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3.不同的项目需要不同类型的专家
中国地产市场开始突飞猛进地发展，随之而来的是城市建设的快速发展，项目的各个实施阶段对咨询、策划的要求也有所不同。为保障项目的顺利实施，首先要考虑的是需要什么样的专家进行专业服务。通常，一个项目没策划好，并不是专家没有做好，而是企业没有请到适合的专家。同样，一个评审进行不下去，通常也与邀请的评审专家有关。　　一次，我在深圳的宝安区参加一个评审会，一家国际知名的咨询公司在做产业研究汇报评审。本次汇报中只有我一人是策划人，其他人都是大学教授或企业家。对这个项目进行第一次评审时，我也被邀请了。但是，因为我要去做策划汇报，所以就没有参加。本来以为这件事情就结束了，谁知一个月后，该家咨询公司又邀请我去评审。我参与了这次评审，而且发现受邀请评审专家组合不合理，这导致该项目没有通过第一次评审。第一次评审时，评审的专家以学院派教授为主，大家关注的是报告的规范性，比如条目的句式、句法、逻辑上的问题。以这种标准进行评审，这个项目还真的难以通过。第一，汇报方准备了两个版本的报告，一个是产业研究报告，这个报告放在我们专家的桌子上，另一个是PPT汇报版，汇报人借此对报告进行演示和讲解。PPT汇报版与正式报告之间的区别不大。PPT汇报版报告有一些表格，图片很少，只有两张。从地块的情况来看，这次汇报虽不是策划汇报，但与策划密切相关。也就是说，这次汇报实际上就是个策划，但却是可行性研究汇报。从打印版的报告书看，这是某产业研究，实际上却是一个区域的产业升级策划。经这个咨询公司研究后认定为A产业，这样在汇报时就讲是对这个产业的研究，认为这个产业可行，而没有提到为何这个产业要进行这个方面的升级，也没有解答为什么不对其他产业进行升级，以及为什么这个地方要做这样的产业升级等问题。当然，也没有专家问这些问题，专家们都在关注报告的形式是否符合报告写作的规范。但是，大家也不能不尊重专家的意见，所以，该项目的第一次评审一定不会通过。轮到我发言时，我说：“这次汇报的最终汇报对象是被招商者、企业家，那么就要解决这个地方为什么要做这样的升级的问题，这个方面我们谈的太少。一个投资者都不能通过PPT（图片）看到这个区域、周边的情况，因为PPT汇报版报告中没有这方面的图片及描述说明。这是第一点。第二，即政府如何启动这个项目。即便这次还是从报告的规范性角度来审定，该项目也不能通过评审。我们应该从策划的角度来审议，知道什么是最重要的。从策划的角度就来审议，你会发现这个报告只是这个区域产业升级的初步研究，是努力的方向，有了这个方向性的报告，汇报方就可以同投资者接洽，在洽谈的过程中，双方就会对A产业是否适合升级，以及如何修正进行一个市场化验证。因此，即使这次报告文字不规范也无妨，并不会影响评审的通过。最重要的是要启动下一步的工作，只有在工作中、在市场中，我们才能对升级的方向进行修正。第三，要逐步完善报告中的一些细节，使投资商能够从各个角度了解A产业适合升级的原因。整个论证应该是全面的，要包括现有的地块及周边情况等方面的内容。最终，该项目通过了这次评审。与此同时，专家们一致签署了对项目进行修正的意见书。至此，该项目可以开展下一步工作了。如果没有我这个策划专家，依旧按既定程序进行审议，该项目还是不能通过评审，各相关机构、单位也就不知道下一步该如何做。最后，大家闲聊时，领导说：“如果戴老师上次能来评审就好了，上次就差那么一点。”具体的负责人说：“这下我们可以开展下一步工作了！”当然，在谈话中，我也特别指出了区域升级的一些步骤，以及升级过程中需要特别注意的问题。
第五节并购目标前期评估
