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第四节“90后李宁”：为什么以惨败告终

2010年，中国运动鞋服行业发生了一件大事，当时排名领先的运动品牌李宁换标了，原有的经典LOGO被“李宁交叉动作”的新LOGO替换，同时，李宁原有的口号“一切皆有可能”也被更为国际化的“MakeTheChange”（让改变发生）代替。借助此次换标，李宁确定了全新的90后战略，一时间映入人们眼帘的都是“90后李宁”这句口号。据李宁公司相关人员介绍，这是李宁公司顺应当代90后消费者的重要之举。为什么李宁要倾力赢取90后的支持呢？这与当时的竞争态势有关。早些年，李宁公司超越耐克和阿迪达斯，成了国内运动鞋服行业的领导者，但是没过几年，耐克和阿迪达斯又加速反超，这给李宁公司带来了很大压力，而且其身后还有晋江运动品牌军团紧紧追赶，如安踏、特步、361度、匹克等。面对这样的竞争态势，李宁公司就想尽快扭转前堵后追的不利局面，于是将目光瞄准了未来的主流人群——90后，抓住这部分新新人类，就等于抓住了下一波运动品牌消费的主力群体，“90后李宁”战略就这样应运而生。李宁品牌核心消费者为30~40岁人群，主要核心区域市场为二三线城市；一线和特大城市基本是耐克、阿迪达斯的天下，而耐克、阿迪达斯对20~30岁的消费者则有无可复加的影响力；在二三线市场，安踏、匹克、361等晋江品牌更具竞争力。要切入一线城市市场争夺年轻消费者，才能赢取未来，这是李宁换标的根本意义。理想是美好的，现实是残酷的，最终“90后李宁”换标行动以失败告终。从消费者反馈的信息来看，“90后李宁”伤害了现有主力消费群体70后和80后的感情，认为李宁公司此举是想抛弃他们，李宁公司能够成为中国运动品牌的领导者，完全都是他们的大力支持而取得的，而李宁公司如今喊出“90后李宁”，无疑是对他们这群死忠粉的否定；而90后，也没有因为李宁公司喊出了口号就买账，在他们看来，李宁公司的品牌力和产品力还无法和耐克和阿迪达斯这样的国际品牌相抗衡，口号归口号，但是李宁的产品还入不了他们的法眼。这种局面完全出乎李宁公司的意料，按照李宁公司的说法，这次换标行动只是一种宣传，是为了表现李宁品牌与时俱进的态度，但是没想到结果却是两头不讨好，既没有抓住90后，也伤害了70后、80后。其实，李宁公司的此举是一次错误的战略行动，为什么这么说呢？因为这样做等于是完全改变了李宁的市场边界，这并非只是一个单纯的宣传行动，而是涉及企业战略的重大改变。李宁公司原有的市场边界是70后、80后人群，经过多年的沉淀，李宁公司的品牌内涵和产品风格都已经适应了这部分人群，也成了这批消费者的代言人，如果将李宁品牌当作一个人的话，那么“李宁”就是70后、80后。诚然，李宁公司想要抓住未来的消费者并没有错，但是其做法却不能将李宁品牌的现有消费人群突然进行转移。试想，如果李宁的品牌形象和产品风格全部偏向90后，那岂不意味着支撑李宁庞大消费基础的70后、80后一夜之间就无衣可买、无鞋可穿？很明显，这样做的风险太大了。作为一个品牌来讲，李宁已经具有了一种稳定的内涵和风格，而这是和其现有主力消费密切相关的。如果李宁公司想要抓住当前的90后，最好的做法就是推出另一个副线品牌，在李宁主品牌的背书之下，为更年轻的90后人群提供相应的产品和品牌选择；而90后也会长大，当他们成长到今天的70后、80后时，李宁品牌又正好成为他们的选择。换句话说，李宁品牌始终都不会变，会变的是消费群体，随着消费群体的成长，一部分消费群体会流失到更适合他们的品牌，同时又有一部分消费群体会流进到李宁品牌。如果李宁公司想要抓住老中青少这四代消费群，那就需要延长产品线，在李宁主品牌下推出更多年龄层的副线品牌，那就能够最大化地满足消费需求。当然，这样做能否成功，还需要看李宁品牌在不同消费群体心智中到底是何种认知，以及竞争品牌的表现是否更优秀，然后才能判断是否进行产品线延伸。李宁公司换标的失败，对其后业绩大幅下滑有着不小的影响，据李宁公司年报，其在2010年开始换标，当年其营业额达到了94.5亿元的历史高峰，而在换标行动失败后，从2011年开始，李宁连续数年的销售额都持续下滑，甚至2012年产生了19亿元的高额亏损，并且丢失了本土品牌第一的宝座，被安踏超越，直至2014年才又开始回升，并且在2015年开始实现了盈利。显而易见，李宁公司的市场边界战略出现了严重的偏差，要知道，一个市场边界的变化，会牵扯到整个公司运营的方方面面，尤其是涉及以人群为核心的市场边界时更加明显，企业必须考虑清楚，并且在行动上要把握好节奏，才能避免可能出现的动荡。痛定思痛，李宁亲自回归收拾残局。历经数年艰难转型，如今李宁公司已重现巅峰状态！2020年，李宁公司年营收达到145亿元的新高，之所以能够王者归来，源于李宁重回专业运动的市场边界，不再纠结70后、80后或是90后，坚守初心，利用李宁品牌与生俱来的体育基因，强调产品的“专业性”和“功能性”，通过加大研发投入实现产品性能的不断升级；同时，通过对潮流文化的透彻解读，不断赋予运动产品新风尚和新面貌，强化品牌影响力，再度回归头部阵营。

4.就餐氛围及目的

图2-6就餐氛围分类41%的消费者是在普通餐饮渠道满足日常就餐的，26%的消费者以朋友就餐满足社交需求。根据这些门店提供的场合氛围，为餐饮渠道未来促销的跟进提供了重要依据。

第二节：团队的“人定胜天”

