热门：快消品零售营销老板
第一节：事前验“尸”-第一层防火墙
在扩张计划实施前，我们首先需要通过对公司初创期取得的竞争力做出分析。这正是八只鞋当中的第一只所起到的作用。接下来，我们就要开始建立一个“防火墙”。这里借用计算机和互联网信息安全的术语“防火墙”（注4-1）这个概念，意味着要制定一些制度和政策来防止扩张战略的实施对既有成果的侵蚀。扩张战略的实施是一个概率事件。这意味着扩张有可能让公司取得巨大的成功；当然，也极有可能出现失败的结局。防火墙的建立，就是为了预防失败对公司创业初期所取得的成就产生伤害。同时，因为扩张战略的实施所面对的情况十分复杂，充满不确定性。可能我们需要在某个战略的执行节点根据实际情况对战略进行调整。这意味着也许我们要把已经迈出去的脚缩回来，调整战略之后再走出下一步。这需要我们建立起防火墙，保证已经取得的成果不被侵蚀。这样，我们才能保有立足之地，以谋未来。1：事前验尸，摆脱群体性偏袒效应事前“验尸”法，是由美国著名认知心理学家加里•克莱因所提出的一种克服内群体偏袒效应和乐观偏见（注4-2）的方法。丹尼尔•卡尼曼（注4-3）对这种方法极为推崇，甚至不惜在自己全球畅销书《思考，快与慢》当中，大篇幅地对这种方法做出介绍。我觉得，用这个名字看起来略微有点“恐怖”的方法，帮助因初期获得成功而信心满满的创始人克服过分乐观的偏见，充分预估困难十分有效。近4年时间里，我和数十家创业公司的高管团队实践“事前验尸法”，所取得的效果让很多人瞠目结舌！大家认为，如果没有依赖于“事前验尸”建立起来的防火墙，失败或许会让他们一无所有；或者至少，他们肯定会犯那些几乎所有人都会犯的错误-盲目、蛮干和贪婪。原因是，经过充分的讨论，通过“第一只鞋”找到了公司所积累的竞争优势后，团队肯定会对公司的未来信心满满。就算此时有人可能隐隐地感觉现实未必会像大家想象的那么乐观，他也不会表达自己的想法。此时提出反对意见，会让团队的其他成员认为自己不识时务，或者被怀疑这是对众人的“背叛”。事实证明，一旦扩张战略的实施遇到困难，甚至遭遇失败之后，这种曾经被“隐隐感觉”到过而未被说出口的担忧，往往就是造成失败最主要的原因。如果当初这些意见能被公之于众，让大家充分地对其进行讨论，或许公司就不必遭遇失败。“事前验尸”，就是为了提供一个让“隐忧”暴露出来的机会，从而让公司对困难做出充分的预估。要实施这种简单有效的方法，你需克服自己的一些怀疑。每当我在实际工作中向创业公司的管理者提出要运用这种方法让团队中每位成员说出自己的担忧时，他们都会略带质疑地询问我：“你确信这样做不会打击团队的自信心吗？这样不会让大家失去挑战难题的热情吗？”事前验尸法的实施，要求管理者对信心满满的团队提出这样一个问题：“尽管我们做了周密的策划，大家对于未来公司的发展信心满满，但如果假设最终我们失败了，问题会出在哪里？”团队详细地分析了公司所积累的竞争优势后，不可避免地会对公司的扩张计划充满信心，工作热情大增。此时，抛出这一问题，无异于向团队泼了一盆冷水。但事实上，如果你能放下疑惑，坚持执行，很快就会因“事前验尸”带来的效果而惊异万分。在做出关键决策时运用“事前验尸法”，不但不能打击大家的热情，反而会给团队带来更强大的凝聚力。这盆冷水，向团队成员传递了这样一个信息：公司未来的发展将立足于事实，而不是对公司管理者或群体决策的盲目拥护。这有利于每位成员对企业的发展产生强烈的参与感，促使大家关注事实，敢于提出不同的看法。以“直面现实”为基础的凝聚力就此产生了，它将能帮助公司面对任何困难。实际操作中，提出“假设最终我们失败了，问题会出在哪里？”这一问题后，你可能还要重复问几遍，让团队感觉到你是真的想要寻求这一问题的答案，而不是“客气一下”。接下来，可能最初的几个答案听起来有些“愚蠢”，但你仍然要对回答者保持严肃而礼貌的关注，耐心地询问他们为什么会这么想，以求激发更好的观点和更深入的讨论。逐渐的，你将会开始得到一些充满智慧和洞见的答案，你会惊讶于团队成员考虑问题的角度竟然如此地多维和全面。智慧会激发智慧。最终，你们能更全面的考虑扩张战略执行时可能会出现的各种问题，并为此做出充分的准备。以研就复杂性闻名于世的斯科特•佩奇（注：4-5）认为，对充满信心的任务作出一定会失败的假设，实际上是一种“反其道而行之”的启发式。这种启发式，容易激发多样性思维，而多样性对战胜不确定性有巨大的好处。2：得失分析，高效管理战略实施过程。尽管“事前验尸法”有以上种种好处，但在实际工作中，你可能还需要另外一种建立防火墙的工具。事前验尸法的应用有一个前提，你最好只在需要做出重大决策的时候，用它来激发全方位思考。这意味着，事前验尸的使用不能过于频繁。否则，团队成员会认为你毫无战略定力，怀疑一切。如果你希望按照一定的周期对战略执行过程进行管理，事前验尸法就显得“小题大做”了。为此，我设计了一个配合事前验尸法的管理工具-得失分析法。