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四级文件××-04-146开模申请单开模申请单
表单编号：××-04-146/A0
（三）阿米巴股权激励
阿米巴是一个独立核算的经营单元，并且形成金字塔结构，一个一级阿米巴包含多个二级阿米巴，一个二级阿米巴又包含多个三级阿米巴，以此类推。阿米巴股权激励，概括起来主要有以下几个关键要点：1.用于激励的股份来源于本巴我们知道，很多时候容易把股权激励做成股权分配或股权买卖，没有激励的成分在里面。一方面是在方案中没有将行权条件与激励对象的业绩承诺关联起来；另一方面在激励对象行权购入股份之后，由于他的股份占比不大，所以他的个人业绩好坏对上市公司的股票价格的影响很难显现出来。就算不是上市公司，对公司利润的影响也不明显。比如研发总监，通过产品合并、材料共用、生产工艺改造等方法，使得公司的产品成本全年算下来降低了500万元，但这是不是意味着公司利润增加了500万元呢？不一定，就算是增加了500万元的利润，研发总监的股份只占整个公司的0.2%，相当于我可以多得到1万元的收益，还不一定是现金分红，因为不太可能把当年的利润全部分完。这位研发总监的积极性能在多大程度上被激发出来呢？研发总监好不容易降低了500万元成本，可是由于生产部门的错误，导致材料浪费、半成品和成品报废，结果损失了600万元。如果没有其他因素出现，公司今年肯定比去年的利润少了100万元。而阿米巴股权激励就不一样了，研发总监的股份来自研发中心这个阿米巴，公司给你0.2%的股份，如果折算成研发中心的股份，那就可能是20%了。而且阿米巴是内部交易、独立核算的，这降本得来的500万元就是研发中心阿米巴的收益。还按刚才分红的算法，可以分到500×20%=100万元。激励效果你说大不大？也许你会问，那阿米巴又不是法人实体，只是一个虚拟的经济单元，哪来的股份呀？这里有两种情况：（1）虚拟股份虚拟股份主要是针对利润分红，不对资产具有表决权。这个很容易做到。每个部门在成立阿米巴之前都需要进行资产盘点，如果是轻资产的部门，可以按前3年平均利润作为测算总资产的依据（方法见第六章）。有了各个巴的资产或估值，再参照9D股权激励模型就可以确定每一位激励对象在本巴的股份了。也就是说，股份来源于本巴，与同一公司的其他巴没有关系。等到有一天各巴的虚拟股份需要转为公司的实股时，反过来折算一下即可。比如前面那位研发中心总监持有研发中心巴的20%的股份，而研发中心的资产或估值又占整个公司的10%，那么这次总监占公司的股份就是20%×10%=2%。这是自下而上的做法。（2）注册实股由于阿米巴不一定都是工商登记注册的法人实体，若要实施注册股东的股权激励就只能采取自上而下的做法，具体操作方法与虚拟股份相反。比如公司统一实行股权激励，你分得了整个公司2%的股份，但你是归属于研发中心巴的，研发中心巴又占公司总资产或估值的10%，那么就相当你占了研发中心巴20%的股份。但在股权激励协议中一定要明确，在不做资本变更或上市的前提下，你的股权收益只能来自于研发中心巴。2.个人股份分散在上下三级有关联的阿米巴中笔者在另外一本书《人人成为经营者——中国式阿米巴实施指南》中特别强调过，由于阿米巴之间是内部交易、独立核算、自负盈亏，就可能导致巴长过于关注短期利益、局部利益、物质利益，从而可能会损害整个公司的长期利益、整体利益、精神利益。因此，笔者提出在实施阿米巴模式时一定要加强三大平衡，即：长期利益与短期利益的平衡、局部利益与整体利益的平衡、物质利益与精神利益的平衡。话虽然有道理，可是如何在机制保证呢？靠大家的道德、觉悟是不行的，也不是长久的、普遍的。这种机制体现在多方面，我这里只介绍激励机制，其他方面大家可以详细阅读笔者的《人人成为经营者》和《阿米巴核能》两本书。司马迁早在《史记》中就对人性做了精辟的分析，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。你要一个小巴长来关心整个公司的利益？我也不说不该关心，毕竟“毛之不存，皮将附焉”？可关键是怎么关心？对他有什么好处？阿米巴股权激励就能解决这个问题，我们采用的是“阿米巴三级股份模型”。比如你是一个三级巴的巴长，按照上述第①条的说法，你的股份来源于你所在的某个三级巴，那么其中一部分的股份要放到你的上级巴和上上级巴，即二级巴、一级巴里。具体操作方法详见“纵向激励”。3.阿米巴的股份可动态折算成公司的股份上面虚拟股份、注册实股都介绍了阿米巴的股份在某种条件下可以自下而上折算成公司的股份，也可以将持有公司的采取自上而下方式折算成你所在的阿米巴的股份。这个都比较好理解，操作也不难，但难就难在“动态”二字。张三、李四、王五是同一级别的三个销售区域经理，公司在进行股权激励时，大家都拿到了一样份额的股份期权，但是折算到各巴去，由于每个销售区域的资产或估值都不相等，因此每个人占各自所在区域巴的股份也就不同了。这是原始的公平。3年以后，每个区域的经营状况肯定会发生变化，从而导致每个区域巴的资产或估值相对初始时或增或减，或多增或少增。行权期到了，大家都需要有条件地购入当初承诺的股份配额，但是需要根据各区域巴现有的资产或估值来计算。如果你的区域增长较多，获得的就不止当初的股份配额，反之则少。具体操作方法详见“横向激励”。（四）纵向激励和横向激励我们在经营管理中经常会遇到这个问题，一个优秀的管理人员不愿意去培养新的下属，或者是一个优秀的研发人员不愿意培养新的工程师，或者是一个优秀的业务员不愿意带新的业务员，就是因为没有涉及利益。因此，我们要鼓励阿米巴去做裂变或组合，我们现在成立阿米巴，如果将来阿米巴做大了，还可以裂变延伸二级阿米巴、三级阿米巴。由于阿米巴经营模式的特点是可以不断地分裂或合并，分裂与合并的方向有两个：一个是阿米巴横向裂变或合并；另一个是阿米巴纵向裂变或合并。如图5-3所示。图5-3阿米巴经营模式的分裂与合并1.纵向激励阿米巴可以纵向裂变或组合。在进行阿米巴股权激励时，也要分两种情况：未裂变和组合时，有裂变和组合时。第一种情况，阿米巴未裂变和组合时。当阿米巴组织体系处于静态的时候，也就是阿米巴的个数、级数都没有变化，也没有出现把某个二级阿米巴A2调到另一个一级阿米巴B的旗下，这时“阿米巴三级股权激励模型”操作分为五步：第一步：确定每位激励对象在总公司的股份配额（T）。第二步：确定垂直三个等级的阿米巴分别占股份配额（T）的比例（X1、X2、X3）。第三步：确定激励对象分别在“三级”阿米巴里的股份配额（T1-3=T×X1-3）。第四步：确定各巴的净资产或估值（G1、G2、G3）。第五步：确定激励对象分别在“三级”阿米巴里的股份占比（Y1-3=T1-3÷G1-3×100%）。下面详细介绍这五步的思考要点与操作细节。（1）确定每位激励对象在总公司的股份配额（T）。股份配额的方法请参考“9D股权激励模型”，在此就不再详述了。总之，通过技术手段得出以下人员可以获得公司股份期权的配额结果（局部）。