热门：快消品零售营销老板
导读
从最初接触流程管理知识到专门从事流程管理工作，一晃十余年过去了。在这十多年里，见证了流程管理在神州大地从星星之火到燎原之势的历程，也有幸参与了一些堪称经典案例的流程变革项目，从最初做流程变革时战战兢兢如履薄冰到后来胸有成竹应对自如，可谓是“多年媳妇熬成婆”了。为何写作本书在华为公司从事流程管理变革期间，经常听人提到：“未来的竞争是管理的竞争。企业管理的目标是流程化组织建设。”这是华为公司的金科玉律，数十年如一日地给员工灌输。什么是流程化组织呢？华为公司给了一个相对通俗的定义：从长远来看，华为组织改革的方向是由功能型的组织结构，转化为流程型的组织结构，并由IT支持这个组织的运作。基于流程来分配权力、资源和责任的组织，就是流程化组织。目标是明确的，但怎么去建设流程化组织，华为公司却讳莫如深。这也是为什么目前市面上很多流程管理、流程变革相关的书籍，大多有“隔靴搔痒”感觉的原因。我们在做培训、咨询项目的时候，就经常有小伙伴吐槽：“捧着书反复揣摩，似乎懂了，一旦回到实际工作环境中就犯迷糊了。真心希望能有一个操作指引，能一步步带着我们建成流程型组织。”这是客户的心声，也是不少其他企业管理人员的心声，也是我们决定写这部书的初衷，是目标也是鞭策。我们希望以在华为公司推动流程变革的实践经验为基础，结合从华为公司毕业后到中小型企业做流程管理负责人推动流程型组织建设的经验，以及在培训、咨询项目过程中遇到的各种问题、场景，真实呈现解决问题的过程与思路，为读者提供一个“操作指引”，在遇到实际问题的时候有似曾相识的感觉，处理起来能更加得心应手。本书主要内容本书共六章，第一到第五章由徐均颂执笔，第六章由孙伟执笔。从流程管理战略开始到文化与赋能、流程能力、流程建设与流程治理，最后以流程型组织变革路径收尾，回应读者们“一个操作指引”的诉求。第一到第五章的内容概览如下图所示：第一章，流程管理战略。回答流程是什么？为什么要做流程？为什么要打造流程型组织？流程在企业管理体系中的定位及能给企业带来哪些现实的好处等。第二章，流程变革文化先行。这是我们一贯的理解与认知。事实上，很多流程变革到最后无疾而终，并非流程本身设计有多大的问题，问题往往是出在更深的文化层面。任正非先生常讲：“蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，与之俱黑。”我想，这是文化力量最好的诠释。第三章，阐述流程型组织建设所需要具备的基本能力。包括流程管理组织（实体组织与虚拟组织等），流程管理制度和相关的信息系统。基础不牢地动山摇，对流程管理体系来说，这尤为重要。有了统一的流程管理基础，流程型组织建设起来才有保障。第四章，流程建设，不是想到什么就建什么，而是要有总体的规划。基于架构驱动的流程建设是目前共识度比较高的方法，先搭建好流程架构（L1-L3）,从顶层设计开始，逐级分解到具体的业务活动中，有条不紊。第五章，流程管理，三分建设七分运营。流程设计很难一次到位，在执行过程中会不断出现新的问题点，这需要有好的运营方法、工具，推动流程不断迭代升级，实现组织能力螺旋式上升。第六章，流程型组织变革，最后还是要回归业务本质，基于不同的业务场景设计不同的变革路径。而对于广大流程建设者来说，如何立足所在企业的流程管理基础制定出合适的流程型组织变革路径，仍面临着不小的挑战。在这一章，我们将分享一些常见的场景，为读者提供一些解题思路。我们在撰写本书的时候尽量用贴近实践的视角来做说明，包括在华为推动流程变革的经验、中小型企业的实践经验与培训咨询的经验，目的是更贴近读者的业务场景。然而，不同企业所处的生命周期阶段不同，其发展历程、文化背景、管理现状、公司资源、员工结构等也各异，流程变革的节奏也必然各不相同，这也决定了在实际推动流程型组织建设的时候选择方法、工具不能生搬硬套，要因地制宜，适配环境。我们诚挚希望本书提供的方法、工具和案例对你有所启发，帮助你提升流程管理水平。本书读者对象企业管理人员，包括：CEO、COO、流程Owner、兼职流程管理员（PC）、业务主管、运营管理人员等。流程与IT管理从业者，包括：流程管理专家、流程质量运营专家、架构师、IT产品经理、CIO等。内控与审计从业者，包括：内控专家、审计专家等。致谢在本书撰写过程中，参考了诸多流程管理领域文章和书籍，同时引用了部分素材，尤其是华为公司前领导、同事所分享的华为流程管理相关的内容，在此衷心表示感谢。本书写作过程中，投入大量的时间跟精力，感谢家人、同事、合作伙伴和朋友们给予的理解和支持。由于能力有限，本书定有遗漏或不完善之处，恳请广大读者不吝予以指正，以便再版时能更上一层楼。展望未来，我们期望围绕着卓越运营（OES）框架，完善从战略规划到落地执行、变革及运营管理相关内容，适时出版战略规划、战略运营、绩效管理和具体的业务领域流程（2B、2C）等相关内容，以飨读者。徐均颂2023年8月于深圳推荐序流程型组织，从理论到现实谢瀚逸闪魔数码科技公司创始人兼总经理经济野蛮增长已经成为过去式，各行各业的领先企业，不再仅仅追求简单、纯粹的规模，更注重有价值、可持续的增长。