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二、干部盘点标准
干部盘点是在干部培养中贯穿全程的关键人才发展活动，包括周期性的干部盘点和不定期的干部盘点，目的都是给业务匹配最合适的人才。为了给业务匹配最合适的人才，盘点的标准也会因业务的需求动态调整。对于周期性的干部盘点的标准，我们可以结合组织战略三曲线进行确定。如图5-4所示。图5-4组织战略三曲线当业务在第一曲线时，主营业务是成熟业务，本阶段更需要的持续的“喝白水式”的优化。对于组织来说，本阶段业务最需要的是忠诚度，因此这时候的人才盘点重点在于盘出业绩高忠诚度高、业绩低忠诚度高、业绩高忠诚度低、业绩低忠诚度低的员工，对于业绩高忠诚度高的员工优先安排在核心业务中，资源向其倾斜，帮助快速、持续的成长；对于业绩低忠诚度高的员工安排在不可或缺但技术含量偏低的岗位，保持资源给予达到组织的平均水平；对于业绩高忠诚度低的员工慎用，不建议放在成熟业务中，考虑新兴机会的位置；业绩低忠诚度低的员工果断采取退出机制。此时，人才盘点的工具可以在对组织认可度测试以及业绩数据收集上。当业务在第二曲线时，关注的是发展型业务，要快速识别市场增长和扩张的机会，组织需要避免“一招鲜吃一世”的方式，要有不断突破的精神和勇气，破旧出新，奋斗进取，这时候的人才盘点可以在创新意识和业绩两个维度做重点评估，盘出业绩高创新意识高、业绩低创新意识高、业绩高创新意识低、业绩低创新意识低的员工。对于业绩高创新意识高的员工作为第二曲线业务的核心干部，作为公司硬仗的关键前锋，资源要在增量业绩上做大激励，与其他人员凸显明显差异；对于业绩低创新意识高的员工，这类员工大部分是执行力较弱，要搭配能够补位团队成员，帮助创意落地为组织加分；对于业绩高创新意识低的员工一般是擅长在已经成熟的产品上出业绩，考虑往成熟业务配置合适岗位；对于业绩低创新意识低的员工，组织需要对这部分员工进行能力提升陪练计划，如若仍未能达到目标，则需考虑启动退出机制。此时人才盘点工具可以在员工潜力评估及业绩数据收集上。当业务在第三曲线时，组织需要对可能预知50%甚至更低的新兴业务进行尝试，寻求未来的关键突破点，这类业务需要具有“匪气”的干部，即敢于挑战、敢于尝试的员工。这类员工，宜精准对标不宜大面铺开，一是因为这部分业务更关注的是未来的趋势，是需时间的考验的，并不会快速呈现利润，对组织来说，过多的成本投入是不合适的；二是因为这部分业务的成功率是不能要求过高的，因此是要做好失败的准备，如果过大铺开，组织内都是在失败中会影响士气；三是能在这类业务中的干部，一定是耐得住的精干，这类人员本身也是偏少的。此时，人才盘点需要在所有盘点活动中5%的明星员工基础上再做盘点，选出和新兴业务符合的干部。另外，对于第三曲线业务的人才盘点，有时候还需要拓展到组织外部进行人才的搜索。
两难的咨询案件
在助理将这个咨询案例描述给我的时候，我发现这是一个两难的咨询难题。一方面，如果创始人继续投入支持转型项目遇，继续亏损，那么肯定会让公司陷入绝境；另一方面，如果创始人停止转型项目，公司也会失去寻找新增长曲线的机会。这个轻咨询案件的核心问题在于公司该如何进行转型变革。但在所知有限的情况下，我唯一能做的就是帮助公司的管理者提供一个如何分辨目前任职的互联网团队负责人是否胜任的标准。我相信，在会面中一定会谈到公司该如何转型的问题，创始人一定会提出这个问题。但轻咨询有一个功能界限，这个界限决定了我无法在2个小时的初次见面中，就帮他找到这个复杂问题的答案。很多咨询顾问心中没有这个界限感。他们常常会在没有充分了解客户公司的具体情况下，给出自己所谓的“专业意见”。这种界限感的缺失，很容易让客户蒙受损失。在接触客户相关资料的一周后，我们按照约定见面了。公司创始人是一位年近五十的女性，十分亲切。“您好，董老师。公司相关的资料您都看过了吧？”“是的，基本情况我都了解了。但还是请您现场再介绍一下，以便我能了解得更多。”听完我的开场白，她有点兴奋。然后，就开始滔滔不绝地对公司进行介绍。“我们很早就进入汽车服务市场了，也就是汽车后市场。“一开始，我们是从汽车玻璃贴膜做起的，代理了知名品牌3M等汽车玻璃防紫外线膜产品。后来，转型做了汽车用品。随着国内的车主越来越多，汽车车上用品零售市场很快活跃起来。“我们代理了一些产品，自己也生产一些产品，做了很多年。”“也就是说，你们目前的销售模式是‘代理或生产产品—分销’的简单模式，对吧？”“是的。但我在这个过程中加入了一个‘导购培训’的环节，这让我们的产品在互联网电商兴起之前，一直在行业内受到好评。”我对她说的这个“导购培训”的环节很感兴趣，示意她详细介绍一下。“任何公司将自己的产品推向销售渠道时，都会采取铺货模式。“比如我们的产品，是通过汽车服务店铺销售的，也就是您经常看到的洗车店、汽车美容店等。当我们的销售人员推广新产品的时候，店老板不会直接付费购买，而是让产品在店里先试销。“这里有了一个重点环节：一旦我们的产品放到店主（经销商）的店里，就必须想办法让它的销量快速提高。我观察到，要想让一个陈列在店里的产品动销起来，核心不在于陈列，而在于各个店里的导购人员是否主动向客户推荐。“这意味着如果导购人员在众多的陈列产品里推荐你的产品，销量就会很快提高。反之，不会提高太快。店主没时间也没有精力理会非核心产品的销售，除非某款产品销量激增。“所以，相较其他的产品品牌，除了铺货，我们还组织了培训人员，对各个经销商店里的导购人员开展定期培训。只有让他们更了解我们的产品，他们才能推荐给车主。“同时，我还提高了给导购人员的分红。这样一来，她们就更有动力来推荐我们的产品。“因此，只要产品质量过关，销量很快就增长。”听了她的描述，我觉得这个女老板的思路非常清晰、非常有逻辑，能很快抓住本来十分模糊事物的关键点，并采取有效的办法在关键点上下功夫。这让我更进一步对她今天想要咨询问题的解决产生了信心。