如表5-7所示。表5-7激励对象在总公司的股份配额(T)其中，营销副总裁吴××、华南销售区总经理钱××、广东省销售经理李××是纵向垂直的管理关系。（2）确定垂直三个等级的阿米巴分别占股份配额（T）的比例（X1、X2、X3）。前面我们介绍了实施阿米巴模式的“三大平衡”，其中一个是“局部利益与整体利益的平衡”。你怎么在机制上保证营销副总裁吴××会主动关心营销系统以外的各巴的利益及整个公司的利益呢？因为阿米巴模式是内部定价交易、独立核算的，似乎在引导各巴长只关心自己，只关心短期，为什么这样说呢？我们先看看阿米巴模式的几个要点：定价交易：生产中心的每一个产品都是通过定价卖给营销中心的，如果生产中心浪费了材料、报废了半成品、成品，即生产中心增加了成本，但卖给营销中心的价格是不变的。独立核算：营销中心的核算公式是“销售收入-商品成本-营销费用-税金-其他相关费用=销售利润”，而商品成本是与生产中心事先就定好了的。因此，生产中心成本的增加是不会影响营销中心的利润的。从以上两点来看，如果你硬要把营销副总裁的股份分一部分给总公司，或者分一部分给生产中心，似乎有点牵强，分出去的那部分股份的收益与吴××的主观努力没有关系。因为老板想实施“三级股权激励模型”，你总得给出一个合情合理的说法吧？事实上，人与人之间的矛盾冲突大部分是来自观点、理念的冲突，只要把话说明白了，大家都理解并接受了，也就相安无事了。说服力，这是任何一位领导者、管理者都必修的功课。现在我们就一起来给吴××一个说法，让他接受“三级股权激励模式”，同意把自己一部分的股份放在总公司或生产中心。目的是让吴××除了关心本巴利益，还要关心整个公司的利益，这样就可以预防或减少他为了有利于营销系统巴而做出有损于整个公司的事情。我们给出的理由如下：A.大河里没水小河里干如果只有营销中心盈利1000万元，而采购中心、研发中心、生产中心、物流中心等都亏本，而且加起来亏本了1200万元，那就意味着整个公司亏损了200万元。也就是说，整个公司都处于难以维持的危险境地，你拿资金、拿本巴的股份分红还能拿多久？我们并不是要搞平均主义，是允许一部分人先富裕起来，个别中心亏损或者没有达到利润指标，他们拿不到奖金、拿不到股份分红是有可能的，但首先得保证公司的存续、公司的安全。B.一条绳子上的蚂蚱营销中心之所能够盈利，主要原因也是营销4P做得好，但是不要忘记，4P中的产品Product）、价格（Price）就是公司的各个中心、各个部门共同作用的结果，营销中心最多在渠道（Place）、宣传（Promotion）上相对独立完成工作。研发中心没有好的产品，营销中心能把黄土卖成黄金吗？采购、制造的成本高了，无论怎么内部定价，最终也是要转移到产品上的。这样一来，销售毛利就低了。如果想保持内部产品没涨价之前的毛利率，即售价也涨，但这势必会增加渠道、宣传上的费用，或者竞争压力大大增加，甚至也完成不了销售任务，达不到营销中心的利润目标。所以，营销中心能够盈利，是不是也有研发中心、生产中心、采购中心等兄弟单位的一份贡献？C.不要把鸡蛋放在一个篮子里生产中心报废了那么多半成品、成品也只是偶然的，只要保持在正常损耗比例、及时完成交货，他们的盈利还是比较稳定的，风险不大，因为在内部交易定价时，这个定价是包含了一个正常损耗比例的。营销中心虽然有时候盈利较多，但风险也大。谁敢保证广告做得越多，产品售价就一定越高？谁敢保证让利给代理商越多，销量就一定越大？万一营销中心亏损而整体公司有盈利呢？人家的奖金、分红那么多，你却口袋空空，你还能不能保持斗志就难说了。就算你还有斗志，你的团队成员呢？吴××同意了老板的观点，但他还会问了两个问题：一是跨越的级数：要跨多少级？是不是每位激励对象的股份都要放一部分在总公司？二是各级的比例：我的股份配额总数中，总公司放多少？我所在的阿米巴放多少？这正是我们设计方案要考虑的事，如果老板回答了吴××为什么要这么做、如何做的疑问，那么吴生下面的营销兄弟们就让吴××拿着图5-4去说服老板。图5-4营销系统三级股权激励各级比例第一，跨越的级数。根据笔者多年的咨询经验、若干咨询案例得知，最多跨越三级。也就是从你所在的巴算起，往上数三个行政级别，并且是直系的。假设你是广东省级销售经理，那么往上数三级阿米巴组织垂直关系就是：广东省巴→华南区巴→营销中心巴，再往上就是总公司了，不需要。假设你是华南区总经理，那么往上数三级阿米巴组织垂直关系就是：华南区巴→营销中心巴→总公司。假设你是营销中心副总裁，那么往上数就只有两级了：营销中心巴→总公司，不需要硬造一个三级阿米巴。总有人问为什么只是三级而不是四级或者两级阿米巴？管理学并不是纯粹的数学，数学解决不了的问题就要上升到哲学来解决，哲学解决不了的问题就要上升到宗教信仰来解决，所以这个问题就不应该这么问，因为当我说是四级时，你同样可以问“为什么是四级而不是三级或五级？当然，首先我说明这是一个经验判断值，但也不是空穴来风，因为经验值告诉我们，大多数人最多只能关注到往上三级的关系，你想想看，广东省销售经理都是属地招聘的，一年到头都难得回总公司一次，亲身接触到最大的领导是营销副总裁，最多是在几百人参加的年会宴席上远远地望见过老板，哪里能产生多深的感情？更别说研发副总裁、生产副总裁了。第二，各级的比例。确定三级关系之后，就要将你的总股份按一定的比例配置给每个级别。分别配置多少才好呢？这也是个经验值，但我会把形成经验值的思维逻辑告诉读者，这样就等于不仅给读者一条鱼了，还给了捕鱼的工具与方法。渔：原则上，你所在巴的业绩优劣与上级、同级的相互关联、相互影响越深，你放出去的比例就越大，反之就越小。广东省销售业绩好不好与他的顶头上级华南区的相互关联、相互影响深不深？我猜你可能会回答“很难讲、看情况、不一定”。我们对一件事进行是非、优劣判断时，通常有两种方法：一种是标尺对照法（标杆法），另一种是强迫分布法（对比法）。如果从标尺上无法得出上述问题的答案，我就只能提出一个对比的事例才能判断。假如某五金生产车间分为裁断、焊接、打磨、喷涂四个工段，他们之间是工序的上下游关系。对比广东与广西的兄弟关系、广东与华南的子母关系而言，裁断与焊接、打磨的兄弟关系，裁断与车间主任的子母关系，后者之间的相互关联、相互影响要深得多。对“渔”理解了吧？鱼：直接给你一条鱼，甚至是直接就能吃的红烧鱼。先假设你获得的股份配额是100%，三级股份比例分配参考如表5-8所示。表5-8经营关系深浅与三级巴的股份占比本巴X1上级X2上上级X3合计与本巴经营关联较浅的关系80%15%5%100%与本巴经营关联较深的关系60%30%10%100%在表5-7的基础上，根据表5-8规定的数据，就可以延伸出表5-9（阴影部分为新增）。表5-9垂直三个级别的阿米巴分别占个人总配股的比例（3）确定激励对象分别在三级阿米巴里的股份配额（T1-3=T×X1-3）。大多数公司在实施阿米巴三级股权激励时，一般都会采用自上而下的做法，这样比较容易达成初始化时期的公平，因为每个人的股份配额都是参照公司总股本数这同一基数的，这样也方便把握股权激励对象之间的横向对比、纵向对比的公平性。