每个并购方企业通常都有一套经过实践检验的符合自己的战略的投资并购标准，如行业偏好、最低投资金额、市场容量、市场地位、成长预期、双方协同、估价要求，等等。在行业研究和公司调查之后，并购方会根据其并购战略规划（重点是并购标准）来判断并购目标的取舍。对符合并购战略要求的目标企业，并购方会编制并购立项审批建议书，经内部评审通过后，与拟并购目标企业签订并购意向书，约定后续需要开展的相关工作事宜。
第6章资产：希望的源泉
第10章 建材家居行业的供应链改善案例
建材与家居行业与家电行业对比有其特殊性，从渠道看，并没有如苏宁和国美这样的大渠道商；从产业集中度，行业排名前三的企业的销量和市场占用率也不到30%，对比之下，空调行业最大的三家格力，美的，海尔市场占有率已经超过70%。卫浴行业作为建材家居行业里面的一个子行业，其从业企业众多，最大的企业年产值也不到100亿元。虽然家电企业的不同产品工艺相差也大，例如冰箱、洗衣机和空调，但总归还是钣金、注塑、总装，从计划管理角度差异不大。而卫浴行业的不同产品则工艺彻底不同，水龙头、浴室柜、马桶等是完全不同的产品类，只是因为用户使用场景类似才划为一个行业，因此生产组织和计划交付模式完全不同。相比家电行业相对成熟的供应链体系，卫浴企业的供应链体系存在更大的问题，本案例系统介绍一家行业领先的卫浴企业从销售预测、主计划、分厂计划、生产周期缩短、供应商交付周期管理等环节优化供货，快速响应市场的改善过程。
五、收入预测
花一些时间考察产品的潜在市场规模是很有必要的，所谓潜在市场，是指产品预期销量。除了卖得越多赚得越多，销量还对产品的生产成本有重大影响。一般来说，产量越高（预计年产量），单件产品的成本（包括元件和组装）就越低。随着销量的增加，产品单位成本将不同程度降低。当然，为了使产品在市场上建立起良好的口碑，随着销量的增加，市场推广成本也会一定程度地增加。因此，一款复杂的产品，小批量生产时要支出的成本可能高得惊人，而大批量生产时成本反而会更低。估算市场规模时，我们往往会片面夸大产品的优势，要想快速摸清市场对某款产品的需求情况，即了解市场规模，最佳方法就是调查市场上同类产品的情况。通过调查，可以知道有多少人愿意购买我们的产品，以及愿意花多少钱。我们通常会认为，自己的产品创意是革命性的，但实际上几乎所有新产品在市场上都能找到类似的产品。比如，人们通常认为苹果推出的iPod是一款革命性产品，但是这并不意味着市场上不存在同类产品，当时，市场上早已存在其他品牌的个人数字音乐播放器。
二、做主图的一些标准
（1）一定是750×750像素。有人说淘宝是800×800像素，我做800像素的行不？不是不行，而是你做了800像素在主图处问题不大，但是到了详情页中就会超出我们的视觉范围。而750×750像素刚刚有放大镜的功能，且在详情页中尺寸大小能刚好。（2）是否背景统一。很多人做主图有几种想法：第一种是没有摄影师，自己拿着相机或者手机拍，可能就没有任何背景或者背景拍了100张主图都不一样，这样不利于店铺品牌化，也不利于店铺装修时统一色系。建议找专门拍摄的人来拍，专人做专事。第二种是用手机拍出来的照片不规整，尺寸大小不一，有的可能背景颜色类似，但是像素大小不统一，不是750×750像素正方形的。第三种情况是前面拍的和后面拍的背景不是统一的色调，比如前面拍的是淡蓝色的，后面可能就是深蓝色的，两种颜色放在一起感觉不搭。（3）是否符合买家需求。前面说过做电商就要讨好两个：一个是1688搜索引擎，还有一个就是客户。怎么讨好客户？了解客户的需求。有几种方式可以做到：第一种就是平时和成交过的客户聊天，然后与他们交谈，探知客户的需求。第二种就是通过和潜在客户的聊天获取，用“投其所好”的方法获取这类客户的需求。第三种就是从客户画像里面及排名首页的竞争对手的成交时间、规律里面获取。（4）主图是否有卖点？有人说现在由原来5星产品信息升级到7星产品信息了，产品主图就不能放卖点了。