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2、​ 第二步，规范群内容建设
（1）群昵称、群成员名称规范统一群昵称的目的是方便管理和用户数据登记，对于平台方，团长名称和头像的规范化是专业形象的体现。对于用户而言，规范群昵称是身份归属感和真实证明。示例如下：群名称：×××小区业主团购群群昵称：店长+姓名/店小二+姓名头像：统一以平台logo或带有平台logo标识的真人头像（2）入群欢迎语欢迎邻居进入××小区业主团购群！这里网罗各地的美食、商品，厂家直供或产地直采分享给大家，品质第一、服务第一是我们的目标。进群辛苦修改一下群昵称：姓名+房号（如大力+8栋1503），本项目只为××小区业主服务。（3）群公告以苏宁小店的“苏小团”为例，公告内容如下:各位街坊邻居，本店是苏宁旗下自营品牌便利店，生鲜蔬果、粮油副食、休闲食品、肉脯果干、酒水饮料、家居清洁日杂、新鲜蔬菜、肉类，应有尽有……更有App下单满48元两公里内免费送货上门，是免费的……你加入此群表明你就是本店尊贵的会员了，以后此群会每日更新优惠活动、发布优惠券、群主不定时发红包等，我们立志给大家提供最好的服务，特此感谢大家的厚爱，同时祝各位街坊邻居生活愉快……如大家不想被消息打扰，各位街坊邻居可以设置消息免打扰，如有需要可以直接群里@店小二，我们会第一时间回复你哦!（4）群规几乎所有的社区团购社群群规都大同小异，下面同样以苏宁小店的“苏小团”为例。当有顾客在群内发广告时，统一用以下话术进行温馨提示。“维护群环境靠大家……大家可聊可讨论，但群内不要发无关链接，尤其是来源不明的链接或其他广告。累计3次移出群……温馨提示：群内的亲们请勿扫描群内他人发出的二维码，点击砍价等链接，防止上当受骗哦!”
二、即席演讲的组织实施
1.测评前的准备工作测评前的准备工作，主要包括演讲题目开发、指导语设计、评分表制定、辅助材料、场地准备、评分者培训等。（1）演讲题目开发：·做好岗位分析在实际工作中，不同岗位的典型即席演讲在场合、主题、听众群体方面往往差异较大。因此，即席演讲的岗位分析，主要是为了了解和收集关于岗位要求的特定信息。·确定演讲主题在岗位分析的基础上，确定测验的主题与情景，使测验更接近实际工作，提高测评的针对性和有效性。·确定测评维度和难度水平即席演讲的测评维度主要有三类，即：言语表达能力、压力承受和应变能力以及分析判断能力。在测评中应根据需要有所选择和侧重，可以通过演讲题目或实施程序设定进行一定程度的控制。·形成正式题目即席演讲所收集的资料都是从目标岗位的实际情况出发的，其材料内容、情景很少会超出实际工作情景。因此，试测常常可以省略，如确有必要，可在试测修改后应用到实际测评中。（2）制定清楚、明确的指导语：指导语中要明确关于任务、时间、条件等的有关要求。假设你是A公司的副总经理。公司目前正在推行一项改革计划，但公司的很多员工对这项改革有很大情绪。你需要就此项改革向公司全体员工做一次20分钟的演讲，目的是解释并推行此项改革计划。现在给你30分钟的准备时间，在这段时间内你需要阅读一些背景资料，并准备发言材料。请独立完成。测试开始后，我们将不予回答任何有关测评题目的疑问。请在测试期间关闭通讯工具。现在可以开始。（3）准备测验辅助材料：包括电脑、纸、笔、白板、投影仪、语音设备等。（4）安排测验场地：即席演讲应该安排在宽敞安静、采光良好、空气流通的场所进行，考场的面积要求不大，但必须能够坐下5～7名考官。而且，受测者和考官之间要保持一定的距离。（5）培训评分者：为了提高即席演讲评价的准确性和一致性，需要对评分者进行行为观察和评价的相关培训。2.测评开始阶段向受测者宣读指导语，让受测者熟悉测评程序和材料，准备个人演讲。在此阶段有不清楚的地方可以提问，但不能涉及题目或材料中的内容。3.正式测评阶段受测者以演讲的方式展示自我能力和素质。若加入追问环节，则还需要受测者回答考官或听众所提出的问题。4.评分阶段维度评分法，是指评分者根据受测者在各个维度上的表现，按照评分标准分别进行打分（如表4-13所示）。表4-13维度评分不法示例总体评分法应用较少，在此不再叙述。
赋能型故事框架