2.餐饮批发商（CW）的建立
为了更好地服务餐饮售点，利用餐饮批发商在这个渠道服务的网络优势，借力使力，这就需要建立绵密的餐饮批发商网络。品牌企业根据产品的特性及渠道发展策略，制定与之适配的餐饮服务模式，从而提高这个渠道的可控性和分销性。2.1建立目标图3-8餐饮批发商建立目标如图3-8所示，通过对服务普通餐饮、中高档餐饮的批发商进行分类掌控，绵密布建，品牌企业投入人员对这些批发商进行有效管控，共同开发餐饮渠道，最终全面覆盖餐饮渠道。2.2餐饮批发商的选择要求根据渠道定义，我们将餐饮售点服务分为普通餐饮和中高档餐饮两种类型。根据这两种售点类型的不同需求和特点，我们所提供的服务和执行的重点也是不同的。基于此，餐饮批发商分为普通餐饮批发商和中高档餐饮批发商。餐饮批发商选择要求：普通餐饮批发商选择要求：​ 以普通餐饮为主，也服务少量的中档餐饮。​ 主要生意在餐饮渠道，80%的客户为餐饮客户。​ 客户主要集中在餐饮一条街、学校周边一条街、商圈。​ 经营产品为塑料箱啤酒、玻璃瓶饮料、豆浆、白酒等。​ 以车销为主，满足餐饮客户高频次订货需求。中高档餐饮批发商选择要求：​ 服务客户以中高档餐饮为主，70%以上为中高档餐饮客户。​ 主要生意在餐饮渠道，80%的客户为餐饮客户。​ 有专职的餐饮团队拓展餐饮渠道。​ 经营产品为纸箱啤酒、高档白酒、红酒为主。​ 大部分客户需要提供赊账及发票服务，一站式酒水服务。2.3餐饮批发商需要具备的条件（1）普通餐饮批发商。A.售点服务​ 必须满足当天送货。​ 根据售点合理要求满足有竞争力的送货服务。​ 必须车销（提升主动销售意识）：除了订单外，每天根据售点的预测销量进行主动补货（电话订单包括售点打来的电话订单及SR拜访售点获得的订单）。​ 及时补货的能力，保证售点所卖SKU不断货。​ 为售点提供拆箱陈列服务。B.信息共享​ 车销订单、电话订单需每天提供送货明细记录表，公司安排将记录录入系统。​ 提供每周库存报表。​ 客户发展和维护能力。​ 主动开发区域内新客户的能力。​ 维护已活跃客户的能力。（2）中高档餐饮批发商。A.售点服务​ 24小时内的送货服务。​ 根据售点要求提供机动送货服务。​ 提供一定额度的售点信用支持。B.信息共享​ 电话订单、在线订单需每天提供送货明细记录表，公司安排人员将送货记录录入系统。​ 意向客户关键信息。​ 提供每周库存报表。C.客户发展与维护能力​ 主动开发区域内新客户的能力。​ 维护已活跃客户的能力。​ 主动提供必要的客情服务。（3）建立餐饮批发商服务模式流程。A.普通餐饮批发商图3-9普通餐饮批发商服务模式流程B.中高档餐饮批发商图3-10中高档餐饮批发商服务模式流程（4）餐饮批发商选择。SR（餐饮业代）在售点拜访时搜索到的餐饮批发商信息，现场或电话沟通合作意向，了解批发商服务区域、代理酒水品牌、服务下线客户数、服务客户形式、合作意向等，符合选择要求，则择日实地拜访，了解仓库、车辆、人员、库存、办公环境等。将看到的、听到的信息及时反馈给SS（餐饮主任），与批发商确定拜访时间，实地沟通合作意向。确定合作后，签订合同（挂靠经销商下的餐饮批发商签订三方协议，公司直营的餐饮批发商与公司签订合作协议），正式启动。A.普通餐饮批发商对普通餐饮批发商的选择主要看其经营品项、服务客户数状况、车销线路数和车销频次等，如表3-8所示。表3-8普通餐饮批发商评分表B.中高档餐饮批发商对中高档餐饮批发商的选择主要看其代理酒水品牌数量、中高档餐饮客户数量和占比、提供信用额度支持等，如表3-9所示。表3-9中高档餐饮批发商评分表
（二）冲突的解决思路
1、功能差异化定位线上侧重品牌宣传与信息展示，线下负责销售与服务。例如，厂家线上发布产品信息，引导客户至线下代理商处购买，代理商提供安装、售后等服务并获取佣金。推出线上专属品牌或产品线，与线下形成区隔，避免直接竞争。2、价格与流程协同实行线上线下同价策略，避免价格差引发渠道抱怨。线上接单、线下发货，由当地代理商负责履约，确保其参与销售链条并获得合理收益。3动态平衡策略厂家需明确主流渠道（线上或线下），优先保护核心渠道利益。例如，若线下是主要销售阵地，则限制线上销售范围（如仅售新品或特定SKU），避免过度冲击线下。
看透营销本质
付邦安著
二、针对白领群体
“╳╳你好！最近工作还顺利吗？像你这样努力上进的人，工作肯定得到很多人的认可吧？”等待对方回复后，你接着说明本次聊天的目的：“不知道这样朝九晚五的工作你还满意吗？要不我们尝试一下新的工作乐趣，刚好我们公司有一场事业分享沙龙，邀请了行业大咖╳╳╳作为主讲人，你不仅能与不同行业的精英领袖自由交谈，还能找到更多的事业方向，只要你想，你也会成功，你看某某时间你方便吗？”对方可能回答：“我要上班，没有时间。”这是上班族典型的拒绝理由。我们可以说：“我觉得你是一个很有才华的人，但是在单位里的竞争太激烈了，与其花时间和这么多人竞争一个职位，还不如尝试一下做别的事情，换个方向或许能发展得更好，抽两个小时我陪你去玫琳凯（告诉她，玫琳凯是一家外贸公司，其他情况到了公司了解），看看是否适合你。去一趟你什么也不损失，说不定还有意外收获！下周二晚上我刚好有时间，我们一起去！”