你可以用它按照固定的周期，比如每两个星期、每个月、每个季度，召集大家来分析相应周期里工作的得失。这对建立一种“动态的”防火墙大有裨益。毕竟，在战略执行过程中，我们会取得一些新的成果，这些成果需要“防火墙”来保护；同时，为了取得更大的成绩，我们要进行一些冒险的尝试，为此承担一些损失。得失分析法可以让防火墙“动”起来，允许我们从成果中拿出一部分来投入到新的挑战中去，又不至于引发过大的损失。扩张战略的实施往往面对的是“崎岖景观模型”（注：4-6）而不是线性和曲线的模型。在崎岖的景观中，为了寻找全局最优解，可能我们要从局部最优解中退后几步，做出一些战略迂回。得失分析法可以让我们看清目前的状态，做出更好的选择。得失分析法源于事前验尸法，但相对来说会温和一点。你只需要让大家定期聚集起来，对下列问题进行仔细的分析：1：工作中，我们收获了什么？我们是怎么取得这种收获的？2：这段时间内，我们损失了什么？是什么造成了损失？3：收获为什么是有利的？损失为什么是不利的？这就像公司里的例行会议一样，唯一需要注意的是不要让得失分析变成互相吹捧或者互相指责。因此，有条件的公司可以找一个中立第三方，比如咨询顾问来主持战略得失分析会。另外，可能你会觉得最后的问题有点怪。在一般人的脑海中，收获当然是有利的，否则就不能称之为收获；损失当然是不利的，否则怎么能叫它损失呢？事实上，收获和损失都是相对的。举例来说，公司的收入增加了，这算是收获吗？肯定算！但如果收入增加的原因不是因为扩张战略的成功实施，而是因为市场上恰好缺货而你有库存，或者你的销售人员对一个新入行的公司报了高价。那么，这种收获就可能是不利的。不对带来收获的原因加以分析，可能就会引发团队产生“投机思维”。同理，损失也可能是有益的。比如为了不违背公司的价值观，家得宝的那位店员不是给公司造成了188.5美元的“损失”吗？然而，这却是极其有利于公司未来发展的，不是吗？在实际工作中，我经常运用“事前验尸法”和“得失分析法”帮助创业公司选择和管理扩张战略，以下两个小案例，能帮你进一步理解实际运用这两种方法过程。【案例】化妆品公司扩张战略的“事前验尸”。2017年，创业团队要对公司未来一年的营销战略做出决策。通过充分的讨论，我们确定了公司的竞争优势源于市场的开拓能力。在过去的一年里，仅有5人的销售团队，以公司研发委托生产的一套零售价格不到200元的护肤品为主打产品，从0开始，取得了近1亿元的销售额。按出厂价来计算，总销售规模达到100万套。取得这样优异的成绩，公司并没有投入多少广告预算。对于经营快消品的初创公司来说，这无疑是一个不错的开端。2018年，公司初步决定大力发展线上渠道，通过直播等方式引流销售产品，销售额目标2.5亿元。全体成员对实现目标信心满满。此刻，我们抛出了“事前验尸的问题”：假设明年这个时候，我们没有达成目标，问题会出在哪里？大家先是有点错愕，然后，激进的销售人员立即表示，没有这种可能性。公司已经为达成目标做出了充分的准备。市场人员联系了众多网红，她们答应以销售额扣点的方式销售产品（因为产品的强劲表现和优秀的性价比，网红们都很有信心，甚至迫不及待）；签约网红的总体粉丝数高达3000万；运营部的天猫店铺已经上线，首次试播就销售了100多万的产品……种种迹象都指向：公司其实定了很保守的目标，一定可以完成任务！管理层又重复问了一次“验尸”问题：假设明年这个时候，我们没有达成目标，问题会出在哪里？然后要求大家休息十分钟，十分钟后回会议室继续讨论这个问题。人们窃窃私语，带着不可思议的神情走出会议室。十分钟后，大家回到会议室，公司管理层又一次重复了事前验尸问题，假如我们失败了，问题会出在哪里？激进的人仍然认为没有这个可能性。然而，公司全体成员都不会再怀疑管理层对这一问题的严肃性。终于，有位市场部的同事提出一个可能性。他说，除非竞争对手推出竞品，否则目标一定会达成。这引起了大家的讨论：究竟哪些竞争对手可能会推出竞品。在我的引导下，他们列出了5个可能会成为公司“对手”的电商品牌。此后，财务部的同事又提出了一个可能会造成失败的原因：要支持2.5亿元的销售额，按照目前的产品成本和电商平台平均确认收货的时间，公司需要一定的现金流。如果这个现金流没有保障，可能会对销售额造成影响。“这个我要说明一下……”公司的创始人要插话。“请您不要打断他们，我们先搜集大家的想法”我对他说。“好的”市场部的同事顺着这个思路，提出一个问题：目前和网红的合同都是按照当天直播销售额扣点，而且是立即支付。这其中可能会产生一定的退货。如果某位网红，或者某些网红粉丝的退货率很高，可能就会给公司带来损失。运营部和产品部的同事认为，为了满足电商SKU（注4-7）的一般规则，公司最好能再投入2套产品。天猫平台规则要求一家店铺至少上线10个不同的SKU。目前，为满足这一要求，运营部门的同时是用一套产品的单品加上不同数量的套餐组合拼凑出来的。长期下来，这种做法可能会受到平台的管束。