在“卷”成为常态的环境下，降本增效是企业家们不得不面对的重大课题，如何向管理要效益也成为每天思考的问题。思考、学习、研讨、对标，经过团队反复沟通，我们决定学习华为公司从职能型组织向流程型组织转型，在VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性,又称乌卡）时代用规则的确定性应对结果的不确定性。然而，知易行难，流程型组织如何从理论变成现实，依然充满不确定性。为什么要向流程型组织转型？流程型组织和传统组织有什么不同？转型会给员工带来哪些影响？如何提升员工的流程管理能力？如何确保职能型组织顺利向流程型组织过渡？在数字化转型浪潮下，流程如何与IT结合？等，各种疑问、困惑，甚至是尖锐、棘手的问题，在本书作者的培训、引导下都疑虑尽释。团队有共识，转型更坚定，变革也初显成效。本书是作者基于自己在华为公司推动流程变革的实践，并结合多年大、中、小型企业流程型组织变革转型辅导的经验总结而成，侧重于理论的实践而非仅仅坐而论道。全书共六章，以作者基于实践总结的流程型组织转型“3+2模型”为蓝图，从流程管理战略、流程文化与赋能、流程能力、流程建设和流程治理五个维度系统地阐述了流程管理体系建设的基础知识、工具、技能和注意事项，最后还提供了流程型组织变革的路径，完成了流程型组织变革的闭环。在书中，作者不仅注重逻辑的严谨性，还注重内容的充实性。作者引用了古今中外大量典故、案例，使得内容更加充盈，让读者更易于阅读、理解。图文并茂是本书的另外一个显著特点，全书共有六十多张图表，分布在各个章节的知识要点及操作难点处，真可谓“急人之所需，用心良苦”。通过图文形式展示，一方面易于阅读理解，另一方面也是基于实操需要的考虑，为读者提供了一个通用的模板，起到“拿来即用”的效果，和作者“为读者提供一个操作指引”的目标保持高度一致性。本书还就一些理论难点、实践痛点进行开拓性创新，如：流程管理人员能力等级、流程绩效的管理、质量运营管理等，基于实践需要进行开拓创新而非人云亦云这一点尤为难能可贵。华为公司创始人任正非先生有言：“未来企业间的竞争是管理的竞争”、“企业管理的目标是流程型组织建设”，深以为然。流程型组织建设，不仅是方法、工具的导入和实践，更是公司战略本身。如果我们的企业家朋友、管理者可以更加积极思考并投身到流程型组织转型中，夯实企业发展的基础，提升核心竞争力，那么在新时代高质量发展的道路上，我们一定会走得更稳、更远。至于如何进行流程型组织转型，本书作者已经做了系统阐述，方法、思路与实践案例都值得阅读和借鉴。
第三节 巧涨价，有技巧——乳品企业涨价的策略与方法
乳品企业受各类成本增加的影响，经常要解决产品涨价的问题。涨价后，对渠道和消费者都会产生影响，可能会产生市场波动、影响企业的销量。为降低因涨价而引起的市场不良反应，企业每次涨价，都需要经过精心的策划，保证平稳地过渡到新的价格体系中。企业涨价前要关注的三个问题企业虽然受成本增加的煎熬，但在涨价之前，必须要考虑市场形势、竞争对手和自身的承受能力，根据这些情况做出准确的涨价决策。（一）看市场发展趋势企业通过对自己所处行业的发展趋势的判断，暂时持观望态度。市场发展趋势受国家政策、金融政策、区域消费环境、消费者支出成本等因素的影响，如果国家有行业发展的支持性政策，则可以通过获得国家补贴而暂时不涨价、维持市场现状。比如，“三聚氰胺”事件后，直接影响国内各类奶粉企业的生产与销售、库存严重，如果国家不通过政策调控，就可能影响整个行业的发展。于是国家相关部门出台政策，给予企业补贴，企业由于有国家的政策补贴，获得了短期休整的机会。这就是国家政策带给行业的变化，价格维持行业的稳定。（二）看竞争对手市场经济的特点就是自由竞争、就是打倒对手。在企业是否涨价这个问题上，还要关注竞争对手的表现，因为竞争对手就是自己的参照物，规模相同的企业的成本差异很小。观望竞争对手的价格变化，其实就是“知己知彼”的过程，能为自己制定价格策略提供依据。（三）看成本的增加情况是否在自己能承受的范围之内企业规模的大小决定着企业的边际效益的利用率。如果一个饮料企业的年生产规模是50万吨，则比一个年生产能力10万吨的企业在采购成本上更具优势。因为它采购量大，其采购成本相对较低（理论上是这样的）。如果企业的成本增加情况已经超出企业能承受的范围，则可以通过降低供应商的供应价格来达到降低成本的目的，如果不能降低供应商的供应价格，就必须通过涨价的方法使企业经营系统平衡。企业无论通过什么方法，都要保证一定的利润空间，只有这样才能长久发展。涨价策略企业要调研消费者、经销商和终端对涨价的认知程度，只有对他们的心理有清晰的认识，涨价才不会失败。对大多数企业来说，主要有两种涨价策略。（一）试探性涨价部分产品先行涨价。在成本无法降低的情况下，企业为了稳妥，可以采取部分产品试探性涨价的策略。企业要梳理产品线，进而将这些产品分为两类：一类是敏感型产品，另一类是不敏感型产品。所谓的敏感型产品，是消费者日常消费的产品，同时也是企业的走量产品，价格低、销量大，消费者特别关注价格，并且这类产品的消费者不够忠诚。