1.“撕的好，再撕响些！"
开撕不是什么新事物。最早熟练应用的是娱乐界名人，明星互撕，粉丝互撕，狗仔队跟明星撕：如果你看到周迅赵薇屡传不合，井柏然和鹿晗的粉丝在对战，某经纪人和某八卦协会对簿公堂，很可能只是他们的“开撕”营销。泰勒·斯威夫特，《福布斯》评的“百大名人榜”榜首、“全球权势女性榜”上最年轻的一位，成名的过程就是一路开撕的过程，前男友们、水果姐、艾薇儿、卡戴珊们，都曾经惨遭她的“互动”。其他名人喜欢撕的也不在少数，小崔跟司马南的网上骂战就是一场大戏，罗永浩“放荡不羁爱撕X的一生”，王思聪跟冯小刚的对损也是很别开生面。如果追溯下历史，我们会发现民国时期文化人包括一些大家，也有很多开撕高手，冰心用《我们太太的客厅》来映射林徽因，胡适与辜鸿铭的北大舌战，都是大家风范的撕，当然集大成者还是鲁迅先生，撕林语堂、撕周作人、撕胡适、撕郭沫若、撕梁实秋、撕梅兰芳等等，要是没挨过鲁迅的骂，都不好意思说自己是名人。开撕是个技术活，撕得好，绝不是两败俱伤，而是开创双赢。但企业做营销在这方面要落后的多。咱中国人做生意讲究的是和气生财，不愿招惹人，一团和气。但这个观念在“营销=传播”的年代，却是个大大的误区。和气生财，是“小商圈思维”，有一定的使用局限。它的底层逻辑是在有限的客流范围内，尽量的争取更多客户的信任和好感。但当我们面对大众，面对互联网的时候，我们有着几乎无限多的信息，和几乎无限多的客流，一团和气往往意味着你面目模糊，无法在人群中留下印记，无法在众多信息中脱颖而出。敲黑板，重温本书之前的知识点——树敌法则：你一定要有敌人，如果你不去旗帜鲜明的反对你的敌人，你的立场就显得不那么鲜明，立场不鲜明，你的品牌个性、形象都会是模糊的。找出你的非顾客、找出竞争对手，跟他们划清界限，向他们宣战，甚至是摆出鱼死网破的姿态，更有利于俘获你目标群体的芳心。
尊道是一种精神之贵
道篇的探索从开始到本章，可以说到达了一个小高潮，让我们感受到，老子绝非一个垂垂老者、高深莫测的形象，而是一个精气内蕴、胸怀天地、悲悯众生、锐利超然的智者。但对于从德篇到本章的圣人王的问题，我们要提出现代人的反思，不能停留于对老子、柏拉图的简单理解。我们要看到，哲学王、圣人王在现实的历史里，往往走向了老子、柏拉图所想的反面。所有希望具备美德就能授予权力的美好设想，最后都变成权力自我美化的贴纸。哲人们希望具备哲学家品格的人去做王，而现实中的王们马上就宣布自己具备了哲学家的全部品格。这就是说，人类历史上，中外古今所有对权力的规劝、设想、寄托，最后都变成权力恬不知耻的化妆品，即使反社会、反人类的极权政权，也会将人类思想最美的颜色涂抹在自己的脸上。柏杨说：一个人一旦官高权大，学问也会跟着猛涨。无论什么疑难杂病，他都是权威，结果中国越来越糟。历史证明，对于掌权者不能寄托于他的个人品德，尽管这是重要的，而是要有约束机制，权力本身不能成为自身正确及正义的判断标准，权力应该接受监督，权力需要对规则（如宪法）忠诚，而不是规则为权力服务，老子、柏拉图所希望的贤人政治家，才有可能出现，否则，就像老子、柏拉图之后的全部世界古代历史一样，哲学王、圣人的理想，没有让王变成哲学家或者哲学家成为王，而是让暴君有了自我美化的说辞。哲学家以为可以教化君王，现实却是暴君开始明白需要利用哲学家。谭嗣同说：唯大盗利用乡愿，唯乡愿工媚大盗（《仁学》），就是这个现实。《希特勒的哲学家》一书，对此做了研究：哲学是德国文化的标志。在德国传统中，哲学地位显赫，就像宪法之于北美。第三帝国时期的哲学家，主动成为希特勒的合作伙伴，这群野心勃勃的人争先恐后地为纳粹暴徒披上体面的外衣。既有鲍伊姆勒和克里克等不太知名的思想家，也包括施米特和海德格尔等著名人物。而这群人的对面，是反对纳粹的一群哲学家：瓦尔特·本雅明、西奥多·阿多诺、汉娜·阿伦特。对立的思想家，在讨论相同的观念，他们中的很多人在生活中有过交集——有同学、老师、同事、朋友，甚至恋人。德国哲学界因第三帝国的崛起而四分五裂。强大国家、战争、超人、反犹主义，以及最后的生物学种族主义理论充斥着这个国家的过去。在德国宝贵遗产下藏着这样一个阴暗面。德国哲学家远非大家认为的那么内心高尚并超越常人，而是给了欧洲文明被荼毒的圣杯，希特勒不久会加以利用。不是一个人注意到权力对于哲学的刻意利用，以及在这个过程中，知识分子的“背叛”：所有致力于文明和理智人生的人都看不懂20世纪的欧洲。有多少学术研究者、作家、诗人、艺术家、科学家，都把文明的生活推开，争先恐后地排着队瞻仰着谎言、专政和暴力的胜利？有多少学者都把自己的聪明才智用来为恐怖辩护？知识分子大量背叛，知识分子界的正直也大量缺失。西方文明的瓦解出乎意料吗？为什么会有虚无主义？为什么要背叛精神之高尚（《精神之贵》）？加缪的戏剧《卡里古拉》，就是借助古罗马的著名暴君，说明任性的权力如何利用哲学。卡里古拉的荒唐暴行，都是以哲学逻辑的名义进行：男儿弹泪，是因为事物不是原本应有的面目。人理解不了命运，因此，我装扮成了命运。我换上神的那副又愚蠢又不可理解的面孔。一切都看似那么复杂，其实又那么简单。如果我得到月亮，如果有爱情就足够了，那么就会全部改观了。在卡里古拉这些哲学言辞的背后，是他的没来由的杀戮、乱伦、抢劫、公开的兽行。