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5.6.1要素1：数字化治理
数字化治理技术路线的关键要素在于数字化治理制度、数字化领导力、数字化人才、数字化财务、数字化安全和平台治理6个方面。2025年，建立知识驱动型数字化治理制度，制定数字化转型规划，由决策层领导担任数字化转型的主管领导，主动推动数字化转型工作，并设立数字化岗位和职位序列，开展数字化人才绩效考核，同时加强对财务成本、预算、风险的数字化管理，应用自主安全可控的系统级关键技术或产品建立信息安全责任制，对基础设施进行统一规划、综合集成和优化利用。2030年，将数字化转型上升为企业的核心战略，应用架构核心方法构建平台组织的治理体系，由一把手直接负责企业的数字化转型工作，同时建设数字化人才队伍，形成数字化人才选拔、任用、考核、薪酬和晋升激励机制；运用云计算、大数据等技术来重构财务组合和再造业务流程，对财务成本、预算、资金、风险进行智能化管理；建立可量化的安全防护措施和制度体系，实现主动防御，实现车企基础设施上云，建立多云架构治理体系。2035年，制定以原始创新、共生进化生态系统为目标的数字化转型战略规划，共建生态级数字化治理的协调机制，由汽车行业各生态合作伙伴一把手形成协同领导机制，推动共建、共创、共享产业合作生态圈，制定并实施汽车行业上下游企业生态圈数字化人才队伍建设规划，实现人才按需流动，与生态合作伙伴共同对财务成本、预算、资金、风险等进行智能化管理与协作，构建覆盖汽车生态合作伙伴的生态级安全防护措施和制度体系，进行态势感知、攻防对抗和认知决策，与汽车生态合作伙伴共建组件化、可配置、开放灵活的智能化多云架构治理体系。
5. 对餐饮渠道的服务模式
模式一：经销商模式。该模式是以经销商为主体的操作模式，强调经销商对餐饮市场操作的主体性，给一定的价格支持或投资比例。通过经销商自身网络能力掌控餐饮售点，未能完全覆盖餐饮终端则由餐饮批发商网络加以补充。这种模式对经销商要求比较高，如仓库、车辆、资金、业务团队、代理酒水品牌数量、服务客户数、年度销量、月度绩效达成等。餐饮经销商如图1-6所示。图1-6餐饮经销商或由传统经销商服务，在一些餐饮客户数、销售规模达不到架设餐饮经销商要求的城市，在传统经销商服务模式下布建餐饮批发商以培育市场，达到规模后，再发展升级成为餐饮经销商。如图1-7所示。图1-7传统经销商模式二：直营餐饮批发商模式。该模式适合有装瓶厂、城市库的城市，供应链扁平化，减少通路层级，对餐饮批发商起订量要求不高，甚至还可以拼车服务。该模式适合在不同等级城市开展餐饮渠道，并且可以大规模建立餐饮渠道覆盖模式。如图1-8所示。图1-8直营餐饮批发商模式DSD（直营客户的服务）：与公司直接交易与服务的餐饮客户。服务的客户类型包括：NKA连锁餐饮、RKA连锁餐饮、餐饮供应链企业、外卖、餐饮新零售客户等。经销商和批发商两种模式是大部分品牌企业服务餐饮的主要模式，通过对这两种服务模式的比较，有利于我们进一步认识餐饮渠道，提高餐饮渠道开发、运营效率。（1）餐饮经销商。一个城市选择1~2家餐饮经销商，对于品牌企业前期利用其规模效应打开餐饮市场还是非常有帮助的，但是规模过大，不利于掌控。同时餐饮渠道供货的复杂性，会存在餐饮经销商与餐饮批发商在渠道上争利，经销商只服务规模较大的、连锁的、影响力较大的餐饮，而餐饮批发商也具有掌控这部分餐饮渠道的能力，容易形成渠道冲突。同时，餐饮经销商对餐饮渠道的覆盖也是不够的。（2）传统经销商。传统经销商在生意上以“短、平、快”为主，其主要生意不在餐饮渠道，往往服务一部分的餐饮批发商，很少涉及对餐饮门店的服务；对送货量少、赊账客户，服务与支持的意愿很低，而其服务的餐饮批发商只是其出货的下水道而已；餐饮批发商更不会将下线门店信息同传统经销商分享，所以只会各做各的生意。（3）直营餐饮批发商。一个城市80%以上的餐饮渠道都是由餐饮批发商的服务来实现的，但是每个餐饮批发商的规模不一样，起订量也不一样。如果当地有城市库或装瓶厂，就能解决餐饮批发商产品配送的问题。品牌企业组建餐饮团队对餐饮批发商下线餐饮客户提供服务，双向服务的叠加，同时又有各自的分工，有利于加快餐饮渠道的覆盖，是比较理想的餐饮渠道服务模式。