思考：为什么说建立高潜牛人团队，就可以人定胜天？为什么处于变革时代的公司要加强自身的领导力水平，充分调动高潜牛人的积极性和主动性？有什么样团队的公司才能成为适应变化、主动拥抱变化的新时代公司？一家公司想要从概率、随机构成的不确定中赢得未来，它似乎只能依赖于团队的“人定胜天”。人定胜天是一个充满正能量的词汇。在很长的一段时间内，它都被用于描述英雄的深谋远虑和勇往直前。但事实上，人定胜天的“人”字，指的是“人们”，而并非单一的个体。假如你注意到了发生在历史上“人定胜天”的故事背后的细节，就会发现：几乎所有能让人世代铭记的成功，都是团队努力的结果。只不过讲述故事的人，喜欢把这种神奇的力量赋予团队的带领者。其实，任何一位名将，都是在那些不被关注的普通士兵的牺牲中成长起来的。人定胜天的，是整个团队，而不仅仅是领袖。没有军队的将军，百无一用；没有一个高潜牛人团队的商业领袖，也必将毫无建树。在数字时代之前，人们很难弄清楚团队中的什么人，在某个关键事件中扮演了什么样的角色，发挥了什么样的作用。因此，大家只好把胜利原因归结于团队领导者的明智。这一状况将在数字时代中逐步被改变。目前，在互联网公司里，我们很容易知道一个成功的推广活动，是因为团队中的哪一位做了什么样的选择而获得成功，也很清楚是哪位消费者是从公司的电商网站上购买了最多产品。每个人的每个明智的决策都被数字化凸显出来，每个人对公司发展起到的作用都可以被量化。因此，对每个人的价值评判也更加客观。管理者不再是公司里唯一明智的人，他的决策也可能是错误的，这种错误也会暴露在数字化的世界里。以创业公司为目标的风险投资公司，对企业的经营信息数字化也逐渐产生兴趣。甚至可以说，某些顶级的风投机构对能够把经营信息数字化的公司有天然的好感。“在我的职业生涯中，曾经无数次地帮助企业与风险投资机构交涉，吸引他们的投资。但最快的一次交涉仅仅持续了10分钟，就获得了3000万元的A轮融资。公司创始人没有按照常规来准备内容非常丰富的商业计划书。在仅仅用5分钟向参与路演的风险投资人讲完了7页PPT后，他打开了这款应用软件的后台。后台中用图形界面仪表化的表达方式，实时显示出前期在软件上注册的2万用户使用软件的各种情况。每分钟都有高达百人的新下载量，同时也有极高的打开率、平均高达12分钟的打开时间、以及23%的净推荐下载值。实时滚动的数字，立即引起了投资人的轰动。很多机构直接放弃了后面的路演项目，围着公司的创始人询问对方的融资需求。没过多久，他们就初步敲定了投资意向。”精明的风险投资人对于数字化的“嗅觉”越来越灵敏。深谙数字利润的他们，正在热烈地关注那些能通过数字来诠释自己经营状况的企业。在数字世界里，以前被忽视的细节，如今得到了其应有的关注和评价。这种“数字构建”，不但让企业能重新“认识”每一位消费者，更可以让他们更清晰地看到自己。管理学领域的著作早就向人们宣告了“整合思维”（注12-1）是公司面对充满不确定性的复杂未来最好办法。这种思维方式要求人们能够在充分了解团队见解的情况下，找到能综合不同方案优势的创新模式。思辨的大脑，会发现现在的模式仅仅是前人的思维构建，一定还有更好的模式存在。想要找到创新模式，你所要做的就是充分发挥团队的价值，而不是自己“一根筋”地固守某一观点。即便是管理者一心要坚持自己的观点，更有效的方式也是在“充分了解各种相关性、因果性的基础上”再坚持自己的选择。而不能在对周围情况的茫然无知的情况下，做出选择。这是固执和坚持的区别之一。此外，说到“不确定性”，就不能不提起一位对“不确定性”做出了深入研究和分析的风险控制专家-纳西姆•尼古拉斯•塔勒布（注12-2）。塔勒布在2018年出版了一本新书，英文书名叫做《SkinInTheGame》（注12-3）。在这本新书中他引用了数学领域中一个被称作“遍历性”（注12-4）的概念，来说明即便是那些张嘴闭嘴都是“概率思维”的专家，也会犯一个极其严重的错误。“塔勒布认为，在专家们谈到概率思维一个重要的概念‘数学期望’（注12-5）时，实际上忽略时间维度上的考量。用一个简单的例子就可以说明这个问题。某人面对两个选择：A，他可以100%确定得到100美元。B，他有50%的概率可以获得300美元，也有50%的概率一无所得。在做出选择时，人们都倾向于选择A。而具有概率思维的人，会首先计算一下这两种选择的数学期望。A选项的数学期望值是100美元乘以100%，是一个确定的100元收入。数学期望就是100美元。B选项的数学期望值是300美元乘以50%，再加上0乘以50%，答案是150美元。而150美元显然比100美元多。因此，熟知概率思维的专家就会建议大家选择数学期望值高的那个选项，即B选项。这样，你就有机会获得更多的收益。但塔勒布认为，专家们的建议忽视了遍历性的特质。比如，假如一个人可以一直在AB间做出选择，如可以选择10000次或者无穷多次，那么在遍历性的作用下，他每次都选择B，的确可以获得比A更高的收益。可如果只让你选择1次，那么你就非常有可能一无所得。在实际生活中，没有什么机会可以让你在很长时间里多次作出选择。因此，更为明智的是干脆拿着100美元走开算了。如果不能遍历很多次，B选项的实际数学期望根本就达不到150美元。在我们为公司选择创新项目或者创业时，常常会遇到这种情况。商业学者按照统计计算出来的创业成功概率大概是10%左右。这意味着100个创新项目和创业公司当中，可以有10个是成功的，其余90个项目和公司都会失败。知道了这个概率之后，有人就会想，我创业10次，肯定就有一次是成功的。然后，你自己拿出所有的100万来做启动资金。这样做就会有两种情况发生：第一种情况，假设第一次你失败了，100万都赔光了，就没有后面9次的创业了；第二种情况是，假设你第一次成功了，赚到了500万。然后想继续创业，赚更多的钱，把这500万投进去后，你再赢一次的概率已经为0了（第一次成功了，已经占掉了10%的成概率）。这500万也会赔光。而上述无论哪种情况，都没有“遍历”，根本就没法遍历这10次创业。也就是说，没有追加投资的能力，一个人想通过连续创业10次获得一次成功的想法，一定会失败。塔勒布认为，这就是空间上和时间上的数学期望不同所造成。10家创业公司在同一时间做同一件事成功的数学期望是10%，并不意味着一个人在不同时间上做10件事的数学期望也是10%。实际上，一个人在不同时间里做10件事的成功概率仅仅是0.1的10次方。塔勒布称这种数学期望在不同时间上并不相同的现象为“无遍历性”。那你要怎么做才能获得成功的概率呢？可以把100万的启动资金分成10等份，每份10万元。然后，在同一时间投资10个项目，也可以自己在不同时间以10种不同的方案创业。此时，每件事成功的数学期望就是10%，塔勒布称这种做法为‘有遍历性’的做法。”事实证明，只有采取“有遍历性”做法的投入和创业，才能获得10%成功概率。否则，根本就没法实现自己的愿望。然而，任何一种有遍历性的做法，不管是同一时间参与10个项目，还是在不同时间里尝试10个不同的项目，都需要强大团队的支持。事实上，在面对不确定性的环境时，最有可能的成功就是在同一时间，以不同的形式来开展自己的创业。这是因为考虑到任何趋势都会有一个大概率的时间窗口期。错过这个窗口期，在相当长的时期内创业10次，也很难获得10%的成功概率。遍历性和团队的人定胜天息息相关。它有助于你理解商业研究专家目前所提倡的“快速启动、快速失败、快速迭代”的创业主张。专家们并不是让创业者在某次创业中倾尽所有快速失败，那样就算你能在失败中学到能帮你一步步走向成功的经验，也没法开展第二次创业。他们的主张其实是“低成本的”快速犯错和迭代，在有限的创业资本金消耗殆尽之前，尽可能多地迭代自己的产品。要实现这一目标，依赖于具有高潜牛人的团队，是所有创业者唯一的选择。历史已经证明，未来将进一步证明，只有优秀的团队才能实现“人定胜天”的豪情壮志，才能从充满不确定性的随机世界当中，赢得未来！注12-1：《整合思维》（加）罗杰•马丁著商务印书馆。注12-2：著名风险评估专家、《黑天鹅》、《反脆弱》等畅销书的作者。注12-3：中文书名《非对称风险》。注12-4：不管系统的初始状态如何，在经历了一段时问以后，系统就会处于统计平衡状态(StatisticalEquilibrium)，这种情况就是数学中所谓的遍历性问题。注12-5：在概率论和统计学中，数学期望是试验中每次可能结果的概率乘以其结果的总和，是最基本的数学特征之一。