所谓的不敏感型产品，在消费人群中是有较高消费能力的消费者组成的消费群体，他们对品牌忠诚度较高，同时，这类消费者选择的产品必然是相对小众的产品。由于产品的高品质、高价位的特点符合消费群体的心理需求，目标消费群体不会因为价格而改变消费习惯。当企业确定这两类产品后，即可对不敏感的产品进行试探性提价。因为这些产品面对的消费群体较小，即使涨价后消费者发生消费转移，也不会影响企业的整体现金流和整体运营。如果试探性涨价后市场相对稳定，其他产品也可以涨价。（二）跟随性涨价企业在面临成本不断增加的情况，特别是重要生产要素（比如原材料）涨价，企业完全可以根据竞争对手的涨价情况跟进。此策略虽然被动，但风险相对较小，中小企业完全可以采取跟随的方法。但跟随涨价也有问题，如果竞争对手有备而来，可能配合使用相关的促销活动、广告宣传、渠道费用支持等营销要素，跟随企业如果没有进行全面策划，只是在价格上跟进，就可能受竞争对手的影响，甚至丢了市场。1.涨价前，企业要做好三项工作（1）要有涨价的充分理由。是原料成本增加，还是生产工艺改进导致的，要有充分的理由说明涨价的原因，让经销商、零售终端和消费者相信涨价不可避免。（2）确定涨价策略。了解竞品的涨价信息，确定企业的涨价时机和涨价幅度。有两种策略可以选择：一是采取跟随涨价的方法。这是比较谨慎的做法，可以减少公共舆论的直接批判，可以获得更多合作伙伴的理解。涨价的幅度可以自由掌握，既可以和竞品的涨价幅度相同，也可以低于竞品。二是采取直接涨价的方法。企业在某个市场是领导者时，采取直接涨价的方法并不会影响市场，但风险是公共舆论，从民生的角度考虑，存在一定的负面效应。但并不是说直接涨价不可取，在企业各项成本增加的情况下，涨价无可厚非。当然，企业作为商业机构，为了追求更大的利益，在消费者不会流失或少量流失的情况下，涨价也是理所当然的事情。（3）涨价前要做好市场铺垫工作。涨价前必须要和企业的核心客户沟通，传递明确的涨价策略和涨价期间的相关支持工作，打消核心客户的担忧。企业可以通过阶段性的累计销售奖励、终端的陈列奖励、买赠支持等方式，将产品顺利送达销售终端，促进产品销售，把涨价的消极影响降到最低。2.涨价后，企业要做好三项工作（1）做好消费者教育工作。产品涨价后消费者必然会产生抵触情绪，甚至会降低忠诚度，进而产生品牌转移现象。因此要加强对消费者的教育工作：一是通过品牌宣传，进一步强化产品在消费者心目中的地位；二是要传递产品理念，不仅关注产品的价格，还要关注产品的品牌和品质；三是针对终端开展多种形式的促销活动，给消费者适度的优惠，降低消费者对价格的敏感度，维护他们对品牌的忠诚度，保住消费者就保住了市场，同时也抵制竞品对市场的渗透行为。（2）预防竞品的价格干扰。如果企业领先涨价，会给竞争对手留下短期的价格干扰时机，假如竞品不涨价，并采取促销、公关等市场支持措施，就会对企业的产品销量带来严重的影响。企业的产品基本可以分为形象产品、走量产品、利润产品、阻击产品，这四个类型的产品群都有各自的功能，在受到竞品干扰时，有必要采取策略性打击行动。一般情况下，企业要保证走量产品和利润产品的市场安全，在这两类产品受到竞品影响时，可以用阻击型产品应对，甚至可以从走量产品和利润产品中选取1~2个单品定向打击竞争对手，和竞品开展正面价格竞争，稳定消费群体。（3）加强整合营销，稳定市场。对普通消费者来说，价格是直接影响其购买决策的因素，但产品质量、品牌美誉度、服务等因素也不可忽视。产品涨价后，企业应该提升品牌形象、提高服务质量，发挥企业整体的销售能力，通过终端宣传、促销、导购、陈列、路演等活动提高品牌影响力，达到涨价不掉量的目的。 小贴士 为了保证成功涨价，乳品企业必须分析消费者。一般情况下，消费者可以分为三类：一是价格敏感型消费者。这类消费者没有品牌忠诚度，只选择价格最低的产品。二是价格不敏感型消费者。这类消费者只选择适合自己的产品，价格只要适中就可以考虑购买，品牌忠诚度较高。三是冲动型消费者。此类人群有一定的消费能力，也有忠诚的消费品牌，但经常会发生消费转移现象，这类消费者比较容易受终端拦截的影响，本来想好购买A类产品，结果在终端被B类产品的导购员拦截。导购员介绍、推销产品，消费者冲动消费，进而发生消费转移。涨价方法企业在确定涨价决策后，可以选择不同的涨价方法。（一）方法一：一步到位型，全线涨价企业的品牌影响力如果在行业内是数一数二的，具有行业标杆的形象，在市场大环境的影响下，市场的相关产品由于成本增加而引起消费者的普遍关注，甚至在消费者不得不接受事实的情况下，通过一步到位的方法，全线产品涨价。全线产品涨价优点是强势、干脆利落，其品牌影响力大、消费者认可度高，受整个行业环境的影响，其一次性全线涨价后，消费者也会接受。但全线涨价也容易造成短期内整体的销量下滑，消费者发生消费转移的现象，要想杜绝此类现象，企业必须做好涨价前的准备工作。（1）舆论工作：让涨价的理由更充分，转移消费者的注意力；（2）市场的配套措施工作：让涨价行为得到更多支持，比如促销，可以让消费者短期内接受现实。