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二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表所需的基础数据。为了客户更准确地理解我们的需求，一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表4-1是一般营销网络类型项目的常规资料清单内容。表4-1营销网络型项目资料清单表序号工作内容备注说明1募投项目建设方案文字性描述2区域拓展布局见附表区域拓展布局3新店租赁及装修费用明细详见excel表4购置设备明细（型号/品牌/数量/单价）及选型依据详见excel表5未来10年募投项目的人员配置及薪酬水平详见excel表6未来10年募投项目收入预测详见excel表7未来10年募投项目运营成本明细详见excel表8公司连锁门店汇总表店名称、地址、面积9提供近三年公司连锁门店的单店坪效单店坪效=单店年收入/店铺面积10提供近三年零售门店的主营业务成本明细表提供到二级科目即可11公司近三年审计报告经审计12公司获得的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准13连锁门店的开店流程图及文字介绍14公司组织结构图及其职能职责描述15公司内部工作制度及运营管理制度等16公司的股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲。可以说，没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监。主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈外，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表4-2是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表4-2项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司近三年的运营情况2介绍公司及行业销售模式和特征（直营、联营、代理加盟、批发），每家门店铺货比例多少3公司目前的产品结构、未来是否有所调整4客户群体主要包括哪些（从职业、年龄、性别的角度来说明），客户忠诚度如何5产品未来价格变动趋势如何，价格变动是否造成重要客户流失6目前门店区域分布，今后的重点拓展区域有哪些，选址依据7募投项目新增门店的数量及区域设想8目前的产能可以满足上市后营销网络建设的需要9公司的竞争对手有哪些，公司的竞争优势是什么10珠宝行业的市场特性及淡旺季的季节性变化情况11珠宝行业的未来机遇，增长动力在哪里12如果面临营销网络拓展过快的风险，市场消化情况如何解决
第二节 客户采购的四大关注点
你买房了吗？你买房的经历是什么样的？你为什么想买房？你开始想买什么样的房子呢？最后买的房子和最初的设想吻合吗？是的，买房是一个纠结而漫长的过程。首先，你为什么会买房子？这个需求是怎么产生的？也许是你的孩子要出生了，原来的房子有点小，你现在是在考虑买两室呢还是买三室呢？最好是三室，一间是书房，一间岳母帮忙带孩子可以住，不过回头一想，口袋里的票子有限，只能买两室。不过，考虑到小孩未来的读书问题，要离学校近一点，还有配套的设施要成熟一点，二手房也能接受。你根据设定的标准，开始从网上搜集相关的房产信息，开始了和太太漫长的看房之路。看的房子、房型一套比一套满意，小区也一个比一个漂亮，你在憧憬规划着未来的美好生活的同时似乎忘记了原来设定的标准和成本的限制。半年后，你回到了现实，根据你的预算锁定2~3个楼盘，当然你最中意的只是其中的一个楼盘，为什么还有备选呢？因为你担心买不到喜欢的房型还可以有退路，还担心公积金能不能贷款、能不能下来。当你付首付款的时候还在想：那个房产公司会不会破产呢？这是客户在购买大件商品时的典型过程，在采购流程的不同阶段，客户的关注点有所不同。