热门：快消品零售营销老板
2. 案例：GE内部数字会务管理实例
2.案例：GE内部数字会务管理实例GE中国事业部为了快速提升本地业务能力、专业知识，增加在中国的竞争力，安排了一系列的会议、培训、集训计划，针对每次会议、培训，设立专门的会议组织部门来策划筹办。GE中国事业部的会议组织者需要经常考虑如何快速精准地下发会议通知？如何高效收集参会人员名单？如何组织会议签到，确保短时间、高效地签到入场？如何在会场内增强互动感？如何做好会后总结？如何快速统计每场会议各团队的出席人数？为此他们引入31会议网的数字会务管理工具。我们以4月初的季度会议来介绍下数字会务流程。会议时间确定在4月中旬，为期3天，预计参会人数在150人左右。会前报名：GE会务组在31会议网后台创建一个会议报名页面，通过移动端，以二维码的形式分享给全部门同事，告知会议报名一律走微报名页面，最终参会资格审核以网站后台收集的报名数据为准。会中现场管理：会议报名截止后，GE会务组在后台生成个人专属二维码并发送给每一位参会员工，在会议签到处，直接通过装有签到软件的ipad对参会员工出示的二维码进行扫描（1秒/个），比对后台原有数据，完成签到。彻底放弃纸质Excel表格，查找姓名的手写签到方式，大大缩短会议签到时间。会中场内互动：GE原先的会场内，死气沉沉。台上领导努力发言，台下昏昏欲睡，完全单向信息灌输，台上台下缺乏互动。本次会议启用了微信互动墙，参会的员工在自己手机端发表提问，发表会议感想，并实时同步到现场的大屏幕上，有效增强会场互动性，让台上台下的距离更贴近了。会后数字分析：会议结束后，GE会务组就把所有的报名数据，签到数据从系统后台生成报表，跟团队负责人比对所有员工的参会记录，并分析数据。会前、会中、会后（智能短信通知系统）：GE会务组通过短信通知系统，会前定期给报名同事发送会议通知和提醒，会中的临时通知5分钟之内发送到所有参会人员的手机，会后通过短信对所有参会同事表示感谢，让会议信息传递更加及时高效。通过引入数字会议工具，使原有会务组织工作量节省了至少2/3。
第四章白酒营销策略与工具
2、​ 发布会活动
发布会活动是开发商在项目初期为了集中快速的树立项目形象、锁定客户而举办的大型的集中性的活动，发布会活动一般包括品牌发布会、产品发布会两种形式，在做发布会时，开发商一般会选择在城市的比较有知名度的大型场馆举办，比如城市体育馆、歌剧院、会展中心等。品牌发布会一般是在该品牌新进某个城市或者某个区域的第一次大型发声，借助品牌发布会，告诉客户我们的品牌实力，我们的开发理念，我们为什么要选择进入这个城市或者这个区域开发产品，我们未来会在这个城市或区域做一个怎样的占位等，总的来说，品牌发布会的目的就是要让客户了解并认可这个品牌，从而买它的产品。产品发布会则主要是新项目为了宣传自己快速在市场发声树立项目形象而策划的活动，在产品发布会上，告诉客户这个项目的主形象是什么，高端、中高端还是其他，我们为什么选址这个区域，区域价值和配套有哪些，小区有哪些亮点规划，我们的户型设计经过了多少考量打磨，其实就是把这个新项目通过这种集中式的活动介绍给大家，让大家产生冲动性心理。发布会的流程一般是在发布会开始前一个月或半个月进行大量渠道式覆盖宣传，比如全城发送邀请函、商圈巡展邀约、置业顾问电约等快速蓄客，邀请其参加发布会，发布会现场根据发布会的主题与项目调性进行氛围包装，活动当天会请城市各大主流媒体前往现场参观报道，客户到达现场后，签到领取抽奖券进入场馆，活动开始后，一般会通过极具穿透力的视频、灯光等让客户沉浸式体验现场的氛围，活动的内容一般是开发商的老大、营销部老大、项目负责人讲话，有些可能会让园林设计师、产品设计师上台讲园林和产品的设计理念，除了本公司的人，为了增强说服力，还会邀请圈内的名人站台，比如房产协会的会长、城市大V等，或者项目经费较足的情况下，还会邀请明星引爆现场热度。在发布会进行的过程中，一般还会穿插一些表演活动和抽奖活动，让现场持续保持热度。发布会是项目在市场上的第一次集中式发声，对于快速树立市场形象、快速获取客户有着重要的作用。
6.流程碎片化，缺乏全局设计
​ 漫画解读：企业存在很多过山车流程，同一件事情各层领导重复审批，业务处理慢，从上到下怨声载道，而且问题人人皆知，但人人皆无奈和麻木。漫画中以采购管理流程为典型案例进行说明，如果没有预算就要先走财务部门的预算申请或变更流程，再走采购部门的立项审批流程，需要制定方案的还要走采购部门的采购方案制定流程，组织招标后还要通过采购部门的采购结果审批流程确认供应商，与供应商再通过法务部门的合同审批流程签订供应合同，支付款的时候再走财务部门的供应商支付流程。同样一件事情，翻来覆去地审批，就算是企业高层也抱怨：“这件事情我不是已经同意了吗？怎么又让我审批？”这种现象之所以存在，归根结底，有两个原因：原因一：部门导向的问题。每个专业部门都站在本专业管控的视角设计流程，单个流程设计可能都是合理的，但同一个业务需要走几个流程的时候，如果仅是简单地串联这些部门管控视角的流程，很显然无法满足业务高效的要求。原因二：缺乏端到端流程体系设计的组织能力，单靠各部门自觉主动是没用的，所以那些寄希望各部门“各扫门前雪”就能实现全局最优的公司都还没明白流程之道，公司级流程专业职能的建立是必需品。针对这个问题，我们要端到端横向拉通业务域，进行结构性简化设计，整体提效的同时全局控风险，实现风险和效率的平衡。比如领导在前面的子流程已经审批过了，后面的子流程就可以略过或者放宽审批条件。
第二十五章：

优势渠道的六项能力

所谓优势，这当然是和对手比的。其核心就是竞争力。所谓优势渠道，就是指的是相对对手更具竞争力的渠道。我们又如何才能构筑起自己的优势渠道呢？靠大？靠规模？以15万行销大军织起“天罗地网”的早就倒下了的三株，在很早以前就已经告诉我们一个道理：仅靠大与规模，是造就不了渠道的竞争力的。而在我看来，渠道的规模甚至不能进入渠道优势核心因素的行列。现在，不妨让我们来推开渠道竞争力的大门，看看它主要包括了一些什么样的东西。如下图所示，优势渠道应该具备六项能力，或者说应该拥有六项主要的竞争能力。自己在六项能力中的综合评价越高，就说明我们的渠道竞争能力越强，优势性特征越明显。下面，就让我们对这六项能力有个大致的认识。一、适应能力。曾经有一个做醒目茶的企业，认为在书店看书、买书的人是自己的重度消费人群，所以就开发了新华书店这个渠道。但结果呢？它的醒目茶一个月都没卖出几袋。原因何在？买醒目茶应该去热热闹闹的超市、专卖店，而不是讲究安静与秩序、求文化与知识的书店。这就是这个醒目茶在书店失败的一个主要原因。显然，我们这里谈的是，渠道应该与自己的产品特征、主力消费人群的消费习惯及行为相适应的问题。但是，渠道要适应的并不仅仅是这些，它同样还需要与自己所难以调度及使用的渠道运做资源及能力相适应。请注意是“难以调度及使用的”，为什么这样说呢？因为，象人力资源、销售技能等等这些东西，都是可以调度、可以整合的，但这些因素应该是与自己的渠道战略主动相适应，也就是说，专业销售人手不够，我们现在就可以去找去，而不是让渠道去适应它们。