根据表5-9的数据，我们可以直接计算出每一位激励对象在本巴、上级巴、上上级巴的具体配股数（阴影部分为新增）。如表5-10所示。表5-10激励对象分配在垂直三个级别的阿米巴的具体股数三个级别每巴的具体配股数量=公司配股总数×分配到各级巴的占比从表5-10可以看出，公司配股总数相等的两个人，如果不是同一系统的同事，他们各自留在本巴的股份、放在上级巴的股份也是不同的。比如广东省销售区的李××、制造部经理刘××，他们在公司层面的配股总数是都140万股（工龄赠予股份除外），但李××留在广东巴的股份是115万股，而刘××留在制造巴的股份则是88万股。（4）确定各巴的净资产或估值（G1、G2、G3）。因为要把激励对象持有总公司的股份按一定比例分别计入三级阿米巴，就需要知道每个阿米巴的净资产或估值。净资产一看报表就知道了，对公司估值的方法前面已经介绍，对一个阿米巴的估值方法也是一样的，就不再详述了，在表5-10的基础上直接延伸得出表5-11（阴影部分为新增）。表5-11各巴净资产或估值4​ 确定激励对象分别在“三级”阿米巴里的股份占比（Y1-3=T1-3÷G1-3×100%）。张三、李四在总公司得到股权激励配股总数Z1=Z2股，且是同一系统两个的同事，他们留在总部的股数是一样多的X1=X2股，剩下的都配置在自己所在的巴股数（假设这两个激励对象只有分两级持股）也是Y1=Y2股。但由于张三、李四分别所在本巴的资产或估值不同T1≠T2，所以Y1/T1≠Y2/T2。也就是说，张三、李四虽然分别在自己的本巴中所持有股数是相等的，但他们所占的股份比例是不同的。根据这个原理，我们在表5-11的基础上就很容易算出激励对象分别在三级阿米巴里的股份占比（阴影部分为新增）。如表5-12所示。表5-12三级阿米巴股权激励数据表第二种情况，阿米巴有裂变和组合时。阿米巴纵向裂变就是一代一代往下延伸，产生新的阿米巴，并且总体趋势上，下一代阿米巴的数量会多于上一代，这也是阿米巴经营模式为什么能够使得企业做大、做久的根本原因之一，这有点像家谱世系图（当然家谱世系是不可组合逆转的）。如图5-5所示。图5-5阿米巴纵向裂变公司如果有条件，当然是鼓励各级阿米巴不断延伸、裂变。如何鼓励他们这么做呢？具体方式、方法详见笔者的两本书《人人成为经营者》《阿米巴核能》，这里主要是介绍延伸、裂变时的股权激励。传统的思想是“你先好好做，我不会亏待你的”，西方思想则是“你先把不会亏待我的规则明确下来，我一定会好好做的”。阿米巴延伸、裂变时，对原巴长、新巴长及核心人员的激励方式有三种做法。第一种，均由总公司控股。图5-6总公司控股法如图5-6所示，表示每延伸、裂变一级，该阿米巴的合伙人都为三者，而且股份比例也一致规定，即新延伸、裂变出去的本巴巴长和核心人员占本巴股份的20%、上级巴占10%、总公司占70%。不管延伸、裂变多少级，股权激励永远只激励到“父辈”，“祖辈”就不享有“孙辈”的股份。但阿米巴经营报表是一级一级往上合并的，如果“孙辈”做得好，“祖辈”也是有成果的。（1）该方法适用的企业或行业的特点1）必须由总公司加强管控的，一般过于放松，就可能导致产品和服务质量出现不良，甚至商誉受损。属于集团管控模式中“操作管控”的那种。比如麦当劳，总公司对商标、原材料、辅料、加工工艺等都是有严格限制的。2）在日常经营、管理、操作过程中，可复制性、标准化程度较高，下级阿米巴不需要太多的自由、创新。如来料加工企业、OEM代工厂等，试想一下,品牌企业将生产加工发包给你，肯定要对验厂，如果你又发包给丙方、丙方甚至发包给丁方，质量还可信吗？3）市场竞争不算激烈，最多是“数量”级的竞争，即竞争的手段、方式也都属于普通性、常规性的,并不需要各个下级阿米巴根据复杂的竞争情况而自主策划。比如很多品牌公司的直营连锁店就属于这种,不想失去流通领域的利润,更重要的是担心加盟店卖假货。（2）该方法的优点管控较严，公司的安全系数较高，包括资产的安全、经营的安全，甚至对于员工抱团辞职创业的同行也能起到一定的预防作用。（3）该方法的不足1）上面B点讲了安全系数较高，那是从自上而下的角度来看，反过来，自下而上就不安全了，因为任何一个子公司、孙公司都由总公司控股的，如果下面发生重大错误，就会追责到总公司，由总公司来承担。没有防火墙，这也是很危险的。2）由于管控权收归总公司，削弱了中间层的力量。如果总公司的管理能力不足以支撑因为扁平化后而显得庞大的组织时，一旦决策错误、出现重大闪失，很容易土崩瓦解。3）因为决策权都在总公司，下面的灵活性就差了，虽然上面讲了适用这种方法的行业特点就是竞争方式比较简单（如降价），但有时候也需要因地制宜采取一些特殊的政策。第二种，均由上级阿米巴控股。图5-7上级巴控股法如5-7图所示，新延伸、裂变出去的本巴巴长和核心人员占本巴股份的20%，这一点与上面那种做法、配股是一致的，但它均由“父辈”控股80%，毕竟只有鼓励“父辈”才能延伸出下一代。当然也可以从“父辈”的股份中分出一部分给“祖辈”，比如父辈占60%、祖辈占20%。该方法适用的企业或行业具有什么特点？该方法具有哪些优点？具有哪些不足？你对照第一种方法，反过来就差不多了，不再多花笔墨描述。第三种，动态激励。我们在做咨询项目时，往往还会加上一个时间维度，形成动态激励。比如第一种、第二种方法，都是新伸延、裂变的巴长及核心人员占本巴股份的20%，这是指初始化刚刚成立新巴的时候，随着时间推移、加上业绩考核，如果新巴经营得非常好，是可以提高这个比例的。最多可以提高到什么程度呢？没有标准答案，主要考虑以下几点：（1）生产力的关键要素我们可以引用马克思《资本论》的观点，即决定生产力的三大要素分别为劳动力（人）、劳动资料（工具）、劳动对象（材料与产品）。不同的行业、企业，对于三者的权重是有很大区别的。劳动力：很多轻资产行业，如互联网行业、咨询培训行业、广告策划行业、经纪中介行业等，主要依赖于人的智力。很多时候，企业中的张三、李四都是具有不可替代性的，而这类的企业一旦启动后进入经营的正轨，资本的价值变更几乎微乎其微，那么给员工的股份比例为20%~80%。劳动资料、劳动对象：也就是所谓的重资产行业，在这些行业里，并不是说劳动力（人）不重要，而是说资本、社会关系的权重相对轻资产行业增加了，那么劳动力（人）的权重自然就减少了。比如在“双轨制经济”时代，谁能拿到政府批文（社会关系），谁就能快速发展；曾经的房地产行业，谁能拿到土地（资本+社会关系），谁就能快速发展。而重要的社会关系的缔结，往往只有老板一两个人才能搞定的，给员工那么股份有什么价值？连20%都多了，通过经管团队加起来也不会超过10%。（2）大股东的意愿与胸怀股份的让渡也跟大股东的意愿与胸怀有关，有的是主动愿意的，有的是被动选择的，笔者从事管理咨询20多年，经常会遇到这样的案例。