“赋能型故事框架的基本逻辑，来源于约瑟夫•坎贝尔的英雄之旅。它强调：第一步，要深挖和强调故事的核心价值观；第二步，为故事设计核心元素；第三步，生产一个有趣的故事；第四步，践行你所讲述的故事。“这里说说坎贝尔的英雄之旅。它是一个有12个阶段的英雄诞生的过程。“第一阶段，坎贝尔认为，任何英雄在发现自己是个英雄之前，都来自平凡的世界。“比如以超人为例，虽然故事中的超人来自外星，拥有地球人无法理解的能力，但实际上他也仅仅成长于繁华美国的一个普通的农户之家。而他拥有的能力，也没有给早年的超人带来任何好处。“第二个阶段，尚未出名的英雄们，或许因为亲人的去世或者其他重大的打击，开始感受到一种莫名其妙但发自内心的历险的感召。“第三个阶段中的英雄，可能会让人大失所望地拒绝这种感召。在他的内心里，自己还是那个平凡的人，丝毫不觉得自己可以胜任命运中被安排的任务。直到在第四个阶段时，他遇到了自己的第一批帮手——人生中的导师。“第五个阶段，英雄开始认识到自己的使命，开始了追寻自我的旅程。他跨越了第一道门槛——初步认识自己，找到了略微浅薄的自信和自尊。“至此，英雄们开始进入了一个自我历练和历险的世界中。“第六个阶段，英雄离开了家，然后遇到了一些初步的历练。他会找到自己的第一批盟友，狮子王故事中的疣猪彭彭和细尾獴丁满，就是小辛巴的历险经历中的好友。“第七个阶段，英雄们会发现自己的身世及遭遇，并找到真正的对手和挑战。他开始探知到埋藏于自己身世和人生之中最隐秘，最黑暗的背景故事。“第八个阶段中，英雄们开始经历苦难折磨。“面对强大的敌人，他们或许会退缩，但总是能承受住苦难的考验，继续前行。“第九个阶段，我们的英雄会迎来命运的奖励，或者得到一个魔法杖，或者命运给了他第一次成功的机会。女朋友不声不响地离开后，阿甘跑遍全美国，为自己赢得了巨大的名气，这算是现实生活中的奖励。而神话故事里，一般来说，英雄都是获得了某种装备或者新技能。“第十个阶段，英雄可能会沾沾自喜，在历险的世界中，在他擅长的领域内，英雄们往往会成为一个厉害的角色。但他们并未真正开始给大众带来价值。此时的英雄，并没有被人们认知。“第十一个阶段，平凡世界中，人们悲惨的遭遇，或者英雄受到了新的教诲，让他们下定决心回归到平凡的世界，准备为普通人提供帮助。“这种经历，会让英雄们有重生的感受，他找到了执行自己被命运所赋予的使命后，满满的成就感，这相当于一种深刻的重生。因此，英雄也就有了一生中最重要的追求。“第十二个阶段，我们的英雄，带着更大程度的觉醒和领悟，重新返回平凡的世界，为维护和守候这个平凡的世界而付出心血，并成为众生敬仰依赖的英雄。“任何一个故事中和现实中的英雄，几乎都要经历这个过程，才能历练成一位举世瞩目的大人物。如果有人在任何一个环节上中途退场，比如始终拒绝感召，或者承受不了苦难折磨，甚至获得了技能之后拒绝回归平凡的世界为平凡人做出贡献，那他都不会以‘英雄之名’被人铭记。”他快速地做着笔记。“我曾经充满怀疑地对照了不下20个广为传播的英雄故事，结果无一逃脱这一框架。“其实，你可以认为每个人心中都有这样的追求，只不过有些人被生活磨平了棱角。以坎贝尔的英雄之旅结合马斯洛的个人需求理论，我们很快就能得出一个结论：任何一个自命不凡的人，内心深处都住着一个英雄的自我。“只不过大多数人都选择了在实现自我的英雄之旅里中途退出，从而没能真正地实现自我。但每个人心中的这个‘英雄的自我’是可以通过赋能型故事被唤醒的。“一旦它被唤醒，人们就会充满感动和斗志，从而被深深地打动。”“老师，这个太棒了。不过对我来说还有些复杂，我需要消化一下。”“你可去读读坎贝尔的书。”我建议。【后续进展】轻咨询结束后，这位创始人立即购买了约瑟夫·坎贝尔的《千面英雄》。他通过读书，掌握了赋能型品牌故事的核心，并找到了书写自己品牌故事的切入点。后来，借助优秀的品牌故事，他的餐饮公司越来越大，创造了非凡的绩效。【管理提示】（1）当一种工具失效的时候，在质疑工具的有效性之前，管理者应先审视自身是否理解了这个工具的内涵，并正确地应用。（2）管理者应该尽可能多地掌握管理工具，或者与熟悉这些工具的人，或者机构合作。（3）管理者在审视第三方合作公司的专业性时，不应过分参考对方的名气，而了解对方思路的实质性。如果第三方拒绝和你说清楚问题（称你不是专业人士，很难跟你解释清楚），那么即使对方再有名气，我也建议你立即离开。真正的专业人士，一定会为客户将解决问题的思路陈述清楚，提出方案供客户参考。另外，某些非常有名气的顾问机构，其创始人和早期顾问具有相当的实力和耐心。但在出名之后，为客户提供服务的往往是一些近来才加入公司的，这样的人，也是无法将问题的解决思路向你解释清楚的。如果你信任这个机构，那么请你要求换人来服务你。【咨询提示】（1）当客户对某个领域了解甚少的时候，咨询顾问可以为客户详细地介绍这个领域内的知识。引导咨询法在客户对某个领域了解甚少的时候，不会起到什么作用。咨询顾问要根据客户在咨询过程中暴露出来的知识缺陷，适当地为其提供新的知识。但要掌握好提供知识的程度，确保客户完全理解你所说的，又不至于被过多的信息困扰。（2）当客户明确了所需知识点后，咨询还要回到引导启发的形式上。（3）不要批评客户和为客户提供过服务的第三方。批评客户，或者批评他选择的第三方（其实就是批评客户的眼光），都会激起逆反情绪。当逆反情绪存在，你说的任何话，对方都听不进去，更不会采取行动。
4.层层推进，阶段总结
“层层推进，阶段总结”有两个涵义：一是每项职责的推进有阶段总结；二是整个三级流程图的工作推进要有阶段总结。比如采购的市场调查有阶段总结、供应商履约有阶段总结、供应商评定本身就是阶段总结。企业的整个采购管理要有阶段总结。至于阶段总结是一个月，还是一个季度，甚至一年，就要看企业管理的成熟度了。这本身也是制度要约定的内容。