二、畅通能力。假如我们的产品就是压在经销商的仓库流通不下去，假如我们等了三个月时间，经销商将目标网点的铺货率也仅仅做到了百分之二十几，我们的渠道有竞争力吗？没有！假如我们发出去了500万的货，但三个月的总回款也不过200多万元，我们的渠道有竞争力吗？没有！假如对手又搞了什么活动，消费市场又发生了什么新的变化等等这些东西，都得不到及时而真实的反馈，我们的渠道有竞争力吗？没有。很明显，这里主要谈的是物流、资金流、信息流的畅通。不过，同样明显的是，渠道的畅通能力，还和经销商网络的健全程度、品牌力的强弱、拉销力度的大小及效果的好坏等等，有着密切的关系。三、效率贡献能力。这里更多强调的是产出的问题。假如我们能够卖货的网点，因为没人维护和补货，而没有货卖，不能卖货的网点，却浪费了我们太多的人力、物力、才力，我们的渠道就缺乏效率。假如我们开发了新渠道，而在用尽各种办法之后，也无法将新渠道做起来，这新渠道也是缺乏效率的。事实上，渠道就象高速公路，要效率高，就不能遇上车祸、路的塌陷和路边山体的滑坡，也就是说，渠道系统的效率，是受到各个渠道环节，甚至是各个销售网点的效率高低的制约的。这告诉我们，要做好面上的工作，就需要从点上的、线上的工作找到突破。四、控制能力。控制？在渠道管理大有向渠道服务转变的趋势下，现在连谈管理都困难，怎么能奢谈控制？这些话可以在渠道伙伴们的面前煞有架势的说说，我们也完全有必要提高自己服务渠道商的能力，但在背后，对渠道控制力的追求却永远也不能丢。可是，渠道控制力又强调的是什么呢？主要有三点：一执行、二规范、三稳定！我们不妨试想：自己咬紧牙关，好不容易凑齐一点费用，费尽心力推行一场宣传、促销活动，到后来，宣传促销活动不但得不到有效的执行，费用还被经销商鲸吞；我们对昨天的窜货还没处理好，今天又出现了低价抛销；前天才开掉一家经销商，明天又要开掉这家经销商，重新再找经销商接手市场……时常出现这些问题的渠道，有控制力吗？有竞争力吗？没有！五、反应能力。我们和任何经销商打交道，都会在事先划出一个圈圈，比如什么事能做，什么事不能做；什么事可以支持，什么事不会支持等等。只要经销商不跳出这个圈子，它们想在里面怎么跳，就可以怎么跳，只要跳好就行了。这强调的是什么呢？它强调的是经销商在工作中想办法，而非是在政策上动脑筋的能力；它强调的是经销商的市场运做及管理能力；它强调的是经销商基于对自己产品及品牌认同度、重视程度上的积极态度与责任感。比如，在我们产品的研发过程中，经销商能向我们提供更多来自一线的信息；在我们的市场部搞出一个并不适合某个区域市场的促销活动的时候，经销商能够结合当地消费市场及竞争态势的具体情况，将这个活动改良成更有效果的活动来执行。这些显然都是好事。从这个角度来说，我们和经销商的合作，并不仅仅是互补资源，还在互补市场智慧及实操能力。六、成长能力。2005年，将进场门槛高的国美、苏宁等连锁大卖场凉在一边的日本先锋公司，在中国家电市场遭遇了重大挫折。为什么？因为先锋公司寄予厚望的CAV音响公司旗下遍及全国各级市场的1000多家连锁专卖店，用了半年多的时间，也没有将其购入的1000多台先锋品牌的等离子电视机卖出去多少。这背后隐藏的主要问题又是什么呢？消费者买电视的主流渠道是国美、苏宁、永乐等家电连锁卖场；CAV音响公司的1000多家连锁专卖店，在消费者心目中长期形成的印象是：只卖CAV音响；同样要命的是这个渠道还缺乏必须的消费引导和培育。显然，一个在目前仅仅适合当做补缺的辅助渠道，被拔高到高端等离子电视机的主渠道的位置上，是缺乏成长力的。除此之外，有些由于消费行为的变迁和某些渠道的发展，而逐渐弱小的渠道，也是缺乏成长力的。比如，批发商环节就是这样的一个例子。当然，渠道的成长能力并不仅仅指的是某种类型或某个环节的渠道，具体到某一个具体的经销商、终端商，也是存在成长空间的大小的问题的。在我们对优势渠道的六项能力有了大致的认识之后，现在，我们就可以试着用它们来检验自己已经开发或准备开发的渠道，看看自己渠道竞争力的高低，看看自己和对手的渠道差距主要来自什么地方，并为自己将渠道调整到更有竞争力的优势状态找到更具体的方向。接下来，我们重点谈谈如何提高渠道的控制能力。
四、学习的思路、方法与产出
对于培训师来说，学习的重要性无须赘述。但是，如何提高学习的效率和效能，恐怕仍然有着持续改善的空间。所以，本节内容专门就相关的思路与方法，基于笔者的亲身实践和体认，为读者提供一些参考。先说思路。正如前面提到的建议一样，真正要对自身职业成长有切实帮助的学习，必须将“自主思考”注入整个的学习过程中。问题在于，无论是受制于精力，还是受制于情绪，并没有人能够时刻处于“能够”自主思考的状态之中。曾国藩先生曾经有一个说法，叫“刚日读经，柔日读史”。作为学习的思路参考，颇有一番意趣。南怀瑾先生对此有过一番解读：“亢阳激扬，刚也；卑幽忧昧，柔也。经主常，史主变。故刚日读经，理气养生也；柔日读史，生情造意也。有生有息，合乎天理，何乐而不为哉！”他解释说：“刚就是阳，阳日谓之刚；阴日谓之柔......今天我们这个思想，看到什么事情，如社会呀、政治呀，对各方面都很不满意。当我们感到很不平的时候，赶快读读书。读读《易经》呀！“四书五经”呀！心气就平和起来了。柔日读史，当感觉很无聊、很沉闷、很想睡觉的时候，就可以看看历史，启发我们奋斗的勇气。所以说‘刚日读经，柔日读史’，这是关于刚柔的道理。”南怀瑾先生还有更为通俗的一个说法：“所谓刚、柔是指天气，阴雨天属柔日；炎阳晴天则属刚日。气候变化对人的身体、情绪都有影响。阳日读经，人的情绪有时脾气大，壮志淩云，心里很刚强时，读书应该读古代经典，以调和自己的心性。‘柔日读史’，有时情绪低沉，精神也不好，最好看看小说、历史，引起人的精神、兴趣。”具体指的是，学习（重点指阅读）这件事情一定要与自己的精力、情绪状态结合起来，但与此同时，学习还要以“怎么更好地改善自己”为指向。所以，冯友兰先生在其赠送给李泽厚先生的对联中，反其道而行之，叫“刚日读史，柔日读经”，意味也颇为深长。南怀瑾先生说：“经主常，史主变。”意思是，经，是万物恒常之理，使人立场坚定，方向持正；而史呢，是过去的人实践成败的总记录，强调的是在特定的时世，出于种种目的进行的各种活动的经验和教训，使人知道要实现某种理想所要经历的艰难。从实用理性的角度，“刚日读史，柔日读经”或许可以理解为：当志得意满、信心万丈时读读史书，思考一下具体的运作；当心灰意冷，觉得做一个苟活者也还不错时，读读经书，反思一下对眼前不完美的现实，是否要像蟑螂一样去适应。无论“刚日读经，柔日读史”还是“刚日读史，柔日读经”，两种说法表面上看，似乎矛盾、对立，但经由实践细细体味之后，才深得其意，实有异曲同工之妙。将其迁移到学习的思路上来，笔者深以为然。再说方法：笔者参考前人的经验总结，结合自己的实践，大致有如下五点，与读者共享。一是循序渐进与跳跃交错相结合。所谓循序渐进，指的是按一定的顺序、步骤逐渐进步，侧重的是学习效果层面。