开始是需求，接下来关注产品和方案，最后担心风险、考虑成本。那么我们今天面对的工业品客户是否也有类似的情况呢？工业品客户在整个采购流程中对需求和成本、解决方案、风险等采购要素的关注程度也有类似的状况，同样是动态变化的（见客户关注点的转变图）。在开始阶段，客户把需求和准备花多少钱放在相对重要的位置上，而对风险的考虑是最少的；第二个阶段，客户开始评估你的方案，看解决方案是否合理，能否解决他的问题、满足他的需求，客户对成本的关注度开始降低；第三个阶段，客户将要采购的时候，对风险的意识加强了，这次采购对公司和个人有什么风险，万一出了质量问题或者供货不及时，造成经济损失怎么办？而价格曲线是往上走的，毕竟是到了付钱的时候，价格一定是客户关心的重要因素之一。
第二节 大型牧场遭遇“滑铁卢”，如何破解乳业困局
打开与乳业有关的纸质媒体、微信公众号，刺激眼球最多的就是报道奶牛养殖、乳品销售惨烈的资讯。现代牧业、贝因美“滑铁卢”的消息，确实让人大跌眼镜。国内各种媒体报道很多，大都站在同情的立场，媒体能否真正揭示其发生的本质原因，以正视听？看多了，没病也要急出病来。国内奶牛养殖、乳品加工真的走到了穷途末路吗？我们举个行业之外的例子，房地产行业好做吗？这几年好像不好，卖不动。卖不动还在大量开发新楼盘，开发商脑子真的进水了？没有。你卖不动，不等于别人卖不动，关键是谁在卖，怎么卖。回到奶牛养殖行业，前几年奶价好，亏吗？结论是：有人赚，有人亏。这两年奶价下行，所有牧场都亏吗？不是，还是有人赚，有人亏。一切都解释清楚了，只有倒闭的牧场，没有倒闭的行业。看问题，还是要揭示其本质。谁强迫你一定要去养奶牛？就像炒股，明明知道入市有风险，偏偏还要往里钻。真任性。没有乳品加工业的强大，就没有奶牛养殖业的发达。振兴中国奶牛养殖业，必须把乳品加工业的信誉、品牌、质量放在首位，必须提振国人消费国产奶粉、液态奶的信心。国内市场远远没有饱和，真正需求奶粉、液态奶的市场还有很大的需求空间。我们的问题出在供给侧，畸形的加工和养殖发展模式、频发的质量和安全事故隐患、想喝牛奶却喝不到牛奶的怪象，一语道破天机。奶牛养殖困局究竟如何破解？从奶户层面，我们要自己搞清楚为什么要养牛？真心在养牛吗？里面有没有玄机？任何行业都有风险、危机、转机、机遇，抱怨解决不了问题，还是老老实实回到事情的本真上，看看养牛的初衷吧，想想问题点究竟出在什么环节上。与其在抱怨声中碌碌无为，不如校正心态，积极应对各种问题。所有的抱怨都是在浪费时间。你不能改变环境，不能改变四季的变换，但你能够改变自己。不是吗？从产业层面，上海奶协、江苏奶协、广东奶协等省的协会做法是值得学习的。奶协把奶农、乳企拉到桌面一起交流、沟通，把游戏规则制订好，说明原奶的价格差异由什么决定，只要原奶质量、理化指标达到标准，乳企就不能拒收。白纸黑字，讲得清清楚楚、明明白白。于是乎，奶农放心养牛，把牛养好，把品质做好，心无旁驽；乳企奶源保障到位，认认真真、开开心心去研发、加工、宣传、销售牛奶产品。奶户、乳企握手相拥，履行承诺，皆大欢喜。上海、江苏、广东等地奶户倒奶了吗？杀牛了吗？亏损了吗？没有。从供应链层面，牧场设计商、饲料供应商、设备供应商、大小的牧场已经行动起来了。牧场设计不再是拿来主义，那不是中国特色，不完全符合中国国情；舶来的奶牛，也不再不分地域、不顾自身条件使用同一配方了；设备模仿不是坏事，我们也开始创新突破了；规模化、集约化、现代化、资源节约型、环境友好型养殖观点开始普及天下，遥相呼应。有关牛奶产业的上游企业，必须实实在在做好利润这篇文章，如果利润都是你高、我高、大家高，结果就是把消费者晾在高空；如果形成利润你让、我让、大家让的格局，那么，就会让出一个乾坤朗朗的大市场。从国家层面，政府提出的“粮改饲”策略可谓是给奶农带来的一个利好举措。“粮改饲”策略既是调整种植业结构、推动粮食“去库存”的种业切入点，又是推动草食畜牧业“降成本，补短板”，优化畜禽养殖结构的重要着力点。2016年，国家财政拨付10亿元，在“镰刀弯”地区和黄淮海玉米主产区等区域的河北省、山西省、内蒙古自治区、辽宁省、吉林省、黑龙江省、安徽省、山东省、河南省、广西壮族自治区、贵州省、云南省、陕西省、甘肃省、青海省、宁夏回族自治区、新疆维吾尔自治区等17个省121个县试点，效果显著，对降低奶牛养殖成本，提升生鲜奶竞争力起着巨大的推动作用，有着深远影响。