……最后，我们搜集到了很多潜在的问题。针对这些问题，大家又进行了一番激烈的讨论。公司团队对于目标的达成更有信心了，这种信心立足于对困难的充分分析之上。2018年，这家公司的总销售额近5亿。有趣的是，彼时，创始人曾经想购置一辆豪车，但考虑到财务人员担心公司的现金流，所以将购车计划推迟了。节省下来的这一百多万，刚好及时满足了超计划销售所产生的现金需求。在“事前验尸”法的实施过程中，最关键的问题是创始人和公司管理层要能抵制自己对团队成员提出的问题作出解释的欲望。一旦创始人或高管打断大家的发言，对问题进行解释，后面的人就会产生顾虑，闭口不言。有时，可能你会发现有些问题是“杞人忧天”式的，这也不要紧，我们可以在搜集所有的问题后，逐一讨论分析，从而打消疑虑。不过，看上去“杞人忧天”式的问题，反而更能暴露出团队的思维缺陷。就像案例中的公司一样，谁也没想到公司的实际销售额会超过目标一倍。在这种情况下，企业现金流储备就真的变成一个重要因素了。由案例可知：事前验尸更适合做出重要决策时激发全盘思考。对于战略执行过程的管理，得失分析法会更胜一筹。【案例】AI公司的得失分析法这是一家从事人工智能技术开发的初创公司。公司致力于通过能反应儿童和青少年心理状况的行为大数据，优化算法为解决日趋严重的儿童和青少年心理问题提供辅助信息。家长和学校可以根据AI算法所提供的意见，关注儿童和青少年人群的心理健康。为了训练这一人工智能算法，公司前三年的发展战略选定为：尽可能多地获得儿童和青少年行为数据。为此，他们和家庭、幼儿园以及学校建立了联系，无偿地为儿童和青少年提供心理辅导和行为纠正等服务。找到我时，公司的战略执行遇到瓶颈。仅仅通过传统的心理辅导和行为纠正等方式，无法取得足以优化算法的数据量。为此，公司需要改进数据获取方式：以流媒体视频、可穿戴设备和物联网的方式来获取数据。但这涉及到对目标对象隐私数据的处理，需要征求监护人的同意。公司一开始并没有注意到这点。他们通过为幼儿园和学校提供免费视频监控设备、可穿戴手表、和联网儿童玩具快速获得了很多行为数据。并在数据脱敏之后，用于对心理算法进行优化。是一次得失分析会，让管理层意识到：大面积获得儿童和青少年用户的行为数据，需要征求监护人的同意。在会上，我向参会人员问道：1：工作中，我们收获了什么？我们是怎么取得这种收获的？2：这段时间内，我们损失了什么？是什么造成了损失？3：收获为什么是有利的？损失为什么是不利的？对于问题1，大家异口同声认为公司按照计划，正在获取不断增长的用于训练算法的数据。新的智能化数据搜集方案，十分高效。对于问题2，大家认为在数据获取方面，目前的硬件成本较高，需要进行优化。特别是给幼儿园提供的监控设备，让公司产生了大量的支出。在大家讨论问题3时，有人就提出：公司获取的儿童和青少年行为数据，虽然在使用时会进行脱敏处理，但还是获取了目标对象隐私相关的数据，因此，需要向未成年人的监护人做出说明。于是公司改进了这一工作，向所有数据的提供方签订了数据和隐私相关的规范协议。这一举动，让公司避免了陷入法律纠纷的囧境。得失分析法更类似于我们定期召开的战略复盘会议。略有不同的是：除了讨论工作得失之外，还要对工作成果是否有利于企业长期发展做出分析。这有利于公司建立战略执行的长效机制，培养团队的远见思维，同时，它能让公司所有人员都意识到，多维度的思考（比如收获可能产生不利影响），会提前预防很多意料之外但很可能发生的不利因素。学会并逐步善于运用上述两种方法，能让你为公司扩张战略的实施，有效地建立起第一层坚实的“防火墙”。
八、向OPPO、vivo学什么？
对大部分企业（品牌）来说，学习OPPO、vivo在三四五六级市场上深耕细作，是比较困难的。我们不要小看营销团队和县城、乡镇的经销商打交道的能力。这个能力不是短时间内可以培养起来的，要经过长期的积累，也要有文化的传承。欲使团队的文化气质、团队的能力构成、团队的行为特点更适合三四五六级市场，更贴合经销商、消费者的心理动机和期望，需要一个过程。OPPO和vivo的做法，给那些坚守营销的本质、坚守营销基本规律的企业会带来更多的信心。我们不要被一些浮躁的概念化的东西所吸引。卖东西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段，和顾客形成水乳交融的关系才是目的，不能偏离目的来谈手段。OPPO、vivo两个企业的领导人，都曾被人评论为反互联网思维。在喧嚣的时代，他们坚持顾客导向，坚持以产品力、终端力为支柱。这种回归事物本质的态度是最值得我们学习的。同时，需学习他们简洁、准确的营销思维方式。在营销的范式或者流派里，有一种类型称作激进式营销，就是说不采取铺张的、特别流程化的方式来做营销。什么意思呢？有一些大的国际品牌比如宝洁、可口可乐等，它们传统的运作模式是高度流程化、组织化的，显然也是高成本、低效率的。