主动愿意的：有的老板想，我的投资回报已经赚了很多，经营企业的内动力已经不再是追求财富、名誉，而是一种责任，尤其是跟着我打拼多年的弟兄们。他们还年轻，个人和家庭也都需要增加收入，甚至也要考虑给他们一个有安全稳定经济收入的退休生活。事实上，这些年的利润主要是靠他们努力创造出来的，就让多让一点股份吧。被动选择的：老板年纪大了，精力有限，或者厌倦了商海生活；小孩学历高，甚至从海外留学回来，他们不愿意继续从事上一代的传统产业，有自己的追求和想要的生活。而上市公司毕竟数量有限，因此又不能让资产进入资本市场。眼见后继无人，总不能就这么关闭或让企业衰退下去吧？与其如此，还不如多给优秀员工一些股份，让他们一心一意把企业的大旗扛下去，否则也有可能导致人才流失，就多让一点股份吧。（3）制度保障不管是出于哪种原因，大股东不断让渡股份给核心经营团队，我们都必须通过机制、制度来保障，否则就容易“赔了夫人又折兵”。通常要注意几个关键点：1）有条件的让渡股份让渡是必须设置条件的，不能让激励对象有“天上掉馅饼”的感觉，这样就很难起到激励作用。笔者在《9D股权激励模型》中详细介绍了很多做法，这里就简单说说两个条件：时间、业绩。时间：不要一次性让渡太多，分成若干年慢慢让渡。业绩：激励对象必须达到什么业绩条件，才能行权获得用于激励的股份。2）让股不一定让权前面已经介绍过，股份是指多少，股权是指大小。公司章程、股东协议、合伙人机制等，如果没有另行明确规定，那么一般情况都是股份多少与股权大小成正比的。本书讲述的合伙企业或合伙人机制，合伙人之间具有更高自由的约定的权力。刚开始时，大股东可以逐渐增大核心经营团队的分红比例，但不一定需要去做股权变更。当然，这也是通过制度明确下来的，不可以是大股东心血来潮的口头承诺。就算是到后来经营团队的股份已经超过50%（相对控股）甚至超过67%（绝对控股），但是在重大事项表决权上，原来的大股东可以具有一票否决的权力，即“毒丸计划”。这要在合伙人协议中写清楚，动用“一票否决”权力的事项也要列个清单，否则原有大股东动不动就“一票否决”，那么经营团队该怎么做？2.横向激励前面已经介绍了纵向激励，主要是往下延伸，他们的关系就像是俄罗斯套娃，小娃总在大娃范围内。而横向激励则是并列关系的两者或多者进行比较后进行的激励，也是一种动态激励。这让我想起了一个故事，刚好可以解释“横向动态激励”的核心内容。某个富翁有三个儿子，本想把家产一分为三让他们继承的，可是富翁想，如果某个儿子经营不善，那么分再多的家产给他也是会被败光的，那就不是1+1+1＞3了。不行，得让懂得经营的儿子多分一点，反之就少分一点。于是，富翁就把三个儿子找来，把他的观点向三个儿子说清楚，三个儿子也都认同。具体方法就是：每个儿子都从富翁那儿拿到同样多的钱，自己去经营，3年以后看谁赚的钱多，再按赚钱多少的比例来分配家产。比如老大赚了100万元、老二赚了200万元、老三赚了300万元，那么老大就分1/6的家产、老二就分1/3的家产、老三就分1/2的家产。所以，动态横向激励模式的核心内容可以归纳为以下几个要点：（1）赛马机制——同一起点股权激励初始化时，为了公平起见，我们往往根据三个要素来给每位激励对象配额一定数量的股份：工龄（过去）、岗位价值或职务等级（现在）、与绩效目标关联的期权（未来），这样一来，大家的起点应该算是比较公平的。（2）续动态——不吃老本1）工龄的差异这是永远无法弥补的，大家都是同步位移，你比你弟弟大5岁，就永远是大5岁的。所以，入职早的，在这方面永远比入职晚的人股份配额要多，在时间面前，大家都没意见。2）职务的高低这是动态的，现在张三是经理级，李四是主管级，张三比李四高，但两三年以后就不一定了，只要李四不是张三的直辖部属，也就是不在同一部门、同一系统，那么李四的职务等级高于张三是完全有可能的。这时，如果张三在职务配股上比李四高，李四当然会不开心。心里就会嘀咕：“公司的制度总是看老黄历，就不能适时调整吗？要与时俱进。”3）业绩的好坏这也是动态的，更能体现差异，无论是激励对象个人还是他所在的阿米巴。前面我们介绍过了“三级阿米巴股权激励模式”，每个激励对象都是各自所在阿米巴的巴长或核心成员，对于所持本巴股份的分红是多是少，不会有太多的异议，利润不多，分红就少。问题是还有一部分股份不是本巴的，那么其他业绩好的巴就不太开心了，他们一定会提出“贡献多者多得,重新分配”的要求。横向动态股权激励的操作步骤如下：第一步：确定在公司层面的股份总配额。第二步：确定在三级阿米巴的分配比例。第三步：确定动态调整的要素与权重。第四步：重新分配留在总部的配股。下边详细讲解一下四步的思维与操作细节，思维是“渔”，操作是“鱼”。第一步：确定在公司层面的股份总配额。第二步：确定在“三级阿米巴”的分配比例。以上两步完全可以参照“纵向激励”中的“第一种情况，阿米巴未裂变和组合时”的第一步到第五步，可以得出表5-13.表5-13股权激励初始化数据甲、乙、丙、丁四个阿米巴是属于同一个上级巴的四个并列单位，且性质相同。从表中的数据A和数据E可以看出，虽然他们各自所在阿米巴净资产不等，但公司给他们的配股总数是一样的75万股（数据E）。前面已经讲过了起点公平，因为他们现在所在巴的规模大小并一定完全是他们个人的成就，说不定有的刚刚调过去当巴长。减去留在总部的配股（数据G）之后，他们四人留在本巴的配股也是一样多的（数据I），但由于各巴的净资产不同，所以折算下来，他们占各自所在巴的股份比例就不同了（数据J）。这时，他们四人的收益是高度一致的。第三步：确定动态调整的要素与权重。一年后，四个巴的净资产或估值已经发生了变化，即从表5-14中的数据A变成数据B了。从增值金额来讲，有多有少；从增值幅度来看，有高有低。由于四个巴的基数A不同，所以增值金额多的巴不一定就是增幅高的巴，反之亦然（数据C和E）。表5-14经营一年后变化的数据预料一定会发生的事情终于如期发生了！在股权激励的结构上（过去、现在、未来）老板已经很科学、很公平地把大家放在同一起跑线上，至于谁会跑得更快、更久、更远，那就是赛马不相马了。不管是增值多的还是增幅大的，都意味着给公司的贡献更大，如果还按起跑线的规定给他们同样的报酬，这显然是不科学、不公平，于是就需要调整。由于激励对象的一部分股份是留在他所在的本巴的，他在本巴的股份占比没有变，那么其收益就会随着本巴的增值而同比例增长。因此，这部分是不需要调整的（表5-13的数据H和I）。那么，需要调整的部分就是非本巴的部分（表5-13的数据E）。动态调整需要参考的要素主要就是“增长的金额（利润或资产）”和“增长的幅度”。两者虽然不矛盾，甚至是相辅相成的，但在现实操作中还是有其侧重意义的。如果只是考虑“金额增长”这一要素，那么原来基数较小的巴吃亏的概率极高；反过来，如果只是考虑“增长的幅度”这一要素，那么原来基数较大的巴吃亏的概率极高。因此，需要对这两个要素加权。笔者在讲课或做咨询项目的时候，也会有人问，能不能将“金额增长”与“增长幅度”这对要素改为“利润增长”与“收入增长”呢？