热门：快消品零售营销老板
2.“人文＋”，最合适战略定位方案的思维模式
在做战略定位策划的时候，你会发现每一个项目的战略定位都会有所不同。那么，在做战略定位策划的时候就要知道哪些内容变了及变的程度如何。这些都属于变量的问题，包括行业变量、规模变量、地理变量、经营变量、民俗变化和个性特征等。这些变量可以体现在“七合一战略定位法则”七个方面的任何一个方面。但其中仅有一个变量是最重要的，那就是人文因素。我曾提到过“七合一战略定位法则”的七个方面当属社会科学层面的内容。虽然已经考虑了“人文”这个层面，但对于战略定位策划而言，“人文”就是它的灵魂，同时也是它的切入点。所谓的常规战略定位策划，实际上就是对角度问题的思考，是不会做到全方位考虑的，因而也就不可能形成系统。当深入探讨“七合一战略定位法则”的时候，你就会发现其核心在于“人文＋”。将“人文＋”这七个方面综合起来思考，可称之为系统战略思维。只有这样，社会科学的七个方面才能够围绕着“人”进而围绕着“事”（资源的合理配置）来做展开，而并不是围绕着“势”去展开。所谓的“势”其实就是务虚贪大，不考虑具体的情况。用“人”来比喻的话，本来只需要50个人可以做好的事情却足足用了500个人，那么，这种“势”就有可能成为失败的伏笔了。如果单从社会科学的角度去进行考虑的话，那则会出现顾此失彼的情况。比如，理想一点的常规战略定位策划通常会考虑消费心理这个因素，其他方面虽也有考虑，但都只是略谈及一二。那么，从消费者层次这个角度出发，商业地产（城市综合体）的开发在群体上就会出现偏差，对消费者的“三习”（习惯、习俗、习性）往往不能作深入地考虑。于是，这样就非常容易采用招商的方式去解决问题，认为只要有商户进来就好，而并不去考虑这个地方（城市综合体）真正需要为消费群体去解决什么问题。如果是“人文＋消费心理”相结合，那么，结果就会完全不同了（在消费心理学角度这一节中将作详细阐述）。城市（大城市）规划的切入点：“人文＋管理（秩序）”。大城市的战略定位往往是复合型的，特别是在人口超过500万的超大城市更是如此，其最大的难点在于规范秩序的建立。越是面对这样的难点，越是要从人文的角度去加以考虑，在营造秩序的同时处处体现对人文的关怀。城市（中等城市）规划的切入点：“人文＋经济（平台）”。类似的案例如葫芦岛南票区高桥新城的战略定位策划。城市（小城市）规划的切入点：“人文＋产业”或者“人文＋（旅游）消费心理”。类似的案例如伊犁州察布查尔的战略定位策划。主题商业街的切入点：若本身就特别注意人文文化的因素，那么，这里的“人文＋”其实就是“人文＋风水”。类似的案例如南宁的商业步行街。类似于这样的商业街必须采用超常规的战略定位模式去进行策划。特色商业街的切入点：“人文＋（旅游）消费心理”。类似的案例如成都的宽窄巷子，上海的新天地、田子坊等。一般商业步行街的切入点：“人文＋经济”。具有地段优势的商业街基本上都是如此，甚至不去考虑所谓的消费力因素。往往类似于这种商业街的商户都会接踵而至，根本不用担心会没有人来承租，即使上家亏损了，它的租金依然会上涨，商户依然会接着来。所以，对于这样的商业街而言，根本就不存在所谓的超常规战略定位。城市中心的商业区基本上都属于这种类型。产业园区的切入点：“人文＋（区域）经济”。类似的案例如中国（长沙）工程机械交易展示中心。所谓的常规，一般指的就是“设计＋图纸”。旅游地产的切入点：“人文＋旅游＋堪舆”。即旅游的第七要素——“祈”。养老地产的切入点：“人文＋社会”。社会的责任永远居于首位，如想在此方面获得巨大的利润，这基本上是不太现实的。专业市场的切入点：“人文＋（行业产品）消费心理”，即交易点的消费心理研究。不同行业产品的消费者都有属于自己的购买方式，不要轻易地去破坏这种平衡。写字楼的切入点：“人文＋设计”。用“有面子的办公室”来解释的话，就应该理解成有面子对应的是人文，设计对应的是办公室。这种战略定位基本上可以用设计的方式来解决，除非是在不能确定给谁提供办公场所的情况下才需要运用超常规的战略策划思维模式。零售业商业地产的切入点：“人文＋（商圈）消费心理”，即商圈消费的心理研究。如何具体运用“人文＋”的模式呢？这个问题在上一篇的案例中就有所阐述了。因为案例所涉及的内容太多了，所以在此作进一步地说明，即加入“人文”这一要素构成“人文＋？”的模式。无论是设计还是策划，这些运用的都是超常规的思维模式，如王澍的“象山小区”设计就是如此。“人文＋”并不是意味着不重视其他的方面，确切来讲是讲究权重的分配。在策划的过程中，经常会发生很多微妙的变化，从而需要用变通的思维去面对。如果用常规的思维模式去解决的话，往往是行不通的。这也是需要对社会科学的“七个方面”进行深入研讨的意义所在。通过确定了“人文＋”这种模式之后，通常从这个切入点出发就能够确定这个项目的五行属性。如察布查尔的战略定位策划就是在研究之后将其定位为五行中的水。水生木，跟木有关的产业就大有可为，于是新疆最大的苗木基地也就因此而应运而生了，而它们之间的相生关系图也就自然而然地出现了。“人文＋”也是营造城市、商业地产“中国风”和“民族风”的切入点。将“人文＋”作为战略定位的切入点，这样就能够快速地找准脉络。基于“人文＋”而做到如此，这并不是简单的“＋”，而是要有独到的见解，要有前瞻性的思想，要看到事物的本质。
中小企业如何自主优化流程
时间：6月11日周三晚上19：30专家：张国祥主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。  一、中小企业流程优化的核心逻辑与四级分类体系（一）流程管理对中小企业的独特价值时间02：43中小企业在发展中面临巨大空间与挑战，而流程优化是提升竞争力的关键。当前许多中小企业盲目学习大厂案例，却因业务差异导致无法落地。实际上，中小企业流程优化完全可以自主完成，核心在于掌握"系统思考，不留死角"的八字要诀，并将其展开为"战略执行一贯到底、设计流程系统思考、突破部门环环相扣、责任到岗不留死角"的八句话思路。1.中小企业流程优化的重要性中小企业在发展中面临战略落地难、部门协同低效、执行漏洞多等问题，流程优化是突破发展瓶颈的关键。许多企业盲目效仿大厂流程案例，却因业务模式差异导致“水土不服”，而科学的流程管理能将战略转化为可执行的标准动作，消除“部门墙”与“流程黑洞”。例如报销流程繁琐、销售报价审批低效等问题，均可通过流程优化提升运营效率，释放业务增长潜力。2.张老师对中小企业流程优化的看法张老师指出，中小企业流程优化的核心难点在于“盲目崇拜大厂经验”，实则优化逻辑“不难”——关键是做到“系统思考，不留死角”。他强调：“流程是战略落地的管道”，需将战略分解为“组织架构-岗位设置-管理职责-具体动作”的四级体系，而非割裂式管理。中小企业应聚焦自身业务规律，通过“合并低效、删除无效、挖掘高效”原则，让流程成为赋能业务的工具，而非形式化负担。3.中小企业流程优化的实践案例和效果时间08：12报销流程极简优化：某中小企业将传统“五人签字”（主管、财务经理、总监、成本会计、总经理）简化为“直接主管确认+成本会计合规审批”，后通过系统升级实现“填单拍照→出纳付款”，节省员工耗时成本。销售报价权限重构：某企业将报价权下放给业务员，规定上级“只能加价不能降价”，并与提成挂钩（如业务员报价3000元，经理可加至3100元，成交后提成比例递增）。优化后销售利润率得到提升，客户成交周期也缩短了。采购流程协同优化：某商贸公司在三级流程“采购管理”中明确“生产部提需求→采购部执行→财务部付款”的主责链条，通过四级流程“供应商档案管理”“采购订单确认”标准化操作，将采购周期压缩，库存周转率提升。