政府出面，确定奶业发展目标和重点任务，指导全国奶业持续健康发展；落实好奶牛标准化规模养殖、良种补贴、生产性能测定等政策，推动奶牛养殖适度规模化标准化发展；广泛宣传奶业发展的新成就和乳品良好的质量安全状况，组织开展奶业公益宣传推介，普及乳品营养知识，培养消费习惯，提振消费信心，促进国产乳制品消费。真正让老百姓提升对国产奶制品的信心，能喝上牛奶，喝到放心奶。现代牧业、贝因美的“滑铁卢”，有果必有因；科学的产业布局、合理的产业结构、理性的规模扩张，淡化资本逐利，坚守产业报国，是国内奶牛养殖的大格局、大智慧；重视危机管理，刻不容缓，去伪存真，此乃上策。国内奶牛养殖业，该警醒了！
二、成本核算现状
（一）成本费用的账务处理账务处理上，成本费用分为营业成本和期间费用。营业成本，即发生的与合同或服务直接相关的支出，如系统开发费、运输费、仓储费、装卸费、加工费、包装费等。期间费用，即企业当期发生的必须从当期收入中得到补偿的费用，包括营业费用、管理费用和财务费用。营业费用是指与合同或服务间接相关的客户支出，如在客户询价、物流方案设计、物流方案投标、合同签订等方面发生的业务承揽费，在客户关系维护、处理客户投诉、评价与审核客户等方面发生的客户服务费；管理费用是指与合同或服务间接相关的行政支出，如行政人员薪资等；财务费用是指银行利息支出等。（二）作业成本核算在财务会计的成本费用核算之外，公司进行过作业成本核算的试点，对成本费用分不同作业核算。例如：（1）运输作业的成本，即对运输环节的成本费用进行确认和归集。运输方式有铁道运输、公路运输、水上运输、航空运输和管道运输，以航空运输为主。（2）存储作业的成本，即对存储环节的成本费用进行确认和归集。存储方式有普通存储和冷链存储。（3）装卸作业的成本，即对装卸环节的成本费用进行确认和归集。对铁路运输而言，始发和到达的装卸作业成本大致占到运费的20%左右，船舶运输则占到40%左右。（4）包装作业的成本，即对包装环节发生的材料费用、人工费用、设计费用进行确认和归集。（5）加工作业的成本，即对加工环节的成本费用进行确认和归集。加工就是进行简单的组装、剪切、套裁、贴标签、刷标志、分类、检量、弯管、打孔等作业，主要是为了打包方便，运输安全，保障快递质量。
一、什么是品牌重塑
“重塑”是一种直面困境、不放弃、不低头的坚持精神；“重塑”是一次自发性的由内孕育、向外爆发的运动，看似节奏缓慢，却在不断积蓄能量；“重塑”不是颠覆，也不是革命，而是要做正确的事情，打破之前固有思维模式，创造新世界规则的眼光和气度。品牌重塑，是指推翻以前品牌在人们心中的形象，通过重新定位目标消费群体，提高产品质量和服务。品牌重塑是企业的内部环境或外部经营环境发生重大改变时，为适应客户消费观念和偏好的巨大改变，适应竞争加剧和革命性新技术的出现，面对品牌忠诚度大幅下降、品牌老化的问题，战略转型、进入全新市场，利用业务多元化、品牌兼并等方式，在变化中寻求保持或提升品牌资产的一种成熟途径。
三、项目进度和资源管理
当你已经是一名项目经理，真正带领团队开启掘金之旅时，拥抱规划才能掌控大局，有计划的项目就会有成功的机会，按照什么样的时间计划能够挖到金矿也是金主们关心的问题。项目经理要带领团队咬定进度不放松，才能很好地履行挖金合同的“按时交付”。当然，有了好的规划，面对各种资源、资金问题都能应对自如，逐个攻破。
　　十五、从阿佩尔哲学看中西文化的会通
7.用社群打通”三度空间”
