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AI时代，组织绩效诊断与改进方法
时间：5月14日周三晚19：30专家：罗粤海，在人力资源管理领有超过20年专业经验，曾担任跨国公司亚太区人才发展及薪酬总监，中国区人力资源总监和日本人力资源总监。个人和团队屡获殊荣，包括中国人才最佳人力资源团队，美世职业发展优秀案例、人力资源先锋奖等。曾作为中国小组成员，参与美国人力资源管理协会人力资源胜任力模型开发。作为课题专家赴华盛顿美国人力资源认证协会总部参与高级人力资源管理师(SPHRi)认证考试设计验证项目。目前专注于组织与个人绩效咨询与培训，在人力资源管理体系建设、敏捷绩效管理、薪酬体系设计、领导力发展和人才管理方面积累了丰富的实战经验与成功项目案例。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、组织效能与组织绩效在探讨组织绩效相关话题时，首先需要明确组织效能与组织绩效这两个核心概念。组织效能，英文为“OrganizationEffectiveness”，也可译为“组织有效性”。它指的是组织在不给现有成员带来过多不必要压力的前提下，充分利用所有可利用资源，以实现组织目标的效率。这一概念与组织发展（OD）密切相关，涉及组织设计、组织发展、组织诊断等环节，形成一个循环，旨在打造高效组织以实现组织绩效。组织绩效则是一个更为广泛的概念。人们通常会将组织绩效与财务数据直接关联，如上半年的销售额、利润等，从业绩角度去看待它。但实际上，组织绩效不仅包含业绩本身，还涵盖组织运营的方方面面——既要求实现短期财务目标，也需确保组织架构、人才、流程等长期效能支撑，才能够实现良好的组织业绩。二、组织绩效提升不顺利，问什么许多企业和管理者在提升组织绩效时，往往成效不彰，其中一个重要原因是缺乏系统思维，常采取单独行动来解决眼前问题。以降本增效为例，部分企业可能会选择与供应商谈判降低原材料价格，或是进行裁员等操作。这些单独行动虽能在一定程度上达成短期效果，但往往会引发更多问题。例如，某企业为降低成本，将原来的大班车换成小班车、旧班车，虽然成本降低了，但员工体验极差，一周内就收到大量投诉，还发生了两次车抛锚事件。再如，某企业裁掉一半销售人员后，销售业绩严重下滑，此时老板却提升销售指标，这种情况下，仅优化销售薪酬并不能解决根本问题，因为前期裁员已造成大量问题。这也印证了系统思维的重要性：今日的解决方案可能成为明日的问题根源。组织绩效是一个动态系统，任何单点调整都需评估对上下游的影响。例如裁撤某个岗位时，需预判其对流程衔接、团队士气、客户体验的潜在冲击。这表明提升组织绩效是一个系统工程，需要从整体角度对每一个措施进行评价，测算其成本和后果，进而选择最优方案，这也正是探讨组织效能理念的重要原因。三、组织效能的具体构成要素组织效能的构成要素可通过一个简洁明了的模型来理解，该模型形似“风火轮”，包含左右两部分。（一）左边绿色部分为“价值驱动”这部分包含企业使命、战略和商业模式三个要素。企业使命回答了企业为什么存在以及要实现什么；战略涵盖短期和长期规划；商业模式则是企业盈利的方式。这部分主要由企业的董事会和CEO等高层决定，普通员工和大部分中层管理者较难直接影响，但需要深入理解并将其运用到日常工作中。（二）右边蓝色部分为“价值实现”这是大部分管理者、HR和普通员工可以发力的地方，具体包括以下几个部分：1.组织：涉及组织架构是否合理，如是否过于臃肿或存在不必要的部门；岗位设计是否恰当，岗位配置是否合理；岗位所需技能是否过时或需要更新；以及组织文化和氛围等方面。l 架构合理性诊断ü 横向维度：对比行业标杆数据（如HR与员工比例：市场平均1:84，制造业可能达1:200，研发型企业或1:30-60），判断部门设置是否冗余。例如，初创企业20人以下无需专职HR，40人以上可设兼职HR，100人以上需组建HR团队。ü 纵向维度：运用“管理幅度（SpanofControl）”工具，测算管理层级与效率关系。某企业将管理幅度从1:4扩大至1:8，管理层级从8层压缩至4层，管理人员从1365人减至585人，沟通成本下降30%，薪酬成本缩减超50%。l 岗位设计革新。在AI时代，岗位类型需从“单一全职”转向“多元配置”：ü 人力结构多元化：区分正式员工、外包人员、顾问、临时工、战略合作伙伴等。例如，某企业将非核心生产环节外包给战略伙伴，自身仅保留核心组装岗位，人力成本降低40%。ü 数字员工替代：麦肯锡数据显示，数字员工成本从2015年的人工成本2.3倍，降至2021年的20%。