因为学习绝非一日之功，一定需要假以时日，才有可能实现一次又一次的“质”的变化和提升。而跳跃交错指的是，学习内容的纵深程度和横向领域的广度。因为，从理论上说，一名培训师应该已经具备一些基础的、框架性的知识储备，加上一些工作经验和社会阅历的沉淀与积累，应该可以依据自身改善和工作职责的需要，以解决问题为指向，跨越纵向次第层级和横向的不同领域，让所学的东西形成纵横交错的一张网，而不是单向、单一的一条线。二是熟读精思与不求甚解相结合。此一方法，对于培训师的学习而言有什么好处呢？熟读精思自不必说，而不求甚解也颇有意思。晋·陶潜（陶渊明）在《五柳先生传》中提到“闲静少言，不慕荣利。好读书，不求甚解；每有会意，便欣然忘食。”大致的意思是，不必执着或者拘泥于某一词一句，重要的是“会意”。诸葛亮的“观其大略”亦有此意。就培训师的专业领域而言，不求甚解的好处在于，经由“会意”转化成“自己”的东西，比拾人牙慧显然更能彰显其“风格”和“意趣”。另外，对于专业领域之外的东西，至少有“雁过留痕”之功效，从服务学员的角度，至少可以为学员提供另外的参考、借鉴之道。三是自求自得与输出分享相结合。虽然笔者个人倾向于“学而为己”，即以提升和改善自己为学习之旨趣。但就培训师的职业职责角度，分享输出既是义务之一，更可以及时地反哺“自求自得”。因为经由分享，必定能够收到各种不同立场和视角的反馈，这对于丰富和扩展自己的理解和解读角度，从而进行精细的调整和改善，继而指导实践，自然大有裨益。四是博而宽阔与约而专精相结合，指的是通过横向领域的广博为纵向领域的专精提供滋养，而纵向层次的精深又反过来促进横向的广博。就此，笔者在十几年的职业经历中有最为真切的感触。如果仅仅从理论知识架构看，《TTT》课程自有其相对确定的范畴。但是，当自己不断拓展横向领域的时候，就会欣然发现，几乎自己所涉的任何领域，无论文学艺术（至少在细腻的语言感觉上和培训手法的运用上颇有借鉴价值），还是哲学宗教（至少在培养理性思辨和敬畏之心上有着绵绵不绝的滋养），包括其他更广阔的领域，都为自己不断精深课程确定的内容本身有着极大的促进和启示作用。与此同时，随着自己对专业领域的逐步精深，又会反过来暴露自己在横向领域的浅薄和缺失。如此交互作用，自然生生不息……五是知而践行与行而求知相结合。所谓“知易行难”，很多时候，我们会接触到一些“满腹经纶”“学富五车”的人，但是，往往也只是让人“惊叹”一下而已，很难生出敬重之意。所谓“听其言，观其行”，是绝大部分人内心深处的评判标尺之一。所以，就学习而言，尤其是培训师这一职业，如何将其所学转化成影响力，是实现其职业使命、更好完成其职业职责的重要路径之一。而影响力发挥作用的前提之一就是，是否能够得到别人的“尊重”与“认同”。很显然，知而践行是必由之路。反过来，行而求知的意思呢？指的是，我们有时候的某些行为和举动，或许是突发灵感，也许是情之所至，甚至仅仅因为本能而出现。如果仅仅止于此，即使有良好的客观效果，也很难形成可供未来应对类似场景的经验和方法，因为我们并不知道“为什么”。所以，这个时候就需要我们行而求知，去了解、探索，去追问“为什么”，从而追溯到真正的行为“依据”，并形成有效的经验。关于这一点，笔者毫不避讳对王阳明先生的尊崇。他提出的“致良知”“知行合一”的理念，实在可以作为培训师在职业道路上前行的一座灯塔。所以，有后人将他的心学学说总结为四句话：“无善无恶是心之体，有善有恶是意之动，知善知恶的是良知，为善去恶是格物。”当然，笔者深知，任何一名培训师只要能够清晰地认知到自己的职业使命和职业职责，学习是最自然不过的事情。既然如此，学习的思路和方法也必定有“完全属于自己一套独门心法”。以上条目若有“抛砖引玉”的一点点功效，足矣！关于学习的种种，实在是一件“仁者见仁，智者见智”的事情。但是，即使如此，如何从“苦学”到“好学”到“会学”，至少是渐次递进的境界。所以，养成习惯、统筹时间、系统思考、追索联想等，恐怕都缺一不可。就培训师而言，笔者一直孜孜以求的境界是，“为人处世，言谈举止”，这也被笔者称之为学习的生产力产出。真正要持续改善这一产出效果，唯有“历事练心”。在此，再提两条建议：一是自讨苦吃。指的是自己主动尝试一些并非当下工作任务范畴内的事情，从而不断发现自己的短板，继而形成主动学习的内在驱动。二是耐心，足够的耐心。指的是任何学习以及学习可能带给自己的成长滋养，都有一个吸收、消化、实践、调整与改善的过程，需要给自己足够的耐心，所谓“静待花开”实为此中真意。
第三节订阅式会员制
订阅这个词，来自于英文的Subscription，是定期支付一定金额以便接收或者使用某物的意思。订阅的对象最早是书籍、报纸、杂志、电视频道。所以，订阅式会员制是一种强调时效性的会员制度，通常以某一个时间阶段，例如年或者月，为时效单位来计量会员价值。订阅式会员制的着眼点在“事”，是针对某一项明确的具体的服务所设计的一种会员制。
二、渠道网络分析的新方法
（一）渠道网络的概念我们将营销网络划分为网点、网线、网面、网员、网流，一个较理想的营销网络应该是由这些所构成的相互交织的互联网络，它具有信息共享、物流畅通、风险同担、效益共享、无所不在、无时不有的特点，企业顺畅地将其产品(服务)送达最终用户和消费者手中。企业在设置市场营销网络时，应根据企业自身的实力、发展战略，以及市场需求的地区差异、分布特点，恰当地进行市场营销网络的布局工作，即合理设计市场营销网络的点、线与面，区域划分与覆盖，采用最适宜数量的网络中介，使企业的产品能够经济高效和畅通地送达顾客手中，并以此巩固和发展企业的战略基础和规划。但由于渠道网络问题存在客观因素，使得企业自觉或不自觉地偏离本意，从而形成不符合企业战略规划但又一时无法很快调整的畸形网络。（二）网络渠道的分类因此分析销售网络，应该从以下几方面进行：1.级数和长度级数和长度具体是指，销售网络层级和长短。2.营销网面的密度和宽度营销网面主要是指营销网点、网线所覆盖的广度，也称市场覆盖面。衡量网面的另一个重要指标就是其渗透率。网面覆盖的大小和渗透率的深浅对于提高市场占有率、扩大商品销售量、销售额和扩大企业的知名度都有极其重要的作用。3.营销网点结构布局营销网点是指商品销售、消费的地点，它不是一个孤立的点，而是和其他销售点、消费点构成信息互通、物流畅通、风险同担、利益共享的网络中的一点。我们一般可从网点的多样性、销售市场的占有率、铺货率、网点形象、推广、口碑等方面对网点系统做出评估。4.营销网线结构布局营销网线是营销网点与网点之间，营销网点与用户、消费者之间连成的线，如物流线、信息流线、财流线等，正是这种点与点之间的连线形成了一个无所不在的网络。5.营销网络成员结构布局营销网络成员主要是指在营销网点、网线与网面的连接中所包含的一系列相互联系、相互合作的组织及个人。它包括厂家设立的销售机构、批发商和代理商、零售商、消费者、用户、运输商、广告商、咨询商和服务商等。6.网流走势的合理性所谓的营销网流是指在营销网点、网线、网员、网面上的实物所有权、促销、谈判、财务、付款、风险、订货及信息的不同方向、方式的流动，他们构成了实物流、所有权流、促销流、谈判流、财务流、付款流、风险流、订货流及信息流。