卡里古拉颁布一条命令：今天傍晚，罗马全体公民必须签署遗嘱；外地公民，最迟一个月内签署。派遣差人去宣布！我们将根据需要，随意列出一张名单，将名单上的人依次处死，然后，财产由我们继承。你要立刻执行这些命令！他的逻辑是这样的：既然国库重要，那么人命就不重要，这是一目了然的。凡是同你看法一致的人，既然把金钱看成一切，就不能不同意这种推论，把自己的生命看得一钱不值。总而言之，我决定要遵循逻辑。既然我有这个权力，你们很快就会看到，这种逻辑要让你们付出多大代价。我要铲除自相矛盾者和矛盾。其实，处决的顺序无关紧要。确切地说，处决每个人，都具有同等的重要性，因而也就丧失了重要性。况且，他们的罪过一个赛似一个。这段语言虽是虚构，却是一切暴政的根本逻辑：还要提醒你们注意：是直接窃取民财，还是往民用必需品的价格里偷偷塞间接税，两种手段全不道德，分不出高下。统治，就是掠夺，这是路人皆知的。当然，这也有个方式的问题。至于我，我要明火执仗地掠夺，这样，就会改变你们小本经营的方式。加缪借此剧表达的是，哲学不能让权力理性，只会让权力更疯狂，哲学拯救不了权力。哲学可以做的是解放人，只有人的解放，才能将权力关进笼子里，让掌权者失去任意胡为的合法性。按照自由的逻辑，一个自由的人决不能接受任何暴政。也就是说，任何人都有权推翻暴政，诛杀暴君。这才是孟子“闻诛一夫，未闻弑君”，老子“不道早已”思想的伟大价值。加缪说，不管现实多么的烦人，多么的残酷，我都不曾憎恶现实，我憎恶的是关于现实的那些谎言。这个世界上只有一件事情比正义更伟大，那就是对真理的追求。我们不需要希望，我们只需要真理。我们所有人都应该对价值的缺失负责，不是吗？哲学就是让人类亲吻真理的工具，有了自由的哲学，人类才能最终生活在真理与自由的阳光之下。这也应该是哲学家存在的最大意义。人类应该感谢历史上所有讲出真理而不是成为权力鹦鹉的哲学家们：自由的本质就是崇高。只有那些遵从人类理性召唤的人，只有那些不被欲望、财富、权力或恐惧所蛊惑的人，才了解自由的真正意义。如果一个国家不懂得尊重真理与自由，这个社会最终会消亡。这是斯宾诺莎在其《伦理学》里推理论证的思想，他的结论用老子的话说就是：不道早已。在中国历史上，每一次改朝换代、每一次揭竿而起，人们都会回到老子的思想：尊道贵德，不道早已，替天行道。托马斯·曼说：精神之贵是人类历史上唯一的净化力量。一旦这种理想消失，文化也会随着消失。道，就是这种精神力量。对于道的追求与认识，就是精神之贵。老子思想在中国历史上从没有消失，也没有任何力量可以让他消失，总是在最危急的时候，成为唤醒、凝聚中国人勇气、信心的精神力量。
三、IPD 咨询案例与实践经验
（一）vivo手机IPD咨询案例1.咨询过程·                    三期咨询内容：对vivo（原步步高通信科技公司）进行了三期咨询，第一期包括产品规划管理、任务书开发管理和产品开发管理；第二期包括技术预研、开发和分层管理；第三期采用TPM对前两期实施情况进行成熟度评估。这三期咨询内容涵盖了产品研发的各个环节，从规划到开发再到评估，逐步完善了vivo的产品研发管理体系。2.成功原因分析·                    重视管理与推进部的作用：企业重视管理，导入IPD后成立了IPD推进部，持续优化管理体系，推进部包括流程体系管理人员、培训人员、度量人员和it固化人员等，确保体系的有效执行。IPD推进部的成立能够专门负责IPD管理体系的实施和优化，确保各项工作的顺利进行。（二）IPD推进部的职责与作用1.主要职责·                    体系管理与优化：有专门的体系管理人员负责IPD体系的持续优化，确保体系与企业实际情况相符。体系管理人员需要不断地对IPD体系进行评估和改进，以适应企业的发展和市场的变化。·                    质量保证与审计：在IPD试运行时，QV质量保证人员对流程进行审计，根据审计结果保留或优化活动和模板。质量保证与审计能够确保IPD流程的执行符合要求，提高产品研发的质量。·                    培训组织：有培训人员负责组织相关业务培训，扩大试点和推广IPD。培训组织能够提高员工对IPD管理体系的认识和理解，促进IPD的顺利实施。·                    度量与数据收集：度量人员收集技术方案评审缺陷、产品开发各阶段周期等数据，为管理提供依据。度量与数据收集能够为企业提供准确的信息，帮助企业进行决策和改进。·                    IT固化：IT固化人员在试点阶段就开始逐步固化流程。IT固化能够将IPD流程以信息化的方式进行固化，提高流程的执行效率和规范性。2.对企业的帮助·                    确保咨询效果：通过推进部的各项工作，使咨询效果更好，对企业帮助更大。IPD推进部的有效运作能够确保IPD管理体系的顺利实施，提高企业的产品研发能力和市场竞争力。（三）IPD在不同企业的适用性与实践1.适用企业类型·                    创新型企业：IPD适合创新型企业，无论有形产品还是无形产品企业，无论规模大小和行业差异都可适用。创新型企业需要不断地推出新产品和新服务，IPD管理体系能够帮助企业提高创新能力和产品研发效率。·                    不同行业案例：电子通信行业如华为，家电行业如方太、老板，生物制药行业如麦瑞，食品企业如恒盛醋业、中粮集团，化工行业如松井新材等都适用IPD。