张老师强调，中小企业无需依赖复杂工具，通过“三级流程设计口诀”（如“目标开始首尾相连，主责清楚配合分明”）与配套案例模板，即可自主落地流程优化，核心是让流程成为“战略可承接、执行可追溯、优化可迭代”的管理体系。（二）创新性四级流程分类体系时间36：40中小企业流程优化的核心难点在于盲目模仿大厂经验，张老师提出的“四级流程分类体系”以“系统思考，不留死角”为核心理念，将流程管理拆解为战略到执行的垂直体系：1.四级流程分类一级流程：组织架构作为战略的承载单位，一级流程需紧盯企业战略、结合业务、着眼发展，坚决避免因人设岗或出现人名。例如，企业战略决定是否设立外贸部、研发部等部门，组织架构必须与战略完全匹配，确保部门设置合理，无空缺或冗余。 二级流程：岗位设置基于一级流程的组织架构，将管理职责落实到具体岗位。需根据业务繁忙程度设置岗位，同样不允许出现人名，避免"铁打的人名、流水的岗位"现象。岗位设置要确保战略目标可分解到每个岗位，如销售部可设销售科长、售后服务科长等岗位，明确岗位与战略的承接关系。三级流程：管理职责逻辑划分聚焦企业基本事务的权责划分，是战略的水平分解。例如，客服部对应营销管理、客户管理等三级流程；生产部涵盖采购管理、生产管理等；管理部包括行政管理、人事管理等。每个三级流程都需明确主责岗位与配合岗位，如财务管理流程中，财务部经理是授权岗位，负责制度制定与执行。四级流程：具体活动标准动作是三级流程下的具体执行环节，优化后形成标准流程。如采购管理三级流程下，四级流程可包括市场调查、合同签订、订单确认等；财务管理下可细分为预算制定、报销流程等。四级流程强调"工作分先后，责任定岗位"，确保每个动作都有明确责任人和执行标准。该体系打破传统流程与组织架构的割裂，通过“战略分解→组织承载→流程执行”的闭环，让中小企业摆脱对大厂案例的依赖，实现自主优化。2.三级流程目录的梳理与四级流程的具体内容三级流程目录梳理：基于组织架构的管理功能生成，例如某商贸公司三级流程包括“品牌管理流程”“企划管理流程”“商品采购管理流程”等。每个三级流程对应企业核心管理模块，如“财务管理流程”下可细分预算、核算、报销等逻辑板块。四级流程具体内容：是三级流程的执行细分，需遵循“工作分先后，责任定岗位”原则。例如：“品牌管理流程”对应四级流程“品牌宣传方案策划”“品牌推广”“品牌使用审批”；“财务管理流程”下的“报销流程”，可从传统五人签字优化为“主管确认+会计合规审批”，甚至通过系统实现“填单拍照→付款”极简操作。3.企业流程优化的核心与战略关系流程是战略落地的“管道”，一级至四级流程形成战略执行的完整链路：战略决定流程架构：企业三年战略（如“成为区域市场龙头”）需分解为组织架构（增设市场部）、岗位设置（市场调研岗）、三级流程（市场推广管理）、四级流程（广告投放标准）；流程反哺战略落地：通过流程优化（如销售报价权下放）提升执行效率，某企业借此将销售利润率提升，推动战略目标达成；动态适配战略调整：如业务旺季前优化物流配送四级流程，确保战略目标在不同阶段的资源匹配。4.课程大纲介绍与企业流程优化的实施张老师课程围绕“四级流程分类”展开，大纲涵盖：企业管理流程的四级分类逻辑（一级架构、二级岗位、三级职责、四级动作）；各级流程优化的核心要点（如一级流程“紧盯战略不因人设岗”）；流程优化实操方法（合并低效、删除无效、挖掘高效）与案例（报销流程极简优化）；战略与流程的联动落地步骤（战略数字化→组织设计→流程目录梳理→分段优化）。（三）与大厂流程体系的本质差异时间35：14大厂流程体系多从国外移植，存在岗位与部门交叉、层级复杂（如五级分类）、忽视组织架构与流程联动等问题，且往往需要专业团队操作，中小企业难以复制。而四级分类体系完全基于中国中小企业实践归纳，具有三大优势：体系来源与适配性（通俗性）：大厂流程多从国外移植（如迈克尔・哈默流程再造理论），层级复杂（甚至分五级），且岗位与部门交叉重叠，而四级体系完全基于中国中小企业实践归纳，用“车道”等通俗概念替代专业术语，初中生也能理解绘图，适配性更强。战略与组织的联动性（实效性）：大厂流程常与组织架构割裂，存在“职能部门经理+流程经理”的“两张皮”现象，而四级体系将组织架构（一级流程）、岗位设置（二级流程）与流程设计深度绑定，确保战略通过流程“一贯到底”，避免部门墙与推诿。执行自主性与成本（自主性）：大厂流程依赖专业团队或外部咨询，中小企业难以负担，而四级体系配套“案例+模板+口诀”（如三级流程设计口诀），企业可自主落地。张老师辅导的宁波某企业通过该方法现场优化流程，且历史案例显示，小企业仅需十几个三级流程即可覆盖核心管理，成本极低。二、流程优化的具体实施步骤与关键要点（一）从战略到流程的落地路径1.战略数字化将企业战略转化为可量化的目标，如未来三年的业务规模、市场范围等，并用表格形式呈现。这是流程设计的起点，确保流程始终服务于战略实现。2.组织架构与岗位设置优化根据战略数字化结果，绘制组织架构图，明确部门设置（如案例中的客服部、生产部、管理部）。然后进行岗位设置，如销售管理部可设部长、销售科长、售后服务科长、销售员、客服员等岗位，岗位数量与战略目标匹配，而非现有人员配置。3.三级流程目录梳理基于组织架构的管理功能，梳理三级流程目录。例如，案例中的商贸公司三级流程包括品牌管理、企划管理、商品采购管理等。每个三级流程对应若干四级流程，如品牌管理下分品牌宣传策划、推广、使用审批等四级流程。4.四级流程设计与优化针对三级流程下的具体活动，设计四级流程。遵循"合并低效、删除无效、挖掘高效"原则，杜绝"流程黑洞"（如无价值的重复活动）。以报销流程为例，中小企业可将传统的五人签字简化为直接主管和成本会计两人签字，甚至通过系统优化实现"填单-拍照-付款"的极简流程，企业通过此优化年省大量成本。（二）各级流程优化的注意事项1.一级流程优化紧盯战略：如企业计划拓展外贸业务，必须设立外贸部；不因人设岗：即使老板兼任多个岗位，组织架构也需严格按战略设置，避免出现人名。2.二级流程优化结合业务繁忙程度：如销售旺季可增设临时岗位，淡季调整岗位配置；避免"人情岗"：通过竞聘上岗机制，确保岗位与人员能力匹配，而非人情安排。3.三级流程优化主责与配合分明：如人力资源招聘流程中，人力资源总监是主责岗位，各部门提供用人需求为配合；阶段反馈：每个三级流程都需设置定期反馈机制，如每月总结流程执行情况。4.四级流程优化标准化动作：将最佳实践固化为标准流程，如采购验货的具体步骤；动态调整：根据业务变化及时优化，如销售报价流程中，将"上级只能加价不能降价"的规则纳入流程。（三）三级流程设计口诀与实操案例时间01：06：15三级流程设计口诀："目标开始首尾相连，建立制度追根溯源，主责清楚配合分明，层层推进阶段反馈，意见制度完善PDCA不断循环。"目标开始首尾相连：每个流程图以目标为起点（如报价流程目标为"确保客户下单"），以目标达成为终点（如"客户已下单"），避免无目标的盲目执行；建立制度追根溯源：授权岗位需负责制定相关制度，如财务部经理制定财务管理制度，并明确流程的源头责任，如采购流程源于"组织收集采购信息"；PDCA循环：每月对流程执行情况进行计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），持续优化。三、流程优化赋能业务的实战案例与策略（一）销售报价流程的颠覆性优化传统流程中，业务员报价需层层上报，导致客户流失或利润受损。