这样我们就比较好把握他们的权重，也就是比较容易把握什么时候要“利润”，什么时候要“规模”。乍一听有道理，但是被我否定了，因为这里主要是用来调整激励对象留在公司总部股份多少的，并不是常见的绩效考核指标。决定一家企业的股本数和每股价格的，往往是资本规模而不是收入模块，因为收入再多，企业也有可能是亏损的。从这个角度来说，收入再多也有可能是虚假的繁荣。那么，哪个要素更重要、权重更大呢？我想这也是动态的。权重的数学模型有很多种，但现在最常用的还是经验估计法。虽然是根据经验估计的，但绝对不是无源之水，不是掷骰子。根据笔者的多年咨询经验，通常需要参考以下几个方面：A.企业发展的阶段一般说来，企业的初创期由于收入、利润的基数不大，而且亟须资金快速发展，因此更看重“金额增长”。另外，如果基数太小，就算“增长幅度”达到300%，也有点自我安慰的感觉，意义不大。反之，如果企业到了快速发展阶段，那么“增长幅度”就更重要。表5-15是我的经验估计值，以供参考。表5-15企业不同发展阶段两种增长的权重初创期发展期成熟期衰退期金额的增长70%30%60%50%幅度的增长30%70%40%50%B.企业现有的规模这个我们比较容易理解，一般来说，企业大到一定规模以后，其增长的幅度是不大的，那么当然是看重金额增长，反之亦然。表5-16的经验估计值以供参考。表5-16不同规模的企业两种增长的权重小微小型中型大型和超大型金额的增长70%60%50%70%幅度的增长30%40%50%30%C.企业竞争态势行业竞争态势也会影响企业是关注“金额增长”还是“增长幅度”，表5-17的经验估计值以供参考。表5-17行业竞争态势与两种增长的权重潜伏摸索期无序竞争期快速发展期成熟稳定期金额的增长30%40%50%60%幅度的增长70%60%50%40%D.企业处于特殊阶段行业特点与行业竞争态势常常很难被某一两家企业改变或左右，就算在相同的外部环境下，每家企业都会有它的某一阶段的特殊性，这将决定着他们在这个阶段是偏向于“金额的增长”还是“增长的幅度”。我们以资本运作为例，天使投资阶段、风险投资阶段、私募股权投资阶段、上市后股票投资阶段，不管是哪个阶段，投资者都没打算将其所投资的资本长期放在这家企业，他们唯一追求的就是等股价涨了，就将股份卖掉。股价怎么才会涨呢？这个问题很复杂，笔者今天就不教大家如何炒股了，但归根结底，如果买的人多、而卖的人少，那么就涨价。为什么会有很多人想买你们家的股票呢？因为他估计现在买进，过段时间卖出，这期间肯定会涨价。他凭什么估计呢？除了概念炒作之外，就看增长的幅度了。比如有一家100亿元资产的A企业，每年增长5亿~8亿元，增幅为5%；另有一家5亿元资产的B企业，每年增长1亿~2亿元，增幅为20%~25%，那么你会投资A企业还是B企业？答案是显而易见的。反过来思考，如果企业正处于吸引外部投资的阶段，他们肯定要对投资者投其所好，这时“增长的幅度”比“金额的增长”重要得多。第四步：重新分配留在总部的配股。从表5-13可以看出甲、乙、丙、丁四人留在公司的总配股是60万股（数据G），平均每人15万股，现在由于每个人的贡献不同，所以我们要打破这个平均（留在本巴的股份不需要动）。在第三步里已经介绍了影响重新配股的要素与权重，而且这个权重是动态的，不是一成不变的。随着“金额”与“幅度”这两个要素的权重变化，那么四个人重新分配到的留在总公司的配股也是会变化的。权重的作用就是用来二次划分这60万股的，如表5-18所示。表5-18权重变化时二次划分的配股变化对照表当“金额”与“增幅”的权重为4:6时，24万股按甲、乙、丙、丁各自增长的金额占“增长总金额”的占比来二次划分24万股；按各自增长的幅度与“平均增长幅度”的比例来二次划分36万股，由此可以得出表5-19的数据（计算公式已在表中注明，就不多做解释了，读者可以通过公式来理解其中的逻辑）。这时可以看出，原来是四人留在公司总部的配股由各人15万股已经改变为表5-17中的数据J了，这就打破了“吃老本”的平均主义，起到了动态激励的效果。表5-19当金额:增幅=4:6时配股调整表同理，当金额:增幅=5:5或6:4时，可以得出表5-20和表5-21的数据。表5-20金额:幅度=5:5时配股调整表表5-21金额:幅度=6:4时配股调整表权重调整时，对每个人留在总公司的配股数是不同的。至于调整的周期是每年一次还是几年一次，这就看企业的需要了。制定调整周期规则，一般会有以下两种情况：A.固定调整的周期每年调整一次，当然能够起到及时激励的作用，但也要考虑操作成本与激励对象收益变动大小之间的性价比。比如公司好不容易兴师动众进行调整，结果业绩了的激励对象也只是增加了1000元的收益，业绩差的也只减少了800元的收益，那还有什么意思？连激励对象自己都不在意，公司和老板何必多操这些有劳无功的心？我们以表5-20中的数据举例测算一下，权重5:5是个极中庸的值。由于表5-20只告诉了读者与资产有关的数据，没有直接告诉资产收益率，也就是不知道每股的收益。我们可以找两个公开的数据做参考。如表5-22所示。表5-222019年中国500强净资产收益率(ROE)前十名资料来源《财富》http://www.fortunechina.com/fortune500从表5-22中大概取个中间值（柳州钢铁与华菱钢铁之间）约40%，用这个数套到表5-20中，得出表5-23的数据。表5-23某种参数下调整前后的收益对比×参数就是指：收益率=40%；金额:增幅=5:5从数据J来看，调整后减少收益最多的是乙巴长，减少了2600元，增加收益最多的是丁巴长，增加了5400元。单从这个数据看，我估计大家的兴趣不大。当然资产为3355.50万元的公司不大，如果放大100倍，那么乙巴长的收益少了0.36×100=36万元了，丙巴长就多了45万元。这对于中国企业中层高干部平均年收入来说却是一个非常令人心动的数据！这时候，大家对调整就感觉有刺激了。总之，如果调整前后的数据变化不足于让激励对象动用，那么就固定3年调整一次即可。反之，则可以规定每年调整一次。B.收益的差距而定我们也可以规定调整前后最大差幅≤10%时，那么就不调整，反之，则调整。至于到底是10%还是20%、30%或者是40%，大家议而决之即可。从表5-23中的数据K来看，甲巴长的收益变化为-4.33%，丁巴长的收益变化为8.09%，都在±10%的范围内。总之，调节两个要素的权重，那么每个人的收益也就会发生变化，企业可以选择激励的幅度。如表5-24所示。表5-24多次调整权重时配股调整对照表（局部）
第三篇操盘策略，优思优行优方略
3.未来的营销依然是“营销”人性