某企业引入AI客服机器人后，客服人力需求减少60%，响应时效提升50%。2.人：关注人才的配置情况，包括能否吸引、保留和发展人才。人才配置三维度：l    吸引：基于组织战略明确关键岗位（如AI时代的算法工程师、数据分析师），通过雇主品牌与薪酬竞争力吸引人才。l    保留：关注“非货币激励”，如某企业通过优化班车服务（恢复豪华车型），使员工主动离职率从15%降至8%。l    发展：建立内部人才市场，鼓励跨部门流动。例如，HR员工若具备数据分析能力，可支持业务部门完成数据建模，实现“一岗多能”。l    技能半衰期危机例如，新技能半衰期仅2.5年，每年10%新技能涌现，30%现有技能三年后失效。以70后管理者为例，当年“会用传真机”是职场必备技能，如今已被手机扫描取代。因此，需定期开展“技能盘点”：ü 淘汰项：如传统财务的手工记账技能，可被ERP系统替代。ü 保留项：如HR的“员工关系谈判能力”，仍需人际互动支撑。ü 新增项：如各岗位需掌握基础AI工具应用（如用ChatGPT优化文案、用Tableau做数据分析）。3.领导力：强调管理者引领方向、管理变革和管理员工的能力，存在各种各样的领导力模型。领导力的核心指标聚焦三点：l    方向引领：确保团队理解并对齐组织使命与战略，避免“部门目标与公司战略脱节”。l    变革管理：在AI转型等关键节点，管理者需推动团队接受新工具、新流程，如引导销售团队从“线下陌拜”转向“数字化客户运营”。l    员工管理：运用“非权力影响力”激发团队效能，例如通过“教练式领导”帮助下属提升技能，而非单纯依靠考核施压。4.运营：指组织中的各种流程、体系、工具和方法等是否达到最优，同时需要数据统计和分析来保证运营的有效性。l    流程优化：剔除冗余环节，如某企业将“采购申请-财务审核-仓库发货”三环节合并为“系统自动校验+电子审批”，审批时效从3天缩短至2小时。l    工具迭代：引入AI技术提升效率，如用RPA机器人处理发票核验、用BI系统实时监控销售数据。l    数据驱动：建立“效能仪表盘”，实时追踪人均产值、流程耗时、员工满意度等指标，用数据替代经验决策。四、组织效能诊断的具体步骤拥有组织效能模型和标准后，进行组织效能诊断可按以下步骤开展：（一）数据收集与分析根据组织效能模型及事先设定的KPI，收集相关数据并进行分析，评判数据的趋势是向好还是向坏，通过数据分析能够发现很多问题，尤其是潜在问题。硬数据：提取财务指标（如毛利率、人均产值）、运营指标（如订单交付周期、客户投诉率）、人力指标（如离职率、培训覆盖率）。软数据：通过员工调研收集“组织氛围感知”，如“跨部门协作顺畅度”“对公司战略的理解清晰度”。趋势分析：对比近三年数据，识别异常波动。例如，若某部门连续两年“人均产值下降+离职率上升”，需警惕组织架构或管理问题。（二）员工访谈采用焦点小组、员工问卷、特定员工面谈等方法，深入收集员工信息，将收集到的信息与数据分析结果进行相互印证。焦点小组：组织不同层级员工座谈，聚焦“工作中最浪费时间的环节”“阻碍效率的最大障碍”等问题。一对一访谈：针对关键岗位员工（如核心技术骨干、高潜人才），了解其对组织效能的具体建议。交叉验证：将访谈结果与数据分析对比，例如“员工反馈流程繁琐”需与“流程耗时数据”相互印证。（三）问题诊断结合数据分析和员工访谈的结果，诊断所面临的具体问题。问题优先级排序：运用“紧急-重要矩阵”，区分“必须立即解决的痛点”（如系统故障导致订单积压）与“长期优化项”（如企业文化重塑）。系统性方案组合：避免单一措施，例如“降本”需结合架构优化（减少冗余部门）、技能升级（用AI替代重复劳动）、流程再造（消除无效审批）多管齐下。成本-收益测算：评估每个方案的显性成本（如技术投入）与隐性成本（如员工适应新流程的时间损耗），确保“净收益为正”。（四）方案制定与评估针对发现的问题制定调整方案，基于系统思维，对模型中每一块的问题都制定相应方案，测算每个方案的成本、可能带来的好处以及副作用，从众多方案中挑选出最优搭配或最紧急必须执行的方案。（五）方案实施与反馈实施选定的方案，并对实施效果进行跟踪和反馈，以便根据实际情况进行调整和优化。试点验证：优先在小范围测试方案，如某企业在单一事业部试点“弹性工作制”，收集反馈后再推广至全公司。动态监控：设置关键里程碑，如“新流程上线后1个月内，流程耗时下降目标为20%”，定期追踪进度。复盘优化：每季度召开效能复盘会，根据执行效果调整方案，形成“诊断-改进-再诊断”的闭环。五、管理者开展组织绩效诊断的切入点管理者可从组织模块入手开展组织绩效诊断，以下为具体的诊断方法和工具：（一）组织架构与人员配置诊断行业与历史数据对比：通过参考行业数据和企业历史数据，判断组织架构是否合理。