优化后，将定价权下放给业务员，同时规定"上级只能加价不能降价"，并与提成挂钩。例如：·                    业务员初始报价3000元，经理可加价至3100元，总监可加至3200元；·                    最终成交价越高，业务员提成比例越高，激发员工主动提高售价；·                    配套廉政监察机制，杜绝中饱私囊；（二）跨部门流程的协同解决方案所有业务本质上都是跨部门的，如报销流程涉及全员，采购流程涉及生产、财务、物流等部门。三级流程通过明确主责岗位解决跨部门协同问题：·                    主责界定：如品牌推广流程，市场部是主责岗位，负责方案策划，销售部配合执行；·                    流程可视化：通过流程图展示各部门在流程中的角色，如采购流程中，生产部提出需求，采购部负责采购，财务部负责付款；·                    例外处理：所有例外情况由授权岗位（如部门负责人）处理，避免推诿，如合同审批中的特殊条款由法务部负责人决策。（三）流程优化与战略落地的深度结合流程是战略落地的"管道"，一级至四级流程形成完整的战略执行体系：战略分解：企业三年战略（如"成为区域市场占有率第一"）分解为组织架构（增设市场部）、岗位设置（市场调研岗）、三级流程（市场推广管理）、四级流程（市场调研流程、广告投放流程）；目标量化：每个流程都有定性目标（如"提升品牌知名度"）和定量目标，通过计划管理将目标转化为可执行的任务；绩效挂钩：流程执行效果与绩效考核结合，如销售部流程执行率纳入部门KPI，直接影响奖金分配。四、中小企业自主开展流程优化的工具与资源     时间01：19：22（一）图书体系与知识支撑1.《从零开始学做流程管理》：系统阐述四级流程体系的操作步骤，包含大量中小企业案例，如商贸公司、生产企业的流程优化模板；2.《用流程解放管理者》系列：聚焦流程管理的核心理念与方法，解决“流程与战略脱节”“部门墙”等痛点；3.《管理就是定计划，抓落实》：指导如何将流程中的定性目标转化为定量计划，通过PDCA确保执行；4.《资深管理咨询顾问工作心得》：分享流程优化与企业管理体系建设的实战经验，提供自主咨询的方法论。（二）配套案例与实操素材购书用户可获取58页PPT及22份案例素材，包括：某商贸公司流程目录：如三级流程“商品质量管理”对应四级流程“厂家验货流程”“门店退货流程”；流程图模板：包含三级流程和四级流程的绘制模板，如“品牌宣传方案策划流程图”；岗位权责表：明确每个岗位在流程中的责任，如“采购经理负责采购合同审批”。（三）落地策略与执行建议1.组建临时设计团队：由各部门负责人或业务骨干组成，学习四级流程方法后，负责本部门流程设计；2.分阶段推进：先优化核心业务流程（如销售、采购），再逐步扩展到辅助流程（如行政、人事）；3.培训与辅导：通过"口诀背诵+案例练习"快速掌握方法，遇到问题可联系作者免费指导；4.持续优化：每季度对流程进行复盘，结合业务变化调整，如旺季来临前优化物流流程。五、专家观点与行业洞见（一）流程管理的本质认知“流程就是做事的先后次序，做的好就是好流程，做的不好就是不好的流程。管理流程的核心是优化做事先后和责任岗位，无需换人，同样的人就能创造更大价值。”——张国祥中小企业应突破对大厂的崇拜，正如“姚明的衣服给潘长江穿不合适”，流程优化必须结合企业实际业务与规模，而非盲目照搬。（二）管理者的核心职责业务部门负责人需具备四大职责：1.完成任务：确保部门目标达成；2.制定标准：建立涵盖制度、流程、标准的管理体系；3.培养下属：提升团队执行流程的能力；4.处理例外：解决流程中未覆盖的特殊情况。“员工没有执行力，是因为管理者没有领导力。”企业应从流程设计而非员工素质找问题，通过合理的流程体系激发员工潜能。（三）流程优化的时机与节奏建议在年初制定战略时同步启动流程优化，或在业务淡季开展，避免影响正常运营。例如：年底制定次年战略后，立即优化组织架构与岗位设置；春节后业务淡季，集中优化采购、生产等流程；每季度根据战略调整，微调相关流程细节。六、直播问答精选与延伸思考时间01：21：17（一）流程梳理的价值指标体现流程梳理虽耗时，但可通过以下方式体现价值：效率提升：如报销流程优化后处理时间缩短；成本降低：某企业采购流程优化后，年采购成本下降；风险控制：合同审批流程标准化后，法律纠纷减少；员工满意度：流程清晰后，员工推诿现象减少，满意度提升。（二）中小企业启动流程工作的时机及流程优化原则启动流程工作的时机1.战略规划阶段：建议在年初制定战略或战略调整时同步启动，如企业明确“拓展区域市场”战略后，需立即优化组织架构（一级流程），再逐步梳理岗位与流程，确保战略落地。2.业务淡季：避免在旺季开展流程优化，选择业务低谷期（如生产企业春节后、商贸企业季度间隙）推进，减少对运营的影响。3.管理问题凸显时：当出现部门推诿、流程耗时过长（如报销超10天）、执行无标准等情况，可针对性启动优化，例如某企业因采购流程混乱导致库存积压，通过流程梳理快速改善。流程优化的核心原则1.战略导向：流程是战略落地的管道，需从组织架构到具体动作形成战略执行链条，如战略聚焦“客户满意度”，则需在流程中强化投诉处理环节。2.效率优先：合并低效环节（如报销多签合一）、删除无效动作（如冗余报表）、引入高效实践（如下放销售定价权）。3.责任到岗：突破部门界限，将责任明确到具体岗位，如报销流程中“发票审核”责任定位于“成本会计岗”。4.动态迭代：通过PDCA循环定期复盘优化，例如每月检查流程执行情况，调整超时节点。5.简洁适配：拒绝大厂复杂体系，根据企业规模简化流程，小企业“财务管理流程”可仅设4-5个四级流程。（三）跨部门流程的责任划分时间01：24：08在流程优化中，跨部门业务部门负责人扮演核心主导角色，是流程落地与效能提升的关键枢纽：权责界定与流程设计：作为三级流程的“授权岗位”，需负责管辖系统内制度、标准、流程的建立与优化。例如，人力资源部负责人主导“招聘管理流程”设计，明确需求收集、面试、录用等环节的主责与配合岗位，确保流程逻辑贯通。跨部门协同推动：打破部门墙，以业务目标为导向协调资源。如销售部负责人在“客户投诉处理流程”中，需联动技术部、生产部等跨部门岗位，明确各环节响应时限与标准，避免推诿。例外处理与持续优化：承担流程中例外情况的决策职责，同时通过PDCA循环推动流程迭代。某企业销售负责人在报价流程中发现“紧急订单审批超时”问题，随即优化四级流程中的“快速审批通道”，将响应时间缩短50%。目标与执行联动：将战略目标转化为流程中的定性与定量要求，如市场部负责人将“品牌知名度提升20%”的战略目标，拆解为“品牌推广流程”中的广告投放频次、覆盖区域等具体指标，确保战略通过流程落地。七、结语：流程优化是中小企业的“高速公路” 张国祥老师强调，流程管理是企业管理的“高速公路”，而组织架构、岗位设置、制度标准等如同高速公路的配套设施，只有整体优化，才能实现企业高效运转。中小企业完全有能力自主建设这条“高速公路”，通过四级流程体系，将战略转化为可执行的具体动作，突破部门墙，消除流程黑洞，最终实现业务赋能与竞争力提升。正如某宁波企业老板在参加培训后所言：“张老师的方法真的管用，我们现场就能动手优化流程，回去就能落地。”对于中小企业而言，流程优化不是大企业的专利，而是人人可学、学了能用、用了有效的管理利器。现在就从绘制第一张组织架构图开始，开启企业的流程优化之旅吧！