其中最重要的是信息流、物流、促销流和财流(资金流)。7.ABC法则根据厂商关系、加盟实力、市场环境和管理水平四个要素将加盟商依重要性按A、B、C三级划分（如图4-1所示）。例如，科龙小家电在厂商共建时通过对商家多年信誉考评将加盟商分成ABC三类，对加盟商所掌控的零售终端也分成ABC三类，对于A类商家的A类终端，厂家可以大胆投入，政策优惠；B、C类则对投入有要求比例。ABC分类是动态的，B、C类的要想得到更优惠政策，那你就要努力升级。图4-1加盟商分类指标系统分级标准A级加盟商战略合作伙伴。他们合法守信、市场口碑好、信誉度高、财务良性循环、经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的加盟商。这类加盟商对于企业来说，属于高价值的合作者，是企业可长期合作的加盟商，必须重点发展。B级加盟商重要合作伙伴。加盟商的经营能力稍弱，当前销售额较低，但具有较高的发展潜力，信誉度较高，是企业可信赖的合作者，是厂商应该重点扶植的对象。C级加盟商一般合作伙伴。此类加盟商经营能力弱，当前和潜在的销售力都很低，对于这样的加盟商，企业应尽量避免与其合作。否则，可能会出现货款无法回笼并扰乱整个渠道的风险，导致企业无法实现销售目标，还可能影响品牌声誉。8.区域谋略市场指对公司来说只有营销战略意义的市场，这些市场的规划一定要仔细、慎重。以上分析的好处是：①较全面：可以从各个方面、各个角度来发现网络渠道的问题，容易将问题分析出来，从而可以更加全面地去解决问题。②可以抓住重点：分析方法比较到位，可以将问题根据ABC法则，将最重要的问题先解决。③进行网络渠道的规划会比较容易：因为这套分析方法逻辑性强，因此在进行网络渠道规划时，会按照较理性的方式来规划或改革，从而成功率较高。
3.积极“打造”老板
伴随着公司的不断成长发展，我们老板的性格与处事方式已经在过往的这些日子里显现出来了。因为是民营企业，加之老板是一个“技术男”，在很多事情的安排与决策了，都带有强烈的“插手”色彩与“个性化”的味道。老板是一个很爱学习的人，也是一个很有眼光的人，在过往的发展历程中，老板自己也在不停地改变，不停地在寻找发展之路，带领整个团队时刻走在“新能源”与“日化行业”的龙头。虽然说他是老板、是董事、是股东，也是总经理，在做事风格上能有自己的一套，他的一言一行不仅仅是影响员工的士气，还会影响公司在资本市场的信心。更重要的是，随着公司员工的不断壮大，如何让员工们感知到公司的方针决策呢？我琢磨着想：“不能让老板“任性”下去，于是我开展了一系列对老板的“打造”活动。”从管理层抓起，就先从老板抓起。一切公司层面的正式的会议与场合，必须要正装出行，拒绝随意。老板以带头人践行，充分肯定对管理层的规范与遵守相关规定，以身作则，在管理层做起了标杆，也让管理层对老板的形象有了一个更深的认识。向管理层明确老板的权利与义务，明确老板的规范操作，拒绝一切“走后门”的行为。公司的各部门才能在同一个管理平台与管理制度下公平、健康地运营，这才是公司持续发展的根基。组织老板下基层活动。在一些重大日子，如国庆、中秋、过年等对坚守在一线的员工进行现场探访与慰问，老板的形象在基层员工眼里再也不是“高高在上”、“触不可及”或“感情冰冷”。这样的活动，能让基层员工对自己所处企业的老板有一个新的认识，从而对公司更富感情，人员更稳定。公司是上市公司，老板在对外的一些评论与活动参与上的发言自然是需要得到证券部门的“监管”。对于公司内部的一些比较正规的会议或培训或项目启动会议，虽然不需要得到“监管”，老板随性的发言往往会偏离主题或发散的不着边际。因此，凡是公司层面、集团层面的正式会议或培训或项目启动会，均为老板拟发言稿，只允许老板围绕发言稿来做小范围的发散，这样既保障了讲话的内容，也顺利地表达了与会议相关的要求，同时给人一种正式的感觉。约定以老板身份向集团公司发布的刊物文章，比如内刊。在一些重要的刊物里面，约定什么章节或寄语由老板亲自题写或以老板身份刊登。这样，老板亲笔或老板题名的刊物章节向集团员工传达一个“不一样”的信息，也呈现了老板“专业”的一面，在集团里面更具影响力。制定总经理令。拟定当前集团内急需解决的重大管理问题，以总经理令的形式发布。既表达了老板对问题的重视与问题的严重度，对现场管理有更大的震慑作用，效率自然会大大的提高，员工们也更加感受到公司的重视。组织老板向集团内部的管理人员“开课”。老板自学知识的转换、培养人才的课件、管理课件、专业课件等都成为老板的课程清单。在整个培训过程中，各层级的管理人员、技术人员都会对老板的专业度有一个更深的认识，也对他们各自能力的提升提供一个很好的机会。建立集团公司的微信公众号，利用当前的网络系统，对老板参与的一些大型活动、培训、演讲做实时发布。定期向员工发布一些老板的寄语与期望，通过网络对老板的一些事迹的宣传，打造一个专业、负责任的老板形象。慢慢地，老板的人格魅力就在这些活动的“策划”与实施过程中深深的烙在了员工的心里。比“心灵鸡汤”的效果来的更强、更好、更快。
（二）如何应用精准营销
点击进入精准营销后，我们可以看到客人是哪里的、他是怎么进来的、他之前关注哪些产品，以及在阿里的交易量、到访时间、看了店里的那个产品。还可以从综合意向分析出客人的下单率有多少，这里大家可以多去看看。如果该客人多次看了我们的店铺，下面还有个行为轨迹，那里会显示客人浏览过的产品。1.“立即洽谈”点击“立即洽谈”，这时就会弹出聊天窗口，如果是第一次和这个客户交谈，而且是我们主动出击的，那这是网页临时生成的，请不要加好友哦！如果下次客户联系我们，我们就可以添加了。不过现在也可以直接和客人沟通的。在这里，有的客户是设置了拒收佰生人信息有的客户是设置了拒收陌生人信息，如果弹出拒收的信息，那么我们就可以不用发信息了，客人是看不到的。如果我们发现这个客人是同行，多次进店，而且经常骚扰我们，那么我们就可以直接点击“加入黑名单”，这样他就没有下一次了。2.“最近询盘”首先是客户进来我们会通过千牛弹出信息，然后我们点击立刻接待，进入精准营销页面。图12-79立即接待新建之后，我们能看到客户的信息及资料。图12-80客户信息图12-81客户资料请注意看图12-82中方框的地方！图12-82客户资料中需注意的地方在方框中，我们可以看到，客户信息其实已经暴漏在我们面前客户信息其实已经暴露在我们面前。我们看这位客户是否有意向购买，可以考虑以下因素：一是回头率，二是活跃度，三是购买力。如果这些都很强，包括蓝色线代表的区域很强时，就说明这位客户对我们店铺的关注度很高，也说明这位客户购买欲望很强。我们此时点击“最近询盘”，点开后就可以看到客户信息。当我们点开后，首先是新建询盘，其次是找到客户信息，最后是立即和客户取得联系，让客户在我们店铺顺利下单。当然，如果这位客户是老客户，那么点击最近询盘就会显示原来保存的那些客户信息。比如，我们知道客户的姓名或只知道姓氏，就可以直接在原来的客户当中找到客户姓氏，点开它并和客户取得联系。图12-83客户询盘3.询盘管理——访客召回。此功能主要是针对老客户的营销，它在选择款式时是依据系统最近的一些数据来定的。里面的一些营销词可以自己写，也可以直接利用上面自带的文字。我们来看系统自带的文案和系统推荐的款式案例。图12-84系统自带文案4.所有买家商家做得好与不好与他的老客户维护息息相关。在询盘管理的后台有一个非常好的工具，那就是”“导出全部买家”“。点击它，所有的买家信息就会导出来。如果你不想这么麻烦，只想要导出到你的旺旺或者千牛上，那么我们就可以点击“导入旺旺好友”。这样就可以把客户导入到我们的千牛上。图12-85导出所有买家