例如，2024年市场研究数据显示，HR与员工的比例平均为1:84，财务与员工的比例为1:45，IT与员工的比例为1:30，法务与员工的比例为1:329。企业可结合自身行业特点、战略和业务变化，判断各部门人员配置是否合理。管理幅度工具运用：管理幅度是指每个管理者直接汇报的员工人数，这是一个重要的诊断工具。合理的管理幅度范围通常在6到12人之间，级别越高，管理的直接下属人数越少。例如，CEO可能只管理3-5个下属，一线主管可能管理10-12个下属。管理幅度会因企业运营性质和工作类型的不同而有所差异。随着科技发展，企业呈现扁平化趋势，管理幅度逐年增加。（二）岗位设置诊断在AI时代，企业需要定期对岗位设置进行评估和优化。企业中的岗位类型多样，除了正式员工，还可以有外包人员、顾问、外部临时工、战略伙伴、内部人才市场人员、志愿者、机器人和人工智能等。例如，某企业让IT人员开发数字员工来提升生产力，将IT人员的工作进行优化；还有企业利用AI智能体的SaaS服务，以较低成本提高效率，如招聘智能体可以帮助HR撰写JD、筛选简历、设计面试问题和流程等。判断岗位设置是否合理时，可参考不同行业的特点和企业自身情况。例如，制造业的HR与员工比例可能较高，而研发团队可能需要更多的HRBP来关注员工体验。同时，要考虑岗位是否可以通过外包、使用临时工或AI等方式来优化，以降低成本、提高效率。（三）岗位技能诊断每个岗位都可拆解成众多技能，随着科技的高速发展，特别是AI的爆发，技能的更新换代速度加快。新技能的半衰期平均为2.5年，每年会有10%的新技能产生，今天使用的技能大概有30%左右三年后会变得无关紧要，到2027年左右，50%的工作技能都会被改变。因此，企业需要对岗位技能进行分析和盘点，确定哪些技能会被淘汰、哪些技能会保留以及未来需要掌握哪些新技能。可以通过绘制四象限矩阵等方式，对技能进行分类和评估，找出必须投资的新技能，制定相应的培训和发展计划。例如，70后管理者需要学习AI相关技能，以适应时代发展的需求。六、组织绩效诊断的系统思维与注意事项在进行组织绩效诊断和改进时，必须运用系统思维，避免头痛医头、脚痛医脚。要从组织的整体出发，综合考虑价值驱动和价值实现的各个要素，对诊断出的问题进行全面分析，制定系统的解决方案。同时，要注意以下几点：1.避免单独行动：不要仅仅针对某个点采取措施，而要考虑措施对组织其他方面的影响，如降本增效时不能只关注成本降低，而忽略员工体验和组织长期发展。2.关注员工压力：在进行岗位调整和技能更新时，要确保不给员工带来不必要的压力，把握好“度”，避免员工因工作负担过重而影响工作效率和身心健康。3.持续学习与适应：由于技能和市场环境的快速变化，管理者和员工都需要持续学习，不断适应新的要求和挑战，及时更新知识和技能，以提升组织的竞争力。通过以上对组织效能和组织绩效的概念解析、提升绩效成效不彰的原因分析、组织效能构成要素和诊断步骤的阐述，以及管理者开展诊断的切入点和方法的介绍，希望能够帮助企业和管理者更好地理解和开展组织绩效诊断与改进工作，在AI时代提升组织的效能和绩效，实现企业的可持续发展。七、罗粤海老师相关著作在销售薪酬设计与绩效考核这一充满挑战与机遇的领域，罗粤海老师的《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》凭借其深厚的专业底蕴、丰富的实践经验总结以及系统全面的内容架构，成为了一本不可多得的佳作。无论是企业在实际运营中面临销售薪酬相关难题，还是个人希望深入学习该领域知识，这本书都绝对值得一读，相信它定能为你带来诸多启发与帮助，引领你在销售薪酬设计与绩效考核的道路上稳步前行，助力企业实现销售业绩的突破与飞跃。
二、产品要讲好
在“酒香也怕巷子深”的今天，产品做得好，还要吆喝好。做好产品只是第一步，向顾客讲好产品是第二步。家居建材产品不等同于快消品，后者有时是凭顾客的感觉冲动购买的，顾客不会进行太多的对比。即使顾客购买“上当”了一次也无所谓，毕竟单价低，顾客下次不购买就是了。但家居建材产品不是这样，其客单值大，顾客不会轻易购买，购买前需要大量的“科普知识”去了解一个产品。所以，向顾客介绍好产品就非常关键，需要把产品的核心点讲好，需要进行有杀伤力的卖点提炼。
推荐序