而有一些中小企业，包括在日用品领域这几年异军突起的品牌，没有那么长的流程，没有那么复杂的组织。若干个小组，经常和目标顾客融合在一起，精准理解需求，提炼出产品的卖点，迅速打造出极致产品。这样比数百人乃至数千人按照流程一项项走，最后的结果可能更好。由此可见，营销不能一味地做加法，可能也要做做减法。OPPO、vivo的成功，很大程度上是因为抓住了我国县城、乡镇及农村市场智能手机需求量持续、快速放大的机会。总的来说，它们所实践的深度分销模式，是一种挑战者模式，适用于处于市场追随和挑战地位的品牌。用这种方式迅速崛起，在产品上可以模仿，在节奏上可以跟随领导者，不用引领市场。但要成为领导者，用这种模式恐怕还不能实现。当农村市场容量不再增长、渠道力量有所衰弱时，必须要找到适应大城市的模式，需要进入一个新的营销境界，比如说真正的产品竞争力，真正的供应链管理能力，更加强大的品牌影响力，以及对大渠道的控制力。那个时候，所需要的资源和营销技术，跟现在的三四五六级市场又不一样了。
第二篇现场上台阶改善机制
小故事：打破传统分工的局限有一家跨国公司遇到一个许多企业都遇到过的问题。那就是制造部和总务部（负责设备维护）之间相互抱怨，配合不好。总务部抱怨制造部的人不动脑筋，鸡毛蒜皮的事情都写一纸维修单要总务部做这做那；制造部抱怨总务部没有服务精神，每年花钱搞墙面维护，还搞得墙面到处破破烂烂。一听问题，就知道是传统分工惹的祸。在辅导过程中，我们建议工厂厂长（管辖四个制造部）尝试通过自主管理活动，来改变目前这种部门间相互抱怨和不信任的状态。现场上台阶活动的目标之一就是尽量减少对外部的依赖。活动的第一步是从每个制造部抽调一名平时表现比较积极，并且比较有技能和潜质的男员工。很快四名员工就到位了，组成自主保全小组，由厂长亲自宣布这个被命名为“自主保全小组”的目的和任务，并选出一名组长负责带领这个团队。该小组的第一个任务是做三方面的准备，第一是自身技能的准备（公司花钱派他们去外面学习），第二是各类保全工具的准备（公司花钱采购），第三是服务内容和服务流程的准备。调研的结果表明，制造部门之前向总务部设施科填写的申请单的绝大多数事项，都可以由制造部门自己完成。在所有工作中，最大的一项就是工厂内墙及地面的粉刷和修复工程，除此之外就是一些零散和应急的事情，如换个插线板、钻个孔、换根线之类的。制造部一边按计划对墙面和地面进行粉刷维护，一边快速地解决现场提出来的各种需求，最后制造部的抱怨没有了。没过多久，很少深入现场的总务部设施科人员心生疑惑：最近制造部门的维修申请单好像少了许多。到现场一看傻眼了，已经有几面墙被刷得雪白，并且比之前刷得更白，原因是刷墙时的用料足。总务部设施科人员的第一反应就是，自己的事情被越俎代庖了。投诉邮件很快就发到厂长那里，投诉的内容是：制造部凭什么越权把本该总务部做的事情做了？总务部要求厂长马上明确部门职责，制止越权行为。这样的反应在预料中，厂长马上约总务部有关人员开会，说明这样做的好处主要有两个，一是降低维护成本（每年可以节省40多万元的费用），二是培养制造部的自主管理能力，使制造部少给设施科添麻烦。由于这位厂长在公司的地位和影响力较高（策略建议：如果这位厂长的地位不足以说服总务部长的时候，那么就要考虑事先与总经理协调，由总经理与会做说服工作），总务部与会人员就这样被说服了。既然生米已经煮成熟饭，总务部设施科内部开始了“思想上的挣扎”。他们在现实面前只有两个选择，一个是放弃追求，整个总务部设施科等着被调整出局（从组织架构中抹去）；另一个是积极进取，重新定义部门价值，后者成了他们必然的选择。他们通过头脑风暴，提出了两个设想：第一，送服务上门，每四个小时做一次巡回检查，及时解决制造部一些专业性强的设备点检和维护工作；第二，帮助制造部生产工夹具，把需要委托外部公司制作的工装夹具加工工作抢回来。后来厂长动用公司资源，从其他分公司引进了一些二手设备，帮助设施科实现了第二个设想。从此，制造部和设施科之间的关系得到了改善，还提高了各自部门的管理水平和服务能力……
第一节业务战略如何决定人才战略
业务战略是人才战略的出发点，人才战略需要回答一个终极问题，即“五个合适”：合适的时间，合适的地点，合适的成本，提供合适的人才，实现合适的人效，满足当前和潜在需求。人才目标规划确定企业所需人才类别、数量、地点和节奏等信息，为供给提供了时间和地点的参考，岗位的胜任力建模解决了合适的人才即人才标准的问题，人才评估和盘点更是进一步盘活人力资源，提供精准的识别，在精准识别基础上进行人才任用和激励，真正的实现人才活水和“滴灌精准式”匹配资源，为合适的成本提供支撑。这些过程性“组合拳”构成的人才发展工作，有助于达成人才战略的终极目标——通过不断的提高人效，达成战略目标。拆开战略输入到战略实现之间的人才管理“黑匣子”，可以从“人才发展价值驱动模型”进行系统分析。图1-1人才发展价值驱动模型
郁郁乎文哉，吾从周
