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六、招商部门的行为规范
招商部门的行为规范包括以下几个方面：（1）招商工作人员守则：开拓进取、不怕困难；团结一致、互相帮助；廉洁奉公、不谋私利；积极沟通、不厌其烦。（2）招商工作人员职业素质要求：①熟悉国家有关特许经营法律法规和政策；②熟悉、认同及热爱公司的经营理念与企业文化；③熟练掌握系列特许经营合同的各项条款；④熟知招募加盟商的条件；⑤熟知特许经营业务内容；⑥工作期间，个人电话请保持随时开通状态；⑦面见潜在加盟商时必须穿着社服；⑧具备良好的沟通、协调能力；⑨有谈判经验和谈判技巧；⑩具备较强的市场营销能力；⑪正直诚实，具有强烈的责任心及良好的职业道德。（3）招商工作信息管理。招商工作启动后，招商人员必须及时进行信息反馈，这就涉及招商工作信息管理，具体包括以下工作：①每天工作结束，招商部门必须召集全体招商人员参加总结会议，交流汇总当天的各种信息，并整理和保存好会议记录；②每日必须在下班前分钟填写并上交《×××—加盟申请人跟踪记录表》，将电子版表格发送给招商总监，招商工作群也要发送一份。漏掉一次，处罚元；③成交信息终身制，未成交信息循环制，一般一季度循环一次。④招商过程中，招商人员必须按照规定给客户提供信息资料，禁止泄露商业秘密。违者处罚元，直至开除并追究法律责任。提供的资料主要有两份，《×××—加盟指南》和《×××—信息披露手册》，后者不允许潜在加盟商和准加盟商带走或以任何形式复制、拍照、影印，必须由招商人员陪同其在公司会议室共同阅读。如果客户需要其他资料，必须经过招商总监书面审批；⑤给客户提供书面信息时，已审批的除外，未审批的需要向招商总监请示，批准后方可提供。违者处罚元，直至开除；⑥严禁将任何加盟咨询人的信息外泄，违者立即辞退并追究法律责任。
三、从打造品牌到接触电商不断壮大
随着互联网的普及，电商开始成为农产品销售的一个重要渠道，李永军也开始尝试做网络销售。由于没有经验，对互联网销售抱着试一试的心态，最初只是选择在易付宝、怀柔团购网等网上上线。没想到反响不错，接着又在缤购网、易特商城等多家网站“摆摊开店”。2012年，李永军的合作社再次扩大电商销售的范围，与京东商城建立长期合作关系，并率先在全国开展了“刺果原生栗仁礼盒”团购活动。由于产品的品质好，也有一定的口碑，上线7个小时就卖了500多盒，极大地鼓舞了李永军，还建了自己的商城。随着聚源德种植专业合作社板栗知名度的不断提升和销量增加，李永军又开始思考怎么才能保证产品的质量和产量，还能让品牌更独特、更上一层楼，这其实也是优秀的合作社经营者或创业者所具备的品质，就是一步一步扎扎实实地经营，前进了一步马上想着怎么才能再上一个台阶，一直让更大的目标推动企业的发展。李永军开始从区域产业联盟的角度，与本地农民进行捆绑合作。如今，北京聚源德种植专业合作社中有1000余名社员，年产板栗2000余吨。除了在网上销售外，合作社出产的板栗销往中国台湾、上海、浙江等地。合作社又注册了“老栗树”商标，正式按照系统的品牌来规划和设计，并对板栗进行深加工研发，从最初的初级食品加工发展到如今的开袋即食怀柔栗仁、速冻栗仁、板栗馅料、板栗罐头等延展品。在合作社不断壮大的过程中，创始人李永军也逐渐成长为新时期的超级农民，成为新时期的超级农民的意见领袖，在周边的农民中树立了强大的号召力，也带动了很多农民意见领袖和关键意见消费者。
（4）正效应与负效应