并非如此，这里有个规律，那就是卖点的大小上下加起来不能超过主图大小的1/5，超过极可能判定为“牛皮癣”。可能有人会说，我真不知道该怎么去写这个卖点，甚至我写了有没有用还不知道，怎么动笔？怎么放到主图上？其实最简单的一个方法就是：学习竞争对手，直接秒杀和借鉴。竞争对手就是最好的老师。我在首页看到有人写7天包退换，我的主图假如就在隔壁，要让客户看到心里爽，也要让你的竞争对手气得吐血，最简单的一个方式就是写：8天或者10天无理由退换货。可能很多人不知道好处，以为是在和对手呕气，其实不然；这是给自己增加信任感的技巧与方法。这种方法让客户有种踏实感。但实际上7天和8天或者10天有太大差距吗？其实没有太大差距，但客户并不这么认为，所以这样做是以攻占客户心智为目的。（5）主图如何做隐藏广告。一部分人会钻空子，不是不让放联系方式吗？不是不让写文字吗？是不是就真的没办法了呢？我找到了钻空子的人的套路（不过这里不提倡这么做，提倡按照正规套路完成），具体做法是：把产品主图还是做成原来的规定尺寸，然后在背景上加上淡淡的水印，把商家的联系方式放到水印里。如图7-3所示。图7-3做隐藏广告
（二）抓牢地方，紧跟全国
以当前的行业形势，经销商应当抓住机会牢牢把握同地方名酒、尤其是地产名酒的合作。前几年全国性名酒的崛起给一大批经销商带来了发家致富的机会，尤其是以茅台为代表的超高端白酒的迅速壮大，更是成就了很多经销商的财富梦。但随着行业形势的变化，如果仍然死守全国性名酒不放，不主动导入地产名优白酒，新一波的机会就会丢失。从现有的发展趋势可以看出，“军委禁酒令”和公务员队伍“中餐禁酒”以及全国推行的“光盘行动”，对全国性名酒打击最大。地方品牌虽然也有损失，但相对来说要好一点。最关键的是地方政府出于保护本地企业的考虑，总会伸出援手，不会任由本地企业自生自灭。例如酒鬼的“塑化剂”事件之后，省外的销售一落千丈，省内的销售虽然也受到了影响，但相比省外稳定了许多。在事件尚未平息之际，省政府更是给酒鬼颁发了代表省内质量最高奖项的“省长质量奖”，种种措施都是一个目的——迅速恢复消费者的信心，帮助酒鬼走出困境。酒鬼尽管也是一个全国性品牌，但其在省外的遭遇就不可能有省内这么好，省外的政府部门没有义务来为酒鬼解危救困。所以，省外的经销商如果只经销酒鬼，没有与地方名优酒合作，酒鬼在当地一旦滞销，经销商的日子就会非常难过，很可能会元气大伤。当然，紧抓与地方名优酒的合作不代表放弃全国性名酒的经销权，而是根据自身的实力仍然要紧跟全国性名酒的步伐。我一直都认为，尽管茅台前几年的炒作意味过浓，但茅台作为中国第一高端白酒是最有希望跻身世界奢侈品行列，不朝这个方向努力，最后错失机会的不仅仅是茅台，从国家层面也是一大损失。作为经销商，紧跟的步伐要符合自身的实力，不要盲从，更不要为了压货而压货，为了完成任务而完成任务。经销商要把自己的实际情况跟厂家沟通清楚，获得厂家的理解，等待新的时机。
一、话题引入与背景分析时间：07:36
时间：4月13日周日下午15：00 专家：1.徐均颂深圳大学硕士，前华为流程与变革管理专家。l 8年供应链业务管理l 14年流程与数字化转型管理实践l 帮助多家企业从0-1搭建流程管理体系（流程管理机制、流程架构、流程变革优化等），实现流程端到端集成拉通和数字化转型l 擅长拉通战略、变革、流程、运营与数字化转型，提供一体化解决方案，构建卓越运营管理体系l 著有《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书；《集成绩效管理》待出版2.王春强资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：管理提升，学美的，还是学华为一、话题引入与背景分析​时间：07:36从多年前中国企业学习外国企业的西方理念方法，到如今将学习目标转向国内领先企业，如华为和美的。这一转变反映了中国企业在发展过程中对标杆学习的持续探索。为什么华为和美的会常被放在一起比较？这源于它们在管理领域的卓越表现以及组织架构上的典型差异。​华为类似于传统的中央集权制，若用古代王朝名词形容，如同郡县制，权力相对集中；而美的则以事业部制著称，类似古代的诸侯制、分封制，各事业部有较大的自主权。这种组织架构上的差异，使得它们在管理模式和发展路径上呈现出不同特点，也引发了企业界对学习对象选择的思考。​