二、主题发言

彭剑锋：面向未来，洞悉领导力的本质领导力是企业的第一战略性资源，也是企业的稀缺资源，就跟企业家一样。领导力在某种意义上是可遇不可求的，它既是科学，又是艺术,更是一种智慧，既要有天赋，又需要后天的修炼。领导力在实践中，“运用之妙，存乎一心”，说是“只可意会，难以言传”也不夸张。世界领导力大师沃伦·本尼斯说过，领导力就像美，它难以定义，但是当你看到时你就知道了。这是讲领导力在实践中的拿捏和运用艺术，也是领导力的本质。一个人有没有领导力，尤其是有没有企业家精神，某种程度上来说是与生俱来的，当然也与其人生经历密切相关。企业家和企业家的领导力不是在课堂能够培养出来，不是知识的积累可以造就的，而更多是“天赋+经验”。我个人认为，领导力虽然有科学思维在里面，但它本质上是一门艺术,是一种独特智慧。就像那些名画，它也讲究透视法、结构法等科学技法，但它最终呈现出来的是艺术，是感性，也是智慧。用科学思维可以把领导力拆分成几种要素，可以把它结构化，但是在实践中，领导力是领导者本人和情境完美结合的产物。领导力要真正创造价值，牵引并推动企业的发展，就是要在不同的环境和情境中发挥作用，在不同的环境和情境下，领导力发挥作用的方式也不同。（一）领导者的特质：高情商、有情怀、懂人性领导者的第一个特质是，大多数时候，领导力是一种感性，而不是理性。比如一个领导者有没有感染力和影响力，往往来自于他的人格魅力，来自于他的胸怀和使命感，而不是他的知识和能力。一个领导者有很多追随者，是因为他身上有与众不同的东西。所以真正高水平的领导者，他不一定有高智商，但一定有高情商。领导力与情商密切相关。情商首先是一个人对自我情绪的把控能力，能够掌控自己的情绪，能够驾驭各种矛盾关系。而他之所以能够驾驭各种矛盾关系，一是因为他能够感知环境的变化，别人的需求，能够洞察复杂表象下的本质；二是他有足够的胸怀，能包容、懂妥协，不自我、自负，更不会自我膨胀。情商还表现为逆境情商，就是在艰难困苦的时候，他有充分的自信和担当。还有一点，很多领导力很强的人，往往不是学霸型的，因为情商高的人懂得审时度势，懂得选择和运用知识。领导者的第二个特质是，他的内心是有悲悯情怀的，是大善的。任正非就是这样一个有悲悯情怀的人，虽然他表面上好像很“恶”，制订了很多制度，要求非常严格，但他其实是在通过制度抑制人性中的恶，使得人性中向上向善的一面充分发挥出来，希望来到华为的每个人都能成才，都能自立自强，过上有尊严的生活。领导者的第三个特质，他一定是个“人性大师”，对人性看得通透，又能把握适当的度，该讲法理时讲法理，该讲情义时讲情义。有一个企业家，一直不遗余力地在企业里推行规范、科学的运营管理制度，平常很讲原则。有一阵，他办公室的一个秘书因为生病了，经常迟到，这个企业家就跟另一个秘书说，你帮她打打卡，要不她这个月工资就被扣光了。这个日常细节体现了一个领导者对人性的把握和体恤，因为他内心是善的，是懂人性的，所以他能注意到这种在公司里可能是小事，但对那位秘书来说却是大事的事情。作为“人性大师”的领导者还能够发现人的优势，充分调动每个人内在的积极性。因为他对人性有着透彻的理解，所以能够站在他人的角度思考问题，了解对方的需求并能够把控这种需求，及时给予正向激励。我个人认为企业家应该更多一些正向激励，看人多看他的优点，发现下属的毛病，你可以善意提出建议。作为“人性大师”的领导者，某种意义上就是通过成就他人，最终成就自己。（二）能否突破权力舒适区，是领导者面临的最大考验领导力体现在方法上有两个重要的体现：分钱与分权。我个人观察，我国民营企业发展到现在，分钱并不是最大的挑战，但是分权要更难一些，原因在于很多老板缺乏自信，他怕下面的人超越他，也怕一分权就乱。就拿咨询公司来说，有家咨询公司出书，主编一律署老板的名，怕合伙人比他有名气。但华夏基石一直鼓励合伙人自己出书，希望合伙人能超越我，只有当合伙人名气和水平都高了，才能推动自已往前走，驱动自己进步。如果企业家没有自信，总害怕被下属超越，那就会出现两种情况，一种情况是孤掌难鸣，人的精力时间毕竟有限，创造力达到峰值时也会走下坡路。另一种情况是，一山不容二虎。但如果企业里有一批人都超过了你，他们相互之间就存在制衡，那时你反倒稳定了，谁也替代不了你，这就是领导的艺术！能不能让利，主要看企业家有没有分享精神，有没有慈悲心，而分权则主要检验企业家有没有巨大的自信，敢不敢于自我突破。权力是两个方面的内涵：一方面是人的内在追求，是一个人价值的终极体现；另外一方面，一个人使惯了权力以后，很难自我超越，很难走出权力的舒适区。一旦企业里养成集权的习惯，要从集权习惯转化成分权习惯，是很难的。所以分权最难的，是企业家难以破坏掉自己原有的舒适区，创造新的舒适区。有的老板也想分权，但总也分不了。首先是因为分权的过程极其痛苦，他要改变自己的习惯；其次是没有充分的自信，怕一旦有人超越他，替代了他；最后是因为没有建立起科学合理的管控体系，害怕一分权，企业就失控。（三）会画饼、能做饼的领导人有追随者有人愿意追随的企业家，肯定是有人格魅力的人，尤其对有才华有能力的人来说，他愿意跟随一个有理想、有使命感的人，将来能成事。有强烈使命感、有追求的人，他不仅有个人魅力，也会形成一种心理磁场，会吸引来那些同样有才华、有追求的人，跟随他一起干事业。要会“画饼”。真正的领导者，本质上既要有理想、有目标追求，同时又比较客观、务实。就是柳传志所讲的，“有理想而不理想化,学会拐大弯”。我为什么很钦佩牟其中的创新与不屈不挠的奋斗精神，却不看好牟其中出狱以后能成功？因为他本质上是一个理想主义者。褚时健不一样，出狱后一言不发找块地埋头种橙子，很务实,十年又成就了一个诸橙品牌。会画饼，还能把饼做成，并且舍得分给大家。柳传志、任正非都是善于画饼的人，同时又能通过机制制度保证这个饼能做成，所以大家愿意追随他们。光画饼，实现不了，员工不信你；画了饼，饼做成了就把员工抛到一边，也不会有人信你。（四）互联网时代需要打造团队领导力面向未来，互联网时代对领导力的内涵提出了一些新的要求。第一，愿景领导力。互联网时代需要调动员工自我驱动，愿景牵引,作为领导者首先是要基于愿景而不是基于管理，驱动员工自动自发的工作。第二，灰度领导力。领导者在某种意义上是一个矛盾体：既要求有个性，又要求有驾驭能力，能包容、开放、妥协。就像任正非所讲的，有洁癖的人不能当领袖。领袖型的人一定有包容心，有时候还会装糊涂，这就是灰度。“灰度”就是不期望下属能做到百分之百的满意，功过、人品、能力素质及结果达到“四六开”，甚至“三七开”就可以了。从领导方式来说，灰度领导力不强调要用一种领导方式，不管是威权型还是授权型，还是分权型，不同的情境下并不绝对。第三，洞察力。互联网时代对企业来说最大的影响是，环境变化快，不确定性增大。在这个意义上来说，要求领导者既要有宏观思维，又能以小见大，见微知著。第四，定力。真正的领导者是很执着的，内心深实处是很坚定、自信、执着的。表面上他可能很谦和，实际上定力很强，在别人都犹豫或者妥协的时候，他能够继续朝着自己的目标努力。真正伟大的领导者内心深处都是孤独的，但他能够忍受孤独，为什么？他有定力、有意志力。当别人都不理解的时候，他能够有自己的坚定意志，这也是一种逆境情商。定力，也指能不忘初心，始终坚守最本源的东西和最初的价值追求。第五，影响力。国外的管理学研究者认为，领导力就是影响力，能够影响他人追随你，一起去实现目标的能力。在互联网时代，可能更要强调影响力，因为互联网时代更强调协同、竞合和生态，而不是威权和独霸天下。影响力，来自于领导者多方面的素质和能力。