我们看下面的内容：“一家仁，一国兴仁；一家让，一国兴让；一人贪戾，一国作乱。其机如此。此谓一言僨事，一人定国。”这一段可以说是传诵千古的警句。我们看历史书和很多学问大家的文章，经常会引用到“一家仁，一国兴仁；一家让，一国兴让”这样的警句。在古代社会里，很多的大臣给皇帝上谏议书时，也经常要用到《大学》里的这个句子。可以说这个名言警句把修身齐家治国平天下的意义，说得非常透彻，非常中肯。“一家仁，一国兴仁；一家让，一国兴让”，在中国历史上最典型的例子是周朝的兴起。孔夫子说“郁郁乎文哉，吾从周”，周代的文化是郁郁葱葱，博大精深，非常了不起，所以孔夫子就愿意以周文化的传人自居。为什么会这样呢？因为周朝的兴起，就是从仁义、从礼让的推行开始的。在周朝取代商朝之前，周文王作为分封的诸侯，当时天下三分之二的人口和土地都已经为周所拥有，大家都服他的气。周文王广修仁德，广行仁义，广兴善举。史书上记载“文王善养老”，可以说是人类历史上最早搞慈善事业的君王，在三千年以前就搞起了养老院。当时有伯夷、叔齐两个人，是商末的大隐士，隐居于山林几十年，老了以后，听说周文王“善养老”，就一起到了周文王的地界。同时，周文王非常尊重人才，当时天下的贤才都“弃商而归周”，像姜子牙这样隐居在山野小溪里钓鱼的老头子，周文王都亲自去拜访，请回来委以重任。所以，周文王是以仁德而顺承天命，天下诸侯心向往之，主动归附于周。所以，周的兴起和强大，不是靠武力征伐，而是靠仁德吸引。在史书里面有一个记载，说当时有两个小国家，一个叫虞，一个叫芮，两国在领土上有了纠纷，闹得不可开交，只好找周文王评理。这两个诸侯带着大臣走了很远的路，到了周文王的国界。但他们发现事情有点不对头，为什么呢？他们看到在周文王地界里生活的人，大家都非常谦让、也非常仁义。周人耕田的互相让地边，走路的互相让道；进入周都邑，又看到周人男女不同路，斑白不提携；到了周朝庭，更发现周人士让大夫，大夫让卿，有礼有节。两国国君非常惭愧，说：“我们真是小人，不要再踏进君子的朝廷里啦。”于是两国国君让出所争之地作为闲田。我们看周文王的道德感召力有多强！面都没有见到，国土纷争这样重大问题就轻松解决了。为什么寸土必争的大事，能这么轻而易举地解决？就是因为周文王行仁义，整个周国的臣民就都行仁义，所以“一家仁，一国兴仁；一家让，一国兴让”。要知道，周文王这样做也不是偶然的。周文王姓“姬”，整个姬姓家族都有仁慈之心、让国之风。他们家族在周太王的时候，周文王的父亲王季，季在古代排行第三，老大是泰伯，老二是虞仲。这三个王子的德行都非常好，也很有本事。其中老三王季的本事最大、智慧高出两个哥哥一筹。父亲周太王虽然年纪大了，但是一直不传位，为什么呢？因为很为难，这三兄弟都非常优秀啊！到底选谁继承王位更合适呢？泰伯和虞仲看见弟弟王季确实比自己强，这哥俩就商量，我们确实不如弟弟，怎么办？商量半天，决定悄悄地离开，隐姓埋名从周地逃到荆楚一带，把国王的位子留给了老三。正因为如此，周国到了王季的时代，把周的仁义之道迅速发展起来，到了周文王时，已经是“周道大兴”，到了周武王的时候，可以说是顺天承运，轻而易举地取代了商纣王，得了天下。所以，周代兴起的历史，就是“一家仁，一国兴仁；一家让，一国兴让”的典型例子。周朝能坐拥天下八百年，成为中国历史上统治时间最长的朝代，在世界历史上也是首屈一指的。为什么会如此？这是因为周文王、周武王还有他们的前辈广修仁德，使天下人心都依附于周，才使周朝的福泽延绵于后世。如果不广修仁义，而是像秦始皇那样，以暴力治理天下，就只会成为短命的朝代。后来的蒙古人也是如此，靠武力建立了大元帝国，虽然刚开始威风盖世，横扫天下，但也是短短几十年就灭亡了。
二、为客十要
1.凡出门，先告路引为凭，关津不敢阻滞，投税不可隐漏，诸人难以挟制，此系守法，一也。释义：外出经营，必须先向官府申请，取得路引，作为凭证，这样路过关卡、码头，有关人员就不敢阻滞；经商纳税，不可隐瞒偷漏，这样有关人员就不会进行挟制和刁难。这是第一条：遵纪守法。2.凡行船，宜早湾泊口岸，切不可图快夜行，陆路宜早投宿睡卧，勿脱里衣，此为防避不测，二也。释义：凡外出乘船，应该早些停泊码头，切不可贪快赶路，夜间乘船。陆路出行，应及早投宿，早点安睡，睡觉不要脱内衣。这就是第二条：防避不测。3.凡店房，门窗常要关锁，不得出入无忌，铺设不可华丽，诚恐动人眼目，此为谨慎小心，三也。释义：凡在外住宿旅店，门窗要经常关闭落锁，不要出入无忌。生活起居、铺设用度不要过分华丽奢侈，以免引人注目，招来祸殃。这就是第三条：谨慎小心。4.凡在外，弦楼歌馆之处，不可月底潜行。遇人适应酌杯，不可夜饮过度。此为少年老成，四也。释义：凡行商在外，酒馆、歌妓之家，不可夜里悄悄往来。遇到亲朋故旧，兴致盎然，相对畅饮，不可于夜间贪杯，饮酒过度。这就是第四条：少年老成。5.凡待人，必须和颜悦色，不得暴怒骄奢。年老务宜尊敬，幼辈不可欺凌。此为忠良厚善，五也。