内容介绍
时间：7月9日周三下午16：00 专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：七月开好三场会：半年经营分析会、年中战略检讨会、三年战略启动会
第一节 如何构建营销运营体系
 有机性营销组织是以市场为导向、以目标为核心，高效整合企业内部资源以快速响应客户需求的一种营销组织。华为和IBM的成功，就在于它们比竞争对手更贴近客户、更了解客户、更快速响应客户需求，这是华为在世界高手如林的电信设备提供商中发展壮大的秘籍，也是IBM这一蓝色巨人跳出“华丽舞蹈”的至尊法宝，它们的成功正是因为抓住了有机性营销组织的关键。营销运营体系的构建实质上是营销运营机制的建立，是以目标管理为核心，辅以计划预算、绩效考核和薪酬激励，解决营销体系方向和动能的问题。 目标管理目标管理是以目标为基础或以目标为指导的一种管理体系。德鲁克指出：管理企业就是要平衡各种各样的需求和目标，目标在一个组织中具有非常重要的作用，没有了目标就像轮船没有了罗盘一样。（一）制定目标的原则在营销组织的目标管理中，最关键和最不容易解决的问题就是制定营销目标。科学地制定营销目标，需要坚持以下几个原则。1.关键与简单目标的制定应尽可能简单、具体、明确，这样才能体现目标的引导性、直观性，并保证对目标的执行过程进行调整与检核。任何人都不能对那些“无法界定的结果或要求”或“无法描述的事项”承担责任。一般来说，主要目标数量很少，要抓住企业当前经营的关键环节确定目标。比如，某些企业当前的任务是提高利润，在营销中心有一定的经营决策权的情况下，就提出实现利润目标××万元，或提出实现销售收入××万元，费用控制在××，等等，这些目标的制定都体现了企业在当下应该追求的关键目标成果。2.统一与灵活目标的制定是战略目标的具体体现，在战略的指导下，营销组织的整体目标是具有高度统一性的，但是在营销目标的分解与沟通上，要结合具体区域市场的不同情况，制定出适合当地市场实际情况的目标，即区域目标的制定要结合具体区域市场营销策略进行灵活调整。3.横向与纵向的协同营销目标的一个很重要的作用，就是它可以把管理者和员工的注意力集中在重要方向上,聚焦团队中每个人的力量。而且，在适当的空间中制定一个较高的目标，可以激发挥出团队与个人的工作潜力。制定大家认同的目标，有利于打破专业化分工所形成的坚固的“部门墙”，实现职能部门之间横向协同。通过高层负责制定营销组织的总体目标，然后再将其转变为不同部门和活动的具体目标，从而保证上下级之间目标一致，从而实现纵向协同。举例来说，如果企业的总体销售目标是1000万元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域市场的具体目标。目标是共同制定的，不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施，下属甚至会主动提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，每个人，从管理层到一线员工，都将清楚知道自己要实现什么目标。同时，横向职能部门基于共同的目标，明确在组织中存在的价值和承担的责任，清晰部门及部门内部员工在企业价值链中的角色定位，明确后台对前台的支持的内容。4.挑战与背景目标设定应该具有一定的挑战性，其挑战性主要体现在其对未来和机会的关注，而不是停留在历史和困难当中，所以目标要有一定的高度，让营销人员跳起来才能够得着。然而，目标是一种制度性安排，具有一定的刚性，一旦确立就不要轻易改变。所以，企业在制定目标时，要充分审视现实资源与人员技能水平等方面的制约因素，目标不是越高越好，而是要结合企业的实际，在可能和可行的范畴内适当提高。古语有云：知己知彼，百战不殆。制定目标不是闭门造车，必须对企业的实际和变化的外界环境进行有效平衡。（二）目标的分解与沟通1.目标的分解营销目标的分解沿着三个方向展开，从上至下、从下至上以及横向协作，这三个方向在分解顺序上也有优先顺序。首先，从上至下分解企业的营销目标，由营销目标形成营销计划，明确营销体系各业务单元、各部门、各岗位的目标和计划。其次，在营销中心形成合理的营销计划后，在横向协作方向上分解目标，拉动内部各相关职能部门制定策略，形成横向的协调性。最后，将所有岗位、部门、业务单元进行自下而上的整合，形成完整的企业营销目标、对应的策略以及计划预算体系。2.目标的沟通在目标的分解过程中，企业需要进行大量的横向和纵向沟通。有效的沟通是达成一致意见的保障，也是目标最终有效达成的、必不可少的步骤和环节。这一环节要求相关部门负责人必须对目前协同中存在的问题有一个清醒的认识，并且能够提出达成共识的期望目标。在目标明确的基础上，设想各种可能的解决方法和策略，为下一步行动计划指明方向。行动计划务必要落到实处，具有较强的可操作性，对工作设定期限、设定标准、需要提供的资源，均需提出明确的要求。只有通过多次有效的沟通，才能达成共识，进一步明确各部门的责任和目标，才能激发其动力。 步调一致的胜利某企业是我国东南沿海的一家LED显示屏生产企业，2010年制定的2011年销售目标是实现销售收入4亿元。4亿元的目标是在对行业和企业现状进行充分调研和分析的基础上，制定出来的，具有可实现性。在确定销售目标后，由总经理牵头制定了企业的经营计划，在经营计划中，将4亿元的销售目标分解为具体的策略和措施，将具体的策略对应到相关的部门和责任主体，形成以“业务价值链”为主线，以“辅助价值链”为辅线，将企业的营销组织、生产体系、采购体系、研发体系、财务体系以及行政体系有效整合，确定每个部门承担的任务和目标。随后，由营销总监和各个区域市场负责人，将营销中心的目标进一步分解至各个大区和区域市场，并形成具体的营销策略和计划以及对应的费用预算方案，最终形成公司的营销计划初案。然后，由总经理组织会议讨论审核，营销计划由于各项数据测算较为合理，最终得以快速通过，并作为其他各个板块制定本部门的策略和计划的范本。所有部门制定完计划后，由总经理牵头，营销总监主持召开企业经营计划大会，经过近一周的时间，最终形成了各个部门一致同意的一套完整的企业年度经营计划。2011年底，该企业的销售收入近4.5亿元，企业出现了空前协同的局面，成功得益于在目标制定过程中，上下级和跨部门之间不厌其烦地沟通和讨论，最终形成解决问题和达成目标的一致意见。 