45 中化国际：整合产业链 成就大未来
一、天然橡胶业务的困局中化国际（控股）股份有限公司（以下简称中化国际）是国资委监管的国有重点骨干企业，是中国四大国家石油公司之一，是中国最早一批进入世界500强公司和连续进入世界500强公司次数最多的企业之一。其所属的橡胶板块是国内最大的天然橡胶分销商，有着近50年的天然橡胶经销经验。2003年，中化国际橡胶业务板块销售天然橡胶16.39万吨，占国内总需求量的9%；2004年销售天然橡胶14.67万吨，占国内总需求的8%。但其业务以中低端客户为主，难以培育持续的盈利能力。随着市场的变化，中化国际的天然橡胶经营面临着越来越多的挑战。挑战一：在2004年之后，国家取消了对天然橡胶的进口配额管理。随着国家管制政策的丧失，天然橡胶的贸易门槛逐步降低，中化国际的市场份额也受到了重大冲击，造成天然橡胶分销的利润率下降。挑战二：随着越来越多的生产商开始进入终端市场，和用户直接见面交易，促使行业竞争加剧，造成天然橡胶的中间商生存空间变窄。挑战三：为了原料的质量和供应量稳定，国际、国内轮胎行业巨头只接受橡胶生产商作为其长期原料供应商。中化国际集天然橡集胶原材料生产、加工和贸易于一身，居于产业链的上游，并成功跻身行业三甲，在产业链上游具有一定的控制力。自2004年以来，通过并购、合资、投资等手段，在天然橡胶上游领域建立了竞争优势，完成了在天然橡胶上游资源领域的布局。随着天然橡胶上游资源掌控能力的加强，中化国际在产业链中的话语权得到一定程度的增强。但这并没有给中化国际在产业链中的地位带来实质性的强化，其仍然处于弱势地位，这与中化国际的长期发展目标显得很不匹配。2006年，中化国际决定聘请外脑来共同寻找解决方案，经过层层筛选，联纵智达最终从国际国内众多咨询巨头中胜出。对于本次合作，联纵智达极为重视，调集了公司资深人员，尽全力更好地满足中化国际的咨询需求。二、内访外调，寻找方向2006年8月28日，中化国际项目正式启动。按照惯例，项目组首先围绕中化国际进行内访外调，通过专家式的深度访谈来读懂企业，读懂行业。在了解行业特性、发现行业规律、明晰行业本质的基础上，寻找行业的突破机会。同时，围绕企业需求，盘整企业资源，明确企业发展目标。为了更好地实施咨询服务，还深入了解企业资源和文化边界是什么。最后，通过内外结合、分析论证，找到适合企业及符合行业发展规律的最佳解决方案。项目团队进行了为期20天的内访外调。访谈了中化国际橡胶事业部李雪涛总经理、马德友副总经理、轮胎部李颖经理等相关中高层管理人员6人，走访了上海和江浙区域的14个地市，共访谈经销商71家，终端146家，物流公司4家，轿车、卡车、槽罐车等各类消费者128名，并组织消费者座谈会一场。通过内访外调，项目团队已经有了初步的方向假设——进入产业链下游的轮胎分销领域，接下来只待论证。三、卡喉掐尾，分段切入铸就整合基础中化国际的发展目标是实现对橡胶产业链的掌控，强化自身在整个产业链中的地位和话语权，实现长期可持续发展。这样，就必须站在产业链的角度，分析橡胶产业链的相关环节，寻找最佳的切入口，评估介入的机会。橡胶行业的最主要下游行业就是轮胎行业，轮胎行业对天然橡胶的需求量在总供应量中的所占比例绝对领先。实际上，整个天然橡胶产业链的构成主要有五大环节，中化国际居于产业链的上游，并成功跻身行业三甲，在产业链上游具有一定控制力。在此环节，经过一段时期的努力，中化国际已经具备竞争优势，并且此后还将持续强化自身在此环节中的竞争力。四、摈弃：轮胎制造业轮胎制造行业的显著特点是投入巨大、竞争激烈、利润逐年下滑，其硬件设施动辄以亿美元为计量单位。 比如锦湖轮胎天津工厂在2006年４月开始投资建设，投资总额达2.46亿美元；米其林于2006年9月初投资4亿欧元，应用新型耐磨损技术开发新型卡车胎；正新公司于1993年7月成立，注册资本16.5亿美元，总投资额47.4亿美元。除了这些看得见的硬件投入，技术、研发等软件投入更是无可估量，而技术、研发等早已成为轮胎制造行业的核心竞争力之一。 轮胎行业的竞争已经进入白热化阶段。有限的中国市场，聚集着外资、国有、民营轮胎品牌几十个，而除了少数几个外资品牌，大部分品牌同质化严重，已进入“血拼”时代，薄利、微利甚至亏损早已是行业常态。竞争导致轮胎制造行业利润水平逐年下降，2006年上半年的行业平均利润水平降幅达18.07%。我们认为，对于中化国际而言，这个行业本身的吸引力不高，对中化国际发展目标的支撑也很有限，同时还是一个进入门槛和退出门槛都很高的行业，我们并不建议中化国际进入这个行业。五、弱化：轮胎销售行业轮胎销售行业有两个组成部分，一个是配套销售，另一个是轮胎分销。配套销售具备典型的大客户营销属性，汽车生产企业的性质也决定了其对供货商生产母体的高要求。