移动互联最大的变化是社群分享成为传播的主流方式，社群是线下社交结构的线上整体迁移和放大，带来的是社交效率更高。小众能够聚集传播势能，但引爆IP则需要放大传播量。放大传播量，需要通过社群打通三度空间，实现传播的二级放大。社会对社交的误解很深：一是把社群视为交易的场景，比如微商；二是想自建社群，控制传播。社群有三大功能：一是社交；二是传播；三是交易。没有社交，就没有传播和交易。社交需要极大的投入，主要是时间的投入。不要以为建个群就有价值，没有社交，什么价值也没有。所以，社群传播主要依托他人的社群，形成传播链。依托谁的社群呢？一是小众粉丝的社群；二是通过场景仪式式感连接C端的社群。所以，社群是影响，不是自建和控制。社群的价值在于放大传播。线下是可控的，从线下到社群，这是第一次放大；从社群到网络空间，这是第二次放大。所以，我定义社群是打通三度空间的路由器、放大器。如果传播的内容有社交分享的价值，那么通过社群的二次放大，就有可能达到传播的引爆点。在这个阶段，如果传播量不足以引爆，可以借助超级IP导流。否则，没有引爆的导流没有价值。
第三节 药店的“大健康”全方位转型
大健康药店，其根在于大健康，在经营品类和顾客核心认可的概念上，与传统药店相比，两者皆有很大的不同，因此，必须根据上述变化，采取相适应的的措施，如店面布置的人性化、营销手法的潮流化等，重在通过传统经营品类——药品的销售发现新品类——大健康商品的潜在需求，并通过关联销售的方式实现首次销售。 自2004年以来，健康药房、药妆店、医药超市等大健康概念药店不断涌现，掀起了向欧、美、日药房学习的热潮。但6年之后，真正谈得上是成功经营的大健康药店却屈指可数。大健康药店，为什么无法成为社会大众在日常保健时的首选呢？在对一些大健康药店进行实地考察，并与部分药店经营者进行沟通交流后，不难发现：在大健康药店经营实践中，照搬传统药店经营思路，应该是制约其发展的一个主要因素。那么，如何经营大健康药店？其与传统药店有哪些区别呢？我觉得，主要应该根据传统药店与大健康药店所经营商品的差异，采取不同的经营思路和经营手段。传统药店以经营药品为主，顾客的目标性非常明确，主要关注药品的质量、疗效以及药店专业的药学服务水平；而大健康药店经营的商品则更为广泛，涵盖了所有与顾客健康息息相关的产品，其中以日常保健、滋补、调理类产品等为主，用于自我调理或礼赠他人，顾客购买的紧迫性不强，随意性很高。根据所面对顾客的需求和购买时的特点，具体来说，大健康药店在经营时主要需要关注以下几个方面。 经营品种的健康化1.就产品本身而言，注重大健康的内涵。目前很多“大健康概念”药店经营非药品时，没有考虑到国内“大健康药店”的发展成熟程度，一味照搬国外健康药店的品类模式，直接引进普通日用品，导致部分顾客认为这是“杂货铺”，降低了药店传统的专业形象。个人认为，药店的多样化步伐还是“分几步走”为好。在前期重点是发挥药店在群众中“药学专业”的优势，引进的非药品也要围绕“满足日常保健需要”做文章，最初可以直接结合“解决常见问题、预防常见病症”的需要，挑选“妇婴用品”、“保健品”、“医疗器械”、“慢性病人护理用品”、“美容产业”和“功能性食品”等。原则上，没有健康保健功能的商品，最好不要急于引入大健康药店。待大健康药房发展到一定阶段，拥有一定稳定客源后，再发挥其便利优势，引进一些普通日常生活用品。2.就品类、价格而言，注重适时贯彻高价格、高毛利的定价策略，以弥补市场推广费用的开支。以功能新奇、市场价格不透明的趣味性商品为主。 店面布置的人性化1.在色彩上，要求时尚、轻松明快、引人注目。传统药店以经营治病救急的药品为主，顾客因本人或亲朋好友有病在身，心情急躁，冷色调可以起到适当安抚的作用；大健康药店的经营理念强调日常护理、滋补、调养和保健，多数品种属于大健康商品，需要适当调动顾客购买的热情，色彩上也要与之相配套，尽量创造一个轻松的购买环境。2.在商品陈列上，要求药品与非药品就近关联。传统药店要求处方药与非处方药的分开、内服药与外用药分开等，注重的是用药安全；大健康药店则需要从方便关联推荐的角度出发，将常用药品与大健康概念的妇婴用品、保健品、医疗器械、慢性病人护理用品、美容产品等带形陈列，既可以符合GSP的要求，又可方便关联销售。比如，在皮肤用药所在柜台附近陈列药妆、心脑血管药品附近陈列鱼油等保健品或黑木耳等健康食品。3.在光线上，要求强弱、色彩变化，营造层次感。传统药店顾客需要药物对症，购买的目标性很明确，很少产生随机购买需求，只需通过明亮的白色光线，营造干净、整洁、卫生的氛围，传递“专业、安全”的整体信息就够了；大健康药店经营了很多随机性购买强的商品，光线应用得当，可以很好地突出、修饰商品，增加顾客对大健康商品的兴趣，激起新的购买欲望，产生较好的促销作用。