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12.2避免频繁返工
当团队建设工作告一段落，要求公司给团队提供了一个相对来说安全的环境。那么，我们要有产出，交付出一个高质量的产品。所以，当时我们就引入敏捷开发，形成定期迭代，每两周发布一定的产品增量，让客户也好、业务部门也好，有一个预期。问题也来了，在产品最初的几次迭代中，交付的新功能非常少且零碎，经常会因为要修复一些紧急的缺陷打乱节奏。并且因为之前遗留的一些历史问题，研发人员经常需要返工，偿还技术债及技术债带来的利息，这往往占用了他们大量的时间，还将整个迭代计划完全打乱。还有一个很重要的问题暴露出来，团队一直缺少测试人员，真的很难想象一个软件开发团队居然没有一位测试人员。团队里的每个开发人员互相不沟通交流，闷声只做自己的工作，然后直接提交代码，不但提交的时候经常互相覆盖代码，很多时候做出来的东西和业务部门实际的需求是两个东西。所以，当时产品虽然定期迭代，但质量特别差。差到什么程度？很多代码都是那种硬代码，直接写“死”了。比如我给A客户的某个值写成“123”，当B客户的这个值变成“234”的时候就不行了，就要把代码重新拿出来改成“234”后，再重新发布一次。还有最常见的就是功能的核心流程操作经常被打断，业务闭环走不通。还有很多体验方面的，比如点了一些按钮没有反应，跳出一堆乱七八糟字符等，甚至很多客户都在不停地吐槽我们的系统界面太难看了，杂乱无章，风格不一。虽然质量问题不是由SM操刀负责的，但我既然作为领导者，有能力也有义务来解决频繁返工，交付质量低下的难题。我当时是怎么解决的呢？12.2.1提升质量意识首先，从研发人员的思想入手，让他们充分认识到外部失败成本对于组织、对于团队所造成的严重后果。研发人员在开发阶段，就要达到高质量水平。这涉及怎么建立、提升开发人员的质量意识。我还引入了精益开发的一个核心概念——“质量内建”，要求软件生命周期之间，参与的各个角色都需要实时的对软件的质量负责。也就是说，从产品经理开始，从产品到UI到开发再到测试，每个职能都要对产品负责，确保软件在交付到下一环节前已经有了基础的质量保证，这样才能减少因为质量问题导致的返工，避免浪费大量人力成本。其次，灌输“我即团队，团队即我”的思想。之前面对产品的质量问题，尤其是被客户投诉，被业务人员嘲讽时，团队成员的第一反应就是“这个功能不是我开发的”“跟我有什么关系，当时是领导叫我这么做的”。有一次，这个产品的人脸识别功能出现故障，用户使用时一直提示错误。这只是小问题，很快就能修复好。但是为了避免以后出现类似的问题，我把团队成员聚在一起开会讨论为什么会出现这个问题，以后也避免犯这种低级错误。但是大家都是一副“这个‘锅’是某人的，你直接跟他说就行了，我不需要听你讲这些”的态度。我气得厉害，从思想层面来说，要让研发团队的成员在工作中深刻贯彻“我即团队，团队即我”。团队要为质量负责，也就是每一个人都要为质量负责，而不是说这个功能不是我开发的就不关我的事。12.2.2增加测试岗并配备人员通过迭代计划会保证PO、开发人员和测试人员对用户故事和验收标准的认知是一致的，并且让测试同学提前介入测试，及早发现缺陷并及时修复，或者在合适的时候采用测试驱动开发（TDD）的方法，将缺陷扼杀在摇篮里。需要特别说明的是，TDD会增加大量的工作量，我们需要在合适的时机恰当使用。随着大家对于质量意识的提升，我继续在产品的更新迭代中引入单元测试、集成测试和回归测试。我当时设想得很完美，单元测试、集成测试不仅可以提升代码质量，还能提升开发人员的代码设计能力、质量主人翁意识，让开发阶段的交付质量有所提高。但我没有料到，如果在一个没有测试文化的团队里引入这些，阻力会这么大，团队的成员都提出异议：“单元测试仅仅是证明这些代码做了什么，我觉得太浪费时间了。”“我是很棒的程序员，技术能力这么强，我是不是可以不进行单元测试？”“后面的集成测试将会抓住所有的BUG，单元测试的成本效率不高，我把测试都写了，那么测试人员做什么呢？”“公司请我来是写代码，而不是写测试。测试代码的正确性，不是我的工作。”……对此，我只能不厌其烦地跟大伙解释，单元测试虽然是所有测试中最底层的一类测试，是第一个环节，也是最重要的环节，也是唯一一次有保证能够代码覆盖率达到100%的测试。