3.招聘1.0到3.0：在感性与理性间螺旋上升、交融
招聘1.0到3.0如图7-1所示。图7-1招聘1.0到3.0{灰度加双引号}（1）招聘1.0：用感觉驱动面试与决策（感性）一些面试官十分自信地说：“见到候选人时，我先用30秒去感觉一下，并作出初步判断，然后用30分钟去证实我的判断。”很多面试官都会这样做，特别是那些招聘经验丰富的面试官，他们认为自己的人际敏感度很高，看人很准，所以能够快速对候选人做出判断。采用这种方式有时效果比较好，但是失误的概率也很高。我们不能只凭直觉做事，要尽量降低招聘决策失误的概率，无限接近“零失误”。凭感觉做出判断的方式是一种感性的决策，不是理性的决策，就像我们常说的两个人相互喜欢，但两人不一定匹配。无论在什么情况下，招聘面试必须理性，一定是基于标准做出决策，当我们脱离标准进行招聘面试，很容易被候选人的一些优点吸引，感觉这个人挺好，从而做出招聘决策。但这个人未必胜任工作，或者不能直接在岗位上做到绩效产出。面试官要根据候选人和所招聘岗位的匹配度做出决策。凭感觉进行面试的面试官是把候选人当成一面镜子，把自己主观想象出来的形象投射到候选人身上，这时候面试官看到的候选人是他想象的样子，因为他预设了候选人是什么样的，先得出几点结论，然后把自己的观点、印象投射到对方身上，这样无论怎么进行验证，都逃不出自己设定的框架。面试官的正确做法是客观了解候选人的情况，这就需要主动、充分、真实地挖掘与收集候选人的信息，特别是与岗位核心能力强相关的信息，收集了比较全面的客观信息后，再对信息进行汇总、筛选、判断与决策。这时候，面试官好比一面镜子，能够真实全面地映射出候选人的样子，比感性判断更加客观合理。因为面试官没有预设立场，没有事先把一些信息主观过滤掉，也没有把主观的印象投射到对方身上进行印证，而这种印证往往带有倾向性。心理学家奥里·欧文斯说：“大多数人录用的是他们喜欢的人，而不是最能干的人，大多数决策者在面试的最初5分钟内就做出了录用与否的决定，并把面试的其余时间用来自圆其说。”我们看到的往往是自己关注的，想看到的，我们看不到的往往是自己不关注的，不想看到的，所以，我们在招聘面试中一定要尽可能摒弃主观影响，客观评价候选人。（2）招聘2.0：学习素质模型与专业面试方法（理性）那么，在招聘1.0的基础上，怎样提高招聘的准确率？这就进入第二个阶段，就是有招聘标准，有专业的招聘面试方法。这个招聘标准往往是用素质模型或胜任能力模型来表达。洋葱素质模型如图7-2所示。图7-2洋葱素质模型根据洋葱素质模型所揭示的原理，素质模型包括以下三个层次：①外层：知识、技能；②中层：态度、价值观、自我形象；③内层：个性、动机。其中外层是易于培养与评价的，中层及内层是难以评价与后天习得的。面试官可以结合洋葱素质模型的几个维度设立由内而外的素质项目，逐层进行考核。对于所有岗位来说，有一些通用的素质模型，其内容包括主动性、逻辑思维、沟通能力、学习能力、抗压能力、团队合作等。除了通用的素质模型，我们可以根据岗位工作需要，另外添加一些核心能力项，比如战略思维、方案能力、影响力、谈判能力、创新能力、团队管理能力等，这些能力是候选人胜任某个岗位所需要具备的核心能力。面试官应该根据通用的素质模型及岗位核心胜任能力设立标准，基于这个标准对候选人进行筛选，提高招聘的准确率。素质模型能够用一些个性化、接地气的方式表达出来，比如华为创业初期用“身无分文，胸怀大志”这样通俗的语言来确定应届生的招聘标准。每个行业、企业、职位、候选人都有各自的特点，我们要把握这些个性化的特点，制定标准，选择符合条件的候选人。常见的招聘面试方法学习心路历程如图7-3所示。图7-3常见的招聘面试方法学习心路历程{学习了删掉了；你做这个岗位改为你处在这个岗位；即席演讲改为即时演讲}招聘2.0阶段，会通过学习专业的面试方法提升招聘准确性，一般会从结构化面试开始，往往通过在面试考核表上设置结构化的考核指标，以及设计面试问题、评分方法来实现。而稍微专业一点的HR就会学习行为事件面试法，主要是学习其专业的方法论——STAR面试。一些HR会进一步学习情境面试法，就是基于未来工作的岗位场景提出问题，例如面试官会问候选人：“如果你处在这个岗位，你会怎么做？”通过候选人的回答判断其能否胜任未来的工作。需要招聘基层人员的企业和开展校园招聘的企业都会进行无领导小组讨论。HR跟着有经验的同事参加几场招聘面试，然后进行无领导小组讨论，总结经验，HR就开始当面试官招聘人员，取得的效果很好。还有一些HR在批量面试的时候会尝试如下方法：①即时演讲与问答。让每个应聘者上台做几分钟的演讲，进行自我介绍，说明自己的优势，为什么能胜任这个岗位的工作等。面试官根据应聘者的陈述内容提问，根据应聘者的回答判断其与岗位的匹配度。②角色扮演。对于一些现场感比较强的岗位，比如销售、前台、呼叫中心等，HR会运用角色扮演的方式考核应聘者，比如让应聘者扮演销售人员，把面试官当作客户，模拟销售场景，向客户推销一款产品，观察应聘者的表现是否符合该岗位工作场景的要求。③案例讨论分析。如果应聘者比较多，而且涉及很多专业问题，面试官逐个提问，效率会很低。面试官可以采用与岗位相关的案例，请多个应聘者一起讨论分析，在讨论分析的过程中可以充分体现出应聘者的专业水平、综合素质与能力等，面试官可以据此选出与岗位匹配度高的人选。招聘2.0阶段的HR通常会在以上专业招聘面试方法中选取一种方法，或者是把两种方法结合使用，作出判断与决策。与招聘1.0阶段的招聘方式相比，先建立专业标准，再采用专业招聘面试方法可以有效地提高招聘准确率。面试官要把招聘标准清单打印出来，放在手边，在整个面试过程中，按照既定的招聘标准提问，随时衡量候选人的某一项标准是否已经达到要求，并进行评分,记录关键要点与依据（主要的事实数据、关键事件等）。比如应聘者表达的某些内容让面试官对某一项素质标准有了比较有把握的判断，就可以直接评分，然后考核其他素质项。有时候应聘者讲述一件事情涉及几项素质，面试官就可以对这几项素质进行评分，最后看一下招聘标准清单里还剩下哪些素质项，再补充提问。面试官要牢记一点：永远不要离开招聘标准提问，否则很容易导致招聘失误。如果严格按照招聘标准来面试，也许有的面试官会觉得有些呆板、不灵活，但这是有效的招聘方法，能够保证面试的准确性与有效性。招聘2.0阶段的一个误区是从一个维度进行判断与决策，比如觉得这个人的学习能力不强，或者是沟通能力比较弱，因此否定这个人，这种做法是错误的。面试官不仅要综合使用多种招聘面试方法，还要综合考虑多种因素进行判断与决策，因此，招聘面试就需要升级到招聘3.0。（3）招聘3.0：“灰度”招聘，即面试“综合格斗术”（感性+理性）本书提出的“灰度”招聘是一种综合的招聘面试解决方案，形象一点说是招聘面试的“综合格斗术”。“灰度”招聘具有如下特点：①多种招聘识人方法的融合，是一种综合解决方案。笔者借鉴李小龙先生的“截拳道”分类方式，创造了“灰度”招聘这种面试方法。“灰度”招聘如图7-4所示。图7-4“灰度”招聘{综合格斗术的双引号改一下；灰度加双引号}李小龙是伟大的武术技击家、武术哲学家、功夫电影开创者、著名武打演员。他从格斗实战出发，以咏春拳为技术基础，深入研究空手道、拳击、泰拳、菲律宾拳、柔术、击剑等世界武道精华，汲取中西方哲学及中国传统武术思想精髓，以武入哲，创立了具有独特理念的武术，于1967年正式命名为“截拳道”。截拳道与多数武术不同，是融合世界各种武术精华的全方位自由搏击术，是一种实战格斗体系，也是一种全新的思想体系。截拳道的宗旨是“以无法为有法，以无限为有限”，指引人走向自我解放的自由之路。