龙马集团的老板在谈到企业家需要什么素质时，他认为在中国做企业需要做“四个家”，第一是政治家，要善于跟政府打交道，把握住政策发展方向；第二是外交家，要会处理内外矛盾关系；第三是思想家，要能够出思路、定战略；第四是实干家，既要有思路，还得接地气，务实实干。第六，团队领导力。一个领导者最终能不能成功，还是要靠互补性的团队领导力，靠单一的领导要素，不能形成群体能力。领导力要真正在企业发挥作用，一定是领导团队能相互成就，相互取长补短，通过互补产生乘数效应。从一个企业的可持续发展角度来讲，一定是依靠团队领导力。团队里面要做到价值观一致，道不同不相为谋，个性上有差异，但能力能互补，就像包政所讲的，“打造核心领导团队——相互抵押资源和灵魂”。这在互联网时代特别具有意义，要建设领导团队，形成互补性的人才结构，通过人才结构产生力量。领导者团队成员之间不仅能互相取长补短，互相成就，而且要学会互相欣赏。现在很多企业的领导者团队，存在的最大问题是互相排斥，把同事当敌人，垒起高墙，甚至排挤。第七，自我超越、自我发展的能力。高超的领导力一定是与时俱进的。其实，领导并不是控制别人，主要是控制自我。而一个领导者能不能持续提升领导力，关键在于有没有自我批判精神。我认为任正非身上最能体现领导力，就是他的自我批判精神，自我批判来源于危机意识和忧患意识，永不满足、不敢停歇、持续追求。中国这么多企业，这么多老板，但真正能称得上企业家的，或者是领袖型企业家的，用十个手指都能数过来，有很大一部分原因是企业做到一定程度时，老板的自我发展就停止了，从自我到自负。老板创造了企业，但也是企业持续发展的“天花板”，企业家个人的“高度”和“宽度”，决定了企业的成长后劲和生命长度。夏惊鸣：以未来领导力引领企业未来“未来已来”，中国企业已处于一个新时代：这是一个从野蛮生长转型升级为有质量的战略成长的时代，是中国企业真正迈入全球化的时代。新的时代造就新的组织，更呼唤新型领导力的涌现。具体而言，我认为中国企业未来领导力需要确立以下五大思维。（一）世界级领导力思维世界级领导力是指中国企业要有“成为世界级企业”的追求。我国很多企业经过了这些年的发展，具备了一定的实力，已到了质变阶段。但同时又面临两端的竞争压力，低端面临东南亚甚至非洲企业更低成本的竞争，高端面临美国、欧洲、日本等国家企业的防御。我们处于一个夹层状态，如果我们仍然追求低成本，甚至是“恶性”价格竞争，路只能越走越窄。唯有直面全球企业的竞争，以“高性价比”优势为我们赢得的时间，去不断提升竞争能力和竞争地位，成为世界级企业，这应是中国企业的追求。“世界级企业”并不是一个可望而不可即的目标。回想华为当年，人才、技术、资金和跨国巨头比，丝毫没有优势。我一向认为华为的成功可以学的就是“信念”——要成为世界级企业的远大追求。华为为什么能成为世界级企业？很重要的原因就在于他们敢于而且坚定地以“世界级企业”作为自己的追求，并将世界级企业的追求贯彻到经营管理的方方面面，那么所对标的企业、经营的目标、质量标准、技术水平，都要以世界级的追求来要求。世界级企业的信念对于现在中国的企业非常重要，信念从来不是虚的，不同的信念一定会导致不同的行为！为了更好理解这一点，我们看看日本战后30年和中国改革开放30年这一时期进入世界500强企业的比较。日本企业在二战后30年的时间，有近70家世界500强企业，中国在改革开放后30年的时间，也有近70家的世界500强。但是，我们去对比中国与日本世界500强的性质，发现日本企业的全球性竞争力是很明显的，中国企业却绝大部分都是垄断型国企，很大程度上是依靠市场垄断、资源投入和规模胜出的。为什么有这样的差别呢？我理解核心可能就在于“信念”的不同。日本企业小松集团提出“打败卡特彼勒”，佳能提出“击败施乐”，丰田说“让日本的路上跑满日本人自己造的车”……我们中国企业更多的是什么呢？可能隐藏在最底层的就是“劳动致富”这四个字。当然，发展到现在，中国已经出现了更多有产业竞争力、胸怀世界的公司，如腾讯、阿里、温氏、百度、万达、美的、海尔、万向、协鑫、盾安、大疆无人机、光启科学，等等。这些企业有的已经成为世界级，有的正走在世界级的路上，但确立“世界级企业”信念，是新时期中国企业需要面对的核心命题。（二）全球化领导力思维全球化领导力思维，要求企业必须自觉，持续地进行全球化管理，比如视野必须扩展到全球的市场机会，熟悉、研究、洞察全球市场，盯住全球竞争对手，人才和技术资源也要进行全球化吸引与配置等。随着更加激烈的全球化竞争，全球化管理的领导力会是一个重大课题。全球化是要有规划、有步骤、有管理地系统布局和行动的。这方面，韩国三星是一个标杆。比如在国际化人才培养方面，20世纪90年代，三星实施“地区专家项目”，每年向海外派遣最具潜质的年轻职员，每年人数300~400人，年龄28~34岁，而且要工作表现出色。他们完全脱产，不参与当地三星公司的工作，主要任务就是融入当地文化，学习当地语言，建立本地人际网络，考察市场。全球化领导力思维，是世界级企业追求的必然要求。（三）产业领导力思维所谓产业领导力，是指龙头型大企业不仅对本公司的收入和利润等负责，也要承担起整个产业的收入和利润水平的责任；不仅承担本公司的技术创新和质量进步，也要承担起整个产业链的技术创新和质量进步的领导责任。首先，要确立产业生态系统竞争力的观念。比如德国的西门子、博世，日本的丰田、三菱等，他们的竞争力形成，是一个相对稳定又能不断进化的产业生态系统。中国领军企业应树立产业领导力思维，带动整个产业生态系统在全球形成竞争势能。其次，要从成本优势走向技术超越或品牌超越。最后，产业链相互博弈和交易的关系要走向战略合作，形成产业链生态系统的关系。比如各大领军型企业，形成自己技术体系和管理体系，通过认证，管理供应链体系，实现同步研发、战略联盟和产业系统耦合，促进整个产业链的技术创新和产品质量水平。现阶段，华为、温氏等企业目前已起到了产业领导的作用，我们需要更多的企业具有产业领导力思维，带动中国更多的产业系统的技术进步和质量进步。（四）思想领导力思维思想领导力是指一个企业不仅在销售规模、技术创新方面具备领导地位，在管理模式、管理思想上也能做出贡献。希拉里曾讥讽中国缺乏价值观和理想。事实上中国从来不缺价值观和理想，是一个发展阶段问题，中国现在的问题，过去美国、日本都出现过。但我们不能忽视，在过去野蛮生长期，确实有很多“三无”企业（无技术、无管理、无品牌），“三低”企业（低劳动力成本优势、低价格战、低盈利能力），“三粗”企业（粗放式的资源投入、粗放式的管理、粗劣的品质）充斥市场。要成就世界级领导力，全球化领导力和产业领导力，不仅是规模问题、技术问题，更是价值观的力量和思想的力量！华为不仅在收入规模、技术能力方面成为标杆，还为社会贡献了管理思想和价值理念。华为“以客户为中心、以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的思想是可以复制的，是普适性的价值观。值得强调的是，真正世界级企业的管理思想和价值理念不是成为世界级公司那一天才有的，而是一开始就具备的，是他们能够成长为世界级公司的内在逻辑，是产生于公司成立初始阶段，并在成长过程中不断丰富的。中国企业在全球化发展过程中，不仅仅是要有硬实力，也需要软实力，这不是口号，不是传播，而是贯穿企业成长过程，贯彻到企业经营管理方方面面的自己的逻辑、理论和思想。（五）使命领导力思维无论是“世界级领导力”“全球化领导力”“产业领导力”还是“思想领导力”，最重要归结到“使命领导力”，没有使命感，就成了无源之水，无本之木，真正的未来商业领袖一定是使命驱动——为客户、为社会、为员工、为股东、为国家、为人类。

