予新生代积极的人生态度，最好的方法是知行合一，用你对工作和生活的积极态度影响他；其次，作为管理者，你需要根据新生代的特点帮助他们做好职业生涯规划，并在前进的道路上给他们赋能，帮助他们获得成功；最后，给他们讲你和周围同事面对挫折如何处理，给他们推荐励志的人物传记《褚时健传》，电影可以推荐《肖申克的救赎》《至暗时刻》，等等。赋予新生代积极的人生态度之后，第二步是绘制成功地图，通过一种显性的充满仪式感的展示赋予整个团队积极的情绪。
第五节 突破力很重要
从一个案例说开去N公司的主要产品是饲料，主要市场集中在北方的几个省。公司自成立以来，用大约10年的时间发展成为一家年销售收入20亿元、员工接近3000人的公司。N公司目前面临的主要挑战来自人力资源，这个挑战严重影响企业的进一步扩张。N公司的老板说：“资金、技术都没有问题，唯一缺乏的是人才。每年兴师动众招聘很多应届毕业生，但真正留下来的非常少。”老板告诉我们：“以往，每年应届毕业生招聘过来后就会集中培训一个星期，然后被分到全国各个营销分公司。公司的主要市场几乎都在农村，这些大学生分配到农村市场后，不到半年就几乎全部离职。”老板认为，企业提供的薪酬是有竞争力的，但由于工作内容是在农村市场上做营销，远离城市生活，大学生们耐不住寂寞所以离职率很高。老板为此向我咨询，他说：“我们的人力资源服务和专业能力都跟不上，你们能不能基于现实情况想一个办法来解决新员工流失的问题。但不要向公司别的部门提出更高的要求，否则你的解决方案很难实施。”我明白这位老板的意思，不能要求公司人力资源部门提供完善的新员工入职培训体系，公司做不到，即使能做到，时间也不允许。这个问题的解决必须采用突破性的思维方式。后来我与人力资源部、营销总部等部门共同讨论出一个方案，最终的实施效果非常不错，第一年招聘的70名大学留下了接近一半，以后几年的实施效果也一直不错。新员工被分配到茫茫农村市场，这是没有办法改变的。新员工原来集中培训一个星期后就直接分配过去，一般情况下新员工的营销能力还没有形成，无法直接开拓市场形成销售业绩。按照N公司薪酬政策，业务人员的收入主要分为基本工资和业务提成。新员工的收入为基本工资和少量的奖金，虽然收入在当地属于中等偏上水平，但因为需要长期出差待在农村市场，所以这样的工资吸引力并不大。N公司也不能单独提升新员工的工资，这样会打破整个工资体系，给公司带来管理上的混乱。如何帮助新员工提升能力，提供机会实现业绩，并通过业绩获取报酬是整个留人方案的关键点。即通过业绩实现收入增加，从而提高新员工对“寂寞之苦”的忍受度。具体方案是这样的：第一，N公司选择一些客情关系比较好的市场作为试点市场，这些市场上的产品质量比较稳定，客户服务做得比较好。第二，选择这些市场中的10位业绩比较好、又比较会带队伍的营销骨干作为师傅，公司对这些师傅另外有政策奖励。第三，第1期招聘70名大学毕业生，分成10组，每位师傅带领1组。新员工的培训计划为3个月。第1个月月初集中训练1个星期，内容主要为企业文化、营销服务的一些基本技巧，主要任务是熟悉市场、做活动推广。第2个月的月初集中训练3天，内容是让新员工上台讲解在第1个月实习过程中的成功案例。训练结束后，对新员工进行重新划分小组，把在第1个月当中相对表现比较好的员工集中组成若干组。第2个月的主要任务是和师傅们一起拜访客户，服务客户、拓展客户。第3个月的月初集中训练3天，内容是让新员工上台讲解在第2个月实习过程中的成功案例。再把第2个月相对表现优秀的新员工集中起来重新分组。第3个月的主要任务是自己尝试着进行客户维护、客户服务和客户拓展工作。