截拳道不拘泥于形式，强调思想上的觉悟，将一切化于无形。“灰度”招聘也是融合了多种招聘识人方法的综合招聘实战术，它包括以下几个方面：（a)多种面试方法综合运用。面试方法包括行为事件面试法、情境面试法、无领导小组讨论、结构化面试、角色扮演、即时演讲与问答、案例分析与讨论、管理游戏、公文筐测验等。（b)多种测试方式结合使用。测试方式包括PDP个性特质测试、性格色彩测试、DISC测试、五大人格测试、九型人格测试、MBTI测试。（c)其他识人方法。包括肢体语言、微表情、字迹分析、星座/血型/生肖、面相/手相、“四柱预测”识人、以物识人。因此，“灰度”招聘是对多种招聘识人方法的综合运用，不拘泥于某一种形式，只关注结果与有效性。这些识人方法是从各个角度识别人才的特征，可以作为参考，永远不要排斥某一种识人方法，因为它可以让你从一个角度识人，当你把这些角度综合起来的时候，看人就比较全面，最后融合出一种属于你自己的独具特色的招聘识人方法。即使是一些非主流的识人方法，比如面相/手相、星座/血型/生肖、“四柱预测”识人等，也能起到一定的作用，因为它们是在前人经验的基础上积累、总结而来。我们既要知其然，也要知其所以然，取其精华，去其糟粕。图7-5一些经典的招聘面试方法{即席改为即时}一些经典的招聘面试方法需要综合使用，如图7-5所示，笔者把这些招聘面试方法从时空的角度归为以下几类：（a)基于“过去”的招聘面试方法。主要以行为事件访谈法为主（其中最有效的工具就是STAR面试），简历疑点核实等。（b)基于“现在”的招聘面试方法。包括无领导小组讨论、即时演讲与问答、管理游戏、案例讨论分析等（基于现在维度的面试方法所用的材料是虚拟的，并非未来岗位工作场景的材料，如果采用的是未来岗位工作场景的材料，则可以归类于基于未来的面试方法）。（c)基于“未来”的招聘面试方法。包括情境面试、角色扮演、公文筐测验、现场工作会议等。（d)综合性招聘面试方法。包括结构化面试、压力面试等。笔者建议面试官把以上几种不同维度的招聘面试方法结合使用，使其发挥最好的效果。哪个维度的招聘面试方法最为有效？首先，基于“过去”的招聘面试方法最为有效，因为可以依据个人过去的行为推测未来可能会发生什么，具有可重复性。一个人的行为模式是相对稳定的，不会在较短时间内发生大的变化，特别是在遇到类似的情景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。其次，可以选择基于“未来”的招聘面试方法，因为它更贴近未来工作的真实场景，更有带入感，站在未来看现在，能把现在的情况看得更加清楚，能使人更加匹配未来的场景。第三，基于“现在”的招聘面试方法强调“所见即所得”，面试官根据应聘者现在的表现，以及目前掌握的信息判断决策，具有较强的有效性。而结构化面试、压力面试等方法则可以在各种时空维度下使用，具有通用性。图7-6常用的招聘面试方法{八字的双引号改一下，删除省略号}如图7-6所示，我们常用的招聘面试方法包括以下三个方面：（a）经典招聘面试方法。可以选取基于“过去”的行为面试法、基于“现在”的无领导小组讨论、基于“未来”的情境面试法。（b）性格测试。可以选取四分法测试，或者是九分法测试、十六分法测试。四分法测试包括PDP测试、DISC测试或性格色彩测试，三者的基础理论是一样的，只是表达方式不同（PDP用动物表达，DISC用字母表达，性格色彩用颜色表达）；九分法测试描述了九种性格类型；十六分法测试是指使用MBTI精度更高，MBTI适用于职场风格的测试。（c）辅助判断。包括肢体语言、星座/血型/生肖、以物识人、字迹分析、面相/手相、“四柱预测”识人等，具体可根据面试官个人爱好进行学习，在使用时根据面试官掌握的技能与经验进行综合运用。通过以上分析，我们可以得出结论：以经典招聘面试方法为基础，加上性格测试法，以及一些辅助判断方法共同组成招聘面试的综合解决方案。②结合广泛学习及丰富的实践经验，由直觉穿透，并用理性检验。招聘3.0阶段还有一个特点，就是“感性”与“理性”的综合运用。这个阶段HR学了各种招聘识人方法（经典的专业面试方法、性格测试，还有其他非主流的方法，比如肢体语言、面相/手相、星座/血型/生肖等），在面试的时候，可能一瞬间会产生一种“穿透”的能力，透过表面现象直观地感受到候选人是什么样的人。候选人参加面试时，他的一个眼神、他说的一句话，甚至是他的一个动作、他的着装，以及他无意间透露的星座、血型等信息，你都可以加以利用，把这些线索与你所了解的信息联系起来，进行判断。当然，这种凭借直觉做出的判断需要借助专业的面试方法进行验证，这就是后面书中提到的“基于信息做决策”。上面提到的这种“穿透”的能力，是你学习很多识人方法之后得到的真正属于你的东西。就像李小龙先生学习各种武术，创立了具有独特理念的武术——截拳道，这是属于他自己的东西，是从广泛涉猎、兼容并包中得来的，也是经历各种挫折后得来的。③从场景出发，以信息推动决策。前面我们提到的招聘2.0有一个不足之处，就是工作场景结合不够，这个场景不仅包括过去的工作场景，还包括未来的工作场景，两者是需要匹配的。面试官要最大限度地提升招聘准确率，要无限接近“零失误”，尽量摒弃人为主观因素，多借助客观信息做出判断。下面我们谈论对招聘面试中“场景”的认识。《吕氏春秋·论人》中提出一套识人的方法，即“八观六验”。八观通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。六验喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。古人识人的方法有什么特点？我们可以从“八观六验”每句话第一个字来分析，这套识人方法是说要在一定的“场景”下识人，比如富贵的时候、贫贱的时候、得意的时候、失意的时候、愤怒的时候、哀伤的时候……这些都可以说是一种场景，在场景里去看这个人的心理活动与行为反应，从而判断其内在品德、素质、能力与个性等。那么，什么是场景？场景是指戏剧、电影中的场面。在影视剧中，场景是指在一定的时间、空间（主要是空间）内发生的一定的任务行动或因人物关系所构成的具体生活画面。为什么场景对于招聘来说至关重要？招聘中的场景是触发候选人产生特定行为的情景，是甄别候选人知识、技能、素质、能力、个性等的“背景”，所以，企业招聘候选人，也是考查候选人在特定场景下是否能够胜任工作并产出绩效，可以说：“无场景，不招聘！”而信息驱动决策是指招聘面试的每一个判断都要有依据。面试官要审视自己的每一个观点、每一个判断是否有切实可靠的信息作为支撑。候选人的简历，他说的话，一个关键事件，或者是他一个不起眼的动作等，这些都可以作为信息。我们需要把各种信息进行汇总、归类、比对，在不同面试官之间进行印证，甚至与候选人进行沟通、澄清、验证，最后得出可靠的面试结论。
三、定价调整逻辑