十年沉淀行业见证建材家居行业，是联纵智达自成立近20年以来，研究至深、咨询能力也极强的一个服务板块。联纵智达建材家居事业部，专门聚焦于建材家居行业的研究与实战营销咨询，服务过瓷砖、地板、卫浴、涂料、门业、家俬、橱柜、五金、壁纸、家具、集成吊顶等各细分领域，一百余家行业客户和品牌。作为中国建材家居行业快速发展的参与者、见证者和推动者，联纵智达在服务客户的过程中，也培养了一批建材家居行业的营销精英，成为中国建材家居行业营销咨询的主导力量。门店销量提升这一专门课题，首次，提出是在2002年服务于诺贝尔瓷砖（当时我们称为“单店营业力提升”）。因为我们都知道，销量是由门店数量×单店销量而得出的，在门店数量一定的条件下，只有增加单店的产出才能够提升销量；同时，门店数量的扩张（无论是直营还是加盟），本质上也是以确保单店营业力/盈利能力为最根本的前提。也就是从2002年开始，联纵智达就把门店销量提升，作为了一个极其重要的研究与咨询服务板块。随着客户服务的增多，在门店销量研究上不断沉淀，积累了大量的实践经验。贾同领老师，原来是研究保健品和快消品行业的，后切入建材家居行业。在服务东鹏瓷砖和三棵树漆后，抽出了宝贵时间，进行门店销量提升再次思考和撰写，通过系统梳理和浓缩沉淀，使得本书得以面市。贾同领老师，在联纵智达已经工作多年，是联纵智达最敬业爱岗、功底扎实的优秀同仁之一，他是一个典型的联纵智达人的代表。门店的销售，是跟随市场环境的改变而发生变化的，在当前网络销售冲击实体店的背景下，门店销售的功夫已经有一半转移到了店外。门店销量提升的继续研究是否有必要和如何应对，本书都给予了一些思考。总体来说，我认为门店销售不会消失，只是网络与门店销售会互相有机的联系在一起，线上线下的互动变得更加普遍。如果只把精力放到店内的话术与技巧上，显然是不够的。店面销售是一项系统的工程，不是一招制胜的，唯有做好影响店面销量因素的相关细节，才能积少成多提升店面的销量。本书从店面的选址开始，按照消费者的动线由外及内进行分章节介绍，共分9个板块。在我看来，这些很多都是实践经验总结出来的“干货”，又有很多落地表格工具，可以直接拿来就用，是非常难得的一套店面运营、管理和提升的系统工具，具有很强的操作性和针对性。内容深入浅出，把看似复杂的销量问题简单化、模块化、工具化、傻瓜化，非常实用。本书最后又配合一些队伍的管理和建设，软性、硬性兼有，使得本书的结构和内容更加系统。这是一本难得的门店销量提升的系统工具，推荐经销商朋友和区域管理者以上阅读。联纵智达管理集团董事长、总裁何慕
第一章 谁让万物各归其位
天尊地卑，乾坤定矣。卑高以陈，贵贱位矣。动静有常，刚柔断矣。方以类聚，物以群分，吉凶生矣。在天成象，在地成形，变化见矣。是故刚柔相摩，八卦相荡；鼓之以雷霆，润之以风雨；日月运行，一寒一暑；乾道成男，坤道成女。乾知大始，坤作成物。乾以易知，坤以简能；易则易知，简则易从；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简而天下之理得矣。天下之理得，而成位乎其中矣。——《系辞上传》第一章
一、要学哪些产品，哪里找
对于保险经纪人来说，不管自己所在的经纪公司签约多少家保险公司的产品，都会有一个签约产品汇总，所有产品都能找到详细的资料。我认为，仅仅这些是不够的，要站在客户的立场，尽可能做到中立，要学习一些自己的经纪公司没有签约的产品。所以，我建议大家学习一些没签约的公司的主流产品，网上也能找到计划书、费率。如果这个产品真的非常适合客户，哪怕没有佣金也可以推荐给客户。非自家产品如果是互联网上的就比较简单，我们可以很方便地找到，几大互联网经纪公司也要熟知，因为有很多不错的独家产品。如果是线下代理人的产品，我建议多跟同业交流，多跟各个公司优秀的代理人叫朋友。我会主动认识一些优秀的代理人，也会一起沟通各自产品的优势与特点，不管是代理人还是经纪人，想要服务好客户，就要跳出自己的“井”，多了解外面的“天”。
三、做好新产品铺货的准备工作
“不打无把握之仗”，是新产品铺货工作取得成功的基本保证，只有充分的准备才能使新产品的铺货工作有条不紊地开展，因此企业要做好相应的准备工作。第一，做好新产品铺市前人员的准备和培训工作。新产品铺货工作的难度相对较大，企业要做好新产品上市的铺货工作，首先要组建铺货队伍。这需要企业对人员队伍进行甄选，最好能找有市场经验、业务素养高的人组成铺货突击队；其次，要通过集中培训的方式，组织业务人员进行系统的学习，让铺货人员清楚工作的目的和意义，了解新产品的特点（口味、规格、人群定位、价格等），掌握新产品上市政策、新产品推广话术、推广流程等。第二，做好新产品铺货前基础筹备。如对开展铺货的区域确定铺货的区域范围、铺货对象、铺货政策、铺货路线、铺货的奖品，了解客户的分布，画出铺货的地图，标明铺货路线，设计铺货表，制定人员的铺货路线及铺货分工，铺货工具的准备等，做得越细越好，不要急于求成。第三，制定人员铺货的奖励政策。新产品铺货难度大、时间紧，要做好新产品的铺货工作，就必须充分调动业务人员的积极性，让铺货人员劳有所得、付出有回报，提升铺货人员工作的积极性和能动性。