其实，理性告诉我们，显然不能将所有责任都推到第13号提案上。导致经济、社会问题出现的原因是多方面的，而且是不可预计的。因此，解决这些新出现的经济、社会问题，需要新的办法和思路。仅仅拥有15%的财政收入支配权不应成为州政府和议会拒绝承担经济、社会问题救治责任的理由，更不应将这些经济、社会问题没有及时解决的责任完全推到第13号提案身上。第13号提案固然在一定程度上限制了州议会在某些特殊情况下自主行动的权限，但它最大的功绩就在于为经济社会生活提供了一个基本的正常情况下平稳运行的制度平台，可以避免根本的社会冲突，有助于纳税人基本人权的保障。两利相权，自然应当择其大者。可见，相对于第13号提案的主要功绩——实现了对政府征税权力的宪制制约而言，这些负面的效应是整体利益权衡后的理性选择，也是必要的代价。褒贬评价也许见仁见智，但第13号提案给我们启示和借鉴的价值与意义不容抹杀。它必定为纳税人通过宪制途径约束政府的征税权力提供了一个成功的案例，也唤醒了纳税人对政府征税权力可能造成巨大系统危害的警惕意识。从税收治理角度而言，第13号提案的最大贡献就在于它所致力于的目标是对税收治理体系系统误差的消除，是一个重在解决根本性问题的核心举措，其历史与现实意义绝对不能低估，对发展中国家税制改革的借鉴价值和意义更是不可低估。警惕征税权力，制约征税权力，防止征税权力对经济生活的过度干预，这就是第13号提案的真正目的所在！意义所在！
1为什么要设置绩效考核制度
仓储管理是非常一线的管理工作，下辖的员工以基层一线员工为主，员工对自身的职业发展是模糊的，大多数员工关注的都是短期的、对自身利益产生直接影响的目标。从长期来看，需要应用企业文化对员工进行思想的改变，并给予员工明确的职业发展路径，使其认识到在仓内工作不是一辈子都在一线，也有很多其他的可能。但长期工作是日积月累的水磨工夫，并不能立竿见影地解决眼前的问题，而且效果也不一定可控。因此，需要使用绩效考核的方式，将员工的个人利益目标和仓库的整体目标进行绑定，使目标的方向一致，员工对于个人目标的追求，就可以带动整体目标的完成。这是设立绩效考核机制的根本目的，避免所谓的死工资导致的不作为，影响仓内目标达成。
（十五）预算先“支付”给自己
企业主需要定期对未来六到十二个月的“现金流”做分析，以便预测可能的营业波动。在一个周期性很强的行业，每个月或年所获得的资金会有很大的起伏。因此，有些企业主会根据营业额的多少提取薪资和股利；有些则会在产生大量现金流的月份，把多余的资金储存下来，等到遇到资金短缺的月份时，才提取出来支付给自己。这样就可以为企业主提供比较稳定的收入而不影响其家庭的生活水平。因此，如果一家企业的流动性较低，或因扩充资产、偿还债务等原因而消耗了大量的现金，再用现金大量支付薪资和股利显然是不明智的。所以在设计企业主的薪资和股利计划时，决不能因支付薪资和股利而危及企业的支付能力。更重要的是，支付给企业主的预算就是“先支付自己，再支付别人”的思维模式，因为帮助积累财富的关键是“投资率”，而不是报酬率！但是，企业主必须定期检视自己对花费“需要（need）”和“想要（want）”的抉择，延迟满足（delaygratification）。不然，往往会在不知不觉中把应该用来创造利润的资金，用在各种“炫耀”身份的消费上去，如华丽的办公室及厂房、豪宅、豪华汽车、高档的出差及应酬标准等。2016年4月，一篇报道报道了72岁的华为创始人任正非在上海虹桥机场独自拉着拉杆箱，在排队等候出租车，没有助理和专车的情景。他不害怕社会的评语，而是根据自己的“内在指南针InnerCompass——价值观”的指引，认为排队等候出租车回家是个正常“需要need”的选择。可惜的是，却有一些只注重个人“外在”物质的网友说他在“作秀”。但是笔者就看到，有许多的企业主在公司开始创业、还没有赚取足够利润的阶段，因无法把握“需要和想要”的区别，就把公司的现金流“提前”无节制的挥霍在各种“想要want——外在物质”上，最终导致企业破产。表3-17现金流预算表
抓阄出来的云门方丈