项目定价主要先看全盘定价是多少，全盘定价一般在财务前期进行成本测算的时候，就已经有了一个大概的销售价格指标了，而项目再进行定价的时候主要目的围绕两个方面，其一是保利润，其二是进行价差调整确保全盘去化。保利润就是项目要达到什么样的利润，就必须要卖多少一平，有的项目会追求高利润有的项目追求高去化，视不同情况而定。但不管是追求哪方面，都需要落实到价差调整这个问题上来，对房源的价差调整主要根据产品业态、产品位置、产品附加值、产品本身素质几个方面来综合考虑。(1)​ 产品业态：产品业态常见的是别墅、洋房、高层三种业态，不同业态定差价的逻辑也不同，在定价时，要思考哪种业态需要保利润，哪种业态需要走量，哪种业态可以留着慢慢去化，一般情况下，高层主要是走量，价格不能定太贵，洋房需要保利润，比高层价格适度高一些，别墅一般占比不大，而且别墅客户一般关注更多的是项目品质、圈层、物业等多维度的价值，对价格的关注度相对较低，所以在定价上可以适当拉大价格。(2)​ 产品位置：产品的位置即产品的楼栋所处位置、楼层位置、横向位置三个方面，楼栋位置主要根据楼栋价值排序确定每栋楼的单价差，比如楼王位置就可以定高价贡献溢价，高出的溢价就可以把位置最差最不好卖的楼栋单价拉到最低扩大客户价格选择区间；楼层位置根据房源所处的楼层定差价，一般高层的楼层定价主要受采光影响，中间层定价比较高，顶底定价低，楼层的差价一般在50-100左右，高层除了楼层高低外，还有几个特殊的非常难卖的楼层，分别是4、13、14、18层，这几层再定价的时候也需要特殊考虑，但是不能把这几层价格做到无限低，会让客户心理认为这几层就是有问题的，只能稍微低一点。横向位置，即这一户房源在这一层所处的位置，是东边户、西边户还是中间户，常规情况下，边户因为采光更好，定价会高于中间户，而西户因为有西晒的问题价格相对于东户来讲也要低一些。(3)​ 产品附加值：产品附加值即房源的花园、露台、阳台等额外赠送，一般洋房的一楼带花园，顶层带露台或者顶层是跃层，所以定价相对其他楼层会贵一些。有的楼层额外带露台、阳台，定价上也要做考量。别墅一般端头的花园相对于中间的花园更大，并且更有独门独院的感觉，定价也会比中间户价格贵。(4)​ 产品本身素质：房源有没有挡光、是不是腰线层、有没有对角线、背后有没有消防连廊、是不是处在设备层这些自身素质问题对价格也有影响，再定价时这些房源的价格也需要适度拉低。
师第七：师道立则天下善
或问曰：“曷为天下善？”曰：“师。”曰：“何谓也？”曰：“性者，刚柔善恶，中而已矣。”不达。曰：“刚：善为义、为直、为断、为严毅、为干固；恶为猛、为隘、为强樑。柔：善为慈、为顺、为巽；恶为懦弱、为无断、为邪佞。惟中也者，和也，中节也，天下之达道也，圣人之事也。故圣人立教，俾人自易其恶，自至其中而止矣。故先觉觉后觉，暗者求于明，而师道立矣。师道立，则善人多。善人多，则朝廷正，而天下治矣。——《通书·师第七》这一章是以对话的形式出现的。有人问：什么才是天下最好、最完美的事啊？答曰：是师道。其实不管是儒家也好，道家也好，还是佛教也好，都非常重视师道，如果尊他人为师，那是表达了非常高的敬意。
附7：小企业三级、四级流程图名称参考案例（零售连锁企业案例）
表2-5小企业三级、四级流程图名称参考案例零售连锁企业三级、四级流程图目录（节选）三级流程图四级流程图1品牌管理流程图1-1品牌宣传方案策划流程图1-2品牌推广流程图1-3品牌使用审批流程图1-4品牌保护流程图1-5品牌档案管理流程图2企划管理流程图2-1企划方案确认流程图2-2广告制作流程图2-3广告制作验收流程图2-4广告效果评估流程图2-5广告物料进仓流程图2-6货架维护流程图2-7门店促销活动方案执行流程图2-8陈列规范执行检查反馈流程图2-9包材辅料采购对接流程图2-10陈列道具开发流程图2-11门店单店活动申请审批流程图2-12门店活动方案确认流程图3网络营销管理流程图3-1微营销方案确认流程图3-2微信推广流程图3-3微信粉丝采集流程图3-4网站信息更新流程图3-5网上投诉处理流程图4商品采购管理流程图4-1商品品类规划审批流程图4-2商品市场调研流程图4-3商品采购方案确认流程图4-4商品款式筛选流程图4-5样品筛选确认流程图4-6样品包装设计流程图4-7新产品包装方案确认流程图4-8商品采购合同签订流程图4-94-10商品定价流程图4-11商品入库流程图4-12商品变价流程图4-13样品处理流程图5供应商管理流程图5-1供应商开发流程图5-2供应商评估管理流程图5-3供应商档案管理流程图5-4供应商违约处理流程图5-5供应商清算流程图6物流管理流程图6-1商品提货流程图6-2商品收货流程图6-3仓库配货流程图6-4仓库发货流程图6-5仓库物料领用流程图6-6仓库自主盘点流程图6-7在库商品损耗处理流程图6-8物流供应商评估流程图6-9物流供应商违规处理流程图6-10门店收货流程图6-11门店商品退货流程图7商品质量管理流程图7-1厂家验货流程图7-2门店质量问题商品退仓流程图7-3不合格商品退供应商流程图7-4质量责任追究流程图8信息管理流程图8-1宏观政策信息收集流程图8-2行业信息收集流程图8-3竞争对手信息收集流程图8-4内部经营信息收集流程图9数据管理流程图9-1商品编码管理流程图9-2门店每日销售数据传递流程图9-3异常库存处理流程图9-4采购订单到货异常数据流程图10软硬件系统管理流程图10-1硬件设备采购审批流程图10-2硬件设备维修流程图10-3硬件设备报废审批流程图10-4硬件设备调拨流程图10-5硬件供应商开发流程图11会员管理流程图11-1会员办理流程图11-2网络咨询发布流程图11-311-4会员活动策划流程图11-5会员积分管理流程图12财务管理流程图12-1年度预算编制流程图12-2预算调整审批流程图12-3借款审批流程图12-4报销流程图12-5联营费用收缴流程图12-6工程预付款支付流程图12-7采购备用金管理流程图12-8采购预付款流程图12-9采购退款流程图12-10活动费用预付流程图12-11仓库盘点流程图13结算管理流程图13-1活动费用结算流程图13-2采购对账流程图13-3采购结算流程图13-4装修结算流程图13-5广告制作结算流程图13-6门店广告制作结算流程图13-7道具结算流程图13-8物流费用对账流程图13-9物流费用结算流程图13-10门店每日对账流程图13-11门店清算结算流程图13-12店铺转租转让费用结算流程图14资产管理流程图14-1资产购置审批流程图14-2资产责任人登记流程图14-3资产盘点流程图14-4资产调拨流程图14-5资产报废审批流程图14-6资产档案管理流程图15安全管理流程图15-1门店安全检查流程图15-2门店失窃上报流程图15-3门店内盗处理流程图15-4门店外盗处理流程图15-5门店损耗责任追究流程图15-6门店防损案例收集整理流程图15-7安全责任书签订流程图15-8仓库安全检查流程图15-9政府单位巡查媒体到访应对管理流程图15-10火灾应对处理流程图15-11停电应对处理流程图15-12水灾应对处理流程图15-13意外伤害事故应对流程图16市场招商管理流程图16-1市场调研流程图16-2商圈选择流程图16-3网点布局方案确认流程图17招商管理流程图17-1招商方案策划审批流程图17-2招商推广流程图17-3招商大会组织流程图17-4招商现场签约流程图17-5联营商筛选流程图17-6联营意向协议签订流程图17-7联营店铺考察流程图17-8联营合同签订流程图17-9媒体招商流程图18装修管理流程图18-1装修材料市场调查流程图18-2装修商选择流程图18-3门店装修方案确定流程图18-4装修监理流程图18-5装修验收流程图18-6工程承包商等级评定流程图18-7装修档案管理流程图18-8商场店铺装修流程图18-9街边店铺装修流程图19开店管理流程图19-1店铺确认审批流程图19-2店铺装修移交流程图19-3开业准备流程图19-4开店备用金交接流程图19-5新店开业广宣物料准备流程图19-6开业流程图20门店运营管理流程图20-1门店每日开工流程图20-2门店晨会流程图20-3门店每日交班流程图