二、传统企业转型新命题：变与不变
彭剑锋（一）主动求变，传统企业如何构建新思维，要变什么？面临产业互联网应用场景，传统产业应该用怎样的变化思维？企业最应该变的是什么？1.要变的是战略思维方式我认为，企业首先应该变得是战略思维方式。在产业互联网的时代，传统企业如何去寻找未来的战略发展空间？如何进行战略选择？这是传统产业企业在经营管理方面首先要面临的问题。被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特有一个最新的观点，他认为传统产业唯一的战略选择是智能互联产品的创新战略。就是企业不管选择什么样的战略方式，最终你都要回归到智能互联产品的创新战略上来。也就是说，在产业互联网时代，企业战略思维的本质是对智能互联产品的定位与决策。智能互联产品已经成为全球产业新的增长引擎，将给企业带来指数级的增长空间，将成为企业战略成长的制高点。那么，传统产业怎么看待智能互联产品？怎么通过智能互联产品的创新去引领企业新的战略发展空间？迈克尔·波特指出，智能互联产品将颠覆现有的企业价值链，将重构企业的组织与运营机构，改变现有的产业结构和竞争本质，迫使企业重新思考企业战略的基本命题：我们从事的业务到底是什么？如何去创造和捕捉客户的需求？迈克尔·波特认为未来智能互联产品对战略决策的影响有10个方面，企业需要对10个新的战略问题进行决策。这10个方面是：对于智能互联产品，公司应开发哪一类的功能和特色？产品应搭载多少功能？多少功能应该搭载在云端？公司应该采用开放还是封闭系统？对于智能互联产品的功能和基础设施，公司应该进行内部开发还是外包给供应商和合作伙伴？公司应该对哪些数据进行捕捉、保护和分析，从而实现客户价值的最大化？公司应如何管理产品数据的所有权和介入权？公司对于分销渠道或服务网络，公司是否应该采取部分或全面的去中介化战略？公司是否应该改变自身的商业模式？公司是否该开展新的业务，扩大业务范围？这10个战略选择，我认为实质上是为传统产业走向互联网化提供了一个决策思维方式，也可以说是传统产业走向互联网化的方法论。2.要变的是对产业的认知思维产业互联网时代，产业不再是一个封闭的、单一的产业价值链，而是一个产业生态和产业集群的概念。企业也不再是产业价值链上一个节点，而是产业生态中的一个板块，企业自身就可以成为一个实现多方共享共赢的生态圈。在过去的全价值链中，是赢家通吃，而在产业生态环境下，企业不可能做到赢家通吃，而必须是从独享到共享，企业边界概念也从过去基于价值分工、非常清晰的产业边界思维到跨界思维。产业生态有两个关键词，一个是共享，一个是跨界。互联网的核心特征之一是共享，共享经济时代最突出的体现是可以使整个社会的闲置资源得到最合理、有效的利用。最典型代表就是优步，优步彻底颠覆了出租车行业，它不拥有任何一辆车，也不给司机发工资，但是现在是全世界最大的出租车公司，它通过互联网让供需双方回归到最原始的市场交易关系。人人都可提供服务，人人都可创造价值。过去传统产业一个核心的商业模式思维是，我要先拥有资源，而现在这个时代就不能再追求资源的拥有，而是要追求资源的使用。人才也是这样，企业不再是拥有人才，而关键在于你怎么用人才，叫“不求人才所有，但求人才所用”，这是我们必须要改变的一个商业模式思维，在共享经济下，所有的商业模式都要围绕着如何充分利用社会的闲置资源，找到基于互联网的创新点。大家都知道链家公司是做房屋中介的，那现在链家最大的资源可能是它的金融资源。大家知道每年在链家平台上流动的资金是多少，3500亿元！未来几年在链家平台上流动的资金可能要到3万亿元到5万亿元，他可以不收中介费了，只要求你这个房屋交易从链家平台上通过就行，这时候就从一个传统企业蜕变成金融服务企业。这些通过平台的资金都不属于它，但是它可以用，而有这么庞大的一个资金流，什么不可以做呢？我们要从中得到的启示是：我们传统行业，尤其是传统制造业未来如何从重资源走向轻资源。知识经济时代，个人的价值创造盈余其实也可以利用起来。每个人的知识、技能如何通过互联网、人才社区创新价值创造模式，使得每一个人的能力和智慧能够得到最有效的利用，这或许也可成为一个商业模式，或许是未来人力资源发展的一个方向。除了共享思维，另外就是跨界融合的思维。产业互联网时代要求企业拆除边界，这个边界已被打破！新技术的应用也使整个产业重构，整个企业前移。那么企业内部运营、外部合作都在移动端了，形成移动新生态。企业要让自己成为一个模块，嵌入到外部不同的平台上。