第一章案例一：彩姿商贸，从深度分销到数字化的进化之路
在牛栏山二锅头的众多区域总经销商中，南京彩姿商贸有限公司绝对是值得称道的一个。历经十几年深耕，彩姿商贸以其强悍的深度分销能力，推动江苏市场成长为牛栏山外埠市场不折不扣的排头兵。截至2019年，这个在业内负有盛名的“中间商”，团队规模600余人，在江苏拥有70家经销商合作伙伴，覆盖十多万家终端网点，年销售额过亿。彩姿商贸的创始人朱国荣从事销售20余年，长期的历练使他对行业既保持专注耐心又眼光犀利。尽管近几年行业内外对中间商一片唱衰声，但他从不认同所谓的“去中间化”，而当线上互联网企业气势汹汹杀入市场，力图替代线下时，朱国荣亦立场坚定：“没有人怎么能行呢？”与此同时，他不断地呼吁，新一代经销商一定要加强“营销力”的提升，进行数字化升级。16年前，当朱国荣以“三无”之态迈入白酒经销行业时，他的底气来自他已经看到中国的第二代经销商正在被淘汰，时代在呼唤第三代经销商，所以他打定主意做渠道商、做深度分销。在互联网、云和大数据技术的推动下，智能化成为行业新方向，推动第四代经销商的诞生，深度分销将迎来新的进化。线上虽然不能完全替代线下，但数字化可以让人的效率更高。2017年，彩姿商贸与舟谱数据合资成立牛商联盟电子商务有限公司，开发出B2B平台“牛店商”。这是国内第一款全程按照经销商的业务需求量身打造的B2B商城。两年后的2019年，“牛店商”的年度交易额数亿元。科学的渠道设置，“三元叠增”的战略战术，以及对内管理的“三无文化”，是朱国荣为彩姿商贸自创的发展秘诀。从某种程度上，他及他创立的彩姿商贸，是近年来中国经销商发展历程上的一个缩影，其对市场的判断、对自身角色的定位，以及对未来升级进化的认知，代表了一个行业在时代变迁中的探索和思考。
一、营销人员的动力性变化曲线
一名营销人员在成长的过程中，他的工作热情要经过三个波动。营销人员刚进入公司时，冲劲非常足，因为他要站稳脚跟，要证明自己的能力，以求得在公司的生存。此时，营销人员的动力性变化曲线很自然地出现第一次高峰，但这种高峰不会维持很久。一旦当进入市场后，发现市场中不利于自己的方面以及公司内部存在的诸多问题时，他的工作热情会马上下降，动力性变化曲线跌到谷底。营销人员出现低迷的工作情绪后，营销经理会马上采取措施，设法辅导和帮助下属。经过营销经理的辅导，营销人员在工作中遇到的问题解决了，工作出现了转机，收到了第一张订单。多次的挫折终于换来了第一张订单，营销人员重新看到了希望。于是，工作热情又高涨起来，动力性变化曲线出现第二次高峰。第二次高峰出现后，营销人员的工作热情会维持一段时间。工作稳定一段时间后，由于缺少激励，营销人员的工作热情又开始慢慢下降，跌入第二个谷底。营销人员从入职到此时，一般经过了一段比较长的时间，公司往往会开始对营销人员进行一次全面集训。这次集训会总结前一段时间的工作，同时进一步提升营销人员的能力。经过集训后，营销人员的工作热情再次高涨，动力性变化曲线出现第三次高峰。进入第三个高峰后，营销人员一般已经成长为成熟的业务人员。营销人员每天重复着熟悉的工作，久而久之，就会疲倦了，工作热情会再次下降。以上就是营销人员在成长过程中工作热情的变化起伏，这是很正常的一种变化过程。图6-1营销人员的动力性变化曲线