20-4门店收银流程图20-5门店每日现金上缴流程图20-6门店商品上架流程图20-7门店商品陈列调整流程图20-8门店每日收工流程图20-9巡店流程图20-10门店转货流程图20-11门店盘点流程图20-12门店周月销售指标分解跟踪流程图20-13团购送货流程图20-14门店迎宾流程图20-15门店导购流程图20-16门店试用装领用流程图21闭店管理流程图21-1闭店审批流程图21-2闭店盘点流程图21-3闭店商品处理流程图21-4闭店资产清算流程图21-5门店转租转让流程图21-6工商销户流程图21-7系统及账户销户流程图22联营商管理流程图22-1联营商收益转账流程图22-2联营商评估管理流程图22-3联营商档案管理流程图22-4联营商违约处理流程图22-5联营商费用结算流程图22-6门店日常费用结算流程图22-7联营商清算流程图23顾客服务管理流程图23-1送货上门流程图23-2外地顾客指路流程图23-3礼品包装服务流程图23-4顾客发票服务流程图23-5顾客投诉处理流程图23-6门店顾客换货流程图23-7门店顾客退货流程图23-8免费赠饮服务流程图23-9雨天顾客雨具保管流程图24招聘任用管理流程图24-1招聘审批流程图24-2新员工入职流程图24-3员工迎新流程图24-4新员工试用转正流程图24-5试用终止流程图24-6劳动合同签订流程图24-7员工岗位调动流程图24-8竞岗组织流程图24-9干部晋升审批流程图24-10干部就职宣誓流程图24-11店长轮岗审批流程图24-12辞职审批流程图24-13离职交接流程图24-14离职员工欢送流程图24-15员工简历更新流程图24-16员工档案管理流程图24-17店员转正流程图24-18入职员工信息账户建立流程图24-19离职员工信息账户移除流程图25培训管理流程图25-1培训计划审批流程图25-2新员工入职培训流程图25-3门店开业前员工培训流程图25-4门店新员工岗前培训流程图25-5店长在岗培训流程图25-6店员在岗培训流程图25-7收银员在岗培训流程图25-8防损员在岗培训流程图25-9干部晋升培训流程图25-10内训组织流程图25-11内训师选拔流程图25-12内训师讲课费用结算流程图25-13培训考核组织流程图25-14培训转化跟踪流程图25-15外派培训组织流程图25-16外派培训成果分享流程图25-17培训档案管理流程图25-18店员5S培训流程图26员工发展管理流程图26-1企业人才规划设计审批流程图26-2员工职业规划设计组织流程图26-3专才培养方案审批流程图26-4店长培养工程组织实施流程图26-5明星店员评选流程图26-6金眼睛防损员评选流程图26-7金牌买手在岗培养组织流程图26-8金牌招商经理在岗培养组织流程图26-9员工发展成果年度统计流程图26-10员工个人愿景设计流程图27办公管理流程图27-1办公用品申领发放流程图27-2办公环境达标检查流程图27-3出差审批流程图27-4来宾接待流程图27-5考勤统计流程图27-6办公设备设施维修流程图27-7印章制作审批流程图27-8印章使用管理流程图27-9印章借用发放登记流程图27-10工商执照使用管理流程图27-11公司档案管理流程图28制度管理流程图28-1制度制订审批流程图28-2制度颁发与宣传流程图28-3制度试行与问题反馈流程图28-4制度执行与奖惩信息统计流程图28-5制度修改报批流程图28-6制度废止审批流程图29会议管理流程图29-1专题会议组织流程图29-2门店专题会议组织流程图29-3各系统专题会流程图29-4部门周会组织流程图29-5公司主管周（月）会组织流程图29-6公司（每月）创意评选会组织流程图30绩效管理流程图30-1月度计划（绩效指标）确认流程图30-2绩效考核复议流程图30-3绩效分析流程图30-4绩效面谈流程图30-5绩效改善专题会组织流程图31薪酬福利管理流程图31-1门店员工阶段奖励目标确认流程图31-2门店员工月度奖励金额核算流程图31-3门店员工工资计算发放流程图31-4门店员工工资异议处理流程图31-5门店标兵确认公布流程图31-6门店团队基金提取使用流程图31-7公司员工工资计算发放流程图31-8公司优秀员工评选流程图（增）31-9公司员工提成奖励计算发放流程图31-10薪资异议处理流程图31-11特别福利报批流程图31-12福利发放统计流程图32企业文化建设管理流程图32-1员工兴趣爱好管理流程图32-2员工活动审批流程图32-3员工活动组织流程图32-4困难员工关怀组织流程图32-5员工集体庆生活动组织流程图32-6企业内刊文稿征集流程图32-7企业内刊编辑流程图32-8联营商联谊活动组织流程图32-9企业对外宣传文稿审批流程图32-10企业活动影像资料生成与归档流程图33流程管理流程图33-1流程图设计流程图33-2流程图审核流程图33-3流程图审批流程图33-4流程图颁布流程图33-5流程图培训流程图33-6流程图试行流程图33-7流程图运行效果评估流程图33-8流程优化更新流程图33-9流程图废止流程图33-10流程图分类归档流程图
下篇如何避免障碍和解决问题
企业有问题并不可怕；可怕的是解决不了问题；解决不了问题的关键是看不透问题。偶然问题、点与线层面的具体问题形成常态之后；从点、线层面进行改善无法消除；必须从格局、体系、机制深层面进行优化升级才能解决。中国社会经济发展模式全面转型；为什么要全面转型？市场饱和、产能过剩、竞争升级，资源消耗性高速发展模式遭遇发展瓶颈。一带一路建设，立足国内与国际双循环，提升经济发展质量等，就是要解决面临的问题保持持续发展！企业为什么会出现问题？经营管理系统不配套、体系机制不完整；企业问题解决的难点就在于扩张格局、提升眼界！系统不配套、体系机制不健全引发运行问题；格局不大、眼界不高导致模式体系落后或不健全。企业问题根源与解决办法都在这里！
案例四 富岗苹果的两头抓
在京津冀苹果销售市场，富岗苹果拥有很高的知名度，提到富岗苹果，人们有两个深刻的印象，一是苹果确实好吃；二是价格确实很贵，一个苹果少则十几元，高的上百元。2015年10月17日上午9时，正值苹果收获的季节，中央电视台新闻频道《大秋收》栏目对内丘县岗底村的“富岗”苹果丰收景象进行了现场直播。这次直播以“太行深处‘花果山’、果满枝头尽飘香”为主题，向全国观众全景展示了“富岗”苹果丰收的场景。之所以选择在岗底直播，就是要把岗底村的苹果完美呈现在屏幕上，让全国的电视观众知道岗底村，知道岗底苹果。一个苹果，到底有什么样的魅力能把中央电视台吸引过来？一个苹果，又是靠什么在市场上叫好又叫座的呢？富岗苹果
产业结构发生颠覆性变化
医药新政启动以来，若干政策推动产业结构正在发生颠覆性变化：（1）没有明确的指令，但是实际上“原研药”已经寿终正寝。这种过专利期的药品由于其执行全球性标准并有规范的生产质量管理体系，在中国长期享受准专利药品待遇，这种药品在未来将从产业皇冠层跌落到主流层，与通过仿制药一致性评价药品享受同等待遇。医改新政前后药品市场结构金字塔见图1-1所示。图1-1医改新政前后药品市场结构金字塔（2）那些疗效难以确定、安全性难以把握、价格偏高的“神药”将分化。能够通过技术进步和研发证明其疗效并保证安全性的“神药”将从皇冠层跌落，在主流层找到自己的位置；那些无法证明疗效而且安全性没有革命性措施保证的将直接跌落到薄利层。（3）创新药一直受到“重视”，但短时间内难以进入医保。对于花费巨资、煎熬十几年获得的“重磅炸弹”，如果没有全球市场支撑，没有医保准入，这些煎熬和花费很难在短时间内回收，所以资本方手握巨额资金也不愿意对此进行投资，这也是中国长期以来创新药少的最大症结。医药新政以来，创新药可以通过谈判进入医保，从而给医药创新留出发展空间，所以其能够登上产业结构的皇冠层并独享一定时期最丰厚的回报。（4）过去处于底层的同质化竞争产品，如果能够通过仿制药一致性评价以证明其疗效和安全性，有望进入主流层，享受更广阔的市场并在市场准入上简化手续，降低进入成本。（5）疗效不明确、安全性无法保障，而且同质化严重的普药，保留成本很高，将在未来丧失市场地位。