即传统企业如何把传统企业赢的模式、最优实践嵌入到互联网平台上，嵌入企业的外部平台上，使自己形成一个产业新生态。目前在家电企业，拆除企业边界、主动跟互联网拥抱的，一个是海尔，一个是美的。尤其是美的这几年通过组织的变革、智能产品化取得了不小的成功。很多传统企业也已经敏锐地看到了这些，并在进行实践探索，比如河南的众品集团。过去众品集团是一家主要做猪肉屠宰加工的企业，到今天已经完成生鲜食品供应链的转型。众品从封闭式的屠宰加工到产业价值链、产业生态的构建，这就是主动拥抱互联网、主动和外部进行开放协同思维下的实践成果。我认为未来真正的互联网企业，将产生于传统产业对互联网的拥抱。很多传统产业有几百年发展史积淀下来的赢的经验、规则和优势，是腾讯、阿里巴巴这些互联网企业所不具备的，如果能把这些优势真正地融入到互联网，就能获得新生。3.要变的是组织思维产业互联网时代，传统企业必须打破传统科层制的组织结构。而且刚才谈到的互联网四大技术完全可以使得组织扁平化，真正打通传统企业内部的产销环节，实现一体化的运营。我认为，未来传统企业可能会消失，但组织永远不会消失，这就要研究如何借助互联网的平台和技术创新组织。现在很多企业也都在探索，比如一些企业内部已经在实行自组织化，打破科层制，整个组织变成一个网状的结构，从过去的串联到现在串联跟并联交织在一起。这种组织结构能与消费者紧密联系到一起，因为每一个节点都能直接触摸到消费者的需求，而不是原来的只有销售部等一两个部门跟消费者对接。组织内部也从部门化走向项目化运作，企业的科层结构从过去的可能5级、7级，压缩到2级或3级。总部就是分成项目组，跟底下各个项目组直接打通。像美国的军队改革一样，把过去的司、旅、团统统取消掉，直接由总指挥部指挥作战小组，这种组织基本是项目化的组织。在组织方式创新方面，我比较赞成美这两年所进行的变革，我把他们的变革称之为经营型组织变革与组织进化。为何叫经营性组织变革，因为现在很多企业的变革是为管理而管理，为管控而变革组织，并不是指向客户价值和市场价值，以及企业的经营活力，这种组织变革会造成内耗，这种我称之为管理型组织变革。而美的这两年的成功，我认为关键因素在于它的组织变革是以经营为导向的，整个组织变革导向是以释放组织活力、提升组织价值创造能力为核心。组织与管理一样，是不断进化的过程。传统企业在向互联网转型的过程中，不是要把原有的组织体系完全推倒重来。我不赞同所谓的绝对的去中心化，绝对的“人人是CEO”。传统组织一些最本质的东西其实是不能变的，最关键的还是如何适应互联网的要求。所以，在产业互联网时代，组织变革要以经营为导向，要进行经营型的组织变革，基于互联网进行组织的进化。另外，就传统企业进行智能互联产品升级的要求来讲，组织变革最核心的是要创新部门的协同方式。传统企业在向互联网转型过程中所面临最大问题是受制于内部的运营模块化体制。在互联网时代，要从这种制约中挣脱出来，要基于大数据和云计算进行内部的自动协同。过去企业内部是靠行政体系进行协同，到了互联网时代就要自动协同。这时候，组织就会产生新的职能部门。依据专家的预测，未来有三个部门将成为企业的核心部门。一是大数据管理部门。现在很多企业都在运用，尤其在人力资源上，很多企业建设了人力资源公共服务平台。公共服务平台最核心的东西是如何通过大数据进行分析，挖掘人力资源的服务价值。华为、腾讯现在都做了SDC(人力资源共享交付平台)，所有的人的工作状态、生活状态都在这个平台上，人力资源部可以通过大数据，对于人力资源服务资源做出配置。比如通过数据处理平台会了解到这个月会有多少人到法国出差，超过一定的人数，就可以包机前往。基于大数据，尤其是客户端个性化且海量的数据，就可以为人力资源决策真正提供依据。二是研发部门。现在很多跨国企业的研发部门更名为研发运营部，说明研发不再是脱离市场了，而是把IT、研发、制造整合起来的一个部门。三是客户成就管理部。为什么不叫客户管理部？因为企业的产品服务一定要为客户创造价值，尤其对于B2B的企业来讲，它更强调企业的成功在于成就客户。实际上是要把营销、销售、服务与支持整合到一起。总的来说，传统产业在互联网转型的过程中要完成组织变革、进化，这种变革进化并不是说要把一切都推倒重来，而是要基于互联网的平台、大数据、云计算，对传统企业内部的职能进行改造，运用互联网思维对传统业务进行整合与经营型组织变革。如张瑞敏提出“三化”的思路，即企业平台化、用户个性化、员工创客化。4.要变的是生产与制造方式过去我们的传统企业都在追求规模化、集中化，规模化带来效益，而在互联网时代，却出现了集中与分散并存的生产方式。未来的制造和生产方式我认为智能互联工厂模式可能会成为主要模式。制造业与工业4.0、智能化技术结合叫智能互联工厂。