不同行业的企业在产品研发过程中都面临着相似的问题，IPD管理体系能够为这些企业提供有效的解决方案。·                    不同规模企业：从十几人的西安爱邦电器到两三万人的企业都可应用IPD，只是选取的模块因企业规模而异。不同规模的企业可以根据自身的实际情况选择适合自己的IPD模块，逐步推进IPD管理体系的实施。2.应对需求变化的方法·                    与敏捷开发结合：对于产品需求包变化频率高的情况，可将IPD与敏捷开发管理结合。如在华为的实践中，前期规划技术方案时确定迭代需求，内部测试后进行下一次迭代，也可采用外部敏捷方式快速交付给客户并迭代。IPD与敏捷开发的结合能够使企业更好地应对市场需求的变化，提高产品的灵活性和适应性。
第十二部分 第751-800句
请对照相应视频学习749.turnto–gotoforhelp.找某人帮忙注解：字面理解“转向（某人），投向（某人）”，意思是想某人求助。例句：Hewassuchagoodfriend.IalwaysknewthatIcouldturntohimifIneededsomemoney.他是我的好友，我知道需要钱的时候可以找他。750.turnup–appear.出现注解：turnup是固定搭配表示“出现；调高（音量）”。例句：Thosekeyshavebeenlostforamonth.Iamhopingthattheyturnupsoon.那些钥匙已经丢了一个月了，我估计马上就会自己出现了。751.twiddleone’sthumbs–notbusy,notworking.闲得慌注解：twiddle是“摆弄，捻动”，thumb是“大拇指”。直译为双手指交叉，大拇指相对着互相旋转。形容打发时间。例句：Ourdepartmenthasgottenslowthisseason.Allwearedoingistwiddlingourthumbs.我们部门这季度很闲，大家都在打发时间。752.twistsomeonearoundone’sfinger–influencesomeoneeasily.轻易指挥某人；玩弄于股掌之间注解：twist是“转动；弯曲；歪曲”。字面理解“动动手指就能歪曲某人”，比喻指挥某人非常容易用小指头就可以完成，可以玩弄某人于股掌之间。例句：Hewilldowhatevershewants.It’samazinghowshehashimtwistedaroundherlittlefinger.他对她言听计从。753.two-faced–disloyal,untrustworthy.两面派注解：字面理解“两面的”。例句：She’lltellyouthatyouhaveabeautifuldress,butwhenyouleave,she’llsaythatyouarefatandhowawfulitlookedonyou.Sheistwo-faced.他会当着你的面说你的裙子好看，但是背着你说你胖，根本不适合这样的裙子。她是个两面派。754.underthetable–illegalmoneytransaction,suchaspayingabribe.桌下交易；幕后交易；秘密交易注解：字面理解“在桌子下面”。在桌子下面进行的交易，也就是不能见人的，而且往往是非法的。例句：Shewaspaidunderthetableandcontinuedtocollectherunemploymentchecksillegally.她在暗地里收了贿赂来非法领取失业保险。755.undertheweather–notfeelingwell.感觉不适注解：字面理解“在天气（环境）下”。以前航海时代如果有人因为不适应外面的天气环境而晕船，他可以回避到船舱里就能好一点。例句：Istartedsneezingthismorningandhavehadabadheadache.Iambeginningtofeelundertheweather.我今早开始打喷嚏和头疼，我开始感觉不适了。756.upone’salley–somethingoneenjoys,specialinterest.非常适合某人注解：alley是“小巷；街道”。字面理解“在某人的街道上”，指的是自己家的小巷或是街道永远都是自己非常熟悉且适合自己的。例句：I’mgoingtotheartmuseumonSunday.Iknowyoulovetopaint,sothisisrightupyouralley.周日我要去美术馆，我知道你爱画画，一定非常适合你。757.uptheriver–injail.坐牢注解：直译为“在河流上游”。源于纽约州的一间位于一条河上游的著名监狱。例句：Thejudgefoundhimguiltyandhewassentuptheriverfor5years.法官判定他有罪入狱5年。758.uptoherewith–disgustedwithanother’scontinualbehavior.受够了注解：完整表达应该是hadituptoherewithsomeone.表示“受够了”。口语中表示受够了可以非常简单地说“I’vehadit!”，也可以说成“haditupwithsomeone”。例句：Myphonebillsarealwayssohigh.Iamjustuptoherewiththem.我的手机账单总是这么高，我受够了。