同时，大客户营销中漫长的销售流程、人脉的长期积累和缓慢的资金回笼，都是无可避免地事情。这些特点使配套销售难以在短时间内达到速度与效益统一，再加上开展此项业务对制造母体的依附性，因此配套销售环节也并非是中化国际最黄金的业务切入环节。六、切入：轮胎分销领域在轮胎分销环节，中化国际却具有很明显的优势。（1）处于产业链增值核心环节，具备整合产业链先决基础。轮胎分销行业上接制造环节，下接消费环节，处于价值链中完成最终价值实现的核心环节。再加之上游橡胶环节的呼应，分销行业的介入具备条件恰是中化国际整合产业链的基础。（2）投资小、收益快。相对于制造企业的海量投资，相对于配套市场的缓慢见效，分销领域在整个轮胎产业链中是最具综合效益的业务环节。（3）贴近消费者。消费者是价值链实现的最终环节，直接面对消费市场，不仅能够获取丰厚的直接利润，而且能够培养出真正良性、健康、忠诚的市场，而不是简单的销售数字。（4）具备全品项整合前提。和制造企业不同，分销行业最大的特点便是海纳百川、兼容并蓄。中化国际要想整合产业链，就必须拥有整合全品牌、全品项的能力和平台。而在价值链中，只有分销环节能对所有轮胎企业及轮胎品牌形成覆盖。（5）空白领域，蓝海前景。我们在市场走访中发现，轮胎分销领域和轮胎制造企业的发展明显脱节，在轮胎品牌高度市场化的今天，轮胎分销领域还处于“婴儿期”。缺乏资本、缺乏成功的营运模式、缺乏分销领导品牌，因此构成了全行业散、乱、平的特点，这对于具有资本优势，并有明确战略目标的中化国际而言，存在着巨大的机会。因此，尽管分销领域同样存在不少的障碍，但是无论是从价值链的角度，从切入成本和收益的角度，还是从中化国际可持续发展的战略目标的角度来看，轮胎分销都是中化国际整合橡胶产业链的理想切入点。至此，项目组为中化国际业务方向给出了结论：跨越式的切入橡胶产业链的核心环节，用“卡喉掐尾”的策略来实现中化国际橡胶产业链整合目的。在这个方案中，最重要的是找出其要害的“喉部”和不关紧要的“尾巴”。这个结论，获得了中化国际高层的一致认同和赞扬。七、模式创新，包罗万象成就战略支撑应该说，经过十多年的市场化发展，轮胎分销本身已经是一个成熟业态，在厂家、经销商、消费者的共同作用下，形成了一定的规律和特征。对于这个行业特征的了解，将有助于中化国际在介入分销环节前辩明存在的风险和机遇。（一）深入分析市场，寻找切入机会轮胎分销领域的特点，可以用四句话来概括，即：“竞争激烈，手段低级”；“寡头不寡，散户成群”；“高级业态，萌芽发展”；“增值服务，趋之如鹜”。从厂家和品牌的绝对数量来说，介入轮胎领域的厂家及品牌数目极其庞杂。这就造成了市场上竞争异常激烈且无序，低价、冲货、走量、一脚踢等竞争方式是整个分销市场竞争的主流方式，竞争手段简单低级。有意思的是，在轮胎分销领域存在着貌似“寡头”的分销业态（如新焦点、新奇特、美车饰等），但是这些貌似寡头的分销商却徒有其表，深入了解之后发现，这些终端所产生的轮胎销售远未达到“寡头”所需要的状态，整个分销行业的主流依然是成千上万、星罗棋布的散户终端。虽然新焦点、新奇特、美车饰这类终端目前还尚未成气候，市场影响力有限，但应该看到，这些终端的设立是符合现代汽车后市场发展需求的，符合消费者需求而发展起来的模式，从业态上来说，也是符合趋势和需求的高级业态。这也暗示和代表了轮胎分销行业的发展趋势。通过对市场的走访和消费者的研究发现，消费者对轮胎消费的需求远远未得到满足。此外，在消费者购买时，对服务的需求成为消费者选择购买终端的重要因素，而且经销商也开始认识到服务的重要性，已经开始逐步加大对服务的投入。从对分销行业本身竞争趋势的分析看，消费者进行购买决策的因素已经开始发生了显著变化。市场已经敏锐地感受到了这些变化，并且在传统的终端上逐步体现出来。同时，新型的业态也在消费者的催化下逐步产生。然而，目前分销行业所有的这些变化和尝试都处于萌芽阶段，真正的战斗尚未开打。也就是说，行业格局尚未成型，这是介入行业的绝佳时机。（二）瞅准市场空当，构建连锁分销业态目前轮胎市场主要的终端类型有三种，即综合卖场、品牌厂家店和普通轮胎店，但各种终端在满足消费者需求方面都存在缺陷。（1）以新奇特为代表的综合卖场，对轮胎销售关注度有限，很难就轮胎这一个领域给消费者专业的咨询、服务和品项支持；（2）以驰加、车之翼为代表的品牌厂家店，只能提供本身厂家的品牌和规格，无法多样化地满足消费者需求；（3）以众多街头店为代表的普通轮胎店，不具备如国美、苏宁这样的资信背书和实力背书，散而且小，都无法满足消费者对“放心店”的需求。综上所述，项目组认为，专业强、全品项、高服务、实力大的连锁轮胎分销渠道业态必将能在激烈的渠道拼杀中脱颖而出。在此研究分析的基础上，项目团队向中化国际的相关决策团队提出了以“服务带动”、“品牌连锁”、“统一管理”、“标准运营”、“终端核心”为特点的新型轮胎分销模式。对于中化国际而言，这种模式有五大优势。