咨询专家的任务是帮助N公司制订每个月的训练计划，帮助人力资源部进行培训。咨询专家一般会在10个小组中进行适当的轮流，主要在表现比较好的组蹲点。实习现场是如何操作的呢？以A组为例，在第1个月刚开始进行1周集中训练后，A组作为一个整体被分配到某个区域市场（地理范围是三个镇，该区域是A组领队师傅管辖的市场）。根据实习计划，新员工第1个月的主要任务就是辅助A组师傅及其团队做市场推广活动，学习如何做市场活动，同时熟悉这个区域市场的基本情况，包括但不限于地理位置、基本经济状况和市场容量，N公司营销网络情况及分布（包括经销商），竞争品牌的情况，养殖户的基本情况和分布等。每天晚上，将新员工集中起来，由咨询专家和骨干员工进行培训，培训内容为这个月会应用到的营销基本技巧，培训后每位实习生发言谈自己当天的实习心得体会，并布置第二天的作业。这样坚持一个星期以后，通过实习生的发言可以看出一些差距，有的新员工进入状态比较快。每组新员工集中安排住宿，让他们能感受到团队的氛围。新员工的生活紧凑而充实，每天晚上都安排培训开会，他们没有多少闲聊时间，回到驻地就睡觉休息。营销总部每周专门有人收集10个组实习和培训计划的执行情况。新员工培训中有一点非常重要，即第1个月末和第2个月末，将所有新员工集中到总部，由人力资源部、每组的带队师傅、咨询专家对所有新员工进行评估，选拔出“矮子中的将军”，并把表现比较优秀的新员工集中分到若干组。到第3个月，师傅和咨询专家帮助这些表现比较好的员工产生销售业绩。一旦这些新员工能相对独立成单，就到了他们培训毕业的时候。他们具备了维护和拓展客户的能力，把他们分配到一些市场相对比较好的区域很快能形成业绩。一旦有了业绩，新员工的收入就能增加一大块，而收入增加了，他们对“寂寞”的忍受能力就提高了。通过这个方法为N企业培养和留住了一大批人才。对于N企业的问题，就需要突破性的思维方式。如果像外资企业培训新员工一样，要公司提供完善的素质模型、完善的课程体系、完善的评估激励体系、完善的职业规划等，这些条件在快速成长的中小企业中是无法具备的。营销部门一味指责人力资源部的“不作为”对新员工流失的解决没有任何帮助，也是于事无补的。只能在现实基础上，通过自身的努力来解决，而不是期待别的部门创造更好的条件来解决。组织原则不是绝对的教科书上的理论采用了很多前提假设，简化了很多条件，而现实往往十分具体，具有不确定性，不能用理论来裁剪现实。有一家建筑行业的企业，原来设有战略规划部，但后来被撤销了。撤销的原因是：老板让战略规划部制订一个3年规划，但规划制订了差不多半年，老板觉得不满意。后来老板让总裁办公室主任参与制订，总裁办主任大概用了2个多月的时间拿出一份讨论稿，老板基本满意。年底进行组织优化时，老板觉得战略规划部没有发挥什么功能，不应该作为一个部门独立存在，于是撤掉战略规划部，留下一个团队承担战略规划职能划归总裁办公室。组织职能的划分不是理论上的划分，要根据现实情况，要考虑人的因素。教科书上认为不能因人设岗，这从理论上讲是对的，但在实际情况中，具体问题还需要具体分析。现实中的组织设计应首先考虑组织的功能发育，应该先有功能发育，后有部门组织，要突破书本的束缚。具有大企业履历背景的经理人跳槽到快速成长的企业中往往不太适应，其中一个主要问题就是缺乏突破性思维方式。他们接到什么任务，就马上分配给他的下级或分管部门，然后就等待下属汇报成果。但事实是，很多时候都没有什么好的结果。而老板一般都是看结果的，交代给你的事情，你总是完成不了，于是心生不满。经理人觉得自己很受委屈，明摆着是下面的人不行，自己也没什么办法。如果什么事情都是自己亲力亲为，那根本就忙不过来。