（二）方法二：循序渐进型，不同的产品、不同的涨价幅度、不同的涨价时间这是稳妥的涨价方法，通过不同产品的试探性涨价，如果获得消费者的认可、市场销量没有受到影响，就可以继续将其他产品适当涨价。在整个涨价的过程中，要分步骤完成涨价工作。步骤一：产品分类。研究各类产品的敏感度，根据研究结果将产品分类。步骤二：涨价顺序。根据产品的敏感度分类，确定涨价产品的先后顺序。步骤三：涨价幅度。每类产品在消费者心目中的价格定位都不一样，超越消费者心理预期价格，消费者就会寻找替代品，因此每类产品的涨价幅度要根据消费者对价格的敏感程度确定。步骤四：涨价的时间。每类产品涨价时间的间隔是其涨价成功与否的关键，如何把握这个时间度？判断方法：第一轮产品涨价后的市场表现，如果市场没有出现较大的波动，就说明消费者认可涨价，可以进行第二轮产品涨价；如果出现较大的市场波动，则要观察市场表现，寻找原因，直到市场相对稳定，再进行第二轮的涨价。总之，涨价时间会影响消费者的决策，比如，在市场的旺季涨价不如在淡季涨价。目前的企业面临的情况是通货膨胀、消费相对疲软、成本不断增加，应对市场的变化、保持企业的发展动力，涨价只是其中一种方法，企业只有与市场保持一致的步伐，才可能在不确定的市场环境中获得发展。涨价分为明涨和暗涨。明涨的市场反应更直接，暗涨的市场反应不明显。但消费者都会算账，无论明涨还是暗涨，都要做好预防措施，防止涨价后市场波动，影响企业长久发展。乳品企业主要通过五大方法涨价。（1）减量不减价适当减少产品容量，进而降低成本，产品的销售价格不变，间接达到涨价的目的。 雪明乳业（化名）的纯牛奶是公司的主力产品，占总销售额的45%，其单品净含量为250ml，零售价格为1.8元，受原料奶收购成本增加的影响，此产品利润微薄。处于同一市场的某品牌纯牛奶单品净含量为221ml，售价为1.8元，利润比雪明高，并且在竞争中经常通过促销活动冲击雪明乳业。鉴于此，雪明乳业对纯牛奶采取涨价措施：把纯牛奶的净含量降低到221ml，但不改变包装。雪明乳业减量不减价，虽然在初期有消费者反映说量少了，但看到同价位的产品净含量都一样，也就接受了，市场没有受到影响。 （2）涨价不减量各项成本都在增加，整个行业都在涨价的情况下，企业通过涨价，进而提升企业的赢利能力。直接涨价，不改变产品净含量、产品概念、包装，直接调整价格体系。但涨价后，需要重新设定价格体系，重新分配涨价后的利益，取得渠道各环节的支持。 2011年，随着白糖、原料奶价格的提升，雪明乳业售价1.8元的杯装酸奶的利润微薄。经测算后，原料价格提升后单杯酸奶成本增加0.13元，基于此，企业将此产品涨价。对比同类产品的价格，基本都是1.8~2.0元，企业决定先把单杯酸奶的价格提升到2.0元。企业重新分配提升产品价格后产生的利润，为保证涨价后产品的销量不受影响，企业决定对渠道的各个环节进行销售激励，制定了3个月的奖励计划，对超额完成者的奖励额度比原来多30%。经销商和终端零售商的利益并没有受损，反而有所提升，他们纷纷支持涨价行为。 （3）分拆价格、巧涨价企业通过分拆原来的价格构成体系，提高服务质量，进而达到涨价的目的。 某送奶到户的乳品企业，原来消费者订的牛奶是免费送到家的，其产品价格构成单一，只有产品价格，没有服务价格。2012年，企业把产品的价格体系调整为“产品价格+送奶服务费”相结合的模式，调整后送奶到户每天要增加0.1元的服务费，消费者还是可以接受的。 （4）明为更换产品包装，实为调整价格通过升级产品，更换产品包装、产品容量等方式，调整产品价格。很多乳品企业采用这种涨价方法，其原因在于：产品的内在实物可能没有变化，但产品形象发生变化了，仿佛是新产品，消费者相对容易接受涨价。主要有四种形式可供企业选择：形式一：更新产品包装。产品包装发生根本性的变化，方便产品涨价。形式二：不但更新包装，产品的净含量也发生变化。重新设计产品包装、减少净含量，原来的价格不变，是变相的产品涨价。形式三：包装更新后，提出新的产品概念。产品的内容物不发生变化，在包装更新后，重新给予产品一个概念、提升产品价值，进而名正言顺地涨价。形式四：包装略做改进，净含量不变。产品包装的核心元素不变，整体的包装风格改变。（5）降低成本巧涨价通过降低产品成本，进而提高单品毛利，属于间接涨价。降低成本存在的风险是产品口感可能会发生变化，从而影响消费者的购买决策，最后消费者转换品牌，得不偿失。降低成本的两个方向：一是提高生产效率，进而降低单位成本；二是通过供应商转换产品配方，在保证质量的前提下，间接降低成本。
三、荣誉激励的作用及原则