第一，具备超强的包容性，对中化国际向上游反向整合能力的提升作用明显；第二，具备强大的生命力，其自我复制的病毒式发展能力意味着超常规的发展速度；第三，环节少、流转快、资金回笼速度快；第四，目前的进入和退出门槛低，但当这种模式发展到一定阶段，其进入和退出的门槛将不可逾越；第五，直接接触消费者，有利于品牌的快速建立和传播，让中化国际的轮胎终端品牌成为其品牌集群的尖兵，为中化国际未来业务的拓展奠定品牌基础。八、决策：三步落地轮胎分销领域在商业模式构建完成后，我们制定了“先稳扎稳打，后快速复制”的发展策略，并根据这种发展策略，给出了“三步走”的实施路径。（一）战略落地，增值帮扶迈出坚实脚步上述方案制定结束，按照合同规定，其实我们的作业已经完成，但我们一贯坚持“实战、实操、实效”的作业风格。为了更好地帮助他们落实方案，我们决定提供增值服务，给出切入阶段的实施措施，帮扶中化国际迈出战略落地的坚实步伐。由毫无根基到模式建立，所要做的工作千头万绪，多而繁杂。为了提升效率，加快推进速度，项目组从很多事务中抽出核心主线和推进步骤，即“组织货源-标准制定-终端建立-KA开发-传播跟进”五大核心工作。（二）梳理货源组织路径，制定连锁终端标准在组织货源方面，依托中化国际的资源积累，项目组分别给出了大胎和小胎的货源组织思路和对象。对于是否获取轮胎品牌代理权、获取多少个品牌代理权、获取哪个层级的代理权、需要组织哪些品牌的货源等核心问题，都在同中化国际讨论的基础上，给出了明确的建议。连锁终端的核心和关键，在于标准化的建立，如此才能避免“连而不锁”的尴尬。项目组对连锁机构运营标准的建立，人员招聘的标准、培训标准，终端选址的标准，终端收购的标准，终端运营的标准，终端管控的标准都一一进行了确定。（三）收购成熟终端，缩短原始积累阶段在轮胎分销领域，其终端运营有一个显著规律，即所有的终端不论在经营上有多大，都要经过一定时间的预亏期后才能实现盈利，且盈利能力会越来越强。虽然中化国际具备超强的资金实力，但在终端运营管理和终端服务方面却基本没有积累，严重缺乏终端运营管理的人才和经验，也缺乏成熟的终端店面。因此，第一步的切入之战，收购成熟终端就成为必然之选。一方面可以缩短甚至跳过新建终端的预亏期，直接进入成熟期，另一方面可以通过收购获取终端运营管理的人才和经验，快速完成基础积累。在这种思路的指导下，项目团队结合中化国际的资源情况，通过调查摸底和多次沟通，选取了大胎、小胎各三家收购对象，以供中化国际选择。在KA客户开发方面，中化国际具有天然的优势。巨型企业、多个行业、自有物流、关联企业、合作企业等，都在KA方面积累了巨大客户资源。项目组对KA客户资源进行了盘整、调研摸底，给出了明确的客户分类，并明确了客户开发的步骤和阶段。在传播跟进方面，考虑大胎、小胎的差异性，我们从广告、促销、活动、公关等多个维度，给出中化国际的行动建议。希望通过这些行动，达成中化国际品牌的快速建立，为大胎、小胎的互动建立关联，形成大胎和小胎的协同，为模式的快速成熟、复制和发展提供助力和基础。实际上，产业链的整合，并不是要参与到产业链中的每个环节，在每个环节里都要做大做强。通过分析和理解产业链，寻找产业链的关键环节，寻找和企业自身资源能力的最佳匹配点，分段整合、核心控制的方式对于有志于进行产业链整合的企业而言，将是一种绝佳的思路。它意味着资源的节约和有效利用，意味着时间的节约，意味着目标的迅速达成，意味着事半功倍的成效！【一线手记】中化国际是一家大型国有上市公司，多次入选中国社会科学院和《中国经营报》评选的“中国上市公司综合竞争力20强企业”，15次入选《财富》全球500强，是中国四大石油公司之一，名列中国第八大企业。随着公司迅速发展，中化国际越来越感觉到产业链整合的必要性，并做出了种种尝试。曾多次与麦肯锡、科尔尼、罗兰贝格等国际咨询巨头合作，对咨询公司有很深的了解，而联纵智达又是如何赢得这个巨人青睐的呢？第一，集理论高度和实战能力于一身的独特魅力。在长期与国内、国际优秀咨询机构合作的同时，中化国际形成了务实、灵活的工作作风，清晰地知道自己的需求是什么。在与国际知名咨询机构接触过程中，发现很多国际巨头并不能够完全满足自己的需求。因为，中化国际需要的不仅仅是一纸战略，更需要符合国内情况的具体战术，还需要贴身式的跟踪服务。而这些需求，我们都能够满足。第二，我们提倡并一直实施“体系制胜”的战略思想。现在的竞争环境已发展至白热化，甚至是短兵相接的阶段，任何单一方面的竞争力打造都不足以形成竞争优势，系统化、体系化是必然的要求。而我们从创立之初，便一直提倡“体系制胜”，并付诸实践，这套独创的理论体系赢得了中化国际的肯定。第三，作为国内咨询业的领头羊，在曾经服务过的众多客户中，有着良好的口碑。这体现的不仅是我们的专业服务能力，也是自上而下的一种做人做事的态度，更是联纵智达高速发展的原动力，从而给予了客户无限信心。在与麦肯锡、科尔尼、罗兰贝格等国际咨询巨头的竞争中，我们获胜的关键还在于咨询团队的整体优势。公司的精英团队在项目预案研究中分工合作，对中化国际的实际需求进行明确，对企业资源进行盘整，对产业链的各环节实况进行调查，提出了极具针对性和实践性的解决方向，最终获得了中化国际高层领导的认同。