释义：凡与入交往，必须和颜悦色，不能喜怒无常，狂傲骄奢。对年老的应该尊敬，对年幼的不要欺凌。这就是第五条：良善忠厚。6.凡收账，全要脚勤口紧，不可蹉跎怠情。收支随手入账，不致失记差讹。此为勤紧用心，六也。释义：凡是出外讨债清账，一定要腿脚勤快，守口紧密，不要懒惰，耽误正事。收支钱财要随手入账，以防忘记，出现差错。这就是第六条：勤紧用心。7.凡与人交接，便宜察言观色，务要背恶向善。处事最宜斟酌，不得欺软畏强。此为刚柔相济，七也。释义：凡与他人往来，应该察言观色，一定要分辨善恶，是善良之人就与之相交结，是丑恶之人就避而远之。处事必须多加斟酌，不要欺软怕硬，失去人心。这就是第七条：刚柔相济。8.凡遇事，决要与人商议，不可妄作妄为。买卖见景生情，不得胶柱鼓瑟。此为活动乖巧，八也。释义：凡在外地遇到事情，必须与人商议，不可妄自决定行动。在生意场上要善于随机应变，不要过分拘泥，不知变通。这就是第八条：行事乖巧。9.凡入席，乡里务宜逊让，不可酒后喧哗。出言要关前后，切勿胡说乱谈。此为笃实至诚，九也。释义：凡是在酒席筵间，应知礼谦让，不可饮酒过量，醉后胡言乱语，有失体统。说话要瞻前顾后，谨慎小心，不可信口开河，胡说乱谈。这是第九条：笃实至诚。10.凡见人博变赌戏，宜远而不宜近。遇人携妓作乐，不得随时打哄。此为老诚君子，十也。释义：凡是见到有人赌博下棋，就应该远离是非之地，不可上前凑热闹。有人携带妓女饮酒作乐，不要随众人起哄捧场。这就是第十条：老成君子。以上十条，虽系俗言鄙语，欲使少年出初江湖之士，闲中一览，方知商贾之难，经营之不易也。释义：以上十条训诫，虽然都是俗言俚语，是想让那些少年商人、初出江湖者在闲暇之中观览，从而了解商人在外经营的艰辛，经商取利不容易。
二、员工都是天才，但精力从不用在工作上
企业花了大量的精力，参加著名高校校招、进行高端社会招聘、找了猎头公司，终于组建了一个“天才团队”。每当讨论社会上的一些新闻时，总有人能说出非常精辟的见解，有非常独特的视角。一旦谈起工作，这些灵气就全消失了。这是怎么了？为什么这些精英员工，从来不把自己的智慧和精力用在工作上？
练好这五招，让终端业代告别“放羊”状态
快消品终端业务代表是营销团队里面最难“伺候”的一个群体——团队数量庞大、工资不高且发展前景很不明朗、团队成员年龄参差不齐、酷爱好勇斗狠，关键还是室外作业，不像其他行业的销售要么有“金手铐”，看在人民币的面子上不敢乱来；要么素质好，自己不想也不愿意乱来，或者像其他室内工作的销售一样，主管后面一站，哪个挂QQ、哪个上厕所耗了几分钟一目了然，销售想乱来也乱来不了。故终端业务代表的特性及管理的缺失极易造成如下“放羊”状态：9:30开完晨会了，10:00还可以看到业务代表们在办事处附近的早餐店侃大山；到市场要么是站在门口吆喝“老板，要货不”，不要货拍拍屁股就溜；要么是蹲在一个环境好有空调的店玩游戏不亦乐乎，玩到快12:00收工回家吃饭。还有部分业务代表一出门头脑便处于游离状态，先在城西拜访几家店，突然想起城东的老张店好久没去了，然后径直骑车过去，之后又从城东骑回城西继续拜访，还没拜访几家店，一看表快12点了，坏了，今日拜访任务还差得远……接下来就是锻炼拍照技术的时候了。大家想想自己团队的工作状况是否如此呢？终端业务代表们每天为应付公司各项考勤制度及表格弄得心力交瘁，公司“日费百金”却收获寥寥。所以现在有人说，终端拜访效率的高低已经升级到了决定市场运作成败的高度。其他一切工作，无论是差异化的市场投入，还是让人爱不释手的促销品，分分钟便能被模仿且能被超越，而唯独企业自身修炼的管理体系却是他人难以复制的。所以本节我们练好下面这五招，让业代告别“放羊”状态。
第五章：精准传播——精品品牌的价值沟通策略
精品营销是基于顾客价值细分市场的价值营销。在品牌价值传达与形象塑造上，追求更加精准的传播。精准传播的价值点应该立足于产品品质上，以品牌的核心价值观为整合主线，以情感、故事与文化要素进行整合传播营销，塑造统一完整的高价值精品品牌形象。进入移动互联网时代，精准传播精品价值与品牌内涵正从可能变成现实，借助大数据、社群网络等工具媒介，通过创意传播，能以较小成本去实现最大化的精准传播。
三、企业使命三要素