《执行官》：张大奕等网红创造了销售奇迹，很重要的原因在于将自己IP化，形成品牌。反观企业，已有品牌该如何进行IP化，打造“爆品”？“上班那点事”做了哪些实践？喻晓马：张大奕曾是《瑞丽》杂志的御用服饰模特，长期的行业深度体验，让她对时尚有相当的理解和积累，同时又聚合了一大批行业资源，她自媒体平台上的粉丝对她的服饰搭配建议认可度很高。除了张大奕，还有很多种类的IP，如三只松鼠、江小白、杜蕾斯这类非人格化品牌IP，所以IP并不一定是网红个体，也可以是组织机构、品牌或产品。“上班那点事”依托于我们在直播平台的数百万活跃粉丝，正在和一些项目深度合作打造自己的行业爆品，其中几个项目采取了用户众筹的方式共同打造，这体现出用户对我们的信任。当然，罗马不是一天建成的，IP的打造需要专业的团队和稳定的流量资源，加上源源不断的内容生产能力，才能形成从内容流到数据流的商业闭环。《执行官》：在多数人印象中，网红直播热闹成分居多，网红直播如何与品牌理念更好契合，实现品牌价值提升最大化？喻晓马：产生这种印象是因为大家对直播的认识还停留在泛娱乐直播领域，在垂直直播领域已经不存在这个问题。在垂直直播领域，主播是用户、企业和平台之间的超级连接器。品牌如果要进行商业营销变现，则要求主播专业性更强、粉丝更精准、服务更到位，当然也要求主播在服务客户之前要做足大量的功课，使自己先成为这个领域的专家。《执行官》：各个行业的垂直直播成为企业营销的重要方式，企业如何通过直播打造专属平台？与知名网红合作、自己培养主播，哪种方式更适合中小企业的直播营销？喻晓马：企业首先要做内部的自我诊断，是否完成了全媒体布局，如是否有头条系、微博、微信的公众号，是否打造了微信社群、小程序、头条号，是否有联动抖音账号，等等；更要从产品思维转变为用户思维、服务思维，从这个角度打造品牌传播的战略。事实上，没有更适合中小企业的方式。所有企业不仅都要做视频直播的互动入口，还要着眼于全平台布局。其中，精准找到目标用户留存的平台是关键，从导流、沉淀到激活、互动维护，最后到视频化营销的变现，形成闭环。《执行官》：网红直播突出的是个人IP的移情作用和信任背书，有专家指出未来的焦点是如何利用粉丝经济互动打造品牌IP，你对此怎么看？未来社会化营销将呈现出什么样的新趋势？喻晓马：我认为，未来的营销依然是“营销”人性，而所谓粉丝就是我们的内容提供满足了网友或物质层面或精神层面的某些需求，满足了网友对美好生活的向往。要做到这一点，必须好好地利用人性中本能欲望：一是荷尔蒙，这是男女间永恒的故事；二是多巴胺，解决人的满足感、信任感等方面问题。因此，我们的焦点，表面上是通过互动打造品牌人格化IP，实际上还是围绕人性的需求去展开，真正打造品牌IP还是要提供内容服务，然后吸引用户、沉淀粉丝，最后根据粉丝的需求形成产品服务。
39.销售演讲的注意事项
1998年，电信客户综合管理系统邀请Oracle、Informix和Sybase介绍各自的数据库产品。此前，客户没有使用过大型数据库，这次不仅要介绍产品，还要结合客户的实际情况提出建议，是一次十分重要的技术交流活动。Oracle的介绍被安排在最后一家。其他两家公司介绍结束后，Oracle的销售总监走进了客户会议室，两个小时过去了，她的介绍结束时，客户们纷纷起立，爆发出一阵阵掌声，当场决定使用Oracle的数据库。将客户与演讲者关在一起两个小时，客户走出办公室的时候，当场就决定进行采购，这就是销售演讲的最高境界。销售陈述一般可以在以下两种场合中进行：针对单个客户或者针对团体客户，如：产品介绍会或研讨会。一个成功的针对团体客户的销售演讲需要注意以下几个方面：最好给陈述内容写一个提纲，根据重要性进行排序，依次是：（1）客户的问题和需求：1）客户现状和问题；2）问题带来的影响；3）客户需求和采购标准分析。（2）我们公司能解决的事：1）我们的产品如何满足客户需求；2）效率和成本分析。（3）我们凭什么能解决？1）成功案例和权威推荐；2）产品质量服务和管理保证体系；3)企业荣誉、公司规模、历史。要根据会议的时间长短对演讲内容做出合理的安排，确保最重要的内容得到充分的阐述，客户的问题和需求以及我们如何满足客户的需求是重点，其他不重要的内容一笔带过，而现实中许多演讲往往是企业荣誉、公司规模、公司发展历史变成了陈述的重点，这就有点本末倒置，不管你的公司和产品有多棒，客户不会因此而买单，只会为自己的需求而购买。另外在给团体客户销售陈述前，一定要自己先预演，甚至多次预演，如果没有认真地预演，很容易在实际演讲时出现“卡壳”的现象，充分的准备是销售演讲成功的关键。（1）销售演讲前需要注意的事项：1）知道每个参加会议的人的姓名和头衔。2）拜见或者至少致电参加会议的每一个人。3）知道每个参加会议的人的角色与职能分工。4）谁是决策的关键人？如何称呼？他希望听到什么？可能会问些什么问题？能全程参加吗？5）知道参加会议的人中谁反对我们，谁支持我们，谁对我们有好感。（2）根据与会者角色不同，对陈述内容进行安排。一般来说，企业高层更关心的是产品能够带来的利益：效率提高、收入大幅度增长、销售量增加、市场份额扩大、成本降低等。那么你应该在利益上做足文章，突出带来的收益，有明确的数字和百分比，如提高收入或降低成本百分之多少等。而技术人员对产品的特性、标准和解决方案的优势感兴趣，如果你的关键人拥有技术背景，不妨对这些问题作更详细的叙述。另外直接用户需要了解解决方案具备哪些功能，如何为他们简单而有效率地工作。原则是影响力越低的人，你在其感兴趣的话题上花的时间越少，如果有人提出太多的问题，建议会后单独与他进行讨论。（3）留够提问和讨论的时间，集中讨论客户关心的问题。在演讲中我们要留够提问和讨论的时间，以集中讨论客户关心的问题。有三种情况要注意：一是客户提的问题太简单，不要表现出轻视甚至轻蔑的态度；二是客户提的问题太难，不要慌张，可以告诉客户自己拿不准，需要回去查一下才能给出一个准确的答案；三是客户有意刁难，可能客户支持你的竞争对手，遇到这种情况，可以这么讲：“您的问题非常好，不过需要比较长的时间来讨论，我们最好以后再详细谈论这个问题。”（4）演讲的PPT文件加上自己公司和客户公司的标识。演讲的PPT文件除每张都加上自己公司的标识，把客户公司的标识也加上，使得看起来像给客户定做的一样，这也会给客户一个对其很重视的强烈暗示。也可以事先分发陈述稿，可以帮助客户理解陈述内容，但对于公司的秘密或可能带来法律问题的内容，不适合用书面形式交给客户。不要在演示的过程中散发材料，以免客户在观看产品演示时分心，最好在演示快结束时散发材料。
第十章 爆款的选择与打造
众所周知，爆款在电商里非常重要，它不仅能给一家店铺带来大的销量和展现，还承载了店主太多的希望。所以很多人对做好店铺的理解是打造好爆款。这里将给大家着重讲述爆款的重要性和选择技巧。到底爆款存在什么样的潜质呢？这一章我们将详细讲述爆款是如何“长出来”的。
八、流程的控制