4.顾客投诉处理
由于各方面的原因，可能会遇到顾客对产品不满意，而遭遇顾客的投诉。对待顾客投诉，要把握三个原则：​ 反应快速。顾客投诉怕推诿回避，门店反应快，让顾客感觉到受重视、不回避问题的态度。​ 礼貌、友善、耐心。顾客的投诉往往并不是很礼貌地提出来的，听起来好像是故意在挑刺。应保持礼貌、面带微笑、有耐心，这就给顾客传达了一种正面的信息。​ 公平合理。一定要了解顾客不满的真实原因，不回避自身问题，也不能纵容顾客的无理要求，客观分析，公正处理。对于顾客投诉的目标，最终是顾客满意最大化，但同时自身损失最小化，在两者之间找到最好的平衡。投诉处理的军规如表5-1所示。表5-1投诉处理的军规人人接待门店全体员工均有接待投诉顾客并帮助其找到相应责任部门和岗位的职责，不得以“不知道”“比较忙”等理由推脱店长首责顾客投诉时，店长承担第一责任人角色，负责全面协调解决。每周末、月末必须检查投诉及处理情况售后主管处理售后主管为处理顾客投诉的专职人员，其他部门和岗位均有配合其处理投诉的义务总经理督办对于重大投诉，总经理应亲自跟踪并督导解决。月末必须检查下属门店投诉及处理情况责任追究除产品质量以外的投诉，务必追究相关责任人并处以相应处罚，坚决杜绝“有投诉无责任，有责任无追究，有追究无处罚”的现象分析总结售后主管对一般投诉事件应及时记录备档，对重大投诉事件必须进行专项分析总结。月末须对本月投诉事件进行分析、总结、提出相关建议，并报告总经理售后管理制度：​ 文明礼貌，面对售后投诉顾客，严禁与顾客争执、吵闹，甚至殴打，一经发现，视情节轻重，给予100~500元罚款；​ 售后须严格按照2小时回应、24小时上门的服务承诺执行，如有延迟，每次罚款100元；如有特殊情况，需有总经理批准。​ 售后上门务必做到：–​ 着公司统一服装、携带公司统一工具箱。–​ 文明礼貌，禁止向顾客吃喝拿要。–​ 自觉礼貌地接受顾客的验收和服务评价。–​ 高危作业时，必须实施安全措施。–​ 安装过程中和安装后，注意实施产品保护措施。–​ 因售后维修不当导致的破损，损失由安装人员承担。
四、最大的战略就是格局
什么是格局?格是对认知范围内事物认知的程度，局是指认知范围内所做事情及事情的结果，合起来称之为格局。平常听到对某人做事非常赞赏，往往就会说那人“有格局”,大概是“高明”的意思，看来“格局”在大家的心中占有非常高的地位。很多企业都在参与竞争，为什么有的企业就能发展得好，有的则不行呢?或者有的企业能够实现持续良性发展，而有的却只能短暂辉煌呢?原因自然非常复杂，但是格局必定是其中最关键的一个。笔者和多家企业的老总交流过，为什么从战术上来看，很多企业的产品差异化并不大，且商业模式也差不多，大家都在开展一系列的招商、铺货、陈列、导购、促销、推广等营销行动，但很多企业未能获得成功呢?而那些在竞争中遥遥领先的企业，究竟又做对了什么呢?答案就在于格局，同样的战术动作，谁的格局高，谁就能在竞争中获胜!因此，最大的战略就是格局，格局有多大，战略就有多大，合起来也可以称作战略格局。要做到有战略格局，就要从三个方面入手，即，站得高、看得远、想得深。(一)站得高所谓站得高，就是战略格局一定要有广度，看问题一定要全面，要从各个角度进行综合分析，这样才有可能把握战略全局。《红顶商人胡雪岩》里有一段话：“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意。”这个眼光，就是站得高，能够看到很广阔的范围，从而发现更多的机会。放在企业经营中，能看到多大的市场边界关系到企业经营的格局有多大。汽车诞生前，所有制造马车的企业无论经营得再好，也只不过是制造跑得更快的马车而已，这种战略格局就被“马车”给束缚住了。如今不但汽车已经成了交通行业的主流，跑得更快的火车、飞机也占据了相当大的市场，如果企业只是看到产品的物理属性，那么格局也只不过是有形的产品那么大；如果能够透过物理属性看到无形的消费需求，那么就有可能打破有形产品的束缚，与时俱进地推动业务发展。如果眼中只看到传呼机，就会看不到手机中蕴藏着高效传递信息的巨大机会；如果眼中只看到手机，同样看不到移动智能设备在互联网环境中蕴藏着构建虚拟社会化平台的巨大商机。因此，当年的传呼机老大润迅通信消失了，崛起的是摩托罗拉、爱立信和诺基亚等手机企业，然后手机老大摩托罗拉和诺基亚相继倒下，崛起的是苹果、三星、华为等移动智能设备企业。在调味品行业中，如果企业的眼中只看到味精，就会看不到“鲜味市场”的发展空间，就会错失鸡精的品类机会，也会错失鲜味酱油的行业红利。味精的市场边界是有限的，但是“鲜味”的市场边界是无限的。没有战略格局的高度，企业就不可能看到市场边界的广度，视野窄，战略机会自然也就窄。