海尔现在已经6家，美的做了很多家。我参观智能互联工厂后很感慨，整个智能互联工厂看不到流水线工人，全部都是机器人，全部是智能的。消费者可以直接向工厂下单，消费者的个性化需求直接可以体现在生产制造上，所有的中间环节都没有了。智能工厂带来的显著变化有三个：一是产品结构的革命性变化，从低端产品逐步向高端智能产品转型；二是用人规模越来越小，海尔从11万人减到7万人，美的从18万人减到10万人，而且可能还要进一步减下去。他们的销售收入增量可能不大，但企业的内部结构、人才结构都发生了很大变化，人均效能在提高；三是从集中化生产到分散式。未来可能会出现很多智能化的小工厂以及家庭作坊式的生产单元。它不需要规模化，而是通过移动互联技术和智能生产和外部进行资源和价值交换。未来，生产将从地理上的集中化到日趋分散，这是我们必须要认识到的一点。未来的小型智能工厂，完全可以直接渗透到客户中去，基于客户的需求，通过互联网的技术手段和共享的供应链，对技术、产品、质量进行有效的控制。总结而言，智能互联创造新的制造模式并催生新的机遇，由于安装并设置软件将成为制造的最终环节，产品的最终生产与装配可能会转移到客户所在地。制造将延伸到客户成为一个持续的产品运营过程。智能互联产品的运行离不开以云为基础的技术堆栈，由于产品的功能重心从机械部件转向软件和传感器，技术堆栈被视为产品的组成部分，企业需要在整个生命周期内，不断运行并改进技术堆栈。制造将成为一个持续不断的过程并深入客户端，过去基于分工、岗位的集中劳动生产组织方式被完全打破。组织方式从中央集权控制变成分布式控制，劳动生产方式从分工制转变为项目制、自组织，以及基于共同的目标和价值观进行的各种自由组织方式。我认为，未来社会可能会出现两种主流劳动生产方式：大型智能工厂和小型家庭智能工厂。美的和海尔不断在推进智能化系统的引入，机器人的导入，基于互联网的智能工厂建设，不断提升运营与人均效能。5.要变的是研发与产品开发模式在工业文明时期，多样性与低成本是矛盾的，企业只有通过规模化生产单一产品才能做到成本最低、价值最高。而在互联网时代完全可以做到多样性与低成本并存。智能产品需要一整套全新的技术基础设施，称之为“技术堆栈”,产品研发要从以机械设计为主转变为真正跨学科的系统工程，研发不再是一个产品环节，而是跨部门的产品技术开发与运营。6.要变的企业的营销和销售模式企业与客户要建立新型的双赢价值合作关系，即从预先决定的一次性交易转向在长时间内最大化客户的价值，企业持续向客户提供价值，产品成为价值传递的载体。销售人员的目标不再是一锤子买卖，而是帮助客户取得长期成功，致力于建立双赢的合作场景。未来很多产品是放到客户那去运营，通过互联网企业收的是运营费，而不再是卖产品，这就是营销模式的变化。7.要变的是新雇佣关系与新的公司治理变化已经发生在我们身边。在这个时代，人力资本的价值变得越来越重要，企业不再是雇佣制，而是相互雇佣、自我雇佣，以及合伙人制时代，是一个人力资源价值主导时代，人力资本不仅要分享企业利润，同时在企业的经营权要有更大的话语权。包括美的的事业合伙人制，华为基于虚拟受限股的利润分享制，等等。8.要变的是组织与人的关系过去是人依附于组织，现在是组织服务于人，从组织人到自主人；过去我们关注现实的能力，未来要关注人发展的潜力；过去叫组织驱动，现在叫自我驱动。9.要变的是文化未来必然面临不同工作方式、不同背景和文化的员工的融合。未来员工可以全球化，但是文化不会全球化，企业一定要有统一的文化价值观认同。但是，传统企业需要走出自己的文化基因，重新审视过去的成功文化，不断地给企业文化注入新基因、新活力，增强文化的变通力、包容性和适应性，告别过去单一、固化的文化状态，而应是形成一种基于主流文化的混合式文化状态。（二）不变应变，企业家的使命和精神不变，企业经营本质不变当“变”成为一种常态，恰恰需要坚守一些不变的东西，以不变应对变化。1.不变的是企业家的使命与精神企业能不能主动去融入互联网，借助与互联网的融合实现传统产业的升级，我认为还是要靠企业家的使命与精神。不管是美的、海尔，还是众品集团，这些企业之所以能够主动拥抱互联网，首先是企业家的使命不变，其次是企业家精神不变。企业家精神第一是敢于创新，第二是敢于担当。2.不变的是企业经营的本质企业经营的本质是经营客户、经营人才。在产业互联网时代不变的是企业如何提升客户价值创造能力，如何洞悉人性，如何理解人性。客户价值创造与人性的洞悉是企业经营的两大核心要素，也是永恒不变的。3.不变的是企业经营管理的基本职能不管什么样的组织变革，不管什么样的战略调整，企业最终是要以提高效率与提高内在的经营活力，释放内在的经营要素的活力。4.不变的是变互联网+是碎片化、叠加式的创新思维，而产业互联网则是整体性、系统性、颠覆式、延续性的创新，产业互联网将重塑中国未来经济增长模式，各种变化将成为常态。企业只有顺应变化、主动求变，才能踏准时代的节拍，做生命力的、持续发展的企业。