4.在商品陈列上，要求整体线条柔和。传统药店从增加顾客对药店的信任感出发，陈列力求整齐划一；健康药房商品具有更多日常生活化特征，需要通过陈列来增加顾客购物时的亲近感，货物的高度、造型需要适当变化，使整体外观线条整齐而柔和，也可以摆放装饰型的饰物、设计可爱的造型、张贴具有轰动力的口号或宣传语的海报、现场进行广播促销、DM单促销、购满赠送宣传挂图等，激发客户触摸商品、了解商品功能的欲望，促进销售。 营销手段的潮流化1.公益化促销拓客源。目前，日常保健对于大多数人来说，还是一个很模糊的概念、没有转化成系统购买力。作为一种新的经营业态，立足于传统药店上的大健康药店，初期客源还是以认可药店的患者或者其亲朋好友为主，一定要充分挖掘好这部分客源的消费需求，通过药品销售时的关联推荐、促销DM单和门前促销广告等载体，多方增加顾客对日常保健的认识，寻找到自身需求与新增品类的关联，达成销售，至少是宣传药店经营品种的变化。同时，可在适当的时机，如某个国际健康日，选择与相关部门一起开展一些主题性、公益性的免费健康讲座。如在药店所覆盖的区域中进行高血压免费讲座，宣讲高血压的发病机理、日常饮食习惯、初期症状等，对已经发病的消费者收集、研讨病人疾病和用药历史、确认已存在或潜在的用药问题、注重与评估生活品质等。在此基础上，如果消费者对药店的认可程度较高，课后可以再推出与高血压相关产品的让利和优惠活动等，刺激消费。在此期间，店面也要张贴关于高血压的教育资讯海报，为病患提供免费血压检测，免费赠送高血压健康指引手册和健康刊物。会员管理比较细致的药店，也可以编辑健康保健知识，定期通过短信或者DM单进行发放；对参加促销活动或者健康讲座的人员，可以发放现金券（面额较小，在特定大健康商品专区使用）等方式，进行隐性促销。切记，在目前虚假促销被社会普遍声讨的时候，尽量不要进行现场针对具体品牌或者厂家保健品的推销活动，否则会丧失活动的公益性，影响参会人数，更影响活动效果，特别是本来社会信任度就比较低的药店，更是千万不要贸然启动商业宣传。2.学习商超，多样促销。大健康概念商品随机购买的比例很大，可以大量运用“购满有送”、“限时降价”、“生日特价”、“中老年特价”和“节日特价”等活动形式，对部分毛利率比较高、单笔开支比较小、未来市场前景大的品类，通过推行免费体验活动，可以大大增加顾客认可，拉动销售。河北曾有一家地理位置好，客流量大，但特色不突出的药店向我们咨询，该如何面对激烈的竞争？当时正值酷暑，我们就给了他一点建议——免费向路人供应广东凉茶。结果，在实际活动中，很多免费喝凉茶的人对广东凉茶发生了很大兴趣，直接带动了成品包装凉茶的销售，后来，该经营者干脆顺应需求，自行包装了可以满足一个五口之家一天凉茶饮用量的原料小包进行销售，成为该店的一个特色，同时还带动了药品的销售。3.日常销售的关联化。大健康药店是立足在药店上发展的一种新的经营业态，顾客最初走进药店的主要原因是有健康或者亚健康问题，要迅速拓展大健康产品的销售，必须从药品入手，由其带动日常保健知识的普及和产品的销售。同时，目前普遍存在的“期待效果立竿见影”的思维，也需要通过药品与非药品的组合销售，增强顾客对大健康产品的信任度。在现场销售时，我们可以按照常见保健问题，设计出来相应的关联销售组合，每种组合都要照顾到不同消费人群的需要，至少设计成高、中、低档多个价位的组合，然后对店员进行系统培训和强化记忆，也可以借助相关的软件辅助记忆，拉动销售。当然，大健康药店还处于起步的初级阶段，行业内都还在不断摸索其中的经营经验。不过，“大健康”是药店经营的一大趋势，要想经营好“大健康”，还得从经营概念、经营产品、经营服务等方面同步出发，不断探讨、不断实践、不断总结，这样，这条路一定会越走越好！
六、书籍再版与学习建议时间：01:21：05