3.5.3会议管理
战略性控制首先需要确立企业明确的战略目标，并找出有效监督企业实际绩效的方法。战略控制作为战略管理的重要方面，在企业组织结构中是有层次性的，可以划分为公司治理层面和管理层面的战略控制：第一个层次是所有者对经营者的激励和约束，即通过制定绩效目标，对经营者进行激励和约束，促使经营者努力经营、做出科学决策；第二层次是管理控制，即经营者对企业战略、业务流程和财务活动进行监控，解决经营者的经营管理能力问题，目的是实施有效管理并实现绩效目标。各层次的参与者从不同方面影响着企业战略的实施。本书讨论是主要是管理控制，具体包括战略运营控制、预算控制和绩效控制，如图3-50所示；图3-50战略控制方法以季度经营管理会为例，可以对解码确定的行动计划进行里程碑监控，重点工作、衡量指标（一个重点工作可能有多个衡量指标）及行动计划（战略和行动计划是“多对多”关系）都可以作为控制的对象。1992年学者普雷布尔提出了战略控制的三阶段模型，包括前提控制、执行控制、战略监察，揭示了与战略规划、战略执行和战略评价的关系，如图3-51所示：图3-51战略控制类型Preble的三阶段战略控制可以进一步分解，形成战略控制组件，如表3-21所示：表3-21战略控制类型
二、如何逆转利润率下降的趋势
从本书第一章提及的盈利能力分析的逻辑思维中，我们发现要提高企业的经营利润率，我们必须从开源和节流两个方面着手。也就是说，我们可以直面上述问题，逐个突破。（1）如何应对市场竞争中的压价行为。面对日益激烈的竞争，企业可以从以下多个方面展开工作，以便在竞争中获得有利地位。​ 从战略高度出发，构建更具特色的新盈利模式。​ 研发并推出新产品，提升产品附加价值。​ 优化品牌建设和营销模式，改善客户认知。​ 通过扩大销售规模，摊薄固定成本，实现规模效益......（2）如何应对原材料、能源价格上涨。通过开展旨在提高资源利用率的改善活动，积极应对原材料、能源价格上涨。具体可以从以下两个方面展开工作：​ 通过优化研发设计、改良工艺或升级装备，减少原材料和能源的使用量。​ 通过管理改善和减少浪费，提高原材料和能源的利用率。（3）如何应对劳动力成本上升的趋势。要以追求员工精神和物质两个方面的幸福为己任，在保障员工个体工资和福利待遇可持续增长的同时，充分发挥他们的主观能动性，持续提高生产效率，应对劳动力成本的增加。发动广大员工积极参与精益改善活动，这样做既可以降低员工的劳动强度，又能够极大地提高生产效率。只要效率提升的速度高于劳动力成本增加的速度，我们就可以保持甚至降低销售额中的劳务费所占比例。大量的精益改善实践证明，这种做法是行得通的。（4）如何降低居高不下的管理费用。冰冻三尺非一日之寒，管理费用居高不下是长期粗放型发展带来的后果，我们不能期望短期内就得到解决。企业需要从转变经营观念，学习科学方法开始，通过全员参与的精益改善逐步提高经费使用效率。本书将介绍一个可行且有效的科学管理方法，即采用部门利润核算的算盘机制，让部门管理者更加主动地关注企业利润，从部门利润的核算中，我们可以找到影响利润的关键因素，并通过对提高部门利润的改进措施的研究和落地，达成提高经营利润的目的。
计件工资制
前文中曾经讲过19世纪欧洲的“卢德主义”，工人担心机器抢走自己的生计而四处捣毁机器，仇视技术进步。现实的工厂中仍然有同样的情况存在——大量的企业采取计件工资制，即以工作量来确定工作报酬的方法。这就需要制定标准工时，即所谓一个普通熟练的工人用正常的速度完成标准作业所需的时间，并以此来确定标准工资。工人由此开始抵制一切可能提高标准工时的事情。其实，工人总有各种办法可以提高工作效率，比如说改动一些工作流程、制作一些工装卡具等，这些办法甚至可以让他们更轻松地完成工作，但他们完全没有意愿去做。