（一）荣誉激励的作用荣誉激励可以激发员工的工作热情。对于业绩突出、可为文化楷模的先进员工，企业给予必要的荣誉奖励，可以满足员工的精神需要，更好地激发其工作热情。荣誉激励可以增强员工的争先创优意识。通过荣誉奖项申报和荣誉考核，促进员工间的比、学、赶、帮、超氛围，提高员工的争先创优意识。弘扬正气，产生榜样，树立榜样。通过组织获奖人员的经验交流会和宣讲会等，弘扬正气，树立榜样，员工会受到“人人可成为榜样，人人能当先进”的自我暗示，从而驱动自己向榜样学习，发挥个人特长，成为别人的榜样。（二）系统化进行荣誉激励的原则客观可记录：荣誉的获得在于日常积累与实践，而非一时的评选。荣誉评选数据尽可能从系统中自动生成并提取，对于提取难度大、人为影响度高的数据，尽量不使用，提高荣誉评选效率，降低荣誉成本，增加可信度。及时可呈现：我们一般看到的荣誉激励按照评选周期多为月度、季度、年度的。另外还有依据阶段性文化、业务指标针对性设定的荣誉激励政策。无论周期长短，奖励必须及时地呈现在获奖者和旁观者眼前。注重宣传：颁奖过程庄重，使员工深刻感受到荣誉带来的自豪感：物质和非物质奖励相结合，荣誉称号获得者要进行宣传和展示，从标识上区分是否获得荣誉，发挥榜样的力量。正确看待金钱的作用：注重各层次的需求差异，荣誉奖励要按需而为。前些年，我们经常看到企业的年会动辄发放汽车作为奖励，而近几年这样的重奖越来越少，奖励出国旅游、带薪年假、家庭游玩等越来越多。这一方面符合了杜绝铺张浪费的社会文化普及，另一方面表明企业重视多样化的需求，既能满足人才的内心渴望，又将企业奖励资金发挥最大价值。
第十四章 金牌客服通道密码
我在线下授课时问过很多人：你觉得一家店铺有几个部分最重要？绝大部分的人回答是：定位、店铺装修、SEO、详情页。回答含有客服或者客服重要性的人很少。但事实上客服重不重要呢？其实客服非常重要。举个例子，我们常去商场或者是商店里面买东西，常见的服务员会这样说：欢迎光临，请随便看看。这是一种客服。我们再看另外一种客服，首先进来她会说一句：欢迎您来到XXX店。然后她会打量你的衣着及风格。等你看一会后，她就能大概明白你喜欢的款式和风格。她就会过来告诉你：“先生您好，我看您是一个××人，所以您非常有品位（或者类似的话，目的是和你套近乎）。看您很亲切很面熟，您以前是不是来过……”除了话语和你套近乎外，她还会做另外的事，就是会套出你以前在哪里买、喜欢什么品牌、喜欢什么风格、怎么搭配、还有没有其他需求等。这些内容都会在和客户的沟通中，被这名服务员给问出来。结果在去付款时，你会发现客户原本只要一件衬衣，但是经过她一说一了解之后，会再购买领带、裤子，甚至西服都有可能。这是在线下，在线上其实也一样。同样的店铺，不同的客服成交水平不一样，客户维护也完全不一样。既然客户维护有差别，那我们有没有办让客户粘着我们呢？当然有办法，这需要我们明白客服的重要性（包括我们不要再对金牌客服有误区），明白客服的定位及挖掘客户潜在需求的技法，学会让客户成为我们的朋友。
2. 方案管理
商品陈列：小细节大市场
2004年到2005年的时候，甘雨亭处于快速扩张期，分店已经达到13家。那个时候，罗静婷开始在管理上借助外力，包括她自己也通过各种方式参与培训，特别注重学习。比如在IBMG的学习，罗静婷印象最深的就是学到了商品的陈列。此前，她对于商品陈列没有什么概念，总觉得商品陈列就是把货往货架上一摆就完事，没那么多讲究。“商品买卖嘛，不就是消费者拿钱给我，我拿商品给他。”但是随着新店的扩张，甘雨亭在商品陈列上遇到很多问题。新店装修完之后，商品就进来了，结果怎么摆也不行，来回拆，来回摆，三番五次折腾，很是浪费时间，有的时候要折腾十天半个月。通过学习商品陈列之后，罗静婷制订了一套流程：第一步先做商品结构规划，第二步再做陈列图，第三步打印陈列图放到门店货架。在装修的过程中，采购部该做什么工作，营运部该做什么工作，都是有讲究的。另外，有些工作是可以同时进行的，而有一些工作是分先后次序的。“原来需要十天半个月，现在陈列做得最快的店，基本上一天就能做完，这是很大的提升。”商品的关联性陈列也很有意思，比如西红柿和鸡蛋，以前可能不会太注重，现在经过分析会发现消费者的需求。消费者为什么买西红柿和鸡蛋？通常是要做一道菜西红柿炒鸡蛋或者西红柿鸡蛋汤，如果注意到这些细节的话，在商品陈列的时候就会把这两个商品摆放的距离相对近一些，比如货架上面摆西红柿，下面摆鸡蛋。另外，像香烟和剃须刀也通常摆在一起，因为都是男人用品；卫生巾和纸巾摆在一起，这是女性用品。要做好商品的关联性陈列，首先要了解顾客的需求，然后两种商品组合到一起，就有一个消费带的销售。
四、与专业品牌策划公司有效合作
与消费品企业不同，工业品企业大多缺乏与品牌策划公司合作的经验。而与专业的品牌策划公司合作，往往是工业品品牌建设不可缺少的工作。不是所有的品牌策划公司都能服务好工业品企业。这一点，作为甲方的工业品企业必须明白。只有那些专注于工业品品牌营销策划，浸润于工业品领域，有长期服务经验，有成功案例的品牌策划公司，才能够担当起工业品品牌策划的重任。因此，选择合适的品牌策划公司，是决定双方合作是否有效并且长久，客户是否能够感受到价值，策划公司是否能够同步成长的前提。没选好品牌策划公司，就像没选好配偶一样，即使结婚了，但婚姻一定是短暂的和不幸福的。工业品企业一旦选定专业品牌策划公司，就要有长期合作的想法和耐心，不要指望品牌策划公司能像打造消费品品牌那样，在短期内把工业品品牌一炮打响，一鸣惊人。工业品品牌建设具有慢热和厚积薄发的特性，决定了像快速消费品那样依靠广告轰炸和大肆炒作的策划手法是不可行的。工业品品牌建设解决的根本问题是赢得客户的信任度，而信任度的建立必须依赖长期接触和深入了解的过程。