在该案例中，营销中心作为企业“龙头”，承担企业主要经营责任，更准确地说是企业经营绩效的最直接体现者。在制定营销目标时，准确对接企业整体经营目标，明确了基于战略与资源背景有机结合的营销定位。各职能板块的部门目标的分解，根据各自的专业分工不同，有效对接一线业务部门的目标和计划，有效传递组织接力棒。销售区域市场在目标分解上，也对不同区域市场的具体情况进行沟通和探讨，制定了较为合理的计划。所以，该企业能够成功实现目标是团队各部门步调一致、协同作业的结果。 计划预算计划预算作为目标管理体系的一部分，是实现目标管理落地的保障机制。将计划预算管理思想引入目标管理体系，将具体的策略和资源需求，落实到具体的责任主体和时间段中，为目标管理的实现提供检查、评估和指导的依据。（一）营销计划营销计划需要将营销总体目标和各项分类目标分配到相应的部门和人员，确定部门和相关人员的职责要求和权限分配，并制定严格的责任制度和考核标准，体现目标和计划在执行层面的刚性。营销计划的具体实施，需要确定市场拓展的阶段性目标，提出营销计划的重点，确定营销计划各部分的实施进度，根据进度将计划方案融入相应的市场拓展阶段，并对不同市场阶段中的各项营销计划方案整合统一目标和主题，明确整个营销计划实施的时间、重点、主题和进度。营销计划的实施必须围绕整体目标展开，确保每一步动作都有利于实现营销总目标。营销计划并不是刻板的要求营销组织中的业务人员严格按照计划中所规定的内容，一字不差地执行。在当今经济环境瞬息万变的情况下，即使是经过缜密分析后制定的计划，经过一段时间后可能就不再适应新情况了。那么，企业花费大量时间和精力制定营销计划到底是为什么呢？这个问题是困扰许多企业主或营销总监的难题，回答这个问题只需要换一个角度想一想。通过营销计划，我们知道在不同的营销策略下，各种费用项目以及各个部门配合和支持的内容，营销计划的制定更多是基于营销目标的沙场练兵，实现组织各部门针对营销策略的协同和响应，使原本杂乱的工作例行化和可控化，使高层管理人员有时间关注例外事件和重大事项。可以说营销计划的制定过程是强化沟通的过程，是明确相关责任主体职责的过程，是建立合作文化的过程。（二）营销费用预算营销费用预算必须清晰界定营销总费用额和费用率的标准，以及各项目费用的分配比例，根据不同企业和不同发展阶段的情况，费用项目预算的重点要有所侧重。比如，在快消品行业，渠道促销和推广的费用占的比重要大一些，而对于工业品行业，客户关系维护费用所占的比重要大一些。营销费用要界定清楚哪些是总部费用，哪些是区域市场费用，明确分清皇粮项目和杂粮项目。皇粮项目必须由总部运作和操刀，对于一些杂粮项目可以适度放权由区域市场承担和运作，并且结合企业当前的策略重点和行业的实际情况，以资源利用效率最大化为原则，在总部和区域市场中权衡费用分配的比例。 绩效考核绩效考核是营销体系的指挥棒，业务人员“只会做你考核的，而不是你所希望的”。不管目标制定的多么科学合理，沟通多么充分，如果绩效考核导向与组织目标不一致，就很难使营销业务人员按照公司希望的那样去做。所以，在制定绩效考核时，考核的内容必须与公司目标高度一致。然而，在很多企业出现了这些情况。►好像每个人都有任务，哪些任务怎么干，怎样才能干好，员工说出来的跟上级期待的，以及跟老板想要的完全不一样。►绩效考核得了高分，业绩却难以完成，业绩完成了，绩效考核却得了低分。►一套规范的KPI指标，与业务人员工作的实际情况不符，考核指标看起来很科学、很规范，就是不好使。►人力资源部门采用了360度、平衡计分卡等先进的考核方法，却得不到销售部门的认同。►人力资源部门在考核过程中，设计了很多过程考核指标，却很难收集到考核信息点，最终还是按照主观判断打分。►人力资源部门和高层往往认为销售人员对绩效考核不重视，还是按照既有思路开展工作，没有改进。►区域经理并不关心区域业务人员的绩效，区域业务人员也不管区域团队的绩效。►人力资源部门认为营销人员差素质；营销人员认为人力资源部门太教条了。人力资源部门和销售部门在绩效考核的沟通上，完全就是“鸡跟鸭对话”，造成企业管理资源的极大浪费，对于组织目标的达成起不到积极作用，反而造成诸多冲突。要从根本上解决上述问题，企业需要抓住考核指标设计、实施考核过程以及考核结果应用这三个关键环节。（一）考核指标设计考核指标设计是否合理直接影响绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。1.构建KPI体系KPI就是指企业的关键绩效指标，公司在某个时期会有工作重点，由于人员精力有限，在某一段时期不会关注太多的工作，这就要求企业在绩效考核中，要体现考核的重点。所以，企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，一定要提炼出主要的考核指标，同时还要考虑操作上的便利性，这些考核指标需要的考核信息也要容易获取。要通过分析对销售人员的工作要求，抓住其中的关键业务环节，选择3~5项主要的工作进行考核，通过KPI指标直接表现出来。通过设立KPI考核指标，让销售人员将80%的注意力放在推动公司营销策略有效实施的核心环节上，使绩效考核更富有针对性。 指标确定方向某公司为一家酒类经销企业，该公司年销售额近2亿元，公司老板想进一步扩大业务经营范围，以期获得更大的发展。于是，老板决定代理更多品牌的产品。在代理的产品中，有已经运作了十多年的老品牌，也有运作了3年多的品牌，还有刚刚代理的几个品牌，在给区域经理和产品经理制定绩效考核指标时，老板和人力资源部犯愁了。根据公司以往的绩效考核指标，将指标分为财务指标、市场指标和管理指标三大类。财务指标关注销售完成率和费用率，市场指标关注终端建设和促销推广，管理指标关注计划和关键活动。在将各类产品的经营要求制定成具体的指标时，人力资源部发现绩效考核指标细分下来有多达15个细分指标。这时，新品牌的产品经理提出疑问了，新品牌的区域市场在短时间内不可能实现较高的销量，近期的目标和任务是完成招商和布局工作，而不是销售完成率和终端促销推广指标。一语中的，大家纠结于绩效考核指标的具体内容，似乎忘记了制定绩效考核指标的目的。此时，大家经过深入讨论，绩效考核指标的总体格局不变，将新品牌的相关指标纳入管理指标的关键管理活动中，并明确确定为招商活动，并将原有绩效考核指标进行优化和精简，调整考核指标的权重，明确区域经理当前的重点业务工作。这样，即使区域经理没有工作思路，通过这些KPI指标也能很好地指导自己的工作，快速抓住工作重心引导工作行为。 2.结果性指标和过程性指标相结合对于快消品企业来说，结果指标主要有：考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程指标的同时，一定要根据市场发展的要求，考虑工作过程。过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新产品销售目标完成率、报表上交等。