2.给心情放假

埃美柯公司是一家专业生产型企业，有员工1200余人，各类专业技术人员450余人。他们看重人、尊重人，视员工为公司最宝贵的财富，希望每一位员工都能在公司得到良好发展。公司规定：上班先刷心情卡，心里下雨可以不上班。在各车间放上了“心情签到表”，员工上午、下午上班前第一件事情就是去表上标记自己的心情状况。“心情签到表”上有晴天、多云到晴、阴转多云和雨天四类，分别代表心情好极了、心情比较好、心情一般、心情比较糟。如果员工的心情一般和比较糟，就会有相应负责人介入了解，如果需要休息调整情绪，就可以不上班，且可以享有工资。负责重点地区销售的俞先生“心情表”曾有段时间一直“下雨”。“想着业务指标、业绩排名很头疼，特别想到全年目标，很郁闷。我压力一大，就容易情绪暴躁，胸闷气短。做销售，承压能力很重要，我不是很合适，但又不想丢了工作。”公司留意到俞先生持续“下雨”后，安排专人和他沟通，征求了他的意见，最后量身定制了更适合他的岗位。埃美柯公司领导表示，实施情绪管理以来，公司的效率得到了很大的提升，且公司成员的精神状态变得更加有朝气和有活力。现在，越来越多的公司开始注意到了员工的情绪管理。调查发现，在经济发达地区有近10%的公司引入情绪管理，并推出了员工精神福利计划。现在的员工，特别是“90后”员工，领导者关心心情往往比调整工资还有效果。3.爱与关怀如同动物都需要一个窝一样，心灵也需要一个港湾，此处应是充满了爱与关怀。企业应有家庭氛围，使员工身处其中感受到家的温暖，领导者应有家长意识，家长的行为和风范，以“真心”“善心”“细心”“耐心”的态度关爱、呵护员工，切不可以这些是员工自己的事，自己“多一事不如少一事”或者“清官难断家务事”为借口躲避、回避。调理情感的撒手锏是爱与关怀。吴起，战国时代和孙膑齐名，人们称其为战神，他所统领的士兵个个英勇无比。究其原因发现：吴将军常常与最下等的士兵穿同样衣服，吃一样的饭菜，睡觉不铺席子，行军也不骑马，亲自挑上士兵的粮食，与士兵们分担疾苦。其对兵士们的爱唤起了他们勇敢无比的战斗激情。曾经，有一个士兵患了毒疮，吴起用嘴为他吸吮化浓的毒汁。士兵的母亲听说后却痛哭。有人奇怪地问：“你的儿子是士兵，而吴起将军亲自为他吸吮毒疮，你为什么还哭呀？”士兵母亲答道：“不是这样啊！当年吴将军为孩子的父亲吸过毒疮，他父亲作战从不后退，就战死在敌阵中了。吴将军现在又为我儿子吸毒疮，我不知道他会死在哪里了，所以哭他。”这则故事说明了一个道理，爱有多深，忠有多厚，勇即有多强。领导者应积极努力从企业管理理念、制度上，给予员工爱护。如20世纪70年代在美国企业兴起、80年代引入欧洲的员工心理援助或情感援助计划（英文缩写EAP），也称员工帮助计划。它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，通过专业人士，利用心理学、社会学、医学和管理学等学科的理论知识和技术方法，解决员工存在的诸多情感问题。目前，世界500强企业中，有90%以上建立了员工帮助计划（EAP）。关心爱护有多项内容，如友情的需要、个人职业或事业发展的需要、尊重的需要等，领导者应从人的本性需求出发，细致分析员工关爱需求，多角度、全方位对员工实施帮助、关爱。

（三）折旧方法分析

通过几家上市公司的折旧方法对比可以看出，苏州旭创采用的是行业通用的折旧方法，未通过折旧数据操纵利润。如表6-29所示。表6-29苏州旭创折旧方法分析（该篇文章来自初善投资团队成员刘成）