使命，本义是“使者所奉之命令”。对于企业来说，使命就是你能为谁，做出什么样的贡献。使命是社会所赋予企业的一项责任，也是自己所做的一项承诺。是顾客赋予企业的一项任务，也是自身所追求的目的。使命就是企业对特定顾客群的特定承诺。它包括顾客与需求定位，功能与属性定位，以及形象与角色定位等三个方面的基本内容。1、.顾客与需求定位：为谁做事孟子说：“得天下有道：得其民，斯得天下矣。得其民有道：得其心，斯得民矣。”孟子还说：“得乎丘民而为天子，得乎天子为诸侯，得乎诸侯为大夫。”这里，孟子谈的是政权和政治。其实，经营和企业的道理也是一样的。企业的基础是顾客。赢得顾客，才能赢得市场。而要赢得顾客，就必须赢得顾客的心。你得走进顾客内心，甚至比他更了解他自己。你成就客户的愿望，客户成就你的梦想。如果你实现了你对客户的承诺，也就是在实践自己的使命，也就是在实现自己的使命和梦想。企业不能满足所有人的所有需求，也不能满足所有人的部分需求，甚至也不能满足部分人的所有需求，而只能满足一部分人的一部分需求。企业只能针对一部分人的，一部分需求做文章。一个老太太来买杏，问小商贩，这杏是甜是酸。小商贩心想，一般人肯定爱吃甜的啊。于是就说：这杏可甜了。实际上老太太是要给怀孕的儿媳妇买杏，就要买酸的。结果老太太没买，走了。小商贩记住了。一会儿又来了一个老头，小商贩忙介绍说杏是酸的。老头是来给小孙子买杏，小孩爱吃甜的。这次买卖又没做成。过了一会，又来了一个中年人，问是甜还是酸。小商贩有了前两次教训，于是改口说：“不酸不甜！”结果那人却说，不酸不甜的东西，谁肯吃啊？！？这次买卖，还是没做成。中国有一个成语，叫“众口难调”。英国也有一句谚语：“Pleaseeveryone,pleasenoone（想让每个人都满意，每个人都不会满意。）.”在总结成功经验时，德国首富阿尔布雷希特兄弟说：“我们只放一只羊。无数事实证明，那些想放一群羊的人，到最后往往连一根羊毛也没剩下。”试图讨好所有人，结果往往会得罪所有的人。十几年前，普通酒店提供的服务项目普遍偏多，很多是顾客并不需要的项目。在此情况下，如家酒店把商务人士和休闲旅游人士作为自己的目标顾客，集中解决两件半事情：第一件事情是睡个好觉，第二件事情是洗个热水澡，剩下的半件事情就是方便上网。解决了这两件半事情，如家迅速发展起来。有时候，目标顾客确定起来，非常困难。比如，药品的最终消费者是病人，但医生、医院往往有更大的决策权。因此，也必须把他们考虑在内。有时候，即便是确定了目标顾客，他们的需求也需要深度挖掘。比如，Kappa服装的顾客定位就非常有意思。他们针对的是那些“宣称要运动，也应该要运动，但从不运动的人”，或者是那些“要有运动的感觉，但不希望出汗的人”。找到有共同需求的一群人，他们即是企业的目标顾客。搞清楚能为他们做什么，这即是企业的经营领域。满足他们的需求，为他们创造价值，就构成企业的使命。谁是我们的顾客，我们为他们创造什么样的价值，决定企业的生存空间大小。2、.功能与属性定位：所做何事管理大师彼得•德鲁克，曾就企业管理提出三个经典的问题：Whatisourbusiness？Whatwillourbusinessbe？Whatshouldourbusinessbe？（我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应是什么？）通常有很多人认为，“钢铁厂制造钢铁，铁路公司用铁路运载客货，保险公司承保火险，银行发放贷款”。按照德鲁克的观点，这不但是错误的，而且是非常肤浅的。我们的业务是什么？或者说，我们干的到底是一件什么事情？要搞清楚这个问题，其实并不容易。联想集团进入手机市场，一直不是很顺利。反思原因，他们突然明白一个道理：PC是工业品，手机是消费品。按照他们的说法，“工业品追求规模，消费品追求的是用户体验，但联想在之前都是用工业品的思维做手机，追求销量，以为可以通过摊薄成本的方式获得利润，但事实不是这样。”自己的业务是什么，原来一直都搞错了！海尔有一款冰箱，里面有一个放鸡蛋的格子，格子旁边放有一个传感器。当你的鸡蛋吃到只剩两个的时候，它会告诉你只剩两个了，你需不需要补充。当你的牛奶在里面放到第七天的时候，它会告诉你不能再喝了。海尔以生产冰箱著称，你以为他是在卖冰箱，或者食品保鲜工具吗？错了！人家卖的是膳食管理工具。1961年，雷·克罗克以270万美元的价格，买下了麦当劳餐馆的全部产权，包括名号、商标、版权以及烹饪配方等。在这一揽子资产中，克罗克非常看重麦当劳的金色双拱门标志。在克罗克的想象中，有了金色双拱门标志，和法院的国旗和教堂的十字架一起，就凑齐了三位一体的美国城镇建筑物标志。在他看来，这三个东西，极易让人产生如下联想：在宗教信仰的寄托下，在法律秩序的约束下，共同享受美好生活。你以为麦当劳出售的是汉堡、薯条、可乐和奶昔吗？错了。人家认为自己在推广一种生活方式。同样道理，你认为，可口可乐公司是在卖可口可乐吗？那也大错特错了！人家自己说得很清楚，“我们将浓缩液和糖浆销售给装瓶公司，即我们的装瓶合作伙伴，并授权他们使用这些原料生产我们的系列饮料。我们的装瓶合作伙伴独立发展当地市场，将这些饮料供应给我们的客户，包括食品店、零售商、超市、餐厅以及其他企业。与此同时，我们的客户又帮助我们将饮料提供给我们遍布中国的消费者。”换言之，可口可乐公司不卖可乐，而是组织大家卖可乐，他是“产业价值链的组织者”。大家经常说，要对产品进行定位，要对业务进行定位。其实，企业真正要做的事情，是对自身的功能和属性进行定位。产品和业务，只不过是自身功能和属性的载体和表现形式。