对于工业品企业来说，结果指标主要有：销售完成率、配件服务完成率、费用率等指标，过程性指标主要是客户开发、客户满意度、报表提交以及风险控制指标等。结果性指标和过程性指标相结合不是简单的指标叠加，而是要将企业关键经营业绩通过量化的结果性指标呈现出来。对于关键业务和核心能力无法量化成结果性指标的工作，要通过过程性指标加以管控，实现指标内容的有机组合以促进企业战略目标的实现。3.考虑管理层级在企业管理体系中，根据权责对等方式，将企业内部人员分为高层、中层和基层三个层级。高层承担全面的经营责任，中层突出专项目标和责任，而基层强调落实具体目标，保证执行力。所以在销售系统，高级的职位承担经营管理工作，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果。越下级的职位所承担的主要工作是执行工作，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，真正有效引导各个层级销售人员的工作行为。比如，营销中心总经理考核销售总监，可能主要就是销售额指标、费用率指标、整体市场规划能力；而销售部经理考核区域经理，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率等过程指标。4.考虑企业的发展阶段和市场阶段企业在不同的发展阶段以及在不同的区域市场，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时，一定要根据某一时期的策略要求提炼考核指标。如在新产品推广期，就要考核新产品推广的效率，包含新产品销量的比重、新产品铺货率等指标。绩效考核指标必须要与营销计划紧密结合起来，关注策略和工作重点，关注发展阶段，关注产品成熟情况以及区域市场开发情况，综合提炼指标才能有效保障计划的落地和执行。5.考核周期考核周期根据考核对象和考核指标而定。不同层级的考核指标最终结果的呈现需要的周期是不同的。例如，对于营销总监的考核周期可能是半年或一年；对于一线销售人员，考核周期可能采取月度考核为宜。同时，有些指标的数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，根据零售系统的运作规则，很多费用的结算需要很长时间，所以在考核费用率指标时，往往以年度考核为主。6.个人与团队相结合在绩效考核中，绩效考核指标以量化的销售数据和费用为主要指标的，很容易计算，跟个人的努力直接挂钩，使很多业务员或业务经理都成了个体户。他们按照自己的业绩完成情况提成和分红，根本不清楚团队完成情况，许多企业都存在这种情况，针对这种情况，在必要的情况下需要团队整体业绩考核。随着市场竞争的加剧，对于技术含量较高的产品销售，有时更需要团队协作。 比如，工业品企业在区域市场上，区域经理带着3个业务员，业务员能力有强有弱，区域经理自然是整个区域销售业绩达成的主要责任主体，承担整个区域经营与管理责任。他对业务员进行了分工，能力强的业务人员负责开发新客户，能力相对弱的业务员负责维护老客户，从人力资源配置的角度来看，这种安排最有利于巩固后方、开拓前方。这样一来，单看销售业绩，能力弱的业务人员的销售业绩远远高于能力强的销售人员，如果单凭销售业绩来衡量绩效则难免会产生矛盾，所以，合理的做法是以团队整体业绩为主，个人业绩（具体分工的完成质量）为辅，强调团队合作和协作。 对技术含量较低的产品，业务模式无论是深度营销还是传统的高端放货形式，都能明确地分田到户。在这种情况下，对于区域业务员层级，区域销售责任由基层销售人员分别承担，明确的销售业绩作为其考核的主要内容是可以的，但是对于区域经理或大区域负责人来说，承担着除了大客户服务外，主要承担区域管理的责任，管理责任不能仅仅以销售业绩说话。 比如，某保健酒企业对区域经理和大区经理的考核指标中，有一项重要的内容是“各个下属的完成率达成情况”，规定没有达到标准完成率的扣多少分。这就促使区域负责人与下属形成利益共同体，使得区域负责人有动力对下属进行积极的指导和支持，以保障区域市场均衡发展。 IBM的个人业务承诺计划IBM创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。1969年阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员首次登上月球，1981年哥伦比亚号航天飞机成功飞入太空，这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM的智慧。IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品引导着全球信息工业的发展，满足了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。IBM以结果为导向的薪酬体系，主要通过个人业务承诺计划实现。个人业务承诺计划（简称PBC）包括三个承诺。第一个承诺——必胜（win）。要求抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并竭力完成；第二个承诺——执行（execute）。在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行；第三个承诺——团队精神（team）。即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作，IBM采用矩阵式组织结构管理模式。简而言之，IBM的PBC要求每位员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定自己的PBC。年初，各个员工在理解公司业绩目标和具体KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举具体行动，相当于与公司签订了个一年期的业绩合同。PBC通过员工个人与直属主管和经理不断沟通，制定以保证个人业务目标与部门业绩目标融合，进而与公司业务目标结合。IBM的薪酬体系的制定原则看似简单，却非常实用。第一，双向沟通原则。在计划、执行、评估及评估结果运用的过程中，都要与员工进行明确的沟通。第二，透明原则。满足员工的“知情权”，让员工知道目前成就及如何做得更好。业绩评估结果由主管和经理在第一时间与员工沟通。第三，正面激励原则。IBM对员工采取积极的激励政策，基本没有惩罚政策，不允许扣罚从工资。清晰的PBC评估使没有达到承诺目标的员工意识到，没有得到激励，就意味着自己做得不好。第四，指标精练原则。复杂的事情简单做，最简单的往往是最基本的。设定三五个绩效指标远比设定无所不包的绩效指标效果要好。IBM最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。（二）实施考核过程实施过程中要抓住以下三点。第一，实施前，宣讲考核方案，明确考核要求和重大意义，以及实施考核具体办法。