曹老师的《曹子祥教你做激励性薪酬设计》正在再版，新版增加了很多内容，尤其是薪酬管理底层逻辑的深入讲解。掌握底层逻辑后，才能更好地应对不同企业的薪酬设计问题。​同时，曹老师强调企业管理复杂，学习时应注重方法论，具体解决方案需结合企业实际情况制定。企业可邀请外部专家辅导，但专家需充分了解企业情况才能给出有效建议。薪酬和绩效问题难度大，解决这些问题需要耐心，企业可通过内训、持续辅导等方式逐步完善管理。此外，薪酬管理是一把手工程，老板和人力资源总监需密切配合。​本次识干家直播间的“总编替你问专家”栏目，邀请到《曹子祥教你做激励性薪酬设计》作者曹子祥老师，围绕“会分钱，和团队一起向市场要增长”这一主题展开深度探讨。曹老师结合自身丰富的咨询与培训经验，从企业现状、薪酬管理的底层逻辑与原则、常见问题、具体案例分析以及销售团队激励等多个方面进行了详细讲解，为企业家和人力资源工作者提供了极具价值的专业见解。更多内容，可持续关注识干家视频号！
构建合理的股权结构，打造领导核心
小企业为什么能赢？为什么有的小企业能赢，而有的小企业却总是赢不了？成功的小企业到底有没有一些内在的、与众不同的地方，使它们能从成千上万的小企业中脱颖而出？能否从成功的小企业中找出一些共同的“成功基因”？虽然成功的小企业的成长轨迹不同，但是通过仔细研究和比较，我发现这些企业确实有一些相似的“成功基因”。下面列出10个成功基因，分别加以论述。这10个成功基因分别是：领导核心、创新、专注、恰到好处的管理、有冒风险意愿、创业型文化、经营差别化、战略转型、整合资源、成功后仍苦练内功。这些成功基因不是成功的充分条件，因为即使你有了这些成功基因，也不一定能成功；这些成功基因也不是成功的必要条件，很多企业只有其中的部分基因。但是，通过对这10个基因的总结，我们能够感受到这些小企业走向成功既偶然又必然的内在驱动力，这对那些希望成功的小企业来说，具有不可忽视的借鉴价值。 2.1构建合理的股权结构，打造领导核心 合伙创业必须在创业之初就分清楚责、权、利，不能等到赚钱了再说。我们看到无数合作创业的伙伴，在公司没有赢利之前，双方都能够和谐相处、和和气气，一旦公司赚了钱，矛盾就出现了，有时一发不可收拾。这就是大多数合伙企业，开始热热闹闹、中间打打闹闹、最后一败涂地的原因。企业家必须在一开始就设计好股权结构和治理结构。公司治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时应遵循的规则和程序。公司在创业时，关键挑战是安排合理的股权结构；在公司逐步扩大、股东数量增加、职业经理人在公司作用逐步扩大时，公司治理结构的好坏对企业继续发展会产生很大影响，企业家必须提前设计好治理结构。可以这么说：股权结构关系到企业在初期的生存问题；而治理结构关系到企业的长期发展和股东的长期利益。 初期的股权结构一定要合理 按照史玉柱的说法：公司开始的时候，最好是一个人完全持股。他表达的是一个极端含义：内部稳定和决策效率压倒一切。组建互补的创业团队、形成良好的股东结构是创业的第一步。在创业初期，企业最大的内部考验是“能否快速决策”。小企业必须随时根据内外需要，快速做出调整，这是由创业期企业面对的现实状况决定的。企业必须有一个明确的、无异议的领导核心，在企业商业模式还未获得成功之前，能够随时调整商业模式、调整经营思路、摸索正确道路。是否拥有领导核心、能否做出快速决策是检验股权结构好坏的主要标准。在小企业创业之初，最好的股权结构就是有一个股东拥有控股地位。相反，股权高度分散的坏处就是人人做主等于无人做主。 A先生和一个亲戚合伙做生意，两人各持股50%，双方约好了财务报销等支出有关的事情，彼此都可以“一票否决”。公司运作起来问题就来了，两人的意见难得一致。一旦出现分歧，就很难达成共识，谁也无权决策，事情就被耽误了。该买的东西没法买，如果A先生买了，他的合伙人不认账，就无法在公司报销。时间长了，公司的经营没有起色，双方的交情也完了。后来，他再次创业，这次他和另外三个人合伙，每人25%的股份，结果又发生了和上次同样的事情，只要有一半的人反对，事情就没法干。吃了两次亏之后，他终于醒悟了。第三次创业的时候，他也与人合伙，这次他完全控股。在企业发展过程中，多次有人进来合伙，他始终坚持控股，企业得到了稳定发展。 除了股权集中之外，企业家还需要注意的是：股权奖励在创业期最好要缓行。