（一）设定流程的控制指标设定流程的控制指标如表8-5所示。表8-5设定流程的控制指标流程级别与名称客户投诉处理流程指标分类质量成本周期时间关键成功因素有礼貌的服务客户满意投诉处理的效率在线投诉处理控制指标客户投诉处理100%满意平均处理每个投诉的费用及占质量成本的百分比等最快的处理投诉时间（二）测量和分析流程控制指标的完成情况1.趋势图（runchart），如图8-11所示图8-11趋势图2.ECRS改善法Eliminate：消除或删减流程中多余的过程。Combine：对不能删减的步骤尽量合并成一个过程。Reengineering：将过程重新组合，有些串联的过程可否采用并联方式。Simplify：简单化，将复杂的流程尽量简单化，减少流程个数而减少流程时间。3.DMAIC改善模型此方法主要通过流程指标的实际值而对其进行统计分析的改善流程,Define问题的界定、Measurement问题的测量、Analysis问题的分析、Improvement改进、Control控制。此模式解决较大的流程问题，通常使用较少。4.建立持续改善文化，营造持续改善氛围流程改善应加入公司持续改善的一部分，必须建立激励制度，鼓励让更多的人积极加入流程改善团队。中小企业普遍欠缺一种持续的执行改进能力，只看到目前的一个点上，如果不能增值或看不到显著效果就一口断言此活动没用。有时反过来想，难道就只有生产与业务接单才是增值的吗？生产成本很高，利润从何而来，怎么与对手去“抢”订单呢？众所周知，我们已经进入了微利时代，竞争很激烈，必须减少生产成本，提高核心竞争力。要降低生产成本，持续改进活动是一个不可分割的重要组成部分。
2.电话邀约策略
电话营销注意事项：​ 礼貌的开头语，如“您好”。​ 语气兴奋，声调上扬，保持轻松、亲切、自然的口吻，使用不同的语调和肢体动作，可以使谈话如行云流水。​ 提炼好话术，塑造品牌价值、促销最核心价值，一般包括“品牌地位+品牌顾客认同+利益诱导+稀缺+火爆程度+截止时间”，简明扼要地陈述给顾客，准备好10秒、30秒版本，电话沟通时一气呵成。​ 沟通时间能短不长，沟通内容能少不多。​ 不出现负面或否定对方的话语，如您弄错了、您好像没明白、我们从没、我们公司规定、我们不可能……​ 电话营销时，不要做与工作无关的事情，如嚼口香糖、和同事讲话等。​ 要保持微笑、赞美和鼓励顾客。​ 尽量获得对方肯定的响应。​ 一手听电话一手记录。​ 对方态度不好时，即使挂断电话，也不要说对方坏话，不要影响自己的情绪。​ 复述来电要点，不要先挂电话。​ 礼貌的结束语。​ 对于有需求和未装修的顾客，在电话后1小时内加微信，或进行短信追踪，简要说明自己身份、活动内容，邀约见面或保持联系。首次电话邀约话术参考如表4-3所示。表4-3首次电话邀约话术参考步骤电话话术顾客回应确定身份喂，您好，请问是×先生/小姐吗是的，你是自我介绍探寻需求您好×先生/小姐，我是的××品牌的VIP客服我这次打电话给您，主要是想告诉您一个好消息，我们××品牌有一个大型的促销活动，现在买最划算了，请问您家里最近需要装修吗哦，××品牌，什么品牌，没听过哦，不用，我已经装修了（D类）哦，现在还没有计划装修（C类）品牌介绍××品牌是全国知名的高端品牌，……（简明扼要介绍能引起顾客良好印象的话语，如知名案例、代言人、广告投放、获奖荣誉等）有什么优惠吗优惠介绍我们这次促销活动是工厂直供的，优惠力度很大，全年最低价进店邀约请问您什么时候过来详细了解一下如果这个周末进店看，工厂还有额外的一份礼品赠送好的，我到时过来看一下（A类）这个周末，我没空确定时间哦，没关系，看您这几天什么时候有空，我们也可以上门来为您量下尺寸，把产品资料给您送过去，顺便给您带份工厂送的小礼品请问您这几天什么时候方便呢后天下午吧（A类）这几天都比较忙，到时有空再说吧（B类）初筛完毕表示感谢×先生/小姐，非常感谢您，到时见，祝您生活愉快哦，没关系，等您有空的时候，我们再约时间。祝您生活愉快，再见好的，再见
第四节 CRM（客户关系管理）系统应用
营销LTC流程设计后需要通过IT系统固化，业界一般都是通过CRM（客户关系管理）系统来固化的，下面我们来介绍一下什么是CRM系统。CRM（CustomerRelationshipManagement）是企业以客户为中心的营销整体解决方案。通过不断加强与顾客交流，了解顾客的需求，对产品及服务进行持续改进和提高，以满足顾客的需求的过程。CRM是利用企业信息技术，充分挖掘客户价值，通过一对一的营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值的持续贡献，全面提升企业的盈利能力。LTC流程发布后，如何加强流程落地？借助信息化的工具——CRM系统，旨在通过系统更好地运用流程，为营销业务部门提供一套完整的、以客户为中心的系统解决方案。这项解决方案的目的就是为客户提供满意、忠诚的服务，它有助于提高竞争优势，带来更多的利润。简而言之，就是信息、关系、利润三者整合。CRM系统将建立起以市场营销管理部为主且贯穿各个营销分部的流程，使之形成销售、计划的闭环，以及市场反馈处理的闭环、新产品研发的闭环。借助系统，员工将与渠道客户和终端客户保持平稳、无间断的联络，协助规划开展销售、服务和市场营销活动。而且系统为管理人员提供了实现对销售人员进行全方位管理和监督的工具。通过CRM的实施，可从以下三个方面创造更有价值的客户关系：​ 以客户为焦点，创新的产品和服务。​ 以客户为中心，更高层次的营销过程。​ 持久有益的客户关系，不断开拓新客户领域。
九三精神最值得推崇
乾卦的《彖辞》里面说：“大哉乾元，万物资始，乃统天。云行雨施，品物流形。大明始终，六位时成，时乘六龙以御天。”周敦颐引用了开头一句。这是什么意思呢？乾卦在《易经》中之所以首屈一指，有着最重要地位，就是能够“统天”。如果打卦打到乾卦，乾为龙，金庸小说里的降龙十八掌，完全用的就是化用乾卦的爻辞。乾卦有变化，万事万物才能产生。所以后面又说了：“乾道变化，各正性命，保合大和，乃利贞。”我们看《易经》的乾卦，就是六根直线组成的卦象，从初九到上九组成卦象后，就会在时空中产生很多变化。这并不是说，你打了个乾卦就有多么了不得，一个婴儿出生后打到乾卦，不是说以后他就可以当皇帝，要变成真龙天子。如果你把时空中的变化把握不好，中间也有曲折，也有很危险的地方。比如“初九，潜龙勿用”，这时候你就必须藏起来，隐藏起来，这时不能轻易显现你的德行、功劳，不能轻易显现你的才华。如果打卦打在乾卦，动爻在初九上，就要特别注意，再有钱也不能显山露水，再有才也要藏起来，潜龙勿用嘛。“九二，见龙在田，利见大人。”《易经》是特别讲究“位”的，故有“二多誉，四多惧，三多凶，五多功”之说。初爻和上爻，一般都不谈，一个是刚刚萌芽，一个是快要衰竭，没有多说的了。二为什么多誉呢？二是下卦的中爻，居中得位就有利。初九之时，一切时机还没有成熟，所以只有自己在家积累基础知识，就像学生一样，要通过小学中学大学，才能进入社会之中。九二爻正好是下卦的中位，相对来说比较吉利、稳定，可以显现出一些功德，并能在社会中体会到一些做事的感觉。“九三，君子终日乾乾，夕惕若，厉，无咎。”九三爻就有讲头了，是下卦的上爻，但是还没有上升到上卦中，所以这个位置比较危险。厉，就是很厉害、很危险，但是如果你是一个真正的君子，每天都很警惕自己，随时都在体会“乾乾之德”——就是“天行健，君子自强不息”，你能随时不忘这个，知道乾卦是万物本源，能够自己做主，那就很好了。