95.你们雨刮器为什么刮不干净
错误应对1.那不可能，我们的雨刮器是最好的。2.你是不是用太久了？3.雨刮器都这样。问题诊断雨刮器是车上一个比较特殊的配件。说它特殊是因为作用很大，没有雨刮器下雨天几乎难以行车。另外一层含义就是雨刮效果是最容易看出的，而往往这个效果又可能不是那么好。面对这样一个几乎摆在阳光下的配件的疑问，该怎么应对？“那不可能，我们的雨刮器是最好的。”这句话如果放在销售过程中，应该是比较好的讲法。可是在这里就应该是推脱的说辞，客户永远不喜欢爱推脱责任的商家。“你是不是用太久了？”能够询问客户使用情况是比较好的处理方法。销售有时是度的把握，这句话不具有太大的吸引力，容易跟客户产生对立，因为很可能客户的第一反应就是“我没用多久”。“雨刮器都这样。”在投诉中总有一些人还没有做实际检查就妄下结论，让给客户产生不严谨、不负责任的感觉。这句话带来的直接反馈是“怎么可能都这样？我以前用的就不是这样的”。销售投诉处理中最忌讳的是客户每讲一句话，你就会找到很多话反对他。这样的再进行下去就很困难了。销售策略怎么才能应对案例中的这些情况？到底怎样才算干净？我们常说标准重要，可是目前在汽车后市场最缺的就是标准，产品、技术标准基本都不缺，但这些都停留在产品性能上，即所谓的车间标准。可是在销售过程中就没有这么多了。顾客来投诉，我们该怎么应对？1.专业检测雨刮器刮不干净有时会有很多原因，不论原因如何，我们都不要只凭肉眼做草率判断。一个聪明的销售员，会在客户提出疑问后，第一时间进行专业测试。测试有很多好处，可以给顾客留下好的印象，更重要的是能为你后面处理问题提供技术支持。2.教育消费者有时候雨刮器损毁也是常见现象，我们在检查出具体问题后可以对消费者进行使用方法的培训。掌握正确的方法会给我们的使用带来更好的结果。今天在汽车生活刚刚全面爆发的中国，很多消费者还是第一次拥有车辆，对一些使用方法没有具体掌握，那么我们这些专业人员就可以发挥重要作用了。3.以退为进做解释当一个人在气急败坏时，他最希望找到一个能和他一样的人，这样才能棋逢对手，所以面对这样的顾客最好的方法就是先让他把火气泄出来，然后寻找合适机会进一步解释。语言模板销售1：真是对不起，给您的使用造成麻烦了。我安排我们专业技师给您的雨刮器检测一下。技师边检测，销售边跟顾客讲解。您看，我们采用目前市面上最专业的雨刮器检测器，它能很好地检测出雨刮器跟玻璃之间的倾角，很多店铺都没有这个仪器。您的雨刮器有没有跳抖现象？（就是跳得厉害）。您看这是二者之间的倾角，已经超出正常值了，这样，我让师傅帮您重新调整倾角。销售2：王先生您好，经过我们师傅的仔细检查，您这个雨刮器胶条已经出现锯齿状了。是不是经常刮的时候会在玻璃上留下很多印记？（是的）。不好意思问下，您有没有在干玻璃的时候开过雨刮器？（有的，有几次玻璃水没有了，我就干刮了几次）。原因就在这里，可能会有沙子、昆虫尸体等黏在玻璃上面，很容易划坏橡胶条。销售3：很抱歉给您的使用带来麻烦了，您先到休息区休息下。我们技师2分钟就好，好了之后我优先给您安排检测，看看问题出在哪？有可能是倾角问题、也有可能是橡胶条问题，要用专业工具进行检测。您这边请，我们去休息区休息一下。俞老师总结先道歉，再用专业工具检测，最好是别家店铺没有的工具，更能让客户信任。
二、社群形成四同核心及演化
古代群的形成，是源于自然性，捕猎或抵抗比自己凶猛的动物，而聚合到一起，目的只有一个——吃的饱，避免被伤害。有共同利益慢慢演化成有共同信仰、精神，共同利益，共同奋斗的有组织、有管理的部落群族。所谓四同，同利、同好、同力、同道。同利：物质利益、精神利益双重需要。任何人加入一个组织或团体时，都一定是为了某种利益而来。不要说自己没有这样的心态，无论单一物质利益或精神利益的获得，甚至物质与精神双重利益的获得。同力：出力、出钱、出智慧。无论你想获取什么利益，都必须有力的出力、有钱的出钱、有智慧的出智慧、有能力的出能力。同好：愿意、喜欢、爱好、兴趣。想获得就必须付出，要混下去就要内心真的愿意参与，甚至喜欢参与，或者有这样的兴趣爱好而愿意、喜欢参与进来。同道：相信、信仰、价值观。同道中人，初始阶段并非志同道合，或有着共同的信仰和价值观的人，而先相信能够实现什么，发展到信仰这个组织的精神，最后形成共同的价值观。所以，现在社群形成有三种方式。第一形成方式：共同利益驱动下的同道中人的聚合。（1）出于某种利益或需求（物质或精神）的希望。（2）相信或信仰能够实现或获得自己的需求。（3）进而愿意或喜欢参与进来。（4）大家共同出力、出钱、出智慧、出资源。（5）最后形成有着共同价值观的互利群体。第二种形成方式：共同爱好或价值观驱动下的同道中人的聚合。（1）为了某种信仰/崇拜、爱好。（2）大家走到一起。（3）共同付出。（4）实现互利。第三种形成方式：某种利益（精神利益）或关系而聚合到一起的人。如地缘（老乡、社区等）、亲缘（家族）、关系缘（同学、同事、朋友等）。
一、医患沟通能力改善的尝试
无论医生还是机构都做过一些尝试，客观说机构的尝试更多一些。（一）院长的指导相信90%以上的医生都接受过院长的指导，我们是否经历过或看到过这样的场景：医生刚刚接待完一位患者，结果不理想，被院长看到了接诊过程，院长纠结了一会儿还是喊住了医生：“王医生，你稍等下，我看刚才那位患者想要做种植牙是吗？”此时听到这话你该怎么说？怎么想？院长是在说我损失了一个要做种植的患者吗？你不认同，于是你跟院长说：“院长，他就是来问问，咨询价格。”院长组织了下语言：“虽然是来询价的，但你说话不那么生硬，患者感受会更，你可以这么说……”你并不认同，这么说患者就会留下吗？但你又不愿意反驳院长，于是说：“我知道了，院长。”这样的场景随着时间的推移越来越少，因为院长要考虑医生的心理感受，而且他发现医生并没有改变。有些院长干脆自己接初诊再分给下面的医生，而医生开始逃避医患沟通，认为自己只要把牙看好就行了。医生和院长都没有弄清楚到底怎样才能让医患沟通能力变得更好。（二）参加培训发现了自己的不足，医生开始学习医患沟通的方法。在线上、线下参加课程，老师讲得很精彩，有很多成功经验，我们往往听得热血沸腾，觉得自己的人生就要发生改变。奇怪的是，我们明明觉得自己都会了，各种场景也很贴近实际接诊过程，为什么一到自己接诊的时候就被打回原形了呢？“一学就会，一做就废”说的就是这样的一种状况。于是，很多人得出一个结论：听课没用！（三）背话术既然领导教不会，老师教不会，看来只能靠自己了，很多人又有了想法，认为自己就是不会表达。我们可以背话术，这样表达就没有障碍了。于是，我们从各种途径搜罗秘籍、心法，什么“接诊三十六计”“医患沟通的108个场景”，这是不是足以解决我们的问题了呢？并没有，没有一成不变的场景，我们的话术没有用武之地。除了上面的方法，很多医生和机构还做了很多尝试，这里就不一一列举了。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载