工业品企业品牌营销的预算占销售额的比例很小，一般在0.1％~1.8％，平均值是0.6％。这个数值远不及消费品企业在品牌营销上的投入。因此，工业品品牌策划公司也只有与客户长期合作，获取长期价值才能够获得发展，而非短期利益的最大化。工业品企业和工业品品牌策划公司必须分工明确，相互信任。通常情况下，企业对行业状况、市场竞争、客户购买决策行为等最为了解，而对如何提炼和表现概念、如何与潜在客户有效沟通、如何有效组合各种传播渠道、通过什么样的创意和沟通手段来打动潜在客户，却是品牌策划公司的优势。双方应尊重对方的特长，发挥各自优势，对各自专业领域内的见解给予足够信任。工业品企业要很清楚品牌策划公司的短处，在合作的时候用其所长，避其所短。工业品品牌策划公司不是万能的，在产品、技术、行业、产业链、购买群体的认知等方面，都存在诸多不足，并不能代替市场部的职能。笔者经常碰到一些客户在自己并不专业的领域干涉品牌策划公司的创作，把品牌策划公司变成执行自己意图的“手”，从而泯灭了创作人员的热情。正如广告大师奥格威所说，“既然养了狗，何必学狗叫”，意思是说既然雇佣了广告公司为你打造品牌，构思创意，为何又要自己劳心费神去上阵呢。同样，品牌策划公司要对客户的专业领域给予足够尊重，别以为多读了几本营销策划书，多接触了一些案例，就洞悉了行业、战略和竞争，就能够代替客户运筹帷幄了。制定品牌策略是需要对客户进行解读，需要与客户深入研讨，挖掘和梳理潜藏于客户心中的思路，在互动的过程中逐步形成和清晰化的，所以品牌策略的制定绝不是品牌策划公司单方面的工作。而创意就不同了，它是在正确策略的指导下，由品牌策划公司进行的智力输出，也就是奥格威所说的“狗叫”，这是属于品牌策划公司的专业领域，工业品客户一定要尊重、信任和放手品牌策划公司去创作，切不可越俎代庖。工业品企业品牌策划之全案服务和年度合作目前国内工业品企业与品牌策划和设计公司进行的合作大多数属于项目制和个案合作，特别是以策划和设计单个营销工具、设计与搭建展会为代表，合作的层面多处于执行层，并未深入和贯穿到工业品企业整体的营销计划中。在消费品领域中常见的企业与策划公司以全案服务和年度合作的方式在工业品行业中还很少出现。难道工业品企业真的不需要与品牌策划公司形成紧密的全案服务与年度合作，依靠品牌顾问和外脑，将市场业绩做出来吗？为什么短期的项目制和个案服务方式在工业品行业内非常盛行？笔者认为有以下四点原因：第一，项目制和个案服务的方式是在以销售为主导的营销模式下的产物。目前以销售为导向的营销模式在工业品企业中仍占有主导地位，而且还将在很长时间内存在，导致品牌营销工作成为销售工作的附属品或后勤部，无法在整体市场活动中扮演关键性角色。在这种情况下，工业品企业对品牌策划公司的直接需求就是策划和设计营销工具、做好销售相关的物料配合工作，短期性的项目制和个案服务成为一种主要选择。第二，多数工业品企业的决策层还未意识到品牌营销可以成为拉动市场业绩的新生主导性力量，还没意识到品牌营销应该成为销售工作的核心和前导。品牌营销在国内工业品行业的探索和实践是近几年才逐步发展和形成的，也是伴随着外资工业品品牌巨头在中国市场依靠品牌营销攻城略地的事实而被国内工业品企业所了解和接受的。但是品牌营销的真正威力并不为国内多数工业品企业的决策者所认同，多数工业品企业仍然把品牌营销视作“形象包装”“视觉识别”“销售物料”“展览会议”“新闻采访”等，做品牌营销也远未上升到企业的战略层面，而只是当做权宜之计，无奈之举。在这种情况下，全案服务和年度合作很难得到决策层的认可。第三，少数工业品企业决策层即便具有前瞻性眼光，认识到品牌策划全案服务和年度合作的重要性、对未来企业竞争力和市场主导地位提升的重大意义，却发现很难找到专业的工业品品牌营销公司和值得信任的工业品品牌策划团队。他们往往在与消费品策划公司合作不欢而散后，对品牌策划的全案服务心生芥蒂，望而止步。第四，国内工业品品牌策划公司在全案服务方面，还需要积累专业经验，建立专业高度，还需要建立品牌顾问的良好声誉，将自身的服务内容与企业的年度市场计划进行有效对接，并能够对服务的效果进行合理化评估与检视。工业品品牌策划由于行业的复杂性、产品和技术的复杂性，产业链的复杂性，客户购买决策的复杂性和客户关系管理的复杂性，导致对品牌策划的专业团队有较高的进入壁垒，而且客户的付费能力大大低于消费品行业客户的付费能力，导致愿意做全案或者能够做全案的品牌策划公司寥寥无几。客户即使有需求，也很难得到满足。但是从行业发展的趋势上看，笔者相信全案服务和年度合作模式在不久的将来势必涌现，而且会成为工业品企业打造自身竞争力的有效方式。这基于以下六点原因：第一，国内工业品行业激烈的市场竞争，使得以销售为导向的营销模式的生存空间受到严重挤压，迫使部分工业品企业走上以品牌营销为导向的振兴之路。大多数工业品企业的决策者，对品牌营销的运作方式非常陌生、缺乏经验和体系的支撑，急需一支对行业很了解、熟悉工业品品牌营销的运作方法、并有丰富实战经验的品牌策划团队进行贴身指导和建议。显然只有全案服务和年度合作才能够支持决策者的这种需求。