第七节模型应用：巧用沙因模型启发国有企业文化变革
沙因的所有研究，并不是努力创建一种新的组织文化，也不是谆谆教导经理人怎样运用文化手段，而是在组织的现实行为中发现人们没有意识到的假设，并给出符合逻辑的文化解释。从这种解释中，人们可以发现组织文化的演变内在元素和发展趋势，可以使自己对文化的认知从无意识到有意识，甚至可以对文化的先进与落后、有利与不利做出更准确的判断。在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性；面对问卷调查，人们说不出深层的价值观和基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测。这种方式是高效的，文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。沙因建议评测企业文化的步骤如下：（1）组建一个包括组织成员和专家的小组。（2）提出企业的问题，聚焦可以改善的具体领域(问题)。（3）确保小组成员理解文化的层次模型。（4）确定组织文化的表象。（5）确定组织外显价值观。（6）研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设。（7）如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。（8）评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。主持人：调研过程一般是整个文化诊断最重要的阶段，在此期间项目组是怎么推进工作的？王总：我们在一开始组建项目组时，就邀请了公司各个层级各个部分的相关责任领导，加上大老板对这次文化诊断非常重视，所以推动起来还是比较顺利的。难的是，调研时如何保证数据的“清洁性”。周老师：想要保证数据的“清洁性”，首先要从调研框架入手，要能互相佐证，能反映真实的问题。所以，问卷从员工自身及组织现有文化各维度设置问题，包括组织文化建设的现状（2个题项）、员工对组织文化的需求（5个题项）、组织文化满意度（6个题项）、组织文化的激励及表现（1个题项）、组织文化建设的建议（1个题项）。更多地从员工的角度出发考虑问题，以人为本。项目团队主要采用SPSS分析软件对以上问题进行了数据统计分析，通过对组织文化各层次内容、对不同类型员工的文化激励程度、对组织文化的满意度等的相互关系进行频率分析、描述分析和交叉分析，结合集体访谈相关内容，以及纸质、电子版资料，最终得出企业文化建设现状、企业文化对员工的激励现状及员工的满意度等方面的基本结论。主持人：这次调研的效果怎么样？周老师：本次调研的样本共选取500份，通过17名咨询顾问的统计，我们得出了问卷调查报告，具体结果也做了PPT。为了深入了解H集团人为事物文化、价值观文化、基本深层假设文化对员工的激励现状，该项目通过几个问题收集数据，并将企业三个层次的文化分别进行频率分析，得出的数据显示企业的人为事物文化、价值观文化和基本深层假设文化对员工具有强烈的激励感受。（1）人为事物文化对员工行为具有极大的激励作用，被调查者持肯定观点的占94.5%，持否定观点及“说不清”的仅占5.5%。在人为事物文化对员工激励作用的具体表现中，个案百分比高达77.5%的受访者认为，人为事物文化为员工工作提供必要的物质条件；60.3%的人认为，企业提供的产品和服务使员工在工作过程中获得成就感；42.1%的人认为，人为事物文化中的团体工作风格及同事间处事方式有利于员工更好地沟通交流；38.1%的员工认为，代表H市企业特色的符号使员工产生强烈的集体荣誉感。（2）价值观文化对员工行为具有多方面的促进作用，肯定价值观文化“有激励作用”的员工占71.03%，认为“没有”的占11.03%，认为“说不清”的有17.94%。在首位的选项个案百分比达67%，这部分被访者强调价值观文化中的组织目标为员工提供了努力的方向和标准；61%的员工肯定了以人为本的柔性管理可以满足员工更高的精神需求；53%的员工认为，完善的政策法规为员工提供必要的制度保障；27.1%的员工认同“价值观文化中政策、制度的制定为员工拓宽了民主参与渠道”；还有17.23%的员工认为，组织的指导思想为员工的工作和学习提供了必要的理论指引。（3）基本深层假设文化能够提升团队凝聚力,71%的被调查者认为“有激励作用”，认为“没有”的占16.6%，还有12,4%的人选择了“说不清”。居个案百分比首位的是认为基本深层假设文化的激励作用表现为“组织的共同愿景激励员工为共同的理想和目标一起奋斗”，61.2%的人认为，基本深层假设文化中的团队协作精神提升H市投资集团的凝聚力。以上就是在H市交通投资集团做文化诊断调研的所有结果，根据这些结果我们也与王总团队沟通确定了后续的行动方案，并通过了集团高层领导的决策。王总：只能说这次变革非常有效，经过一年多的变革，集团高层都表示感受了很多变化，员工的集体荣誉感更强了，团队凝聚力提升了，企业推行一些创新技术也更顺畅了，有种轻装上阵、上了高速的感觉。主持人：看来这次文化变革是非常成功的，两位老师在这次的变革中一定总结出来了，想要做好国有企业文化变革，最重要的是做好哪些事情？周老师：我认为，企业文化管理不是一朝一夕的事情，是要润物细无声慢慢形成的“潜意识”，国有企业员工很多时候流动性比较小，所以这样的“潜意识”尤为重要。