问题出在经理人死板地遵守不能越级指挥的原则。新经理人刚到一家企业或一个部门，团队情况不了解，与下属团队之间缺乏必要的磨合。有经验的经理人处在变革期，必要的时候会打破不能越级指挥的“戒律”，一竿子插到底。经理人为了产生好的结果，必须越级了解过程，时刻掌握项目进展。有必要与下属一起讨论方案和思路，倾听下属的意见，与下属探讨解决问题的方案，关注关键节点，必要的时候进行干预。职场中有一句比较经典的话：“如果你不想让上级来干预你的工作，你唯一的方法就是出色完成任务。”这句话从另外一个角度说明，所谓“不要越级指挥”并不是绝对的。
二、定对象
定对象，即确定有哪些人能够成为阿米巴合伙人，明确合伙人资格，这是合伙人标准的问题。阿米巴合伙人制的本质是下放经营决策的权力给合伙人，以合伙人团队灵活、高效的业务能力提升公司的效率和业务水平。阿米巴合伙人需要符合一定的工作年限和职级，且具有较高的业务水平和人员管理能力。侧重于公司的中高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。除此之外，企业可以通过向核心人才分享股权实现长期激励，大家从雇佣关系彻底转变为事业合作关系，所以对阿米巴合伙人除了工作年限、职级、业务和管理能力要求外，还必须高度认同公司的文化，否则就相当于引狼入室，带来麻烦。
二、对应用软件的选择
企业的信息化系统一般有成本管理模块，但多维组合成本不同于传统成本计算，其方案的落地实现，应选择独立的应用软件。（1）从用途上看，企业信息化系统的成本管理模块计算的成本，是用于对外报告的。费用的归集口径、分摊方法，一定要符合财务制度和会计准则的要求。而多维组合成本的计算，是用于内部管理的。费用的归集口径、分摊方法，只需要从企业的经营管理所需出发。（2）从机制上看，包括成本管理模块在内的企业信息化系统，机制是"表单+流程"，侧重于信息共享，擅长复杂的流程处理，忽视人性化的报表展现，由此导致二次开发尤其是报表开发工作量比较大。而多维组合成本的软件系统，机制是"模型+算法"，侧重于大数据处理和分析应用，报表开发难度小，自定义功能强。（3）从性能上看，多维组合导致数据量呈指数级增长，甚至大于目前整个企业信息化系统的数据量。对目前的信息系统的性能将造成冲击。（4）从稳定性上看，多维组合成本基于独立的软件系统实现，只做增量不动存量，不对现有信息化系统做大的调整，不改变现有流程，不冲击日常业务，不改变主数据。这也是原则上的"虎性"加策略上的"猴性"，即为实现目标而在具体方式上做必要的妥协。有些现状尽管不是很合理，但不合理的程度在可容忍的范围内，则尽可能不去改变，这样可为项目落地扫除或避免一些障碍。鲁迅曾用"即使搬动一张桌子，几乎也要血"来形容改变的艰难，我们不怕血，但热血不应用于搬动桌子。事分缓急，要事优先，首先要保证方案落地，至于落的地方是不是很理想，可以在落地后逐步调整。
六、人忙勿扰
人不闲勿事搅人不安勿话扰【原文解释】别人正在忙碌，没有空闲的时候，就不要去打搅。当别人心情不好、情绪不安的时候，就不要用闲言闲语去打扰。 现在，搅扰无处不在，随处可见各种广告。企业希望自己的产品或服务有更多的人购买，手机、互联网被商家津津乐道的也是如何更便利的推送广告。商业绑架了我们所有的行为，用一个关键词总结目前的人，那就是“忙”。在经济不发达的二三十年前，人们见面喜欢问“吃饭了吗”，现在的人都是“忙啥呢”。当别人很忙时，尽量避免跟他讲话，更不要找他帮忙。请别人帮忙时，要看对方有没有空闲时间。如果对方很忙而打扰他，虽然他有时碍于情面，不好意思拒绝，但在心里已经对你留下了不好的印象。