我拿出数据说明，之前产品大部分的错误是在软件设计阶段引入的，我们为了修正一个错误所需的费用，将随着产品生命期的进展而上升。错误发现得越晚，修复它的费用就越高。编码人员是唯一能够做到生产出无缺陷程序这一点的人，其他人都无法做到这一点。最后我吓唬了他们，“如果你能百分百确定在开发后期，不会因为BUG过多而失控，你就可以不做，后果自己负责。”好在团队成员都明白我讲的有道理，也都认真执行了。如果说单元测试、集成测试是开发人员来做，那么回归测试通常由团队一起来完成。因为回归测试重复枯燥，通常都是借助一些工具自动完成。如果是带页面的项目，也会要求测试人员进行UI测试，帮助团队提高回归测试的效率。当然，我们也会设立持续集成（continuousintegration，简称CI）服务器，将以上测试定期运行，并且生成可视化报告，让所有团队成员看到，并且要求团队第一时间修复CI中出现的问题。我们使用分布式控制系统（git）管理代码，并建立Git的规范和分支策略，并且充分利用Git的一些高级功能和规范流程帮助我们提升代码质量，同时解决一些“疑难杂症”。我们也鼓励开发人员设计更好地部署架构和技术架构，帮助团队做更好的决策。12.2.3代码回顾除了以上测试工作，还有一个我认为也是非常重要的工作，那就是代码回顾。对于代码回顾的重要性，想来也不需要再做过多的说明，代码回顾的好处几乎不存在争议。代码回顾既是质量的一道门槛，也是知识分享的一个很好途径。如何保证代码回顾本身的质量呢？首先，我们要在团队的技术能力的不同阶段，采用不同的代码回顾策略。比如团队稳定，编码规范掌握得比较好，使用的语言也是熟悉的语言，可能代码回顾的重点就会放到业务逻辑方面；如果团队新成立，还在磨合，可能编码规范就需要多注意；如果是团队新换了一门编程语言，那么语法本身可能也会是代码回顾的重点。其次，在公司业务发展的不同阶段，需要采用不同的回顾策略。比如对公的业务在稳步推进，那么代码回顾可能需要更加仔细严格，保证质量和代码的可读性、可维护性。如果是在互联网行业，业务发展初期，在快速试错阶段，那么代码回顾需要领导去平衡回顾力度和业务交付的要求。这些做到了，代码回顾就没问题了吗？当然不是。当时团队在开始代码回顾时也出现了问题。一开始进行代码回顾时，做代码回顾的成员交付出来的东西很差。有一次，我终于忍不住指出他的问题，没想到他直接说：“我的能力不够，做不了，你换人吧。”我没想到他这么排斥这项工作，我立刻缓和态度，真诚地问他遇到什么困难，稳住他的情绪。他才说平时工作量不少，现在做代码回顾，很难挤出很多时间来做，而且还经常是一次性提交大量的代码回顾，很难抓住重点。我没想到，我认为理所当然的操作，也很好操作的代码回顾，竟然给他带来这么大的困扰。作为领导，我首先控制了每次需要回顾的代码量，避免对大量、无意义的代码进行回顾的现象存在。同时，要求提交代码的人在代码提交说明（commitnote）中应该写清楚提交代码的目的。例如这个实现的是什么功能？做的是什么优化？修改的是什么BUG？这样才方便负责代码回顾的人有的放矢，清楚代码改动的上下文。解决了这个问题，你以为代码回顾就可以高枕无忧了吗？当然不是，我们团队还陷入了成员互相挑错的陷阱。例如，当时我们在回顾一个页面设置的代码，有人指出了小张的代码写得太啰唆，还犯了低级错误。小张不舒服了，“你居然当面这样说我，我不要面子吗？你等着，我现在就挑你的错处”。这样的事情再多发生几次就会造成恶性循环，面对代码回顾，大家都会将内心封闭起来，抗拒那些针对自己的批评意见，团队气氛越来越紧张。一说到开展代码回顾，大家都情绪低落，特别排斥。最后，不仅代码回顾工作没有做好，还严重地影响正常的开发工作。我意识到不能放任大家有这样的情绪。我开始遏制挑错现象，改变用代码评审、代码走查等“审、查、评字眼”，跟成员强调代码回顾重点是在共同学习和建设性上面，而不是批评。让大家以开放的心态面对代码回顾，它不是设置障碍，或者挑毛病，而是一个必不可少的质量保证过程，也是一个互相学习的过程，只是需要对于编程规范有一个共识，避免因为编程习惯发生不必要的异议。还要提醒一点，一定要让成员将代码回顾养成习惯，让它成为工作中的一部分。当然，对代码回顾者的时间要有所保证，每个人在一个迭代中有自己承诺的任务，只有在预留了代码回顾的时间的情况下，代码回顾才能作为一个日常任务被执行。