客户购买的，既不是产品，也不是服务，而是这种产品或服务带来的某种用途或好处。企业的产品或服务，具备某种功能或属性，就能给顾客带来某种用途或好处。产品或服务不是企业的目的，能帮上顾客的忙，才是企业的目的。企业的业务性质或产品功能，要与客户的客观需要和核心价值保持一致。通过提供特定产品或服务，满足顾客的特定需求，帮他们解决问题和麻烦，才是企业的使命。企业使命“三明治”图3、.角色与形象定位：如何立命世上没有完全相同的两片树叶，也没有完全相同的两个企业。每个企业都有其独特的属性，独特的能力，也都有其独特的用武之处。这种独特性，正是这个企业的价值之所在。天造万物，各有各性，各有各命，这岂是个人能改变得了的！“杂交水稻之父”袁隆平，早年做过很多农作物杂交试验。一开始，搞土豆与西红柿杂交。希望地下长土豆，上边结西红柿。但是，杂交作物的种子，第二年就会退化。他意识到，杂交不能和基因顶着来。顶着来，是没有前途的。后来，他走上了水稻杂交之路。这个世界上，既有土豆，也有西红柿。土豆长在地下，淀粉含量高。西红柿长在地上，糖分含量高。一物有一物之性，一物有一物之用，一物有一物之命。怎么可能有一个东西，既是土豆，又是西红柿呢？这样的话，不是逆天了吗？！？逆天的事情，怎么可能走得通呢？！？企业也是这样。企业的成长，就没有边界吗？肯定有！企业的成长，能随意跨界吗？肯定不能！这同样是由其天命与本性决定的。《易经》：“君子慎始，差若毫厘，缪以千里谬以千里。”两家公司都有人、有钱、有技术，从理论上讲，都可以做对方在做的事情。但事实上行不通。公司小的时候，还有一定的可塑性。成长到一定阶段，基本架构已经成型，核心能力已经具备，业务边界也将开始出现。超出这个边界，就没有效率可言。历史上，可口可乐公司曾购并葡萄酒业务，但最终失败了。原因有很多，我们可以从天命和本性的角度进行分析。可口可乐就是软饮料，怎么可能是葡萄酒呢？！？假如它既是软饮料，又是葡萄酒，那它就什么都不是。什么都不是的业务和企业，怎么可能做起来呢？不可能！近几年来，腾讯开发的微信操作系统非常火爆。作为中国最大的基础网络运营商，中国电信心里肯定不是滋味：自己辛辛苦苦耕耘那么多年，为什么收割的却是别人呢？！？我们可以设想一下，电信做腾讯的事情，做得了吗？做不了！不是因为资金和技术障碍，而是由其天命和本性决定的。电信是异地通信的工具，QQ和微信是人际交流的工具。老是羡慕别人，就做不好自己。坚定不移地做自己，就不可能取得别人那样的成绩。作为中国互联网业的巨头，腾讯和阿里巴巴各有所长，也各有所短。阿里巴巴羡慕腾讯的流量和粘性黏性，那么多人泡在微信和QQ上，一泡就是好几个小时。腾讯羡慕阿里巴巴的变现能力，每天都有海量的商品从淘宝和天猫流出。他们也都试图模仿对方的业务模式，进入对方的经营领域，但都不太成功。为什么？这也是由其天命和本性决定的。微信就是一个人际交流的工具，它怎么可能变成一个商城呢？假如它变成了一个购物的场所，也就不再是一个交际的工具。折腾来，折腾去，到头来，损失最大的还是自己。一物有一物之性，一物有一物之用，一物有一物之命。一样东西，怎么可能既是它自己，又是别的什么东西呢？！？一样东西，怎么可能既具备这种功能和属性，又具备那种功能和属性呢？！？天命是不可违背的，本性是不可偏离的。所以，要搞清楚自己到底是干什么的。忘记了天命，违背了本性，也就迷失了自我。《郭店楚墓竹简》：“性自命出，命自天降。”《中庸》开篇讲，“天命之谓性，率性之谓道”。上天赋予的，叫天命或本性。遵循天命，安于本性，才叫合道。合于天道，才能安身立命。什么叫安身立命？不但能活下去，而且活得有意义。生活上有着落，精神上有寄托。对于企业来说，就是不但挣钱，而且有明确的发展方向。企业在满足顾客需求，以及与外界打交道的过程中，会提高自己的能力，聚拢更多的资源。同时，自己的角色和形象，也会越来越清晰。不然，他自己就不知道自己该干什么，别人也不知道他是谁。在中国，有不少企业，不知道自己该干什么，别人也不知道他是谁。这样的企业，偏偏想着要挣大钱，创百年基业，不是很荒唐可笑的事情吗？！？马不能无缰。不然，就不堪驾驭。船不能无舵。不然，就不能把握方向。企业不能没有使命。不然，就没有明天。
第五章 队伍建设：栽好梧桐树，引来金凤凰
农牧企业由于其工作的特殊性，员工工作环境和生活条件相对较差、劳动强度较高，城镇人员一般不愿意选择农牧企业酒业。农牧企业发展生产需要取得土地使用权，安排依附于有土地的农民又可能成为企业的包袱。一方面，农牧企业需要懂技术、会管理的专业人员，不好招聘；另一方面，要安排出租土地的农民进厂务工，不好安排。因此，员工队伍结构复杂、需求不一，这增加了农牧企业的人力资源管理难度。
第三篇 大客户关系培育：策略为先、执行为本
  
    
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