一些老的工厂里，甚至有不成文的规矩限制生产率的提高。在这种制度下，工人甚至不欢迎科学管理之父泰勒所做的种种改进。由于棘轮效应（鞭打快牛）的存在，一方面能干的员工受到敌视，企业效率没法提升；另一方面，企业销售量上升时员工的就业和士气都不错，销售额一旦下降员工工资立即直线下跌，就业缺乏保障，企业也必须拿出更多的成本用于招聘和解聘员工（员工招聘解聘的成本比想象中高得多）。在美国中西部一家大型的糖果厂里，对包装工人每天的超额产出的奖励是累计的，也就是超出越多，单位的奖励也越高。在这种制度下，这家工厂的每个包装小组宁愿每周只保证有一天能够生产出数量惊人的糖果盒，以便拿到最高的奖金。而在其他工作日，就生产数额刚好达标的盒子，保证不被扣工资。这样做比每天都超额完成任务一点的报酬总额要多得多。而且这样做还能阻止企业提高每天的生产任务要求。实际上，工人们采取的应对措施是，在某个小组超产的那天（这一天通常在一周内都是相对固定的），其他小组成员都会前来协助该小组实现这一天的“惊人产出”。84中华人民共和国建国之后，参照前苏联的经济模式，开始在所有国营企业中逐渐推行计件工资制，到1957年，实施计件工资制的工人总数已经占到42%，达到310多万人，大大提高了劳动生产率。但计件制倡导绩效主义，工人工资两极分化，和当时的领导人所推行的经济平等、政治稳定的理念有深层矛盾。于是，政治挂帅的前提下开始批判“资产阶级法权”和“按劳分配”，1958年该制度被全面叫停。取代计件工资制的是工时制，在当时的情况下“完成任务的得奖，没有完成任务的也得奖，超额多的和超额少的奖励都差不多”——我们非常熟悉的“大锅饭”——随之而来的是劳动生产率明显下降。在“大跃进”和“人民公社”期间，工农业的生产受意识形态和分配制度的影响巨大，从1961年开始，当时主管经济工作的陈云、李富春就明确指出要恢复按劳分配的制度，“半计件工资制”应运而生。半计件工资制很好理解，就是一半的报酬按工时领，另外一半报酬按计件来算。这也是当前很多工厂仍然在采用的薪酬制度。而工人对此的态度让我们对人性有了更清晰的认识。对于半计件工资制的实行情况，多数工人的意见反映是“积极拥护”，认为“出头日子来了”，举双手欢迎。他们表示，原来质量超过指标，产量再高也是白超；现在这个办法好，越做越有劲，“现在做多少拿多少比较合理，半计件是有一分拿一分，做多少拿多少，只要拿出力量来，人人有希望”。在256位“半计件工人”之中，有219人表示赞同，无所谓21人，不欢迎的17人。车间管理人员也表示，半计件工资制实施之后，工人生产时间“争分夺秒”，生产进度“得寸进尺”。有车间主任表示，“现在车间内工人你穿来、我穿去，真像梭子一样，干劲十足”。还有工长说“四年多来，工人从来没有像这次积极过”。85第一次工业革命以来，特别是泰勒的科学管理大行其道以来，计件工资制就成为了工厂的主旋律，无论是上面这个例子讲的半计件工资或一些工厂搞的各种激励措施，都是万变不离其宗，即以个体的“多劳多得”为原则进行薪酬计算和发放。IBM公司打破了这一点，它在1936年取消了计件工资制，按照与职能人员类似的做法，直接给工人发固定工资（有少量的浮动部分，如津贴、加班费等）。生产速度和节奏由工人和主管共同制定，每个人都在上司协助下，计划自己最有效的工作方式和效率最高的工作流程。这种方式采用之后，令人意想不到的是IBM的生产率稳步上升，而且持续上升了很多年。这种制度之所以有效，一方面是IBM的机器生产并不太适合计件制——工人操作的设备比较昂贵，对质量的要求也比较高，IBM必须防止因为加快生产速度造成的品质事故和设备故障（需要指出，流水线生产企业也不适合计件制，福特汽车在老福特时代就已经开始使用计时制工资了）；其次是在于IBM当时实施的“不裁员”政策，这让员工不会因为产能的提高而失业，当工人心中对失业的恐惧和不安消除后，能更加专心地提升自己的工作效率。