可以把代码回顾作为完成标准（DoD）的一部分。这部分的信息量有点大，我们再简单地回顾一遍。之前研发团队交付的新功能非常的少且零碎，研发人员常常因为返工被占用了大量时间，迭代节奏、迭代计划经常被打乱。而且产品的质量常常被诟病，也成了业务部门攻击我们的重点。面对这些困局，我们可以分为三步走。第一步，要求团队各个角色都要实时对软件的质量负责，给他们传递“我即团队，团队即我”的思想，也就是提升大家的质量意识。第二步，引入单元测试、集成测试和回归测试，提升开发人员的代码设计能力、提升代码质量，让开发阶段的交付质量有所提高。第三步，开发人员要做好每日代码回顾，提高质量和团队整体效率。这样操作下来，我不仅获得了团队内外的肯定、还获得负责人的赞赏，看到了我如何发挥自己的敏捷领导力，用行动推动和促进了团队变革。为什么这么说呢？因为我通过行动，提升了研发成员的质量意识，从而提升了开发阶段的质量水平，尤其在经历了几个迭代后，效果非常明显。不仅减少了之前返工带来的对迭代节奏的破坏，让迭代顺畅又有质量。产品的BUG率有了明显的降低，使得我们团队有更多的精力投入到新功能中，还能帮助开发人员写出更好的代码，培养他们开发处理复杂和疑难问题的能力，大伙也不再因为产品质量被人诟病，相互甩“锅”，而是想着如何一起处理缺陷，避免类似问题再次发生。同时，间接开阔了团队的视野，让团队成员了解更多的技术，学习如何利用新技术提升效率，甚至大家面对代码回顾这种枯燥又烦琐的工作，也不会抗拒，能明白其中起到的重要作用。正因为研发团队对产品控制度上升了，公司内外部成本明显降低，业务部门的抱怨也少了，并且关系更加融洽，客户好评率也上升了。
四、长城哈弗SUV主要五种竞争力量分析
根据迈克·波特的行业竞争力分析模型，这些行业竞争力包括潜在进入者威胁、现有竞争者竞争的激烈程度、替代品的威胁、消费者的议价能力和供应商的讨价还价能力五种。这五种力量从整体上决定了长城哈弗SUV的盈利性，直接影响企业产品价格和发展前景。1.SUV行业内企业间的竞争一是SUV车型所占市场份额不断增大，由于SUV车型的价格不断降低和消-158-第十章　长城哈弗SUV逆袭之路费水平的提高，其消费群体逐步为大众消费者所能接受。无论是一线城市还是二三线甚至四线城市，SUV的保有量已经呈现逐年上升的趋势。二是同质化严重，价格战激烈。除了高端品牌外，处于中低端品牌的SUV市场琳琅满目，同质化非常严重，消费者对品牌并不是很敏感，但是对于价格确实很敏感，所以很多SUV品牌不得不采取各种促销手段来占领市场。三是销售后市场服务相对落后。SUV的售后服务往往要收取较高的费用，维护保养的费用相对比较高，一定程度上制约了SUV的市场发展。从增长形势上看，从2011年SUV占乘用车的9.81％（2011年我国乘用车和SUV销量分别为1447.24万辆和142.03万辆）增长到2016年的37.1％（2016年乘用车和SUV销售分别为2347.69万辆和904.7万辆）。增长非常迅猛，随着人们消费结构的改变，以及消费者对SUV的深入认知，领涨汽车增长的SUV必将是最大的受益者。2.SUV潜在进入者的竞争SUV车型的较大利润促使几乎所有的汽车制造厂商或通过合资或是自主研发等渠道推出自己的SUV品牌，再加上国外企业直接进口的品牌，SUV市场的竞争势必越来越激烈。3.替代品竞争当替代品的价格下降或者消费者改用替代品使得成本下降时，替代品带来的竞争压力将会增大。就SUV车型来说，替代品主要是普通的潜在家用乘用车，由于很多消费者仅仅把汽车当作代步工具，购买汽车的目的是为了出行方便，加之乘用车的价格下降，使得普通家用节油车型受到众多消费者的青睐。另外，其他SUV品牌同样也对哈弗SUV造成威胁。目前广汽传祺自主品牌SUV紧随哈弗之后，在2016年前20位销量榜中，仅仅上市不到两年广汽传祺GS4的销量跃居第二。而广汽传祺年底发布新车型GS8和2017年发布的GS7分别对标哈弗SUV几款热销车型，是最强有力的竞争对手。4.供应商议价能力随着行业的逐步形成，供方也随之而生。由于目前供应商数量较多，可替代品普遍，受供求关系的影响及汽车产能过剩，汽车零部件供应商的讨价还价能力相对较弱。当然，长城汽车有30多个下属子公司，形成了汽车全产业链，这方面相较其他企业占有绝对优势。5.购买者的议价能力-159-大单品时代由于目前同档次的SUV车型差异化越来越不明显，所以价格弹性相对较高。互联网时代，信息越来越透明，消费者用“鼠标”替代了“脚”来比较价格、质量、服务、品牌影响力等，而且消费者尤其是年轻一代的消费者越来越“感性的认知，理性的购买”。哈弗H系列SUV涵盖了大、中、小和高、中、低档，汽油和柴油版、涡轮蒸压及自然吸气、手动和自动挡，价格区间9~27万元，有上百种车型可供选择。哈弗H6，在售车型大32款之多，完全覆盖了8~15万价格区间的中型SUV消费者的需求。