所以在平时的工作生活点滴中，要学会察言观色。这样，大家自然就可以相处得很融洽，人与人交往贵在能知心，能替对方着想。企业里，特别是身居高位的人，事情会比较多。如果没有特别要沟通和汇报的事项，就不要过多的打搅。汇报时，也要简述要点，言简意赅。有些人喜欢有事没事、大事小事都往领导那里跑，目的是多跟领导接触。如果领导是个喜欢闲聊之人，这样做可能有些效果；如果领导事情很多，应该不会想到先提拔你，而是想到让你能滚多远就多远。话不在多，如果给客户、同事等打电话，接通电话后，需要询问：“你现在有空吗？”有些人打电话就聊个不停，可能对方正有客人在旁，又插不上话告诉你，会让他不知所措。设身处地为别人着想，点点滴滴的体谅也会使对方更容易相处。人与人沟通的目的，无非就是把自己想表达的想法和观点让对方接收到。对方能接收多少，和对方的兴趣、情绪、环境等有关，所以越重要的事情，就越需要对方更专注，那就要选择合适的时机。当情绪很不好时，谁都不希望别人来打扰，这时候沟通不会有理想的结果。 三国时期，魏明帝最疼爱的一个女儿死了。魏明帝十分悲痛，决定厚葬她，并且亲自去送丧。这时，大臣杨阜对明帝说：“先皇和太后去世时，你都没有去送丧，现在女儿死了却去送丧，这与礼法不合。”杨阜说得有道理，但他却唠唠叨叨地说个不停。当时魏明帝正处在悲痛之时，所以，他不仅没有理会杨阜的意见，还把他赶出了朝堂。杨阜落得这样下场，完全是因为他说话不看时机的结果。 人在情绪不稳定时，做出的决策也是非理智的，所以重要的决策应该在当事人心情比较平静时进行沟通确定，这样就不会出现大的偏差。
6.2 向谁销售：目标顾客应该是具体的
如果说在销售产品之前，目标市场还是抽象的概念，那么在销售产品阶段，你的目标顾客就应该是具体的，是要直接与之接触并向他们销售产品。如果你直接向他们销售产品，你的顾客可能是最终用户，例如，消费者、企业或政府机构。如果你要借助分销商、零售商才能向他们销售产品，那么你的顾客就是中间顾客。因此，顾客无处不在，只要你肯用心寻找。当然，你需要找到合适的顾客销售产品。合适的顾客需要具备以下四个条件。一是有需求；二是有购买力；三是有决定权；四是能够得到。尽可能了解你的顾客  找到合适的顾客，你需要通过所有渠道了解你的顾客，最好把这些了解的情况记录下来。顾客情况表格是最好的选择。尽可能了解你的顾客，是做成生意的前提。 一个装饰公司接了两个酒店装饰工程大单，需要大批装饰材料，许多装饰材料公司又是托人，又是请客，都想拿下装饰公司的订单。不过，装饰公司老板王总认为，这批采购材料关键是价格、质量和合作公司老板的人品。自己很清楚近期装饰材料价格水平，但质量自己就不清楚了。如果供应商人品有问题，随着用材量的增加，对方就会弄虚作假、以次充好，甚至会拉拢自己的员工。有一个建材公司老板知道了王总的顾虑，自己装成“很傻”的样子。在请王总喝酒时，他一直说自己的材料质量好，让王总感觉他很实在且有点儿傻。最终，这个“傻老板”拿下了王总的订单。员工问王总：“为什么用他的材料？”王总说：“看他那傻傻的作风，证明他胸无城府，我觉得他不会骗我；不修辞藻表明他的社会阅历没有我丰富，我容易控制合作进程中的事态；不托关系、不走后门，证明他很实在、不狡猾，更不会和我的员工一起欺瞒我做私下交易。建材公司的员工祝贺老板“装傻”拿下这个大订单，老板说：“聪明人和聪明人打交道，人人自卫，尤其像王总那样的‘老江湖’就更多疑了。我主动变傻一点，聪明的王总对我就放松警惕了，所以，我很容易凭借自己的产品说服他，他也不会胡思乱想了。”找到并抓住影响购买决策的关键人物在上一个案例中，王总作为装饰公司的老板，是成交的关键人物。