其实说白了，终日乾乾就是终日做主！你每时每刻都做得了主，困难再大，运气再差，也不会对你造成多大的伤害。乾坤二卦里面，乾为主，终日乾乾，就是终日都能在心意识上做主。怎么做主呢？我们的思想其实都是一个个念头发出来的，喜欢的东西就愿意去追求，讨厌的东西就想去躲，害怕的东西更要逃。总之一切行为都是念头构成的。“终日乾乾”，就是每时每刻都要小心地照顾自己的念头，在精神上做自己的主。“夕惕若”，夕就是晚上，惕就是警惕，若就是如此。这句话是说，就算到了晚上，也要警惕这个事情，随时都要警醒。如果做到了前面所说的，那么君子就可以虽厉而无咎。虽然你处的这个位置、这个时段比较凶险，但是也没关系，你能够时时做自己的主，也就不会后悔，不会有什么真正让你过不去的坎。我们都晓得，中国有个民主党派叫做九三学社。我没有和他们交流过，但是猜想他们这个党派名字的来历，可能就出自于《易经》乾卦的这个九三爻。“君子终日乾乾，夕惕若，厉，无咎”，九三学社成立的时候，也是中华民族最危难的时候，我想他们成立这个社会团体，就是用九三“君子终日乾乾”这一爻辞来激励大家，要随时保持警惕和忧患意识。对我们日常修学来说，九三这一爻，也确实很重要，可以说是我们学修的中心。乾卦是非常有意思的，初爻是“潜龙勿用”，九二是“见龙在田”，九四是“或跃在渊”，九五是“飞龙在天”，上九是“亢龙有悔”。这五爻，都说到了“龙”，让人觉得有一种特殊的身份感。九四虽然没有明确说龙，但是“或跃渊”，其实也说的是龙的状态，这条龙要么就飞上天，要么就掉到深渊里面去了。唯有九三，“君子终日乾乾，夕惕若，厉，无咎”，说的是君子，而不是龙。这一爻就没什么特殊身份，对每一个有心学修圣贤之道的人来说，恰恰都个个有份。在整个乾卦里面，我们可以认知到：初九的时候要小心，要隐藏，不能显山露水。九二的时候，有一定积累之后，可以出山了，可以像诸葛亮一样从隐居南阳的卧龙山庄出来了，有了九二的状态。出山后到了九三，位子就很危险，因为要和诸侯打仗呀，稍不注意就会被人家给灭了。如果一辈子都潜龙勿用，藏在深山里当隐士，还是很舒服的，一生都潇洒自在。“见龙在田”的状态也很好，诸侯需要你，要你来出谋划策，可以很洋盘了。但是洋盘完了后，就到了九三创业的时候，就很危险啊！所以说“诸葛亮平生惟谨慎，关云长大意失荆州”，九三就是这种感觉，一定要体会到。九三过了，天下平定了，就到了九四“或跃在渊”的状态了。“或”是什么意思呢？就是不确定的状态，或者这样，或者那样，有可能一跃而上，达到九五的状态，得大自在，但是也可能一下子就落到无底深渊中去，彻底被洗白下课。所以，九四这个位置更危险，事情做到快到顶的感觉，非常紧张，已经是“一人之下，万人之上”了。我们看这两天放的《大明王朝》电视剧，严嵩做到宰相的位置，好厉害啊！但最后呢，遭了灭门，全家洗白。听到这里，也许就有人要问了，乾卦九四爻给你出了一道要么这样，要么那样的选择题，但答案没告诉你啊！怎样才能跃上去，而不会掉到深渊里去呢？实际上，整个乾卦的功用，都表现在九三上。你处在九四的位置上，如果能够做到九三的“终日乾乾，夕惕若”，你保证就不会掉到深渊里去，起码可以持盈保泰。当然到了九五，你就坐上正位了，那是天子之位啊！九五至尊，随便怎样，也没人惹得起你了。但是，最后还有个上九“亢龙有悔”，虽然贵为天子，没人惹得起，但做过份了遭天遣，还是要后悔的。乾卦看起来是很大气、很了得的状态，我们具体分析每一爻，还是感觉乾龙之性，变化多端。整个乾卦最重要的，确实是九三爻。如果你已经达到了九五的状态，却还能保持九三的警惕性，还能终日乾乾，早晚三省，那晚年也不会犯什么错误。就算到了命终之时，知道自己要走了，也不会后悔，就像得道高僧一样含笑往生，坐脱立亡，仍然很吉祥。虽然说乾卦的每一爻都很好，很有意味，但是对于我个人的来说，还是九三的精神最值得推崇。从心性修养上来说，也是要把九三放在最重要的位置上。
一、微商团队长如何成为朋友圈意见领袖
朋友圈意见领袖发朋友圈有两个特点：⑴他们发朋友圈比较规律，有一定的时间段；⑵他们有擅长的领域，会经常针对这个领域发朋友圈，有自己独特的观点。微商团队长怎么发朋友圈才有机会成为朋友圈意见领袖？必须要在自己拥有很多粉丝，赚很多钱以后才有机会成为朋友圈意见领袖吗？其实我们每个人都有可能成为朋友圈意见领袖，成为朋友圈特定话题的创造者、引领者和传播者。记住，是特定话题，这个话题一定是你擅长的话题，因为朋友圈是一个开放的圈子，再小的个体也有自己的专长。成为朋友圈意见领袖的前提条件是什么？第一点：专业的技能。第二点：专业的知识。第三点：专业的话题。在这里特别要强调“专业”两个字，因为只有在某一领域拥有专业的技能、知识、话题的人，才有机会成为朋友圈意见领袖。很多人会说自己没有特长，没有专业的技能。其实，你只是没有把你的特长挖掘出来。举个例子，我的朋友圈有一个女生，她经常说自己一无是处，每天除了上班就是逛淘宝网店和线下商场购物。你跟她说啥她都觉得没意思，但一说到购物她就停不下来。这不就是典型的淘达人吗？她懂得很多购物技巧，知道在哪里能买到物美价廉的产品，什么时间买最优惠，什么时间能够抢到优惠券等，她就是这方面的专家。去年“双十一”的时候，我就建议她有意识地整理自己的购物攻略，每天尝试通过朋友圈分享她的经验，很快她就靠这个技能吸引了很多粉丝，每天都有人添加她为好友。后来，她还开了课，专门教别人如何玩转购物，逐渐成为购物话题的引领者。成为朋友圈意见领袖有三个步骤。第一步是挖掘你的专长。你首先要问自己：“我对什么话题比较有好感？”回忆一下平时生活中别人跟你说什么的时候你最兴奋，哪个领域你最有话语权，哪个领域你比别人懂得更多。这一点特别重要，直接检验你的专业程度。第二步是进行专业优势的定位。怎么定位？还是要回到基本的问题思考，你要问自己：“我是谁，我做过什么？我的特长是什么？我取得了哪些成绩？”如果你真的喜欢某个领域，就应该在你觉得自己不够专业的时候，主动花时间增长技能，让自己具备成为这个领域意见领袖的能力。如果你只是喜欢，却不愿意花时间成长，那么你成为这个领域意见领袖的可能性微乎其微。第三步是坚持做规范的内容输出。选择你擅长的领域，强化你的看法和经验，将自己发展成为这方面的意见领袖，这条路很漫长，但是如果你想有一定的影响力，你就必须下功夫。我的朋友圈里有一位摄影达人。他的头像就是一张他拿着照相机摆拍的照片，昵称也是摄影师，他的相册就是自己拍的摄影作品，他的朋友圈是各种养眼的图片及文案，他还经常在朋友圈教大家怎么选角度拍照，怎么修图。只要你用心去看他的朋友圈，就能学到很多摄影技巧。他逐渐在朋友圈里成为摄影方面的意见领袖，越来越多的人主动添加他为好友，想跟他学摄影。
五、辅助沟通效果的技巧
俗话说一个好汉三个帮，一道篱笆三个桩，高效实现沟通目的，还应施加若干辅助方法。
  
    
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