七、众筹的本质是筹足钱、筹对人、筹众智
表面看，众筹即大众筹资，众筹是筹足钱。理想地说，众筹要筹足钱，可以去实现想要干的项目，有了足够的钱，才可能真正实现项目目标。但是，一些人把筹钱作为唯一目的，项目筹到钱即可，且不管后期项目是否实现，不对参与者负责，结果让众筹变了味，即“众筹即卖货”。其实，众筹也是筹人，筹对人。比如项目发起人，项目股东，项目支持者。这些人的利益和要求，直接影响后来众筹项目的成败。众人参与，众筹聚集起来的不仅是钱、人，更是智慧，众筹还是筹众智。
1.谈判议题设计的四个基本原则
（1）公平原则。谈判议题的设置应同时考虑谈判双方各自的利益诉求，力求公平。（2）全面原则。谈判议题要尽量全面的盖双方利益的焦点。（3）逻辑原则。当谈判存在多个谈判议题时，谈判者需要将每个谈判议题和谈判目标之间的逻辑关系，以及每个谈判议题之间的逻辑关系梳理清楚。（4）具体原则。当某个问题涵盖的范围太宽泛时，谈判双方就很难达成共识，此时最好将宽泛的问题尽量具体化。案例8-4：谈判专家如何通过拆解谈判议题突破谈判僵局几年前，美国职业橄榄球大联盟（NationalFootballLeague，简称NFL）与球员工会就劳资问题展开谈判，双方谈判的主要议题是：球员们的总薪酬应该在大联盟年度总营业收入中占多大比例？球员工会的谈判代表提出球员薪酬总额应为大联盟年度总收入的52%，而大联盟谈判代表只同意向球员支付大联盟年度总收入的46%，双方的谈判一度陷入僵局。因担心球赛停摆的事件再次上演（注：1987年，因大联盟与球员工会未能就收入分配问题达成共识，导致球员罢工24天），大联盟的谈判代表向谈判专家请教突破僵局的思路。谈判专家在充分研究了大联盟的运营模式之后，发现大联盟的收入主要由三个部分构成，分别是比赛门票收入、出售转播权收入和其他收入（比如广告收入、赞助费、特许商品等）。其中，比赛门票收入和其他收入的提升主要取决于大联盟的投入力度，而出售转播权收入的高低则主要取决于球员在赛场上的表现，球员在场上打得越精彩，转播权收入就越高。此后，谈判专家建议谈判双方重新设定谈判议题，把营业收入拆解成三个部分：比赛门票收入、出售转播权收入和其他收入，大联盟在比赛门票收入和其他收入方面拿得多，而球员在出售转播权收入方面拿得多。当双方的谈判议题从原来的“总营收分配比例”这个单一议题变成“比赛门票收入分配比例”“出售转播权收入分配比例”和“其他收入的分配比例”之后，谈判的僵局被打破了。谈判议题确定之后，接下来就需要确认谈判议程。谈判议程即谈判议题讨论的先后顺序与讨论时间的安排，针对谈判议程的谈判与针对谈判议题的谈判同等重要。因为议题讨论的先后顺序和时间安排，可以在一定程度上影响谈判局势。单一议题谈判一般不太会涉及针对谈判议题和谈判议程的谈判，而统筹议题谈判大都会在谈判之初先讨论谈判议题和谈判议程问题。
四、IPD在华为公司实施成效
华为公司IPD的实践表明，IPD能够加快新产品开发速度，缩短产品上市时间，减少新产品开发的投资失败从而减少浪费，降低新产品开发成本，增加收入，给客户提供价廉物美的产品。下面通过几个具体例子来说明华为实施IPD的成效。华为在M800移动交换系统的研发过程中，自始至终贯彻IPD的研发思想和方法，使产品的研发周期缩短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。华为与美国3Com公司成立的合资企业华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com新产品开发的可控制性，使得最后进入研发阶段的产品都是健康和明确的，在产品设计之初就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。