16.销售推荐德国博世品牌雨刮器，顾客说该品牌好是好，但假货太多
错误应对1.博世品牌大，所以假货多。2.我们没有假货，我们都是正规的。3.你去的肯定不是正规店铺。问题诊断汽车后市场现在还不是很完善，目前在商业氛围中诚信度不高，市面上经常会有些假货。消费者在购买时往往犹豫不决，总担心上当受骗。一些大品牌往往成为假货模仿的对象，所以面对着汽车后市场中那些形形色色的“李鬼”，正规的店铺该如何应对？打假人人有责，可是就一个店铺能力来说往往不会有很强的实力进行打假活动。面对消费者的质疑，有些人的回答就差强人意了。“博世品牌大，所以假货多。”这话毫无意义并且会给消费者造成假货理所当然的感觉。今年我在广州培训，有位学员就说了类似的事情，他觉得这样回答很正确，也是事实。你想啊如果不是大品牌，谁会冒充你？诚然此话有几分道理，可是有道理归有道理，对销售实际又有多大作用呢？“我们没有，我们是正规的。”这样矢口否认的说法其实很难取悦消费者。很多人在听到对自己不好的消息时，第一时间就是否认撇清关系。从杀伤力来说，几乎没有任何威力。因为卖假货的会信誓旦旦说自己的商品绝对是正品。“你去的肯定不是正规店。”好嘛，这话一出杀伤力绝对杠杠的，可惜是负的。此话一出，顾客第一反应就是：不可能，那家店很正规。销售策略面对着李鬼们，我们有时防不胜防，关键有时善良的消费者被众多的李鬼吓到了，可能会产生“宁可小心李鬼，也不要总相信李逵”的感觉，在消费之际总会怯生生地说：“不会是假货吧？”汽车配件尤其是一些看似科技含量不是很高的产品，往往是假货比较多的。比如说雨刮器，其实好坏雨刮器的差别还是很大的，但这种差别对目前刚刚起步的汽车生活来说，有时很难被所有人知晓，于是产生了怀疑。那我们该怎么办？1.同情法顾客说假货多也不是说我们，所以大可不必义愤填膺，此时深表同情往往会带来意想不到的效果。为什么这么说，这要从消费者心理分析。说假货多时，往往是寻求一种心理安慰。很多人在叙述自己过往的不幸时，有时并不是需要立即解决问题，更重要的是需要安慰和同情，以期达到心理的平衡。满含深情的同情，比牵强附会的解释更加有效果。2.教育法消费者的抱怨既然无法正式解决，那么一朝被蛇咬，十年怕井绳，防人之心不可无。可是怎么防人？当然需要技巧。一个专业的销售员此时最好的机会就是教授顾客一些鉴别真假的方法，但是不要过多讲解，2-3点即可。要知道每一点的教授都是在消费者心中建立标准，为接下来的销售埋下伏笔。3.展示法一般正规店铺里会有很多厂家的证书、奖牌，甚至相关照片等。如遇到这样的问题，展示相关证据也是不错的方法。语言模板销售1：王先生说的我非常赞同，部分商家诚信度很差，让我们防不胜防。一旦买到假货，钱财损失不说，还会影响心情。特别是跟汽车相关的，更加关乎安全问题，所以购买正品更加重要。销售2：您说的我非常理解，有时真货假货还是很难分辨的。不过有几个小方法您可以试试。就拿雨刮器来说，博世的无骨雨刮使用的钢条是经过特殊处理的，它的弹性特别强。所以博世在包装上都采用直的盒子，假冒商品很多用弧形盒子装。为什么博世敢用直的？那是因为雨刮器内钢条好，拉直后还能回复到很好的状态，而假货就做不到。如果假货也是直装的，那你拉拉看，看能否恢复。销售3：您说得非常对，所以一定要选择正规商店，我们是厂家授权经销店，经过厂家培训，在产品服务上都有保证。你看我们这有厂家授权证书，还有我们店员参加培训并合格的照片及证书。您看，照片中那个人就是我（引导顾客观看）。俞老师总结用合理的方法打消顾客因假货而产生的疑虑，对销售十分有益。
第一章为什么要做胜任力模型
昼眠夕寐，蓝笋象床。弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。
（一）内部的组织架构划分
很多公司特别是集团化运作的公司，内部的法人‍‍结构非常复杂，有的企业在不同的区域、针对不同的业务注册了数百个法人实体。但是在内部管理的时候，并不会完全按照法人结构进行管理，常常会出现多个法人合并成一个事业部管理，或者是将一个法人内不同的业务‍‍划分到不同的事业部中进行管理，“你中有我，我中有你”。这时如果仅仅是依靠法人‍‍为基础出具会计核算报表，那么在报表的组织划分上就不能满足‍‍经营管理的要求。‍‍
第二节 现代组织的样板：联邦分权制
  
    
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