动销：产品畅销的秘密

前言产品畅销的秘密余晓雷一、抓对5个营销原点问题，畅销才有可能所有的老板，都有一个头疼的问题：最近产品不动销！老板反复沙盘推演：我这个宝贝产品是举全企业之力精心研发多年的产品，质量一流，价格也很合理；包装是请专业公司设计的，印刷很精美；广告是4A公司策划的，代言人请的还是大牌明星；媒介计划也经过专家用大量的图表、数据分析过，已经精确到每花一分钱，有多少收视率了；试销、试用反馈的意见很好，经销商很有信心，销售团队的绩效考核设计也不错。可是，产品摆上货架了，一周、一个月、三个月过去了，要说纹丝不动，倒也不是，但就是没有像流水线一样，流动得很快、很顺畅，一句话：不畅销！于是，老板去请教营销专家，专家说：“找准需求！”可是，北京雾霾够大，清肺的需求够大了吧，那个啥啥清肺饮料也并没有畅销起来啊。反过来，你看看女人那一柜子的衣服，哪件是因为有明确需求而买下来的？不能说专家找准需求的建议不对，而是要明白，除了需求，消费者在购买一件东西的时候，头脑中一闪而过哪些问题？这些问题，在购买决策时的顺序是怎样的？哪个问题最有决定性作用？多年的营销实践告诉我们，只有找准了这些问题，并且采取真正的营销措施，产品才能畅销起来！这样的问题，我们称之为营销原点问题。这一点，我们要感谢史蒂夫·乔布斯。苹果手机的畅销让我从杰克·特劳特、阿尔·里斯、迈克尔·波特的理论研究中摆脱出来，从书本和坐而论道的这个派、那个派中解脱出来，转而从营销实战中，直指人心，破解每一个产品畅销的真正原因，即消费者购买决策时，心智中一闪而过的5个营销原点问题：“认知、需求、品类、品牌、价格”。可以这么说，抓不住这5个原点问题，你的一切营销动作都是在迷雾中前行。无论你的动作是大张旗鼓地冲锋，还是谨小慎微地爬行，你的资源一定会在模糊甚至错误的战略方向指引下，被浪费得干干净净，——我敢打赌！不客气地说，95%的企业正处于这样的爬行状态，那剩下5%快速成长的企业又是怎样的？他们就是苹果、特斯拉这样的成功企业。他们的成功一定不是偶然，一定是破解了营销原点问题之后，有条不紊、秩序井然地往前推进的结果！二、洞穿消费者的购买心理事件的主角消费者，虽然天天买东西，但他自己并没有发觉，为什么买这个不买那个，即这5个问题完全处于下意识状态。一般的企业家，面对这5个分别看起来似曾相识、却又似是而非的问题，难解其中奥义，更不用说把它们串起来经过系统的思考，形成企业营销竞争战略来指挥营销战役了。消费者不懂没关系，企业经营者不懂就危险了！所以，科学地解剖这5个营销原点问题，是我们在本书中破解产品畅销密码的关键。我们从营销经典的解读及实际销售活动中，经过近20多年的研究发现，消费者的购买决策过程，无论其购买决策时间短至采购日常消费品的几秒钟，还是长达购买汽车、房子这样大宗物品的半年一年，其心理机制是一样的，即：“以认知为基础，以需求为动念，以品类做思考，以品牌做选择，以价格做决策。”这个心智一闪而过的过程，我们可以按照顺序一一进行解剖。（一）以认知为基础在消费者的心智里，他获得某个商品信息，有初步直接或者间接的认知。例如，两兄弟大雪天上山砍柴，累了休息的时候，弟弟说：“哥呀，等咱有钱了，咱买把好钢打的王麻子刀，那个刀锋利得很，砍柴肯定比现在快多了！”哥哥说：“你笨呀，要是咱发财了，每天像皇帝一样在家里吃烧饼卷大葱，谁还来砍柴？”在弟弟的认知中，知道好钢打好刀，王麻子牌的刀好使。在哥哥的认知中，发财了就不砍柴了，但是在心智认知中，发财后“帝王般”最好的生活就是吃大葱卷烧饼。心理学家研究过，人们在梦里所发生的一切都是醒着的时候所见所闻的无序拼凑，也就是人们梦里不会出现一个心智中没有信息储存、无缘无故、无根无基的东西、事件或者人物。每个老板制定战略前，必须花点心思，调研一下，我的产品，在消费者心智中，是一个什么样的认知？我如何扩大这种认知？——认知又分为多年自然形成的“历史认知”，与经过企业投广告、做公关后形成的“教育认知”。（二）以需求为动念打坐练气功的人都知道，人的内心很难真正静下来。因为，人有各种各样念头，一念未灭，一念又起，这些念头就包含了各种各样的需求。大多数时候，人们并没有很明确地想要买一件东西，只是心念一动，就买下了。每个老板都要想一下，如何让消费者在动念需求的时候，让他的认知中能够有自己的产品出现？（三）以品类做思考品类是一个满足需求、对应需求的心理类别划分，不是产品物理形态类别的品项划分。比如，我早上饿了，是吃牛奶加麦片的西式早餐，还是豆浆加油条的中式早餐？这是消费者思考的产品心理归类即本书创造的概念“品类问题”，这是基于西式、中式早餐有所区别的认知，在需求心念一动的时候，思考的问题。至于牛奶是多大规格的、什么包装的，油条是长的、短的，那是外界所通俗理解的物理品项问题。两者在消费心理上的区别非常大。各位老板要思考一下，自己的产品是什么心理“品类”，对应了消费者的什么需求？（四）以品牌做选择人们记住一个人，首先记住他的名字，并以此区分熟人与陌生人。如果我们记住了一个自己感兴趣的陌生人名字而很久无缘见面，某次见面的时候，会有“久仰、幸会”的感觉。选择商品也是这样，人们会首先考虑那些“有名有姓”的商品。但是，人们在某个品类里，能够记得住的品牌通常在3~7个，能够形成购买选择的，通常是排名第一二的品牌，老三的机会很小。因为，消费者每次去超市，面对的是几万个商品、几千个品牌、几百个品类。判断一下，你的产品在品类、品牌里排名第几？消费者选择你的机会大吗？（五）以价格做决策在5个营销原点问题上，价格问题是唯一一个在消费者显意识里，进行了难能可贵的“半理性”思考的问题。本书我们对价格与价值博弈关系的研究，是定位、品类战略、竞争战略学派所没有涉及的，这一点是本书在理论上的重大首创，它真正地将5个原点问题串起来形成动销驱动力。价格，是购买决策临门一脚的问题。人们在思考价格问题时，掺杂了各种因素。比如，一个富二代与白领屌丝在购买东西时，出手速度是不一样的，这是家庭背景问题。一个人在春风如意时与失业在家等待救济时，对价格的敏感度是不一样的，这是收入稳定性问题。一个做事冲动的人与一个老成稳重的人，对价格的思考是不一样的，这是性格问题。一个当家的人与不当家的人，面对价格问题时，行动是不一样的，这是社会地位与责任感问题。宏观环境好与市场不景气，人们对商品价格的承受力是不一样的。公款消费与自掏腰包，是不一样的。散装销售与整盒、整件销售，价格吸引力也是不一样的。日常例行的有计划消费，与节庆、纪念日的冲动消费，对价格的敏感度是不一样的。你的产品价位如何定位、如何引导消费者及时决策，果断购买？三、从5大原点出发，打造畅销品弄明白了消费者心里一闪而过的5个原点问题，那我们如何让自己的产品畅销起来呢？请在专家的指引下，制定让产品畅销的营销战略，否则，如同《孙子兵法》一样，一看都懂，一用全错。下面，我们阐述经过实践检验的5个观点，纠正一些常见的错误，这是本书前言的精髓。（一）认知大于事实这给企业家当头一棒！很多企业家，特别是技术出身的企业家，说起自己的产品如数家珍，认为自己的产品这里好、那里好，流露出的神情，一点也不亚于父母替大龄儿女出席某个相亲会，介绍自己宝贝孩子时的那份执着、认真与自豪。这时，我往往会不客气地打断他的话，反问他：“王老吉真的能去火吗？”“六个核桃真的有六个吗？真的能补脑吗？”“农夫山泉，真的有点甜吗？”消费者只能从有限的、模糊的信息中，对某个产品形成一个约定俗成的认知：如日本人，坏人；东北人，豪爽。至于，是不是每个日本人都是坏人，每个东北人都豪爽，消费者是没有时间、没有精力去研究、对应每个具体事实的。所以，我们的结论是，认知大于事实。这个结论不是让我们不讲事实，而是告诉我们要务实地顺势而为，低成本、高效率地利用人们心智中已经形成的、固有的历史认知，把这种不花钱的认知强化为“事实”。这样，我们就在人们购买决策的瞬间，抢先于其他竞争对手，优先进入他的品类思考范围与品牌选择视野。绝大多数固执的企业家，在第一关这里就摔了大跟斗，对不花钱的历史认知不调研、不总结，不去对应产品的特性进行认知价值筛选，而是花了巨大的精力，进行一厢情愿的、艰难的认知教育，并且据此进行营销战略、战役、战斗的布局与资源配置——烧钱啊，哥哥！您，是不是这其中的一位呢？（二）需求需要“勾引”爱，你说或不说，就在那里，不增不减——这是诗，不是生意。人的需求，除了饥饿、睡眠这两大刚性需求，会自动、定时按照生理规律产生，其他绝大部分的需求，必须在特定的外部环境刺激下，才能被唤起与激发出来。刑侦学家发现，强奸案的环境诱导因素很重要，比如路灯黑暗、女孩穿着暴露等。我们还发现，即使是睡眠与饥饿这样的刚性需求，也会有差异化的品类细分机会：人们午夜就想睡觉，但是很多人睡眠并不好，脑白金就满足了改善睡眠需求；一到饭点就肚子饿，但不是马上就有饭吃，谁会满足临时填充饥饿的需求？手机是打电话、发短信的，电脑是处理信息的，把手机与电脑合二为一，就产生了智能手机。史蒂夫·乔布斯不是发明了智能手机，是通过人性洞察，“勾引”起了掌上信息处理的需求。“困了、累了，喝红牛！”“怕上火，喝王老吉！”“经常用脑，多喝六个核桃！”