创业团队高度不稳定，临时聚拢到一起的人能否真正合作好、长久走下去是一个大问题。在这种情况下，给予创业团队的人股份，希望达到激励和留住人才的目的，但是最终的结果很可能是人财两空。同时，由于股份价值难以衡量，得到股份的员工不一定珍惜，如果工资又比较低，公司发展一旦遇到困难，员工就很容易被动摇，徘徊在“退出公司另谋高就”与“暂时坚持”之间。这种心态会使他们的能力大打折扣，还会影响其他人，他们的贡献与股权之间很难平衡。结果股东对他们不满意，他们对公司不满意，最后不欢而散。股权激励的合适时机是等到公司业务初步稳定下来之后，再给予创业元老股权激励，这时候的股份也显得更有价值、更容易评估，对股东和员工来说都是一件能看明白的事情。而在此之前，还是应该以直接物质激励为主。同时，员工的工作能力和价值也已经在企业发展中得到体现，也容易评估。也许有人会说：很多高档次的人才，如果只给工资，工资太高给不起，怎么办？企业家这时就要考虑：这些人是否是创业时期的合适的伙伴。 股权稀释之后，创始人对企业逐步失控 企业一次次融资，创始人的股权一次次被稀释，创始人最终会失去对企业的绝对控制地位，由此引发了很多股东之间、股东与职业经理人之间的纷争。股权分散之后，到底是握紧拳头牢牢抓住手中所有，还是摊开双手去试图拥抱更多，企业家终有一天会面对这个问题的，他们内心的选择，大都是成为公众公司与继续牢固掌控二者兼得。实现这一目标，除了从制度和股权结构上对外部投资者和内部人进行防范外，恐怕最根本的还是让自己成为最符合股东利益的选择。企业家创造出一家全新的公司，难免会有造物主般的感受，觉得自己理所当然应完全掌握对公司未来的生杀予夺大权。但是组织意志以及其他利益相关者的利益取向，并不会契合企业家的意愿。现代企业利用委托代理制度解决了一个常见的企业困境：如果一家公司的创始人不再被认为是执掌该公司的合适人选，那么应该如何用合法手段实行一场“兵变”，在保护所有者产权的前提下更换公司领导层，实现多方共赢。在现实中，很少有企业家会自觉地认为自己不再适合掌管公司并自愿转让权力，因此，创始人对公司掌控权的争夺至今仍如火如荼，激烈有如战争。董事会是一种途径，按照公司治理规则，涉及董事席位的变动，应该由股东大会或依据公司章程来决定，不能由董事会来定。在倾向于鼓励企业家的英美法系中，英美法律体系的惯例，即律师在起草公司章程或协议时，总是不会忘记加入创始人的保护条款，即创业股东的股权不管被稀释到什么程度，都要占据董事会或由其提名的人占据董事会的多数席位。创始人还可以利用公司设计的防止被恶意收购的规则来予以反击。因此，按照西方国家多年来的游戏规则，管理者很难与创业投资者对抗。不过，委托人与代理人之间的胜负并非是一个简单的算术问题。绝对控股的创始人自然能够实现自己的意愿，但股份不占绝对优势的创始人也未必会失去对公司的控制地位，他们的控制力并不限于股票份额，外部环境、时势、个人影响力甚至人格魅力等因素都会发挥作用。其中最重要的决定因素是大部分股东相信谁来执掌公司对公司未来更加有利。为什么创始人及其家族会在公司控制权争夺中败北？投入真金白银的股东，尤其是机构投资者跟看客的心态毕竟不同，对他们来说，谁对谁错并不重要，重要的是谁能够保证公司的平稳有序经营。在这一点上，现任管理层的职业经理人有着天然优势。 领导核心的家族色彩——小企业难以逃避的宿命 小企业在创业的时候，最难的一件事就是形成一个领导核心。领导核心可以是一个人，也可以是几个人，但是最关键的是能力互补、互相信任、紧密合作、相对稳定。很多小企业的领导核心缺乏能力互补，所以总是不能实现突破；有些则是合作不好，遇到一些挫折就分家；或者在取得一些成功之后，“分赃不均”、不欢而散。领导核心的低能或分裂是小企业的大忌，先天不足、后天很难弥补；而成功的小企业一般在这方面都有很好的表现，这是他们能够成功的一个关键性的内在要素。请看表2-1所列出的14个成功的小企业的领导核心的特点。 表2-114个企业的领导核心大多具有家族色彩  腾讯的领导核心是以马化腾为中心的“五人团”，五个企业家是从中学到大学的同学，属于“铁哥们”的关系。