不过，很多时候，决定成交的往往不是一个人，而是一群人。包括使用者、技术把关者、决策者和“贵人”（能帮你成功销售产品的人，有人将他们称为教练）。这四类关键人物都有话语权，如果他们的意见一致，他们就要寻求合适的顾客，充分运用“贵人”的作用，尽量找到买方中最乐于接待、聆听并提供信息的人或部门，可能对现有供应商不满的使用者或部门、有决策权但不易接近的人或部门。 一个销售化工设备的销售经理小豆，先去拜访某厂的设备科长，遭到拒绝。经过打听，他了解到技术科刘科长是自己的大学同学，小豆便去拜访他。这时，刘科长接到电话，车间有事让他去车间。小豆说：“设备有什么问题吗？我也是搞设备维修的，或许能帮你提供解决方案。能帮你最好，做不做生意没关系。”刘科长说：“还真有点事。”小豆问：“着急吗？解决不了给企业会带来什么后果？”刘科长说：“小豆，你我都是学化工的，轻则损失几百万，重则厂子就毁了。”刘科长带他下车间，见到了车间主任，但没有解决问题。小豆说：“我们总工有实力、有专利，一定能解决问题。”车间主任心动了，邀请他见副厂长。副厂长问：“你们总工能来一趟吗？”小豆说：“你跟总工通个电话，我拨通了，你们俩谈。”电话里，副厂长与总工谈了半小时，总工决定来厂里。总工看了之后，直接见了厂长。厂长请总工给全厂中高层干部讲讲调研情况和解决建议。后来，这家工厂决定先签1.2万美元的订单，年底又签了400多万美元的设备订单。 从这个案例可以看出，小豆的同学刘科长是技术把关者，是小豆的第一个“贵人”；车间主任是设备使用者，是小豆的第二个“贵人”；副厂长也是技术把关者，是小豆的第三个“贵人”；厂长是决策者，是小豆的第四个“贵人”。抓住团购带来的价值重新分配机会 美国的一些“价格俱乐部”汇集成千上万的会员，向厂家购买某些耐用消费品，降低购物成本，提高消费者的价值。 在美国，团购网站Groupon给消费者提供商家信息和折扣在40%~90%之间的产品，商家也吸引了目标消费者，Groupon收取高达30%~50%的销售佣金。此外，Groupon实行先付款后消费的政策，Groupon拥有大量资金。 在中国，团购市场正在发生变化，由单纯的集体议价平台转变为商家的营销平台和销售平台，只需要商家选择好产品和善于做营销。在团购网或移动网络上，你卖的商品必须有足够低的成本和足够高的利润空间，这样你才可以利用团购的低折扣做短期促销。团购适合新产品，适合用新产品吸引顾客到店里顺便消费其他产品。你如果是有实体店的创业者，你可以利用团购做单一品种的促销活动，也可以建立一个与地理位置信息相联系的商业平台，吸引顾客到你的办公楼或店里消费其他产品。 80后CEO陈欧从美国学成归来，看到化妆品毛利高，就模仿Groupon创立了专卖化妆品的团购网站——聚美优品。刚开始时，聚美优品每日推出一件团购产品，随着用户量增加，聚美优品改为每日推出30多个团购产品，涵盖了高、中、低档产品。为了保证货源，陈欧买断代理商的货物存进仓库，再以限时售卖的模式卖出，价格是专卖店的5~6折，毛利率保持在20%~30%。陈欧与上游供货商的合作模式有两种：一种是消费者从聚美优品下单，直接由品牌商向消费者送货；另一种是品牌商向聚美优品供货，网站利用自己的物流配送给消费者。现在，与其合作的商家大约有100家，既有欧莱雅、玉兰油、相宜本草等大众品牌，又有兰蔻、雅诗兰黛等国际知名品牌。 想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。   
  
    
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