2.道路路沿标识
【目的】道路路沿目视化，一目了然，知道道路的宽度，减少差错。【对象】所有有路沿的地方。【标准】黄黑油漆间隔，根据道路长度，可规划10~100cm一节或一个路沿为分割线。【注意事项】①刷漆时每次不要用很多油漆，防止油漆滴在地上。②刷漆部位底部用纸箱、袋子垫底，防止弄脏地面。
3.“智造”包括“智慧智造”和“智能智造”
《执行官》：听说你即将出版《精品营销战略》专著，全面分析了中国企业面临由“制造”向“智造”转型的必然性，在你看来，精品营销战略是中国传统制造业破局的最佳方式吗？杜建君：我这本《精品营销战略》酝酿了好多年，现在出版的时机刚好。所以要写这本书，因为精品营销战略是消费转型升级时代的企业营销战略。要想满足现在市场多元化、个性化的分众的需求转型，精品营销战略是个很好的战略路径。本书的核心落脚点是“精品”，中国制造业的转型，要从低级的制造向质量地造、精良地造、智慧地造转型，如此才能满足消费升级的市场需求。而从“制造”到“智造”，一定忽略不了中间“精造”“质造”的坎儿。“精品”一定是国家制造体系必须严肃面对的。我们一直说的精品制造、精良制作，但是发达国家已经走完了这个道路。纵观世界市场发展历史，我强烈感受到：精品是一个国家的尊严，是社会成熟与理性化较高程度的体现，也是绿色消费、低碳消费、循环经济的抓手。段传敏：我们认为，中国智造主要体现在技术、工业设计、营销品牌和模式创新，这样利用更多知识的企业可以代表未来的中国智造，对此你认同吗？在你看来，哪些企业可以称为中国智造的代表？杜建君：所谓的“智造，”包括“智慧智造”和“智能智造”，这是两个范畴。从“智能智造”角度，在我国制造业的演进中珠三角是最好的样本，很典型的就是美的，它早期重视低成本、性价比、规模化效益，后来开始重视产品的个性化，从小家电开始，对工业设计加以重视，提高美的产品的附加值；在关键部件上，美的下手很早，空调、冰箱的压缩机等关键部件的生产、技术购买、上游掌控上做得很好；再到后来，在当前家居互联互通的环境下，单一的产品渐渐不太具备竞争力，因此近几年美的开始大刀阔斧推进智能家居。美的收购德国的库卡广为人知，在4.0智能制造、智造转型上迈出了领先的步伐。所以美的的制造历程非常明显地体现出传统制造业向“智造”的转型。在转型升级过程中，我们发现这几年有些不被关注的行业发生了许多变化，比如深圳女装业的崛起，在创造附加值、建立中国女装品牌上的实践值得我们研究。青岛有个很有名的品牌叫红领，它的规模化定制模式得到很多人的高度赞赏，这就是“智慧制造”。还有一个案例是中国的家具，过去靠出口、外销进来，又贵又不实用，但这几年“新中式”红木家具的崛起也体现了中国的智造、智慧制造的力量。孤友陈兴荣：作为新的创业者，项目是消费升级的类目，当品牌没有足够的知名度和推力时，如何布局和选择渠道？杜建君：举个例子，原来我给酷派手机做咨询，当时酷派的智能手机还很弱小，要狂砸广告抢终端，又没有足够的实力。“上帝给你关上一扇门，就一定会给你开一扇窗”，我们当时就建议做一个专门的B2B战略业务，和联通公司合作，保证了酷派的生存发展。国内政策鼓励“双创”，深圳现在有全球最多的智能硬件创客公司，它们或多或少都有一定技术、资本、产品，但没有渠道怎么办？这几年，我们做了有益尝试，创建了一个叫“bestKit”（棒客）的公司，我们称为“好产品的婚介所”，通过百科社区、百货终端等，建立起各方关系，为百货引流，为新生品牌创造高端界面和入口。目前，棒客完成第一轮融资，认可度很高，它的出现就是为新生的没有市场渠道的事物，创造一个对接新渠道的可能。