从不裁员的角度来看，相比IBM公司，中国国营企业更有条件实施固定工资制。不过，无论实施哪一种政策，国营企业的生产效率都难以与民营企业相比。关键问题是国营企业缺乏一种“主人翁”意识，经营主体缺位，本质上不关注企业绩效，腐败问题永远大于绩效问题，在这个前提下，无论前端采取什么样的政策都无济于事。与“不裁员”政策相应的，是IBM的“工作丰富化”政策，即让工人尽可能多地掌控不同种类的工作，工人们不但会开叉车，还能做机器设置和成本检验。这样不但提升了生产力，同时还改善了员工的态度，增强了员工的在企业工作的自豪感——“瞧，我是一个有本事的工人，并不是一个可有可无的螺丝钉”。人性并非倾向于好逸恶劳，人的表现与制度设定有很大的关系。计件工资制之所以有效，是它激发了人本性之中“公平”、“按劳取酬”的基本理念，如果工人是独自生产，计件制就是最好的计算薪酬的方法。但无论是生产哪种产品，员工都有社交和群体认同的需求，由于工人群体在和管理当局的博弈中处于弱势状态，因此自发地组织起来限制产能，以阻止当局提高标准工时定额是很正常的行为。同时，计件付酬的政策过于简单，无助于在企业内形成共同体的文化氛围。此处有必要讨论一个底层逻辑——企业如果是按提供给市场的产品数量得到收入，那么企业是否也是一个计件存在的经济体？从企业的本质来看，在聚拢资源的同时，企业通过创新满足社会的经济需求，因此，企业是一个有机体而非机械物，它并非计件存在。与此类似，员工同样不是计件生存的机械物，员工同样有创新的能力和潜力，因此必须要找到合适的方式，就像上文中的IBM公司那样激发出员工的潜力。对于大多数企业而言，计件工资制只是一个过渡性质的制度，难以适应当前时代的需求。最后要说明的是，处在初级阶段的业务很可能适合计件工资制。前提是企业满足如下三个特点：1、产品相对简单，品质问题不会造成严重后果。2、设备相对便宜，同时不需要过多地维修维护。3、人工成本占整体生产成本的比重很大。
第六节 利科的评论
　利科在《胡塞尔：他的现象学的一个分析》一书的第七章“康德与胡塞尔”中指出，他人的构成问题乃是“现象学成败的试金石”351，那么，在利科看来，胡塞尔成功了吗?　　在利科看来，他人问题给胡塞尔的现象学带来了“两种趋向的潜在分裂”，即教理的倾向与描述的倾向的分裂。描述的旨趣在于尊重他人的他性(theothernessofOthers)，而教理的旨趣在于将他人奠基于自我源始本具的领域中。这两种倾向在对他人的类比的把握中达到了某种平衡：他人是在那儿的他自己，我并未经历他的主观生活，他人至多是在其身体基础上附呈于我的。在我之中被直呈的东西是其身体，而相应的主观生活只能被附呈。附呈之所以可能，乃在于这儿的我身与那儿的他身之“结对”之类比。这种在我之领域构成一个非我的他既要保全我本学(egology)又要避免唯我论(solipsism)，实殊非易事。利科要问的是：当所有其他的类比都是在我的体验内由一物而及另一物，何以如此之类比能获得一超越的意向?如果他人的身体是在我中构成的，何以属于他的主观生活会被附呈为外在于我的?显现行为样式的简单协调，何以能指示出一个外在的生活而不只是我的世界中的一个更加微妙的东西而已?　　这一系列的问题在《笛卡尔沉思》的第五沉思中都是未曾得到回答的。在《观念》第二卷中，胡塞尔曾将人的构成与自然的构成相对照，物之构成不过是物之诸显相之统一体，而人之构成则是人之绝对显示之统一体。换言之，人不只是一系列轮廓的展示，而是绝对在场的发生，人所显示的恰恰是他绝对的实存。利科指出胡塞尔这里显示自身的人与显现的物的对立意味着“构成的唯心主义的彻底解构”。　　