(二)看得远所谓看得远就是看趋势，谁看到的趋势远，谁就具有更高的战略格局。马云所说：“拿着望远镜都找不到对手。”这就是看得远的格局，为什么看不到，因为对手都在旁边或身后，战略是站在未来看现在，而不是站在现在看未来，真正的高手一定看得很远，远到他的所作所为都超出了你的想象，你还怎么与他竞争!小米的董事长雷军在总结其成功经验时说：“第一条，看五年、想三年、认认真真做好一两年；第二条，在对的时候做对的事情；第三条，顺势而为，不要做逆天的事情。如果你能把握好大的时机，把握好每个看似运气的关键点，你的成功就会变得轻轻松松。”所以，他当时判断五年后将是移动互联网的天下，于是投资做小米手机，如今已形成了一个庞大的小米生态链，以小米移动智能设备为平台，建立了一个涉及消费者生活方方面面的物联网体系，这就是雷军的战略格局!调味品行业中，海天味业看得很远，对酱油行业的趋势把握精准，老抽的爆发成就了海天草菇老抽，从老抽转向生抽的趋势成就了海天金标生抽，如今高鲜酱油的风口又推动了海天味极鲜酱油的高速增长。李锦记也看得远，在推出用途化蒸鱼豉油大获成功后，又瞄准了减盐酱油市场，如今在湖南、湖北、海南等地培育了强势市场，并且获得了减盐酱油品类的销售冠军；千禾酱油更是看得远，其在2008年首度提出“零添加”概念，以高价切入竞争激烈的酱油市场，在风口期顺势而为，短短几年实现了快速发展，在2022年更是借助“零添加双标”事件收获最大红利，这就是源于其对消费升级的精准把握。(三)想得深所谓想得深，就是看事物之间的联系，不能只是看表面，还要深入下去看到最深处的逻辑关系，从中发掘出常人难以看到的机会。这里还要说小米，如今的小米生态链企业，已经达成超100家的投资目标，涵盖了“黑科技、新零售、国际化、人工智能和互联网金融”五大领域。野马财经如此描述小米的资本路径：起初依靠接近成本价的硬件产品获取海量用户，随后通过互联网应用软件进行流量变现；布局金融业务后，小米从支付入手，然后切入贷款、保险、理财等领域，进行流量的直接变现。与此同时，全面铺开的小米之家和小米商城，以及全网电商，共同构成了其“线上+线下”的新零售闭环，如同阿里、腾讯一样，都是具有罕见战略格局的企业。调味品行业中，海天味业的战略格局也很深，其业务结构几乎涵盖了所有调味品品类，并且在酱油、调味酱、蚝油、食醋四大品类都处于领导或者领先的市场地位。更关键的是，其在多个品类领域步步为营，有节奏地进行推广发展，既实现了系统布局，也构建了竞争优势。这种战略格局使其遥遥领先，牢牢地占据了行业领导者的地位!
四级文件××-04-135产品审核检验规程
产品审核检验规程
三、“知识技能传授同企业文化相结合”原则
此原则是应届毕业生培养的关键。应届毕业生存在可塑性强、善于接受新事物、个人意识比较强烈等特点，在培养过程中不仅要关注其工作中必需的专业知识和技能的传授，更要关注对其进行企业文化和核心价值观的培养，使其成为符合企业文化要求的、德才兼备的人才。
第一节 城市房地产投资潜力的二维模型
业界的专家和学者在评价城市发展与房地产市场的关系时，大多采用市场供求理论来构建模型，如丁祖昱将一级指标设定为市场容量、市场供求、购买能力、外部环境四个方面，设定不同权重在一个维度上直接加权得出结论。而本书认为城市发展与房地产市场不是一个维度的指标，需要构建二维模型来进行描述。究其原因，城市发展的规律和变化趋势与房地产市场的规律和变化趋势不能完全吻合，无法在一个维度进行评判和叠加。从城市基本面来看，其基本逻辑是，产业集聚发展带来人口的集聚，人口集聚的需求导致房地产市场容量需求的增加，房地产市场的发展又影响了人口的集聚与分布，进而影响城市配套资源的集聚和分布，又反过来促进第三产业的发展和城市经济的变化。我们将这个逻辑定义为刚性的城市发展框。刚性的城市发展框模型从房地产市场热度来看，其基本逻辑是，房价热度、地价热度、竞争热度共同影响着市场热度，且互相影响互相促进，共同变化共同成长。我们将这个逻辑定义为柔性的房地产热气球。柔性的房地产市场热度模型从变化周期看，城市发展的变化相对较小，我们基本上以年为周期进行分析比对，而房地产市场变化相对较快，有些时候一个突发事件或政策的颁布，将直接影响房地产气球爆裂升天或萎缩下沉，我们以一个季度为周期进行分析比对。如果关注的城市数据能够及时搜集，我们建议房地产市场热度周期最好可以一个月一更新。本书将城市发展与房地产市场的关系定义为二维模型，其二个维度分别是城市发展基本面和房地产市场热度，二者之间匹配的难点在于如何对这两个维度进行关联性测评分析。如果房地产热气球大小适中匹配或适度大于城市发展框，则房地产热气球会带着城市在健康稳健的轨道上前行，房地产投资潜力大且风险可控；如果房地产热度相对城市发展产生泡沫，其热气球就会拉升城市基本面，脱离城市发展基本轨道，产生巨大的泡沫，互相影响变成互相挤压，最终热气球爆裂，城市发展重回谷底，房地产投机属性大且存在极大的爆仓风险；而如果房地产热气球相比城市发展框要小很多，说明房地产热度相对城市发展偏冷，这个城市要么投资潜力巨大是个“大红包”，要么投资风险巨大是个不折不扣的“大坑”。