6.上杆子找新经销商
我马上跟做工程的几个客户打了一圈电话，让他们帮我推荐能量大的工程类的公司负责人。两天时间，我通过朋友介绍，找到一家工程公司。找负责人谈了两个小时，对方直接拒绝了我。接着我又找到第二家，第二家的负责人听完我的介绍，说：“我们做工程的，客户都明白，突然去做仪表，那客户对我们会有意见的，大家各自做各自的专业，跨行抢生意，大家都比较忌讳。”我反复强调了，工程中用得到仪表，你们自己对这些产品很熟，完全可以参加啊。那个负责人说，让他考虑一下。我也没停，继续找第三家。果然，第二天再打电话问第二家负责人，负责人说考虑之后，还是决定不参加了。第三家实力不小，是家上市公司的子公司，见面之后，我们交换了一下名片，负责人叫王提。我把来意和项目情况讲了一遍。王提说：“这个项目总金额还可以，但是毛利润听你这么一说，还真不多，比我们做工程的毛利润低，我们可不愿意做。”我说：“做工程虽然毛利润高，但是费用大，净利润率不一定比我们这一行高，而且我知道你们这一行押款严重，常常收不来钱。我们仪表行业就是简单干脆，卖货而已，一切售后都由我们负责，而且对你们也不存在押款，合同一般一个月之内就结款了，客户关系都是现成的，项目的费用肯定没多少，我们不如试一试？”王提说：“这个项目已经开始了，我们参加来得及吗？”我说：“来得及，标书还没发出来，前期我们已经铺垫过了，你们参加正好，快速做一单，就当搂草打兔子。万一不行，也没什么损失。可是如果这一单做成了，对于你们来讲，就是新增一条业务线，而且这个业务线不需要什么人手，您一个人就可以完成，剩下的事全都由我们做。”王提说：“那我先跟我的客户联系一下，回头我问问我们能不能做。”第二天一早，我打过去电话，王提也说：“客户那边劝我别做了，这是仪表圈子的事，做好你的工程就好了。”我问王提：“如果有一个月就能进账一百万元的小生意，你愿意花多少经费做客户关系？”王提说：“这个项目的客户关系是现成的，几乎花不了几个钱，问题是我说话力度太弱，还需要我领导出面才管用，我们领导跟客户领导的关系很铁，他出马应该没什么问题。”我说：“那你就安排我见你们领导吧。”下午，我去王提的公司，见到王提的领导。领导的办公室很气派，面积大，而且挂了有字画，门口还摆了一个木雕观音，进屋就能感觉到土豪范。王提的领导听我介绍了这次的项目，又问了问客户仪表的采购规模，以及北京市其他运营商的仪表采购规模，然后让我先回去，等他的消息。晚上，王提的电话追过来了，说领导已经跟客户领导谈过了，领导决定参加这个项目。这个消息自然让我非常高兴，可是眼下有个麻烦，和秦总的合作协议已经签了，怎么跟他解约呢？正常情况下，走到这个地步，我们的经销商还是会参加招标的。按惯例，参加招投标的时候，甲方肯定会要求一个品牌授权一个公司参加，那秦总不解约，王提他们公司怎么参加这个项目呢？第二天，我把这件事跟林总和简总汇报了一下。简总说：“那还是我出面吧，我跟秦总认识很多年了，刷一回老脸，让他退出就是了。”我提出一个办法：“秦总做了这么些年，一直就三五个人的规模，还一直就干仪表。现在仪表行业竞争激烈了，投标的时候都要求各地有本地服务机构。让他们自己建遍布全国的办事处是不可能的，相反我公司的办事处都有维修仪表的能力，可以共享给他使用。秦总一直做的都是总部客户，总部集采之后分配到全国各地的用户，对秦总来讲是负担，对我们来讲是客户。我的提议是，我们跟秦总签一个维修服务委托协议，和秦总共享我们的办事处服务网络。