这些广告语、定位的输出语俗气吗？——没关系，关键是产品畅销了！幕后的策划报告告诉我们，王老吉利用了凉茶去火的历史认知，“勾引”、强化了购买需求；六个核桃利用了传统药食同源、核桃以形补形的历史认知，“勾引”、强化了补脑需求。你的产品满足了消费者什么样的需求，要大胆、直白地依据消费者已经形成的、不需要教育的历史认知（而不是事实，请注意！）大声地说出来，不要羞羞答答，更不要转弯抹角！明白了这一点，你就过了第二关！（三）品类定错位，功夫全白费一个父亲有两个儿子，都长大成人，老爸给每个人20万元，希望他们自己创业。大儿子用20万元买了辆出租车，每天风雨无阻，勤奋操劳。二儿子用20万元付了四套房子的首付，自己住一套，利用其他三套的租金交银行利息。10年过去了，大家应该猜到了两兄弟的结果。六个核桃如果继续跟在承德露露后面，定位为坚果风味饮料这个小品类，而不跨入补脑植物蛋白饮料的大品类，根本无法实现几年突破100亿元的营销奇迹。黑芝麻糊、燕麦片、核桃粉和豆粉这些一到夏天就没有人吃的冲调品类，如果不进入更大的、每天都吃、随时都喝的品类，可以想象，要突破10亿元的销售额，该有多难。很多老板热情地介绍自己的公司：“我公司产品有30多个品类……”但我会客气地纠正他：“老板，据我观察，您的产品还没有一个大单品已经形成营销学意义上的品类！”他的惊讶与错愕，你可以想象。1.什么是品类什么是品类？通常从认知与需求两个维度进行判断，就是消费者心智中、认知上不需要进行解释性的教育，需求上一“勾引”，就能产生购买行动的商品“心理类别”。日本人是品类，东北人是品类，广西人还不是品类，最近，香港人成为品类（你懂的）。汽车刚刚出现的时候，被叫做“喝油的马车”；史蒂夫·乔布斯不把苹果手机叫做掌上电脑，而宁愿继续把它叫做智能手机，就是为了在消费者心智进行品类定位的大单品中“站队”。因为，与手机比起来，电脑的认知是“大、笨重、贵”，手机则是“轻便、便宜、方便”。品类定错位，功夫全白费。这可不是说着玩的，你的产品定位在沟里，你长大了，顶多是条泥鳅；你定位在河里，你就是条跳龙门的大鲤鱼；你定位在海里，你就是大鲸鱼！2.如何进行大单品的品类定位这里要引进一个“品类发育度”的概念。营销学有很多很复杂、很专业的定位技术，在此，可以从三个角度通俗地描述一下：从消费者角度，有一半以上的人一说起你的产品，能自动地进行认知归类；有十分之一的人，经过你的需求“勾引“，能够产生购买行为，这说明你的品类已经发育成熟了。从企业内部判断，发育成熟的具体标志就是：你有某个产品成为占公司总销量70%以上的大单品。从企业外部判断，竞争者公认的品类成熟标志是：品牌成为该类产品的代名词。否则，所有的产品还是物理意义上的品项。展示厅里可以有成千个品项，但是，也许你只有一两个发育成熟的品类。通俗地表述一下，判断品类发育度的标准是：（1）有50%以上的消费者，对产品的功能或类功能有原始的、不需教育的历史成熟认知；（2）在经过科学定位后的品类输出语的提示下，有10%以上的信息接收者表示听过这句输出语，内心会产生购买冲动及产生购买行为。这两点都需要进行科学的调研、严谨的分析及深刻的洞察。品类定位的输出语可不是一句广告语那么简单，它综合了营销专家们一切前期的专业技术攻关与营销实战智慧，是一切营销行动的总纲领，如同“打土豪，分田地”一样。当时中国95%以上人口是农民，90%的农民没有土地，而土地是农民心智中最大的财富，渴望拥有土地是农民最大的需求。抓住了这个问题，土地革命成为革命的战略方向。但是，品类定位的输出语确实也是一句广告语，如果你没有资源进行传播，让它进入消费者心智产生认知，勾起他购买产品的需求，那么它什么也不是。没有品类定位的科学传播，地面工作会非常吃力，千辛万苦建立起来的物理层面竞争优势（如渠道优势）会非常不牢固。找准产品的品类定位并且进行高效的传播输出，是你要跨越的第三关。（四）品牌，宁为鸡首，不为牛后“要做就做老大”这是很多企业家的口头禅。在柯达胶卷没有成为历史之前，很多企业家很迷信品牌。很多策划师，特别是4A背景的那一代广告人，也把打造品牌奉为营销的第一要义。中国人早就知道“皮之不存，毛将焉附”的道理，因此，品牌一定与品类脱不了干系。你看，当VCD这个品类不在了，爱多品牌就不见了；当模拟信号手机不见了，摩托罗拉品牌就消失，诺基亚也很难见到了。当谷歌眼镜大行其道的时候，放心，苹果也会很快不见了。这就是品牌背后波涛汹涌的品类竞争，如何将品牌打造与品类竞争结合起来？成熟品类中的第一品牌往往是历史已经形成的，如果你已经占据了品类的第一品牌，那么你就要扩大品类。扩大品类的途径，就是刷新消费者对品类功能的认知，扩大他的需求。如果你在品类中排名在第三以后，那么无论是第三，还是第七，都已经不重要，你要做的是如何占据品牌老二的位置。如何占据老二的位置？想想百事可乐，你就知道了。路径就是，在原有成熟品类中，细分一个新品类，然后把自己说成是这个细分品类的老大。我们惊奇地发现，当品类中的老大与老二“打起来”时，品类的市场容量不但没有缩小，反而越来越大，只是老三会被压得喘不过气来。这就是著名的“品牌挤出效应”。比如，可口可乐与百事可乐打起来，其他可乐不见了；加多宝与王老吉打起来，和其正难受了；蒙牛跟伊利打起来，光明施展不开了。六个核桃独步天下，谁来当老二？补脑植物蛋白饮料在呼唤这样的品类竞争者。有远见的企业家，不但会容忍，甚至自己会主动培养一个这样的“老二”品牌，毕竟，品类的长治久安，才是品牌的百年大计。如果，你不小心进入了一个发育不良的小品类，通俗地说，你已经掉进沟里去了。在小品类里，你就是当一千年的老大，也只是花果山里一猴王。老板，赶紧的重新进行品类定位，把品类调整到大海里来，哪怕只是当个老二品牌。瘦死的骆驼比马大，当老二有时比老大还幸福。别小看这样的小小调整，你眼前会慢慢豁然开朗、阳光灿烂！让你的品牌进入品类阵营的前2名，争取做老大，这是产品畅销的第四关。（五）价格不重要，价“值”才是关键很多年前的一个故事，一个服装老板在广州白马市场进货，20元淘了一件裙子，因为品牌写的是英文，她不知道是什么牌子，标价50元，一个月没有卖出去。某天，淘气的儿子放学来店里玩，在价格标签后加了个0，几分钟后进来一个时尚女郎，二话不说就买走了。原来，这是一个著名的时装品牌，在香港打折的话，也得卖800多元，这家店卖500元。时尚女郎是识货的人，感觉占了300元的大便宜；老板娘20元捡漏，大赚480元，皆大欢喜。价格与价值对应、对等，让双方觉得“皆大欢喜”，这就是定价的奥秘：人们不一定喜欢廉价，但是一定喜欢讨价还价。人们不一定喜欢便宜，但是一定喜欢贪点小便宜。为什么？这就是人性。人们在讨价还价中，感觉实现了价值，因为讨价还价是一种智力劳动，人们付出了劳动，希望有所收获。所以，懂得做生意的人，一定要留给顾客一个讨价还价的机会。请记住，你给他一个这样讨价还价的机会，他会还你10个再次上门的机会。同样，人们愿意远渡重洋，去法国买一个6万多元的LV手提袋并不觉得贵，因为同样的包，香港地区要8万多元，内地要10万多元，她还觉得赚了4万元，连出国旅游的费用都赚回来了。比如，女孩子不愿意买便宜的化妆品，但还是愿意为大卖场一个有折扣、有促销的主题推广活动，为免税店高昂的价格买单，为什么？因为，她觉得占了便宜。无论你卖的是房地产，还是机械；无论你是开工厂、开店铺还是开网站，价格问题表象背后的心理博弈机制要达到的效果就是：“通过讨价还价，让他沾点便宜：皆大欢喜。”定价技术过关了，产品畅销的最后一个障碍就顺利清除了。价格对动销的驱动力，是杰克·特劳特的定位理论、阿尔·里斯的品类战略及迈克尔·波特的竞争战略所没有涉及的，广告大师克劳德·霍普金斯稍有提及，但是语焉不详。因此，我们在本书中，会详加论述。在现实的市场竞争中，我们不可能无视价格在消费者购买商品时的决定性作用。本书将它创造性地纳入我们发明的动销原理，去帮助企业真正解决产品畅销问题，是因为我们与广大务实的企业家们一样，相信实践是检验真理的唯一标准，因此不与学院派、讲座派去做无谓的教条之争。如何用好这5个原点问题的精髓，去指导营销，实现产品畅销？看完此书，还得靠您指挥自己的团队，爬雪山、过草地，一仗接一仗地去打。这可能是一篇很长的前言，但是，相信您看完后会觉得很有价值。当然，更有价值的，还在后面为你揭示如何真正实现这些价值的篇章里。本书每一个章节，都是我们20多年的心血，力求书中每一句话都有它的价值，绝无边角废料。本书上篇的五章分别针对畅销的五个关键点展开，告诉大家实践操作中的关键点。中篇从运营落地的角度，解决的是竞争成本、效率与风险控制问题。最后，下篇主要从竞争与成长的角度，看看各个生存阶段的企业，如何围绕动销、运营来展开竞争，使得自己的企业长盛不衰。本书的第一作者吴江萍老师凭借20多年对心理学、创业学的深刻理解，让本书脱离了普通营销书籍的那种“要么是材料与理论枯燥的拼凑，要么是插科打诨的无厘头”的市井流行风格。写完此书，我们再次全身心投入火热的市场竞争中，再次实践、再次验证，循环往复。我们相信，无数经过我们策划的产品畅销了，这本书的持久畅销也一定是水到渠成的事！