在作出如上评论后，利科建议回到康德那里去，康德在《道德形而上学的基础》中曾提出一条道德命令：“在行动中，要把不管是你自身还是任何他人的人性都永远作为目的，而不能只作为手段”。这一简单命令固然缺乏相应的现象学描述，但却启示我们“他人的实存只居于作为实践决定的尊重中”。352康德首先设定了他人的实存乃是与其价值一致的，它的存在本身就具有一绝对的价值、本身就是一目的，因而这里才是道德实践律的唯一根源所在。这样在康德的哲学中，人与物的区别直接就是“实践一实存的”(practico-existential)。人直属于目的自身的序列中，人之所以被称为理性的存在者，即在于其天性就是目的本身。　　　　在“尊重”中开出的他人可能遭到的反驳是，尊重与同情（感通）一样不过是一种主观的情感，因而并不就比知觉或欲望有更多的权力会达到一自在的东西。对于这种可能的反驳，利科指出，“将尊重与知觉、欲望或者甚至同情并置是一个错误，因为尊重乃是为同情这超越的意向奠基的实践性要素”。353同情作为一种情感并不就优先于爱或恨，这也就是舍勒(MaxScheler)、麦独孤(MacDougall)以及法国存在主义者们尽管对胡塞尔的现象学有所扩展，但却丝毫未改变实存问题的原因之所在，他们的工作不过是丰富了他人显现的方式清单而已。通过尊重开出的他人乃是在于“相互他性”(mutualotherness)奠基于目的自身的人之领域中的。一旦他人失去这一伦理之维(尊严)，一旦同情失去了其尊敬的性质，人就变成了纯粹的自然存在者，同情就会成为纯粹的动物情感。人是处于人的实践的与伦理的总体中，外在于这个总体，人就不复是一个人。通过我的意志的自律及他人意志自律的尊重，我们成为了“理智世界的成员”。　　康德的“尊重”显示出了现象学的界限：“我能‘看见’或‘感觉到’物、人及价值的显现。但他人的绝对实存、所有实存的典范是不能被感觉到的。它藉其行为中、其表情中、其语言中、其工作中的他人之显相而宣示为异在于我的主观生活。但是这一他人的显相并不足以宣布它是一自在的存在。他的存在必须在实践上被如此设定：它限定我的同情意向去将人还原为他的可欲的品性，它是为他的显相本身奠基的东西。”354
第六节建立有倾向性的客户关系
赢得谈判优势的第六个策略是赢得客户关系。谈判是人与人之间为了达成一定的目标或需求而进行的一种活动，既然是人与人之间的互动，势必会受到关系的影响。双方建立相对良好的关系，自然都愿意在谈判中做出一定的让步，这将有助于彼此达成各自的目标。尤其是大客户采购周期长，前期销售有大量的时间与客户建立良好的互动关系。建立客户关系，从陌生人到朋友再到同盟者，首先要从个人对个人开始。
一、什么是流程绩效
绩效是指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。对于流程来说，绩效就对是流程运行效率、效果的度量。与通用的KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标，简称KPI）带有主观判断不同，流程绩效（ProcessPerformance，PP）通过流程绩效指标（ProcessPerformanceIndication，PPI）展现真实、客观的业务运作现状，通过流程架构分解实现各个层级流程效果和效率的衡量。流程架构（L1-L3）的流程绩效指标通过流程卡片来呈现，具体流程（L4-L6）的流程绩效指标通过流程说明文件来承载，高阶的指标与低阶的指标建立起关联关系，目的是在公司内部实现统一定义、统一度量、统一应用，通过流程绩效运营推动业务运营效率、效果的提升。流程绩效指标设计遵循SMART原则：1．S-具体的（Specific），定义非常的清楚明确。2．M-可衡量的（Measure），数据从现有的系统自动获取。3．A-可达到的（Achievable）,可实现的、制定的流程绩效目标是可以实现的。4．R-相关的（Result-orientedorrelevant），基于客户需求和流程目的的驱动。5．T-基于时间的（Time-bound），定期审视和考核。流程绩效指标的设计必须以流程目的为出发点，围绕着流程目的的实现来设计，起到牵引的作用，有利于评价流程及流程执行人的实际绩效。具体的设计方法有：GQM、QQTC等。