IPD在华为和华为3Com的实际应用表明，IPD在缩短产品上市时间、降低新产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计，IPD实施以后，华为3Com产品的研发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。可以说，IPD为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。总的来说，IPD实施十几年来，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行，取得了明显成效。华为公司在2003年后，感受到了管理变革以及与世界一流企业同时在用一种管理语言在沟通的快乐，2000--2004年，华为海外业务复合增长率为122%。
7.10.2法律尽职调查工作底稿应包括哪些内容
《律师事务所证券法律业务执业规则》第四十一条规定：“工作底稿内容应当真实、完整，记录清晰，表明目录索引和页码，由律师事务所指派的律师签名，并加盖律师事务所公章。”根据上述要求和通常惯例，法律尽职调查工作底稿基本应包含以下内容：​ 律师接受委托事项的基本情况，包括委托人名称、事项的名称。​ 与委托人签订的委托协议。​ 查验计划及其操作程序的记录。​ 与查验相关的文件，如设立批准证书、营业执照、合同、章程等文件、变更文件或者上述文件的复印件。​ 与查验相关的重大合同、协议及其他重要文件和会议记录的摘要或者副本。​ 与政府有关部门、司法机关、中介机构、委托人等单位及相关人员相互沟通情况的记录和访谈笔录，对委托人提供资料进行调查的访问记录、往来函件、现场查验记录、查阅文件清单等相关的资料及详细说明。​ 委托人及相关人员书面保证或者声明与承诺书的复印件。​ 法律意见书草稿。​ 内部讨论、复核的记录。​ 其他与出具法律意见书相关的重要资料。上述资料应注明来源，按照相关规定签名、盖章，或者对未签名、盖章的情形注明原因。另外，基于执业风险性的要求和追求细节上的精细化，律师通常会把不同阶段的文稿，以及尽调过程的心得、访谈人员和联系人员的联系方式等入卷。
二、精神放松，带动五脏六腑都要松
五脏，包括心、肝、脾、肺、肾。一般运动，只能锻炼心、肺。各种运动，如跑步、爬山，游泳只能使肺活量加大，心脏耐受力增强，而肾脏及其他脏腑器官根本活动不着。脏腑是内气的发源地，因此，用意念去放松脏腑，令内气慢慢地扩散，舒展到全身。只有放松脏腑，才能使内气在体内鼓荡，体内的内气越多，向四肢扩散舒展的也就越多，从而在体外形成一个较强的气场。六腑，包括胆、胃、小肠、大肠、膀胱、三焦。三焦，它是中医专门术语，上焦包括心、肺、头和面部；中焦，指膈下脐上，包括脾、胃、胆；下焦，包括肝、肾、大肠、小肠、膀胱等。三焦的主要功能有二，一是通行元气，二是水液运行的管道。三焦是气的升降、出入的通道，又是气化的场所。元气根于肾，通过三焦而充沛于全身，以激发、推动各脏腑组织的功能活动。六腑的放松，使五脏在体内好像悬浮起来，由此而产生一种虚灵的感觉。精神（这里指的是精神状态）放松是放松的关键。精，（1）指人体构成的原始物质，或称“先天之精。”《黄帝内经·素问》：“夫精者，生之本也。”《灵枢》：“两神相搏，合而成形，常先身生，是谓精”；（2）指肾精。“肾者，主水，受五脏六腑之精而藏之”；（3）指脏腑之精，称后天之精，由脾胃运化食物而来。神，（1）指人的精神状态；（2）大脑的主宰意识，或功能；（3）对全身内外的协调能力。由此可以分析得出：精神放松是一切放松的根本。精神如果紧张，全身就都僵了，当然也就无从谈“松”了。所以，不论是盘拳或推手，精神始终都要放松，要自然，在自然中求自然，只有放松了，智慧才能够灵敏，才能够听出对方的劲，和用力的方向，才能做出自然正确的判断。内功太极拳要求：有手似无手，神意领手走。要以静制动，以柔克刚，舍己从人，不丢不顶。这些，都是依靠松来实现的。思考：1．练习放松，应该先从哪练起？2．五脏六腑的放松，对内气有什么作用？3．为什么说精神放松，是一切放松的根本？
三、铁打的营盘冲水的兵