秦总以后对外可以说他们公司已经有了遍布全国的售后服务体系，而我们的办事处还可以通过今后服务获得更多的本地用户。”简总说：“不错不错，我今天就亲自跑一趟吧，小郑跟我去。”到秦总办公室，简总问秦总这个项目的现状。秦总说：“正在约客户的副总，不过上海远方公司提前做了工作，他们的成算还是比较大。”简总说：“老秦，你和我都做很多年的客户了，有没有把握你心里没有数吗？说现实点，这个单子基本上没戏了。”秦总笑笑说：“去投标现场试试，说不定还有戏。”简总说：“那个概率跟中彩票差不多。我前天跟朋友吃饭，认识了一个人，他跟一把手关系不错，他正在找项目呢。我实话跟你说，今天来，是想跟你解约。然后我找那个人试试，死马先当活马医。”秦总脸当时就拉下来了：“简总，这项目虽然说我没什么把握，好歹也是出了力的，光制作资料、请客户吃饭花了不少钱呢。本来这事之前谈好的，互相绑定，你不考虑其他经销商，我不考虑其他品牌，现在突然你们变卦了，感觉没有利用价值就把我甩了是吧，你也太不讲究了。”简总笑着说：“老秦，我知道你前面花了不少时间和精力，但是如果还这么继续下去，你投入的时间和金钱会更多，损失也会更大，为什么不及时换个能赚钱的项目做呢？消消气，我们还给你准备签另外一个协议，给你做个补偿。小郑，把你的想法跟秦总汇报一下吧。”我把我们公司的办事处网络与秦总签委托服务协议的事说了一下。秦总想了想说：“这倒是对他们有点儿帮助，可是我们实实在在花了钱做的资料和网站，怎么办？简总你给报销吧。”简总说：“那些东西以后都会用到的，你继续帮我们推广产品的时候，每一份产品宣传册都可能带来生意，所以这些秦总就不用找我们报销了，至于秦总请客户吃饭的花销，我觉得我们可以补偿给秦总，但是需要换一种方式。”秦总看着简总：“什么方式？”简总：“把吃饭的钱报销给秦总，然后继续用在吃饭上！秦总，这附近有家潮汕牛肉火锅不错，快到饭点儿了，叫上你的合伙人，咱们中午把这笔报销款花了吧！”随后我们跟秦总解除了品牌授权，同时签订了售后服务网点的合作协议。紧接又跟王提的公司签订了合作协议，项目运作的事情就交给王提了。交给王提他们也很省心，几乎没让我们做什么事，我帮他们做标书就可以了。投标结束，我们拿下一半的订单，另一半，还是让那个“大背头”拿走了。中标结果一发出来，王提的领导就要求我们过去给他们做培训，让我们介绍一下全线的产品和整个市场。培训整整持续了两天，他们一帮销售围着几台样机，问个不停。北京的市场，经过几个项目，销量慢慢恢复到以往的水平，我终于过上了当初我想过的日子：每天坐在那儿就有电话要货，见客户几乎都在晚上。每当我小跑着去商务部催着发货的时候，我感受到其他同事羡慕的目光，有时候还真有点儿小得意。
（三）供应商应该提交的文件
1.项目计划供应商可以根据主机厂的总的项目计划向前推算来制定自己的项目计划。计划书应具备以下两个要点：每个项目（Item）应该是该行动的交付物，而不是行动本身。项目的成功是由所有可交付的成果组成的，而不是行动，一定要看到结果才算完成。时间估算一定留有余量，一般是最乐观时间ⅹ1.5。供应商项目计划表如表6-3所示。表6-3供应商项目计划表实例2.工装计划根据项目计划，推算出工装到位的计划，并随时跟踪。工装计划的内容如下：完成具体任务的工装时间表。每月发送工装的进展报告。确保工装验收的时候所有的工装已经到位。工装计划表如表6-4所示。表6-4工装计划表实例3.供应商的自我评价供应商对自己在供应商管理、设备能力、生产能力、项目管理、工业性、质量要求等方面的自我评价，并且用红、黄、绿来表明状态。供应商自我评价表如表6-5所示。表6-5某公司供应商自我评价表4.零件示意图零件示意图的说明包括零件号、零件名称、三维图形。
  
    
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