第二，要根据企业发展的不同阶段，灵活调整绩效考核指标，使绩效考核指标和考核方法更科学、更切合实际，以满足实际工作的考核需要，更好地引导销售人员的工作。第三，要建立上下级之间良好的沟通机制，在公司内形成“对事先对人”的工作文化。（三）考核结果应用绩效考核的作用体现在以下三个层面上。战略层面上，将部门、员工的工作与组织目标联系起来。管理层面上，组织在多项管理决策中，使用绩效管理信息，为员工加薪、晋级和解雇提供支持，以优化企业人才队伍，强化组织核心竞争能力。开发层面上，对员工的进一步开发，以使他们能够有效地完成工作，有效地制定培训和改进计划。因此，绩效考核本质上不是关注薪资，而是关注发展。通过绩效考核发现企业和人员在管理方面存在的不足，并通过有效地沟通和反馈，实现人员能力提升和组织整体绩效的提升，实现组织发展和壮大，实现“个人目标”和“组织目标”的有效统一。另外，绩效考核作为员工对组织贡献情况的体现，必须与职业发展、薪酬体系形成明确的联动关系，才能从根本上调动营销人员长期与短期的积极性。 薪酬激励（一）尽量不采用“密薪制”薪酬激励是营销组织管理中最关键、最敏感的，同时，也是最困扰企业老板和人力资源部门的问题。薪酬激励收紧了，业务人员没有积极性；薪酬激励放宽了，业务费用居高不下，来年制定政策的时候就会更加头疼。许多企业采取密薪制，结果更糟糕。 老板发奖金的“困惑”我经常听到很多老板抱怨：不发吧，人人都骂我太小气，“不是东西”，发了吧，当时说我是“好东西”，一过完年我就“更不是东西”了。为什么呢？因为很多的企业老板是这么发奖金的，先把老李找来，老板说：“老李啊，你在我这里劳苦功高，没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有点疲劳呢，年底过年发2万元奖金，你不要跟别人说，跟别人说我就难受了，你自己知道就行了。”老板一会又把大李叫来了，说：“大李啊，你是我的业务骨干，今年的业绩你排行第一，很优秀，我们企业的未来就指望你了，边说边塞给大李一个红包，说这是25000元的年终奖金，你不要跟别人讲啊，你跟别人讲我就难做了，你是最高的。”大李走了后，过一会又把小李叫来了，说：“小李啊，你很有前途、很有潜力，我是很看中你的，未来我们新产品上市、新市场开发就指望你们这样有活力的年轻人了，我给你发15000元，你不要跟别人讲啊，跟别人讲我就难受了，要保密。”老李、大李、小李都千恩万谢地领着奖金走了，等到过完年回来，就打听了。于是老李来找老板了，说：“老板你‘不是东西’，我跟你这么多年，大李才来3年凭什么奖金比我多5000元，看不起我啊，这是过河拆桥啊！”而大李呢，心里也非常不平衡，骂老板偏心，关键时刻还是向着他那些老人，我业绩是老李的三倍，奖励才比他多5000元，像我们这些新来的员工很难得到信任，这老板“不是东西”。小李也同样闹意见，合着三个人就我最低啊，老板还天天说我有前途，这不是忽悠我吗，老板“不是东西”。就这样，没有一个员工说老板“是东西”的。 薪酬激励是企业价值导向的体现，同时也应该是企业经营特质的体现，“密薪制”自然不可取，除非对于特殊人员可以考虑密薪制，如“空降兵”或特殊专家类人员，其他人尽量不要采用“密薪制”。上述案例中所述的情况，关键在于没有明确指明企业的价值导向，最终只能借着“综合考虑”的名义平衡各方利益，这样既不利于有效调动员工积极性，也不利于企业文化的建设，抱怨也就在所难免了。(二)销售人员的薪酬：基本工资+提成+年终奖营销中心的薪酬激励本质上是营销组织的利益管理问题，更准确地说是基于何种价值取向下的利益分配问题。企业是一个商业组织，必须要实现盈利，企业内部人员获得报酬应该根据其对组织生存和发展所做出的贡献大小为主要指标确定收入。如果积极奉献者没有得到应有的报酬（升官或发财），那么，势必会指引组织朝着一个不符合经营逻辑的方向发展。那么，销售人员的薪酬体系该如何设计呢？业务人员的薪酬一般由基本工资、绩效奖金（或提成）以及年终奖金三部分组成。1、基本工资基本工资可以根据需要拆解为固定工资和绩效工资两部分，是否拆解的关键在于绩效考核结果是与绩效工资挂钩，还是与绩效奖金（或提成）挂钩。与绩效工资挂钩对薪资影响不大，与绩效奖金挂钩则会产生较大影响，较为成熟的快消品企业适用于前者，而处于成长期的快消品或工业品企业适合后者。2、绩效奖金（提成）根据营销主体不同的定位，绩效奖金（提成）方案考虑的因素也不同，具体如表6-1所示。表6-1绩效奖金（提成）方案 组织定位关注因素关注要点适合的业务模式费用中心销售额/量销售目标渠道销售销售收入中心销售额+销售价格+货款回笼销售目标、价格策略、风险管控零售模拟利润中心销售额+销售价格+货款回笼+业务费用销售目标、价格策略、风险管控、市场运作方式直分销一体化销售销售额+销售价格+货款回笼+业务费用+佣金特殊渠道销售利润中心利润（销售额-所有成本费用）利润直销或关键大客户销售可以看出，不同的营销组织不同的定位及不同的业务模式，关注的要点和因素不同。绩效奖金（或提成）的计算，要结合企业的实际情况来确定合理的绩效奖金方案。3、年终奖年终奖金是综合员工全年对经营业绩的贡献，既要体现经营业绩，也要体现员工的管理方面的贡献。 立邦公司销售人员的奖金计算办法值得借鉴和参考，根据业务人员年度综合表现情况，体现在业绩和管理上。在销售业绩上按数量核算积分，在管理上根据日常工作情况统计考评。考评分在（0~1）之间，将积分和考评分相乘便得到业务人员全年的综合得分，根据公司确定的奖金总额，按照业务人员的综合得分占全体销售人员综合得分的比重，确定年度奖金。 （三）一个薪酬实例国内某知名品牌的日用品企业在国内各省市及重点二线城市均设有营销分支机构，一线营销人员将近600人。该公司营销总监一直认为营销团队的薪酬激励制度要与时俱进，需要不断改进与完善。公司目前对一线营销的人员薪酬激励采取的模式是：（基本工资+职务工资+奖金+特别奖励）﹣扣罚。具体规定如下。基本工资：占薪酬总额30%，月度考核；主要由员工出勤情况决定。职务工资：占薪酬总额20%，月评季考；主要考核指标：工作任务完成情况。评价主体：自评、他评、上级、下级评；主要是有利上下级管理、有利于同事间配合。下级评价占20%；平级评价占30%；上级评价占50%。奖金：占薪酬总额50%，季度考核；主要考核指标：销量（占50%），网点数量、质量（占35%），价格管理（占15%）。特别奖励：综合排名奖和增量奖，半年考核一次。综合排名奖：由销量、网点建设、价格管理3项指标构成。其中25个办事处经理进行排名。前5名升一级，后5名降一级，淘汰连续两个考核周期均为后5名的办事处经理、副经理。排名前10位的城市经理薪酬升一级，排名后10位的城市经理薪酬降一级，淘汰连续两次排名后10位的城市经理。增量奖：超过生产任务目标的奖励。扣罚：冲货扣分。第一次冲货扣考核分3%，第二次扣6%，第三次扣12%，至扣完为止。 
  
    
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