制定完善的管理制度，加强认知、形成统一的行为准则，不管在哪个层级的员工都能发挥自己的积极主动性，为企业的发展添砖加瓦，不断提升企业的核心竞争力。王总：非常赞同周老师的意见。国有企业的特殊性，会造就国有企业的特殊问题。但所有企业都会有自己的战略，国有企业的文化战略也要积极调整支撑和促进企业战略的实现，不能流于表面。同时，要以人为本，充分考虑员工各方面的权利、利益，团结凝聚员工，共同实现企业经济价值和社会价值，建设企业品牌形象。最重要的一点，就是领导一定要身体力行，积极示范传播，这样才能更好地营造和谐的氛围，实现企业文化建设和变革。周老师：同意王总的观点！国有企业领导应该有高度的政治使命感和责任心，发扬与时俱进的精神，发挥国有企业的优势，推动企业文化建设。主持人：好的，非常感谢两位今天参与国有企业文化变革的话题讨论，本次访谈也接近尾声了，希望两位聊聊对国有企业文化变革的期盼和希望。周老师：随着我国不断发展和壮大，企业文化建设逐渐成为企业管理最重要甚至是主要的手段，这是社会发展的必然结果，也是未来优秀企业具备的基本素质。国有企业要继续保持高速发展，发挥组织优势，规避组织文化的不足，就需要加深对企业文化的理解和思考，一定会有更高效、更有力的推动力量帮助国有企业实行企业文化变革。王总：企业文化变革难得不是理念提炼，而是理念落地。但是相对民营企业，国有企业在文化建设方面具有很多先天优势和有利条件，不论是管理体系还是软硬件设备，抑或人才储备等，都为国有企业的文化建设奠定了基础。所以，团结一切力量，凝聚所有员工，上下同欲，国有企业文化变革之路一定会越走越顺利。主持人：非常感谢两位老师的发言。当今时代，我国经济发展面临诸多挑战和机会，国有企业也面临与国际正确接轨的新课题，相信在我们的共同努力下，国有企业一定会丰富企业文化内涵，构建行为规范体系，全面提升企业文化建设的层次和水平，通过企业文化建设培养提升核心竞争力，促进企业稳定发展、创新发展、跨越发展。让我们一起期待更美好的明天！
思考力
思考力是一种伴随着学习力增长而增长的更深层次的能力。它诞生于我们复杂的大脑，以学习力为基础。可以说，目前人们取得的一切成就，都离不开深度思考的能力。没有思考，就没有一切。同时，思考力是学习力的深化能力。简单来说，你要把学到的知识理解透彻，才能真正让它们变成自己的知识。之后，人们才能把新知用于指导学习和生活，甚至才能找到特别适合自己的工作与生活的方向和目标。一个人的思考力强弱，决定了他的思考深度。就像象棋或围棋高手一样，顶级的高手可以通过思考，在头脑中形成对棋局变化的诸多考量。思考力强的人，会对一件事进行深入的分析，直至探究其本质，然后从根源上解决问题。这种能力的表现形式是多种多样的，可以是严肃的研究性思考，也可以是沉浸式的思考，有时甚至会以“在非常放松的情况下激发而生的思考”来展现自己。形式不一而足，但本质上，我认为思考力至少有5点特性：1：沉浸力当你沉浸在对某件事情的思考上时，就会发现无论何时何地，脑子里想的都是这件事。这种“沉浸式”思考，可能会发生在任何场景下，让人进入“心流”状态。或多或少，你都能体会到自己曾经有过这种状态。当研究一个难以攻克和理解的数学题，或者专注于某个问题的解决时，一旦沉浸到思考的“国度里”，你常常忘了时间的流逝，对周围的一切干扰也毫无知觉。沉浸式思考的状态很容易理解，每个人都曾有过类似的经历。但，千万注意，它与“胡思乱想”是有本质差别的。人在闲暇时，会对近期或者时隔久远的事情“瞎琢磨”，千头万绪一股脑儿涌向大脑：近期工作上的麻烦、孩子上学的问题、下个月信用卡账单、房贷的压力……一闪一闪的念头在脑中浮现而过。这绝不是沉浸式思考，与此相反，它是上文中我们提到的“精神熵”。精神和思想领域的熵增，让我们的思绪变得混乱，对改善状况没有任何积极的影响，反而会加剧我们的担忧，让人变得沮丧引起情绪的恶化。如此一来，我们不但不能体验心流的快乐，反过来会增加自身对外界刺激过度的应激，甚至会把本来的好事变成坏事。当我们沉浸在思考当中时，应该是专注的。思考力的这个要求，让我们把自己的激情放在一个或者几个有积极意义的问题上去，对它们进行钻研。人人都有激情，好的激情可以激发人的上进心；随意释放的激情，可能制造不必要的暴力，甚至引起犯罪。把激情用于沉浸式的积极思考当中去，是一种运用它的最好方法。2：应变力思考力还要求我们能够根据思考的结论和对事物的观察，不断变换角度寻找解决难题的办法。高潜牛人不会钻牛角尖，当穷尽人力而始终无法彻底解决问题时，他往往能够跳出这个思考框架来，重新审视这个问题。反过来想想看，也许解决方案就会出现了。当然，应变的思考能力不仅仅是顺势和逆向思维两种方向。思考角度多元化和学习力当中的不同视角看问题，都要求能反复从不同角度来审视问题，甚至可以去追溯问题产生的原因，直到解决问题为止。虽然我们要的是好的结果，但精彩的思考过程，是塑造高潜牛人的不二法门。人们常常习惯于当某人或者某家公司已经取得了极大的成就之后，才发现他的高潜牛人本质。其实，有机会去研究他们的思考过程以及奋斗经历，才能发现其更本质的内涵。由于个人工作的原因，在很多公司的创业初期，我都有相当长的一段时间和创始人小团队密切接触。这让我有机会去发现很多人对同一问题的不同思考过程：有些人会抓住一个问题不放，头脑不会转弯；有些人会过于“机灵”，想法很多。但后来能取得不错发展的，基本上都是“当单一的思考路径遇到非常难以克服的难题时，能够转变思维方式，换角度思考的人”。