为便于对每一个城市进行比较，本书以十大城市群中的10个2018年新一线城市各项指标绝对数的中位值为100分，计算其它城市该项指标的相对得分值，后对指标进行加权，得到该城市在城市基本面和市场热度两个维度的最终得分。2018年十大新一线城市成都、重庆、杭州、南京、沈阳、苏州、天津、武汉、西安、郑州通过上述方法，根据各个城市两个维度的得分，得出了189个城市在二维模型中的落位。如何对上述城市进行分类分析，是一个极具挑战性的课题。然而，传统的四象限分析模型太粗，策略相对单一，无法满足各类型房企和不同发展阶段城市投资的匹配性要求，在分析了大量投资案例的基础上，我们创新提出九宫格策略模型。
（二）要搞清楚如何制定销售目标才是有效的、合理的
1.销售目标如何制定是科学、可行的目标的制定不是单向的，很多公司按照自己的需求规划来年的销售目标，结果导致目标完成困难，员工绩效考核不达标，直接影响的就是员工收入，军心涣散，在执行过程中逼不得已进行调整，也是治标不治本，迫使公司的权威性受到挑战。企业销售目标制定的过程其实是自上而下、自下而上、充分沟通、达成共识的过程。给大家五个建议：第一，制定公司来年的发展战略，也就是自上而下定方向。第二，销售团队根据自己的实际情况（经销商库存、市场库存、机会点、增量方向等）报来年的的挑战目标、冲刺目标、保底目标，同时匹配完成指标的机制。机制设计必须秉承两个原则：多劳多得，鼓励团队敢于挑战自我；准报多得，防止团队妄自菲薄，降低自我要求，也就是自下而上报目标。第三，结合以上两者的数据，相互对照，寻求差异，深入沟通。第四，沟通直至目标达成共识，确定最终目标，并签订责任军令状，这个签约仪式一定要庄严、严肃地进行。第五，围绕目标，将目标分解到季度、月、天，到品项，到渠道，达成共识的实施计划。最后目标的分解一定是：具体的、可衡量的、可达到的、具备合理性和时效性。2.销售目标如何分解才能保证计划和实际相匹配先考虑一个问题：公司来年的业绩到底是从何而来？一部分是现有销量。这部分销量相对稳定，只要经销商、公司团队、产品等稳定，一般不会出现大变化。另一部分是增量。增量从何而来：新产品的诞生切分市场？新渠道的开发切分市场？空白市场、空白网点的铺货切分市场？等等。这些问题一定考虑清楚。任务的分解要考虑自己产品每一个月存量部分是多少？增量部分是多少？机会点在哪里？如何按部就班的实施自己的销售计划。例如：一个市场今年9月做了10万元，明年9月计划做13万元，如何做？要提前规划要做13万元就要新增100个网点，这些网点需要分到三个渠道里，需要新增一个人员、一辆三轮车，现有客户是否有减少、怎么补充等，要在9月之前就完成，否则这13万元就是放空炮。3.销售目标达成的关键点是什么？如何把握好这个问题是绩效管理的关键点，对于基层员工来讲，目标分解后，一定要帮助规划如何实现销售目标，只管“生目标”，不管“养目标”的领导不是称职的领导。此时要自上而下的考虑以下两个问题：第一，从团队层面来讲完成任务的公式是：业绩=态度×技能×公司支持，这里我用的是乘号，这三个方面缺一不可，一个趋向于零，结果就是惨不忍睹。如果三者做好了，业绩的增长就是几何式的暴增，这也是绩效管理的核心之一，三手同时抓、三手都要硬。第二，从市场层面来讲是：业绩=市场存量+水平增长+垂直增长。可以这样理解：保住市场现有存量，增加合作网点，提高合作网点单店SKU数就可以完成来年目标，这里我用的是加号，业绩增长是多方面的，彼此独立，只要干就有增量，干得越多，增量越多。4.销售目标如何评估才能为下一步动作提供有利帮助语出《孙子·谋攻篇》：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”目标的评估一定要建立在市场信息充分了解的情况下进行，可以从以下两个方面考虑：第一，市场的外部因素必须充分分析，包括但不局限于竞争环境、行业趋势、政策法规、经济环境等。第二，市场的内部因素必须充分分析，包括但不局限于客户数量和质量、产品、可使用的资源、团队建设、科学的管理、模式的创新等。
三、多加强沟通培训
这种沟通上的差异，也往往是两个部门之间疏于了解所致。要经常加强两个部门之间的相互了解，做一些团建工作，加强协作意识，建立信任。要将沟通的培训做好，让大家认识到良好的沟通应该如何进行，沟通方式的差异是客观存在的，带来的危害是什么，如何避免。当团队了解到沟通的这种客观规律后，对人的主观上的负向猜测就会大大降低，增强沟通对“工作本身”的有效性，集中精力将工作中的不符合标准的事项解决掉。
  
    
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