之所以把“流水”的兵换成“冲水”的兵，是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快，就像按了最新式的马桶按钮一样，迅雷不及掩耳。老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黄不接成了很多家居建材老板心中抹不去的痛。大部分定制企业还不是靠制度、靠系统生存发展，而是靠人。而人一走，特别是老员工，很多好的东西和方法就流失了。留住人，特别是留住人才，是每个老板必须处心积虑的重要事项。员工的薪资水平、职业发展空间和发展通道等，老板们与企业必须想清楚。所有做的好的定制一线企业，都是人才非常稳定的企业。基层员工可以流动，也必须流动，但中高层核心岗位人才，必须超级稳定。百得胜执行总裁张健就提出“战略恒定，人才稳定，产品先进”，他在百得胜七年多，从未主动开过一个员工，因为他深刻理解定制行业的人才管理本质。
第二十二讲：扬长避短的竞争策略
美国营销学大师说过：营销的本质是战争。在市场营销的战争中，竞争者就是假想的敌人，顾客则是要占领的阵地。一个公司要想成功，就必须面向竞争对手，必须寻找对手的弱点，并针对弱点发动营销攻势。竞争分析主要是与友商的对比分析，一部分是宏观的，还有一部分是微观的。宏观是所谓的能力和资源，微观包括关系和活动。宏观跟具体项目没有关系，力量对比是客观存在的，短时间无法改变；微观与具体的项目有关，力量对比是可以改变的。与友商的宏观对比包括：企业规模、品牌、产品、服务、价格、成功案例、市场份额，都是我们具体操作项目的销售人员无法把握和改变的。不要夸大自己的弱点，销售人员往往以价格太高、产品服务也不如别人为失败的借口；同时也要避免优势错觉，有的销售员大言不惭地声称他们没有对手。宏观竞争分析需要注意三个点：第一个是你的卖点；第二个是客户的关注点和痛点；第三个是友商的弱点。如果你的卖点和客户的关注点是重合的，而友商不重合或重合度不高，那就非常好了，就要“强化”客户已有的认知，确保客户以你们公司产品的特点、技术标准作为采购标准，写入招标文件。有一段时间韩国品牌的工程机械卖得比较火，正是抓住了国人对国产品牌不太认可，但是又不愿意支付高价格的心理。销售人员说：“你说得对，一样是进口品牌，为何不选择价格最低的呢？”当客户内心已经有了这样的想法时，是渴望被认同的，你强化了客户的认知，更加坚定了客户的选择。如果客户的关注点跟你的卖点不重合，一种是忽视优势，我们认为这些优势能够帮助客户，可客户却认为这些优势对自己来说是无关痛痒、可有可无的；还有一种是客户关注你的劣势，但客户是裁判员，拥有绝对的权力，因此只能对客户施加影响，“转化”客户的认知，改变对方购买决策原有的排序，使你的产品或方案在评标得分中占有优势。例如：你的空调设备购买成本比较高，但你的可靠性强、能耗低、维护成本低，客户关注的是价格，这时候你就要转化客户的认知，“您说得对，价格确实是必须要考虑的重要因素，如果考虑到中央空调的使用寿命几乎和建筑一样长，中央空调的使用成本：可靠性、能耗、维修保养都是应该考虑的因素，您说是吧？”当然，长期的使用成本只有客户的高层才会关心。或者降低或提升某些性能参数优势的权重，例如：当某项目需要采购一台燃煤锅炉时，针对热效率、使用寿命、可靠性、售后服务、价格这些指标，说服客户将你的弱项“价格”的权重分值降低，而将你的强项“热效率”的权重分值提升，以达到提升自身竞争优势的目的。也可以先说出客户的忧虑，例如：“张总，你也许会告诉我，我们产品的价格相比国产品牌高，你能否给我两分钟让我解释一下，然后你决定是否继续谈下去，您看可以吗？以中央空调平均20年使用寿命来计算，由于我们产品能耗比较低，实际上在第五年购买加能耗的费用就与其他品牌持平了，第六年开始使用成本反而更低了。”在客户提出异议前说出客户的忧虑，比客户提出异议后的辩解更有说服的效率。当友商竞争处于有利位置时，更需要“强化”被客户忽视的弱点。友商的负面案例、产品和方案的缺陷，提醒不良后果引起客户的关注。但注意不要在公开场合诋毁，通过你的支持者反映事实情况比你说要有效得多。而客户提出你的劣势，也许就是对方故意设的局，让你难堪，例如：招标中的现场讲标，由招标方提问，提的问题往往会让你很难回答或者打中你的弱点，这背后往往有友商在操纵。而友商的优点要“弱化”，例如：国际大品牌，到货安装时间长、零配件贵；一线品牌不如本地供应商售后服务更及时。