（七）加强对分销商的培训

培训是每个厂家都在进行的一件事，也是经销商对分销商经常使用的一种方式。培训要落到实处，不能搞赵本山式的“忽悠”，因为我们跟分销商的合作是长期买卖关系，不是一次性交易。我的一个同事非常善于“忽悠”，常常把经销商“忽悠”得丧失理性。但他的这种忽悠在前期招商有帮助，一旦市场确定下来运作时就会出现问题。因为前期承诺的东西往往无法兑现，这也导致他在一个市场待的时间不能太长，时间一长“忽悠”就不灵了，还引起经销商的反感。所以，经销商对分销商的培训千万不能搞“忽悠”，要实实在在地提供价值和内容，目的是让分销商与我们保持一条心。培训可以分为内部讲师培训和外请讲师培训，以内训讲师为主。因为内训讲师最了解所在市场，所讲的课更能够引起分销商的共鸣。也可以请分销商自己登台讲课或者分享经验，可以由专人帮助分销商撰写讲稿或者梳理其经验，提升整体分销商的水平。

七、精力管理的背后：自己做主

前面介绍的精力管理五大招数，大抵可以归纳、总结为精力管理的输入输出模型，如图4-5所示。图4-5精力管理的输入输出模型值得一提的是，作者在分享这些经验或者某些思路和方法的时候，总是不时会冒出这样的一些问题。比如：这些思路和方法看起来都容易明白，但是有多少人真正实践呢？为什么有些人甚至连精力管理的意识都没有，仍然能够自得其乐？为什么有的人一直在学习，总是不见成效呢？写到这儿，作者想起培训师们经常会提起的两句话：第一句，培训只对那些有改变意愿的人有用；第二句，为什么对你没有用？是因为你没有用！所以，真正有效的精力管理只有你自己可以做主。为此，在本章的内容即将结束之际，作者拟了一首稍微长一点的打油诗，与读者诸君分享：精力无形又有形，凡事靠它做统领；若问精力何处来？五大招数便可赢。首先获取加训练，学会保护分配定；频道切换来调节，予取予求尽随心。道理说得再清楚，动机不明也糊涂；即便口头常立志，若无行动亦难如；世间诸事难称心，机缘未到精进无；到底什么是真经，一切心法在自渡。

一、评价中心的特点

（一）多维度评价中心从多个方面对人进行评估。△脑力因素：认知能力、学习能力等。△人际因素：组织协调、团队管理等。△个人品质：诚信正直、组织承诺等。（二）多方法广义的评价中心包括心理测验、情景模拟与面试三大类技术：△心理测验：分为个性、能力、动机与价值观测验、兴趣测验四类。△情景模拟：包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、模拟会议等。△面试：分为情境面试、压力面试、行为面试。狭义的评价中心仅指情景模拟技术。（三）多专家由多位评价者对候选人进行评估：可以是企业内部的业务线面试官，也可以是企业外部的面试顾问。△多维度：认知能力、学习能力、组织协调、团队管理、工作态度。△多方法：心理测验、无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、模拟会议、结构化面试。△多专家：业务面试官，外部面试顾问。在此评估程序中虽然使用了多项评价工具，但仅有一名评价者进行评估，也不算是评价中心。

六、产品重构：抓住痛点，做好创新

95%的企业靠产品活着，所以产品重构非常重要，主要有两个方向：· 老品要从质量、成本、效率的角度，重新规划经营体系和预算，优化存量。· 新品要找外部的痛点，没有发现痛点，创新就很难成功。每个企业都有品类创新能力，关键是能不能把握住消费者的痛点。打造新品类有三个“忘掉”的原则，能帮助大家脱离固化思维：· 忘掉“超值”。不要总想着“物美价廉”“物超所值”，快消品可以往两个方向走：一是“忘不掉的口感”，比如辣条、卤味，大家知道可能不健康，但偶尔吃一次就很过瘾；二是“健康的价值”，抓住消费者对健康的需求。要么抓住他的胃，要么抓住他的心。· 忘掉“渠道”。品类创新时，不要总想着传统渠道推不动，如果原来的渠道不行，就换渠道，线上线下融合，走进顾客的生活方式和购买方式。很多中小企业推不起传统渠道，因为堆头费、陈列费、推广费太高，而传统渠道已经被一线品牌垄断，再往里面挤就是千军万马过独木桥，只会亏得一塌糊涂。· 忘掉“卖点”。要从“怎么卖”转变为“消费者为什么买”，才能做到不战而胜。很多产品推到渠道里不动销、不回头，就是因为没有找到真正的痛点，还是王婆卖瓜自卖自夸，消费者根本不买账。

5.短期行为和任期

短期行为是管理中一种十分常见的毛病。人人都知道它的危害，但就是克服不了。对于这种现象，简单地告知管理者不能为了眼前利益而牺牲长远利益的大道理，根本无济于事。管理者自己会算账，如果眼下就过不去，谈何长远？有些专家，撰文批评短期行为头头是道，但总有站着说话腰不疼的嫌疑。凡是撰写这种文章的人，应该先换个位置想想，如果把你放到经理人的位置上，你自己的主张能否兑现？如何克服短期行为，需要从病根入手。引发短期行为的原因多种多样，但有一点似乎尚未得到应有的关注，就是任期的影响。任何人作为经理人，都有基本的经济理性。在短期行为和长期安排之间选择，肯定要涉及到利益估算。如果任期长，当事人就会在眼前利益与长远利益之间进行比较判断，看选择哪头更划算。当然，这种判断有可能不完全准确，但毕竟会把将来的收益作为考虑因素。但如果任期短，长远利益对他来说等于零，那无论如何都会把眼前利益放在首位。如果一个经理人面对长期收益而发出牢骚：“谁知道是给哪个孙子干好事呢？”那么，他几乎铁定会选择短期行为。还应注意，任期有实际任期和预期任期的区别。现实中，也有不少人实际任期很长，但他的行为选择却短期化。这种情况，往往是预期任期过短造成的。“当一天和尚撞一天钟”的人，有可能实际上是一辈子当和尚，但他的预期任期却不是一辈子。如果他每天都在考虑明天就不当和尚了，他就会只做一天的打算。我们有些公司，尤其是政府，表面上有任期规定，但是人人都知道，只要总部或者上级一声令下，随时都有可能让你挪窝。这种情况下，谁也不会把法定任期当真。本来，规定任期的目的，就是为了使当事人能根据任期考虑自己的行为效力长短。任期未满的频繁调动，会把这一制度的本意冲减殆尽。这一点，需要引起人力资源管理的注意。许多公司推行经理人持股制度。本来，这是通过股权把经理人与公司利益捆绑在一起的激励手段，但如果制度设计不好，有可能会带来副作用。按照钱德勒的研究，股东和经理相比眼光会更短浅。如果股票中短期投机的成分较大，那么，经理人持股诱发短期行为的可能性也比较大。即使不投机不转让，也会使经理致力于短期市盈率。所以，经理人持股也是双刃剑。那么，传统社会的仁人志士，不惜杀身成仁，追求流芳百世，这该属于长期行为了吧？对此，如果稍加注意就不难明白，凡是这种追求青史留名的行为，所获声誉的受益人恰恰是牺牲者自己。也就是说，正是由于价值观念的稳定性，使得牺牲者能清楚地获悉自己的声誉增加值。如果杀身成仁的行为不能带来当事人的声誉，是否选择这种行为就大有疑问。历史上的宦官专政之所以弊多利少，其原因就是宦官多数不考虑身后的名望。可见，眼光的长远与否和任期的长短是紧密相关的。没有一个公司或者其他组织的主要领导者走马灯式的换人而事业能长久发展的。以大学为例，如果没有终身教职，那么就不可能有教育质量的持续提高。形成选择长远利益的任期制度，是减少乃至消除短期行为的基础保证。那种置任期于不顾的走马换人，往往不是出于事业所需。当然，如果任职者不称职，换人就是必须的，因为不称职者哪怕任期再长，也无法保证组织的长期收益。但我们更要提防的是另一种情况，即并不是由于不称职，而是由于“上面”不放心，担忧尾大不掉而换人。动不动就来一次“竞争上岗”，很有可能造成的是“打短工”现象。

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