第二，越来越多的工业品企业决策者认识到工业品品牌的打造是一个持续积累、厚积薄发、整合性传播的工作，因此，传统的项目制合作和个案服务，因合作方式的松散或频繁更换策划公司，从而导致品牌方向被随意调整、计划不如变化、光看眼前不看未来的情况无法避免。从长期看，一方面，企业花费了大量人力、时间及资金成本的投入，但品牌价值并未得到预期的提升。另一方面，品牌策划公司也无法有效聚焦能力，往往浅尝辄止，半途而废，在专业上道路上无从建树。第三，工业品企业品牌推广预算的清晰化和有效性需要品牌策划公司一道参与制定。国内很多工业品企业没有品牌推广预算的概念，或者无法做出有效的预算分配，导致品牌推广工作陷入无计划、随机性、无评估的状况。而借助品牌策划公司的专业经验，与其一道制定预算，一道执行和实施，并及时进行评估，能够在很大程度上改变这种状况。第四，工业品企业与品牌策划公司进行年度合作，将有助于提升市场部人员品牌运作的专业能力，在内部打造一个有力的市场营销团队，增强企业的软实力。众所周知，工业品企业的市场部从业人员良莠不齐，普遍缺乏专业指导，因此，借助年度合作方式下双方的紧密沟通与协作，市场部人员的专业能力将会大大提升。第五，工业品企业只有与品牌策划公司进行全案服务和年度合作，才能真正对品牌营销工作做出有效评估和调整。品牌营销本质上是企业的一种投资行为，既然是投资，那么其效果应该是可以检验和评估的，只是检验和评估的方法值得我们探讨。双方如果采用项目制合作和个案服务只能导致短期的、局部的视角，“只见树木不见森林”，无法站在系统性和整体性的视角去看待全部品牌营销工作的意义、成效与得失。第六，工业品企业与品牌策划公司进行全案服务和年度合作的方式，将有助于构建自身的竞争力，让竞争对手难以超越。笔者认为竞争力有多种构成方式，与专业上有影响力的品牌策划公司合作，确实能增强企业的竞争力，甚至能变为企业的竞争力要素。这一点在消费品策划领域表现得尤为突出。国外的万宝路与国内的加多宝的成功，都离不开品牌策划公司的紧密协作，甚至被业内传为佳话。
四、看“客户”
客户群体分析，主要内容包括：你服务于哪些客户？他们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？为什么客户选择你的产品与服务？例如瑞幸和星巴克，其战略和商业模式是完全不同的，其起点就是“客户选择”的不同，由于两者对客户群体选择的不同，业务设计（详见第十一章“业务设计”）的其他方面价值主张、资源配置、活动范围都有根本的不同。星巴克的消费群体是商务人士，消费的是场景而不是咖啡本身，因此需要较大的门店；瑞幸的消费群体是泛上班族（包括创业者、程序员等），喝的就是咖啡（起提神作用的），没有社交主张，有一个处理厨房即可。客户选择的不同，使瑞幸挑战星巴克的时候，完全没有照搬星巴克成熟的商业模式，并取得了很大的成功，成为“非对称竞争”的一个典范。
2.业务组合是否关联
在长寿花的“健康厨房”市场边界中，以食用油为核心品类，然后引入了大米、小米、杂粮和调味品等品类，由此形成了一个更为庞大的“米面粮油”业务组合。在这个业务组合中，包含了主食、辅食、调味、辅料等四种类型。其中，大米属于主食，小米和杂粮属于辅食，酱油属于调味品，食用油则属于辅料。从上述业务组合看，与“健康厨房”这个市场边界还是很匹配的，各业务之间的关联度都很高。长寿花从食用油跨界到酱油行业看来也是可行的。不过也有一个问题，尽管从企业的业务组合层面来看挺匹配的，但是从消费者认知的角度却不尽然，长寿花品牌在消费者心目中的认知是与食用油相关联的，他们是否会认同长寿花酱油呢？消费者的思维是很难拐弯的，加加酱油在跨界进入食用油行业时就没有采用“加加”母品牌，而是使用了一个子品牌“盘中餐”，以便更符合消费者的联想。因此，对于长寿花用同样一个母品牌来涵盖食用油和酱油业务，是否能够被市场接受是存在不确定因素的。
第三章 形象力
形象力打造的主要目的：​ 提升店面档次和形象，提升品牌溢价。​ 方便产品的介绍和展示，增加成交机会。​ “耳听为虚，眼见为实”，增加顾客对品牌和产品的信任。​ 提高环境舒适度，增加顾客停留店面的时间，从而提升成交机会。​ 通过店面“物置其位”“动物归原”的示范，提升员工的职业化程度，加速公司化管理进程。
四、项目实施方案
（一）实施阶段概览（1）启动筹备​ 混合式学习准备。​ 目标学员引入。​ 对学员实施MBTI测评。（2）项目启动​ 项目简介。​ 领导寄语。（3）培养实施​ 课前自学。​ 课堂学习。​ 在岗实践。（4）项目评估​ 评估学员反应。​ 评估学员管理知识和技能的掌握程度。​ 评估学员行为改进。​ 评估管理层的期望值。（5）毕业​ 项目总结。​ 优秀学员分享学习效果。​ 下一阶段能力提升计划。​ 颁发证书。（二）实施各角色及职责（1）项目小组​ 根据目标学员特点，设计培养方案。​ 负责项目各阶段的实施。​ 项目营销和宣传。（2）学员直接上级​ 和学员沟通学习目标，并定期跟踪。​ 担任在岗实践导师。​ 协助项目小组，参与开学、毕业、项目评估等相关工作。（3）班主任​ 组建学员群组，安排学习计划。​ 跟进学员学习进展。​ 跟进学员导师辅导情况。