工程机械公认的品牌质量一流的是美国卡特，但目前国产品牌工程机械的质量也已经很好了，碰到那些卡特的忠诚客户，国产品牌的销售人员可以这么说：“如果你10年前要多花50%的钱买卡特，我不拦着你；5年前买卡特，你有钱我也不说什么；但是今天还买卡特，我真的忍不住要说几句了。其实，现在所有品牌工程机械的零部件都是国内厂家提供的，国产工程机械的质量很好，都出口了。如果你还担心质量问题，国产工程机械的保养维修更便宜，服务网点也更多。”微观对比说到底是比谁的客户关系更好些，价格不是客户选择你的主要因素。在这个具体的项目上，你与友商之间谁对客户需求把握更准确？关键决策人支持谁？谁的教练级别高？你的支持者是铁杆支持者还是一般支持者？谁进入项目的时间更早？谁获得客户信息的质量更高？跟企业本身能力和资源关系不大，销售人员的业务水平可以改变与友商的力量对比，一个小品牌最后打败大品牌，高价打败低价，是由于微观力量对比获得的优势超过了宏观带来的影响。从个人关系层面，你是在客户的私人空间还是工作空间？如果对方给你联系方式、加你微信或给你私人手机号码、接受礼品、愿意在非工作时间和非工作场所沟通，且与你无话不说，有深层次的需求沟通，那是处于他的私人空间，是对你信任与关系融洽的表现；相反，只说官话、套话、空话，只在工作时间和工作场所沟通，工作时间以外不接电话不回信息，那还处于工作空间，你们的关系就相当一般。如何从工作空间转化为私人空间？我们在下一讲再做讨论。陆老师先讲一个夸张的故事。我年轻时认识的一个销售同行，他有一个很重要的潜在客户家里办丧事，他主动去参加丧事并且张罗帮忙。在农村办丧事有很多仪式，结果这位老兄还披麻戴孝哭得像失去自己的亲人一样，以至于客户很多亲戚朋友打听他到底是谁。当时很多人包括我对他这个行为非常鄙视，太假了。后来他自己说，眼泪是真的，不过是为自己伤心。客户不傻，但确实也被他所感动，他从而成功地进入了客户的私人空间，只是出此奇招个人成本有点高。最后也要提醒大家，一旦获得竞争优势，最好加速推动采购流程，以空间换时间，以免夜长梦多。经常采用的几种策略是：屏蔽关键信息，销售人员常常被告知项目还早，而实际上友商合同都快签了；发布虚假消息，我们也常常被友商忽悠，说这个项目你们没希望，不用跑了；标书公示后三周内速战速决，也有故意在节日长假前进行标书公示的。总结：与友商竞争对比分析，包括宏观和微观。宏观力量短时间无法改变，微观对比是可以被销售所改变的。宏观竞争分析有三个点：你的卖点、客户的关注点和痛点、友商的弱点。我方的卖点要强化和转化；友商的卖点要弱化，弱点要强化，如图6-1所示。图6-1扬长避短的竞争策略
四、对英国委任统治当局采取了合法与非法斗争相结合，既坚持原则又策略灵活的方针
与强调依靠大国支持的政治犹太复国主义和一味主张暴力手段的修正主义派不同，劳工犹太复国主义始终对英国政府抱有戒心，因而能根据形势的变化相应地调整自己的斗争方式。委任统治建立后，马帕伊利用英国的支持放手进行移民工作，基本上采取合法的斗争手段。1936年，阿拉伯人发动反犹起义，次年2月英国皮尔调查团提出阿犹分治的计划。本一古里安对此立即表示支持，他认为：“一个不完整的犹太国不是尽头，而只是开端……只要有了国家，我们深入这个地区的能力才会与日俱增，我们对付阿拉伯人的实力才将日益强大。”127但是，1937年以后英国改变了对犹政策，希望以此获得阿拉伯人的支持，从而在未来的大战中确保中东的稳定。马帕伊针锋相对，拒绝了英国关于建立巴勒斯坦联邦的方案。在1939年英国颁布停止犹太移民的白皮书及二次大战爆发以后，古里安提出了支持英国对德战争、同时抵制白皮书的果断方针。一方面，伊休夫发动了大规模的反英示威和罢工，派遣自卫武装哈加纳对付警察，并在1942年通过了第一次明确提出建国要求的比尔特莫尔纲领。但另一方面，它向英国提出并最终获准建立犹太旅参加战争，并在后期反对修正主义派的伊茨尔成员的反英恐怖行动。1944年11月到1945年3月，哈加纳发动了打击伊茨尔分子的“狩猎行动”，逮捕和审讯了许多伊茨尔成员。大战结束后，英国不再支持犹太移民。马帕伊一面组织非法移民，一面组织突击队攻击拘押非法移民的拘留营，袭击铁路和舰艇，甚至参与了伊茨尔炸毁驻大卫王饭店的政府机关的行动。但总而观之，劳工犹太复国主义的斗争强调依靠群众而非恐怖行动。在以主要精力与英国周旋的同时，马帕伊积极争取美国对犹太复国主义运动的支持。在后者的努力下，联合国最终通过了阿犹分治决议。
（三）详列财产及债务的情况，计算净值