这五个人牢牢控制着公司，腾讯几乎可以被称为家族企业，发展得很好，属于“不是家族的家族企业”。携程的领导核心则是两个老朋友，有互信的基础，能力上也恰到好处地互补，一个善于金融运作，一个善于内部运营。所以既引来了风险投资，又使企业很好地成长起来。 除了个别企业之外，多数企业都是家族企业或“类家族企业”。在中国，家族企业一向饱受诟病，但是，家族式企业的存在既有必然性，又有合理性。很多人一提起家族企业，马上就联想到低能的家族成员、排他性的企业文化，其实这并非家族企业的必然性，也不足以代表所有的家族企业。大名鼎鼎的IBM公司在早期就是父子相传的家族企业；日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦都是很成功的家族企业；日本的索尼、中国的联想则是一种“不是家族的家族企业”，因为企业中有一个相对封闭的、掌握决策权、主要由创业元老和功勋经理组成的小团队；还有些家族企业是逐渐转型为非家族企业的，例如惠普。问题在于小企业成长起来后，小企业是否要继续保持家族色彩？如果长期保持家族企业特点，在企业中引入大量家族成员，或者让家族成员掌控关键职位，而不管他们是否称职，那就很危险了。家族成员之间的互信也许是永恒的，但是一个人能够承担的责任是有限的，随着企业发展，多数家族成员不再具备应有的才干来担任重要职务。这时候怎么办？“有限度”的家族企业可以充分发挥家族成员“可靠”的优点，同时也不排除让那些有能力的人担当重任。很多家族企业都在成功之后招纳职业经理人，但是职业经理人来到公司的原因和结果都和很多人猜测的不一样。很多人认为，招收职业经理人是为了淡化家族企业的色彩。实际上，任何一家企业在规模扩大之后都需要更多的经理，这是企业本身的需要。如果公司内部有合适的人选，这些人一般会优先得到任用，特别是那些跟随老板创业的人会有更多的机遇。 唐骏到盛大当CEO，曾经是一个很大的新闻，唐骏本人也说：“我相信我带给盛大的是国际跨国公司一种先进的管理理念、先进的管理模式。”但是实际上，唐骏的作用主要在于公司之外，而不是公司之内。唐骏负责的领域是帮助盛大在纳斯达克上市和盛大在国际上的并购。在盛大公司内部，唐骏从来都不是一个有实权的人物，从研发、运营到公司战略的决策，大权不在唐骏手里，而是在以陈天桥为核心的几个人手里。 两权分离是企业自然进化的结果，而不是强行替换的结果。虽然有很多企业的企业家在取得初步成功后，又亲手把企业搞垮，但是企业被职业经理人搞垮的更多，我们应该从其他方面找原因，决不能简单地认为只要让老板下岗企业才会更好。在我国的家族企业里，创业的老板虽然也有自己的局限性，但是很有才干，相比之下，职业经理人阶层还远未成熟。国内企业中，目前似乎还找不到有说服力的案例，能够证明企业在老板主动或被动下岗之后，在职业经理人手里变得更好。很多人心中有一种偏执的见解，非要让职业经理人来管理企业不可、非要让企业老板下台不可。他们认为：只要老板退出、职业经理人上台，企业肯定会好起来、会好得多。实际上，这种观点根本没有事实作为依据。他们能找到的案例都是欧美国家的案例，没有认识到即使是他们所提到的那些企业，也是经历了很多年之后才实现了飞跃，决不是在刚取得初步成功之后马上换代。当然，家族式企业逐步成长之后，就应该有意识地淡化家族色彩，这才是正确的方向；如果继续强化家族色彩，把亲戚都拉到企业里来，那就是自取灭亡了。我国企业，特别是那些比较年轻的、取得初步成功的小企业，在未来相当长的时期内，还会处于从家族企业向非家族企业演变的阶段，这个时期会很长。但是若干年之后，“领导换代”不可避免地要成为焦点，能否过好这一关，是这些企业能否持续成功的关键。在目前这个时期内，职业经理人无疑会逐渐强化在企业内的地位和作用，他们最终会得到企业的管理权的，但在现阶段就提倡老板下岗，纯粹是一种理论偏执。一个成功的小企业的老板，他们要根据实际需要和自己对企业的理解来决定是否需要职业经理人，而不是从别人灌输的管理理念出发决定取舍。 
第二章 消费者驱动营销模式——消费品行业
  
    
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