​ 协助项目小组，参与开学、毕业、项目评估等工作。（4）公司领导​ 传递公司对学员的期望。​ 亲自给学员授课。​ 给项目提供资源支持。（三）学习地图（1）整体概览图图10-1整体概览图（2）各阶段学习内容图10-2第一阶段学习内容图10-3第二阶段学习内容（四）管理措施（1）建立学员管理平台学员信息库，主要记录学习及直接主管的基本信息。当期学员引入项目后，由班主任立即将学员信息库维护起来，并对当期班级学员特点进行分析，为课程设计优化、讲师教学和对学员进行分组管理提供参考。学员培训档案，主要记录学员在学习过程中产生的各种署名文件，包括每个模块学习的进展及跟踪情况、讲师在课堂上对学员的评价等，由班主任负责记录、整理和维护。学员培训档案记录讲座为学员毕业及评选优秀学员的重要参考。学员管理办法，包括学员注册、请销假、课堂纪律、讲师对学员的课堂评价等。项目实施期间，学员须按照严格该管理办法参加学习活动。（2）持续跟进项目实施过程从学员引入到项目后，由班主任按照《项目实施手册》《学员手册》和《学员主管手册》的实施点，按照标准化工具对每名学员各个模块的学习情况进行全程跟进。如表10-2所示。表10-2跟进项目学员学员主管学习进度学习效果对学员的辅导在线学习学习进度跟进表学习反馈表测试结果参与节点和辅导内容跟进课堂学习学习进度跟进表学员评价表（讲师用）学员评价表（班主任用）随堂测试结果参与节点和辅导内容跟进在岗实践PARR实施进度跟进表PARR的实施反馈表参与节点和辅导内容跟进项目结束后按学员毕业总结中提出的下一步提升计划进行跟进参与节点和辅导内容跟进（2）建立项目预警机制表10-3项目预警机制在线学习课堂学习在岗实践学员职责按进度要求完成在线学习活动积极主动全程按时参加课堂学习班按时完成PARR在岗实践，并与上级主管回顾分享在岗实践体会与提升机会学习状况的跟踪监控措施班主任每周跟踪统计一次，每周发布学习进度情况报告考勤签到表，课堂学习表现情况按每门课程进行跟踪记录班主任每周跟踪统计一次，每周发布学习进度情况报告预警黄色报警未按计划要求完成在线学习任务存在如下情况之一：1.迟到或早退一次（缺课30分钟以内）2.班主任根据《学员纪律管理规定》认定的违纪行为在岗实践任务未按计划进度要求完成橙色报警累计2次黄色报警缺勤一次（缺课30分钟以上）或累计2次黄色报警累计2黄色报警红色报警累计2次橙色报警（3）制定毕业标准和优秀学员选拔标准表10-4毕业标准和优秀学员选拔标准考核内容评分标准权重合格毕业条件在线学习的完成情况在线学习完成的及时性（50%）在线学习小测验的成绩（50%）20%总分为100分，毕业得分达到70分及以上为合格毕业课堂学习的出勤和纪律根据课堂学习出勤率和违纪情况记录评分25%课堂学习的表现课堂知识测验得分（30%）学员参与表现综合评分（70%）25%在岗实践的完成情况在岗实践完成的及时性（40%）在岗实践完成的质量情况（60%）30%（1）每发生一次黄色报警在本模块学习总分中扣10分，橙色报警扣20分（2）一票否决项：在整个培训项目中曾有被“红色报警”的记录评优标准：按计划积极主动地完成学习活动，整个学习周期内不发生“黄色报警”，毕业得分位于本期培训班前三名。（4）应用Kirkpatrick四层次评估理论对项目进行评估表10-5应用Kirkpatrick四层次评估理论对项目进行评估评估内容评估方法评估时间LEVEL 1：学员反应学员满意度学习参与度工作相关性问卷调查学员访谈每项学习内容结束时LEVEL 2：学习知识、技能的掌握程度信心承诺问卷调查授权课考试每项学习内容结束时LEVEL 3：行为改变促进关键行为发生改变的必需的驱动力一系列的强化跟进、鼓励措施、奖励制度和监督机制项目结束一段时间后LEVEL 4：业务结果管理层的期望值中高层访谈项目结束一段时间后
一、签约前
签约前招商人员的主要职能是通过电话沟通对潜在加盟商进行筛选，找出企业的意向加盟客户，然后邀其来企业总部参观并考察项目。关于招商手册，本书前面已经作了比较详细的阐述，这里需要强调一点：招商人员千万不要一次性地把所有类别的招商手册全部展示给客户，要根据招商洽谈所处的阶段分步骤展示，一次展示一点优势。招商部的内部管理手册一般包括《招商部岗位手册》《招商部薪酬手册》《招商部工作手册》等。招商部对加盟商的管理手册一般包括《招商加盟指南》《招商常见问题与回答手册》《招商部系列合同》等。加盟申请表很重要，加盟商的大量信息资料都是从这张表格里获取，招商人员一定要让潜在加盟商详细填写信息，招商部可以把加盟申请表当作加盟商档案资料存档入库。在招商过程中，招商专员会记录每个招商人员的电话销售情况，每天对意向客户、加盟客户等所处的状态做详细梳理，分别填写加盟意向客户汇总表、加盟意向客户跟进表、加盟意向客户到访申请表、加盟意向客户到访登记表、加盟意向客户参会申请表、加盟意向客户参会统计表、加盟商审核通过表，及时对招商工作进行每日总结，并在夕会上分享。
  
    
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