依照实际能动用或实际负担的部分来估算，并将其量化。在财产部分，是指可以随时把财产出让而转变成现金的价值。假设你只有一幢房子，它的合理价格是五百万元。如果你希望在任何情况下都能维持现有的生活水平及环境，那么这幢房子的变现价值将等于“零”，不能计算在财产总额内。而在债务方面，除了已有的，还要加上“责任债务（隐含负债）”。也就是指你在现在及将来所必须为自己及第三者负责的财务负担，如：子女的教育费、配偶的生活费、父母的扶养费、可能新增的贷款、税费，以及随时可能发生的疾病、伤残及死亡的费用等。至于目前已有的借贷，则必须做好偿还计划，以免越欠越多。了解产权持有人的分配情况。如果你不是财产的唯一所有人，那么就必须了解其他共有人的想法及情况，同时也了解你在法律上的权益及量化后的价值。不要忽略保险、退休及分红入股计划。必须了解各计划合约内容、现金价值、理赔金额（尤其是增值的保单）及合约有效期。计算净值：把所有的产现值加起来，减去所有的债务及责任债务。了解你的资产净值，将有助于发掘财务问题，作为拟定计划的参考。同时，每年计算净值将能评估推动财务计划的效率及成绩。1.传统的金融资产负债表与生命周期资产负债表的不同传统上，个人的金融资产负债表如图2-9：图2-9个人金融资产负债表示意图隐含资产和负债往往被个人所忽略！生命周期资产负债表包含了“隐含资产”和“隐含负债”。隐含资产没有流动性，通常也无法交易，却可以给个人带来价值，如人力资本——你“自己”（预期收入的现值），它是你的投资组合中最大的资产，所以你必须想尽办法来保护你的金融资本和你的人力资本不会“同时”被破坏或夺走！隐含负债（责任负债）往往取决于个人的财务目标，比如：想在退休时维持一定的生活水平、计划为子女提供高等教育的费用、准备创业或建立慈善基金，这些都是隐含负债的具体表现形式，都需要由资产负债表里的资产来承担。人力资本现值的计算假设你的年收入为100万元，你准备于15年后退休，收入每年的增长率平均为5%，那么你的人力资本现值是多少呢？我们可以从表2-11看出，你在未来15年总共能获得的金额为2，366万元。如果我们以8%的贴现率来计算，那么你的“人力资本”现值就等于1，306万元。表2-11人力资本现值计算表是的，赚钱有两种方式：“钱赚钱”和“人赚钱”。若要达到“钱赚钱”的阶段，就必须先以“人赚钱”的方式，把所赚到的钱保留并积累。而“人”作为“人力资本”——未来劳动收入的“现值”，对一位年轻人的上班族而言，会占一生中“总财富”很大的比例。相反，对即将退休的“老年人”而言，这“人力资本”就会占一个较小的比例。所以，如何保护“隐含资产（人力资本）”是我们在做理财规划时不可忽略的领域，因为人力资本会随时随地因疾病、残疾或死亡风险事件的发生而消灭！另外，值得读者注意的是，如果你把大量的“人力资本”（时间和精力）投资于你的企业及你所处的产业，那么你的“金融资本”将会随着你人力资本的价值而起伏不定。因此，笔者建议应该把部分的金融资本投资（配置）到“本业”以外的产业，以避免把所有的鸡蛋都放到同一个篮子里的投资风险。不然，如果你所处的产业面临下行，而你所有的其他投资都与你的工作及所处的产业有着紧密的关系时，那你就有可能面临同时失去事业又失去资金的结局。在分析“生命周期资产负债表”时，我们也需要考虑“离婚”的情况，看看婚变对个人财产会产生什么影响。因为离婚所带来的财产损失情况比比皆是，尤其是关于企业的股权。轰动一时的“真功夫”内讧事件就是一个明显的案例——2006年蔡达标与潘敏峰离婚后，因为潘敏峰放弃25%的股权，所以蔡达标与潘宇海各占真功夫50%股份。由于两人的股权对等，在公司管理上时常发生分歧，股东意见不一致，出现无从决策的情况。另外，众所熟知的李兆会只维持一年多的婚姻，根据传闻，车晓因离婚而分得约3亿元财产。表2-12生命周期表2.增加财富（净值）的方法如果从以上资产负债表的分析，发现没有足够的资产来满足个人的债务尤其是“隐含负债”，那么我们可通过以下的方法来增加我们的净值：​ 降低非固定支出。​ 降低税收。​ 提高报酬率。​ 降低债务。​ 把非生产性的资金（消费）转换成生产性（投资）。​ 创造（通过购买人寿保险）。
第三节会招场地安排
  
    
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