成功者与普通人一个重要的区别，就是他们的思考力特质：既能专注问题，又能随机应变。3：理解力理解力包含至少两方面的因素：其一，是对复杂问题的理解。其二，是同理心。与聪明人聊天，是个非常愉快的过程。他不但能够理解对话的表面意思，还能深入地考虑对话的深层次含义，并给出积极的反馈，包括对某个观点的有理有据的反对意见。这项能力基于日常对学习力和思考力的训练，从而让人能够保持清醒和灵活的头脑以及专注力。当大家关于某个问题的讨论越来越复杂时，参与沟通者更能够感受到快乐，同时增加自己的收获。“听君一席话，胜读十年书”，此之谓也。其次，就是同理心。特别是当别人拒绝你的某种请求时，有同理心的人往往会更积极地思考问题。他能够切换思考的视角，站在对方的立场（换位思考），或者已对方的身份来看待自己的问题（换人思考），找到更好的建议。同理心往往可以让原本处于零和博弈的双方，找到合作博弈的机会从而建立更加完善的合作关系。与人积极合作，对于自身的成功和提升社会评价，具有不可忽视的作用。与成功人士交流会给人一种如沐春风的感觉，这种感觉一方面来源于自身的“仰望”视角；另外一方面来源于对方所具有的同理心。具备同理心的人，更容易吸引高潜牛人为之提供服务，从而取得更好的成就。4：洞悉力在我看来，思考力所包含的最重要特质，就是追寻本质的洞悉力。深入思考者，不会满足于对表面现象的理解和感受，而更愿意通过学习和思考探究事物的本质。当他们提出一套方案来解决问题时往往非常奏效。庸医治标；良医治本；神医治未病。有能力追求本质的人，往往就算不是神医，也是良医。当然，这种能力并不仅仅体现于解决问题上，它还会让人在预防问题发生、对问题和人的价值评价上，都会有非常独特的做法。常常是具有这种能力的人，才能发现“神医”的价值。纳西姆•尼古拉斯•塔勒布，在我看来，就是一个极端追求思考本质的高潜牛人。在《黑天鹅》一书中，他提到“假设一名富有勇气、影响力、智慧、远见和毅力的立法者成功颁布了一项法律，在2001年9月11日普遍生效和实施，法律强制要求每一个飞行员驾驶舱必须安装防弹门并上锁，以防恐怖主义者用飞机袭击纽约的世贸中心。这项法律在空乘人员当中不会受欢迎，因为它把他们的生活弄复杂了，但它一定可以避免“9-11”恐怖袭击事件。人们不会为这个强制要求驾驶舱门上锁的人在公共广场竖起塑像，在他的讣告中，至多一笔带过他的这一贡献：‘乔•史密斯（假如他的名字是这个）帮助避免了“9-11”灾难，死于肝病并发症。’由于他的法律既多余又浪费资源，公众在航空公司飞行员的帮助下，很可能把他轰出办公室。他会在巨大的失败感中抑郁地退休，他会在一事无成的沮丧中死去。”“现在，再想一下‘9-11’恐怖袭击事件。事后，谁获得了承认？是那些你在媒体中看到的扮演英雄角色的人，以及那些努力给你留下扮演英雄角色印象的人。”“所有人都知道预防比治疗更重要，但预防只得到很少的奖赏。我们只赞美那些在历史书中留下名字的人，而忽略了那些我们的书本没有提到的贡献者。我们人类不但肤浅，还非常不公平”。不追寻本质的人，很容易忽略真正的英雄和“治未病”的神医的价值，反而对那些事后做出于事无补的感叹和同情的人，或者力图亡羊补牢的人充满赞美之意。这种价值判断，会让身边的高手越来越少，也会让对人有益的意见彻底消失。这样的人能获得成功吗？他要亲自把所有遇到的致命错误全部犯一遍，才能真正找到通往成功的道路。有这样的好运气，他根本不需要创业，去买彩票就可以获得巨大的财富了。5：想象力思考力的最后一个特质就是想象力。具有创新精神的人，能够在自己的脑海中构建未来世界的模样。当然，这种构建是基于学习力和思考力的其他要素所逐步形成的，并非一蹴而就。虽然最后创新的过程未必会按照最初想象所构建的所有细节来完成，但对于整个创新成果的想象，在艰难的过程中，会给一个人或者团队带来强大的指引力。少数能够掌握并实践学习力和思考力特质的人，可以特别清晰，接近现实地想象出未来一小段时间的情形。当结果呈现时，他们就会觉得，这和当初自己的想象“一模一样”。在iPhone的设计过程中，乔布斯曾经否定了几百个创意，直到设计团队拿出和他想象中几乎“一模一样”的产品原型。事实证明，这个新设计，被消费者疯狂地热爱和追捧。艺术家和作家动用想象力，同样可以创造出巨大的价值。童话故事、推理小说、科幻小说等不同形式的艺术和文学作品，以及根据他们拍摄的影视剧、兴建的游乐园和创造的艺术形象，在丰富了人们精神生活的同时，也为各种艺术形式的创造者带来了丰厚的回报。想象力所创造的价值，改变和塑造了我们的世界。当然，能激发商业创新的想象力和塑造了宗教、神话传说、恐怖小说的艺术想象力，具有极大的差别。两者之间，曾因为这种差别而互相诟病，商人认为艺术想象力过于夸张，不符合实际情况；而艺术家们则认为商人缺乏想象力。乔布斯正是打通了艺术想象力和商业创造之间的鸿沟，才最终设计出让世人疯狂的iPhone4。在我看来，适用于个人和商业进步的想象力与艺术想象力，就好像企业愿景和战略之间的关系一样：艺术想象力用于描述愿景；商业想象力用于在脑海中勾画出战略蓝图。前者天马行空，后者在遵循前者的引导下，尽可能地构建出细节。无论如何，想象力作为思考力的一个重要特质-被认为是智人和动物的区别-是不可或缺的，不能被扼杀的。它应该得到认同和鼓励。
  
    
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