三、《周工作计划总结表》的操作规范
《周工作计划总结表》的每一部分该如何填写呢？基于醒客堂给民营口腔门诊辅导的经验总结出一些填写标准和规范，给大家借鉴参考。（一）设定绩效指标绩效指标如表6-2所示。表6-2绩效指标表6-2中的绩效指标体现的就是前面强调的流程执行的数量和质量，既接待患者的过程和结果，包括最开始患者进入门诊，经过沟通患者相信门诊，于是患者愿意在门诊治疗疾病，以及患者最终选择的治疗方案所包含的内容和组合。通过分析可以确定一些基本的绩效指标，例如患者量、留档率、检查率、就诊率、人均费用、连带率等，要基于每个机构的特点来设置。患者到门诊进行咨询或者治疗这就是患者量，患者量也可以再细分为初诊量、复诊量及转介绍量等。咨询接待后患者接受接待人员就会留下信息，比如电话号码或者微信，这就是留档量。留档之后患者在门诊进行治疗，这是就诊量。患者治疗选择了什么价位的方案，这是人均费用。进行了哪几个病症的治疗，采取了几种治疗方案的组合搭配，这是连带。患者治完牙、购买完护理产品是用现金还是预存款支付的？患者是否办理了VIP卡？办VIP卡之后有没有进行预存？这些分别是办卡率和储值金额，这就是数据的基本来源和逻辑。每个机构都可以根据自己的实际运营方式，按照整个流程执行的状况去分析并找到每个流程执行环节的关键点，从中找到重要的考量数据，然后把这些考量数据设置成考核指标，最终把这些考核指标填写到《周工作计划总结表》的指标名称中。（二）填写目标填写目标如表6-3所示。表6-3填写目标“上周目标”就是在上一周的《周工作计划总结表》中设定的“本周工作计划”要完成的绩效指标数值，这个目标的设定有两个方面的来源：一是在不增加新的改善内容的情况下，根据上周的业绩达成情况进行分析总结，然后预测在此基础上下周持续进行将是什么样的结果，同时还需要考虑下周可能会出现的一些变化，比如淡旺季的变化、是否有节假日等，这样去预测下周的数据结果；二是结合上一周的《周工作计划总结表》中“改善策略”预期达成的目标做出本周的目标。最终由非改善工作的预期结果与改善工作的预期结果两个方面相结合设定出目标。绩效指标的目标设定要遵循SMART原则。绩效指标必须是具体的（Specific），要切中特定的工作指标，不能笼统；绩效指标还必须是可度量的(Measurable)，是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；绩效指标在付出努力的情况下必须是可以实现(Attainable)，要避免设立过高或过低的目标；绩效指标还要与本职工作相关联(Relevant）；最后强调绩效指标必须具有明确的截止时限(Time-bound)。（三）填写实际达成填写实际达成如表6-4所示。表6-4填写实际达成填写实际达成就比较容易理解了，就是客观地从软件或者相关的数据中进行统计，得到实际达成的结果。
4.生产设备管理
生产用设备使用完毕，及时回归原位，并关机。​ 设备按需充电，在完成充电后及时拔掉电源。​ 生产操作时，仅开启必要的设备。​ 生产设备和使用人绑定，使用人对其负责。​ 生产过程中，非必要不开启大型设备。
  
    
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