当然，这些都是我们现代人的说法。在古代，人们没有办法作出决定的时候，就要通过求神问卜来裁定。然而，当你启用《易经》这一套占卜术的话，就不能够去怀疑它，对它给出的结果就要无条件地承担。以前我讲《易经》的时候，有人就学了打卦，等遇到事情打了一卦，又说不行，哎呀，这个结果不合我意，我还是不相信打卦的结果，还是要按照我习惯的那一套去做。这样把占卜问卦当儿戏，没有诚心，那鬼神也帮不了你。以前虚云老和尚住在云门寺，1949年以后变天了。经过1951年春天的“云门事变”之后，1952年北京要开政协会议，就把虚云老和尚请到北京去开会。虚云老和尚是中国佛教界的领袖，被请到北京之后，为了佛教的事情四处奔波，就一直没办法回云门寺。那时候咱们的佛源老和尚还是一位年轻的法师，是虚云老和尚的侍者，他与虚云老和尚一起去了北京。老和尚在云门寺的时候，云门寺有上百号人，但虚云老和尚走了，再加上1949年以后社会观念的急剧变化，佛教俨然成为社会主义的绊脚石，被当成牛鬼蛇神、封建迷信在批判，很多和尚在庙里住不下去了，纷纷离开，剩下不多的僧人也是人人自危，前途莫测。虚云老和尚不回来，整个云门寺六神无主，怎么办？需要立一个新的方丈出来领众才行。但是，每一个人都不愿意承担这个事情。当时虚云老和尚就说了，既然你们都不愿意出头，那这样吧，就在佛菩萨面前抓阄，抓着谁就是谁。庙里于是举行抓阄仪式，把有能力主事的法师名字都写下来，然后在韦陀菩萨面前抓阄，因为韦陀菩萨是寺庙的护法神嘛！祈祷、烧香、抓阄，一连抓了三次，三次抓到的都是佛源法师。所以，佛源老和尚住持云门寺，是抓阄抓出来的方丈哦！佛源和尚本来是跟在虚云老和尚左右伺候的，既然被韦陀菩萨选上了，那没办法啊！只能说好吧，我就去吧。佛源老和尚就是从那时候起守在云门寺，直到2008年2月圆寂。几十年风吹雨打，文革时期受了那么多的折磨，被关起来，被打成牛鬼蛇神，下放劳动等等，可以说经过了九死一生。恢复宗教政策以后，他马上就回到云门寺里，哪里请都不去，一直到前年圆寂。佛源老和尚一生的行迹，就是“质诸鬼神而无疑”的典型案例。命运给予了我这个安排，那我就雷打不动地承担下来，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。我们看，前人的心思和我们现代人的心思差别很大啊！我们现代人缺的就是这种承担精神、这种稳如泰山般的定力。
5.借会议：新品推广会、圆桌会、订货会
（1）新品推荐会为了开发新品，专门把老客户邀请起来做一个新品推荐会，是一个比较高效省时的方法。但是有几点是需要注意的，比如邀请客户之前，可以给几个客户试销，邀请他们成为我们的意见领袖，让会场的成交率更高。（2）圆桌会利用老产品开圆桌会，推荐新产品，新产品可以做较大幅度的优惠来铺货，也可以作为老产品的优惠搭赠，提高铺货率。（3）订货会很多优秀的销售人员一年会组织1~2场大型订货会，我们也可以把新品设计到娱乐活动中来，比如订货会现场，凡是订货满5000元，除现有的所有优惠享受外，额外给一次幸运大转盘的机会，一等奖是新品50盒，二等奖是新品30盒，三等奖新品10盒。也可以购进新品100盒，除了现有的活动政策，还有一次转盘的机会。6.借活动：铺货促销有些老客户客情没有我们想象得那么好，我们可以先铺货搞活动卖，让客户信任。比如张经理你先进50盒，这个周末我来搞两天活动，卖完了你再给我结款，卖不完，什么时候卖完什么时候接，如果不想卖了，结清卖的钱，其他的货退掉。采用这种方式，你一定是对你的促销活动非常自信。7.借客户：用客户影响客户根据一些销售研究机构的数据显示，通过老客户介绍新客户，老客户每介绍5个新客户有1个会成交。而随机拜访新客户的成交率只有1/30左右。因此，销售人员在新客户开发中率先使用这个技巧。在前面的内容中我也讲到，不要怕让客户介绍客户，一怕毁所有，什么事一怕就没有希望了，我们要主动要求我们的客户来给我介绍新客户，即使这次他没有答应，说的次数多了，就有答应转介绍的。让老客户推荐老客户进货。比如我们的A客户引进了这个新品卖得不错，B客户也是我们的老客户，但是B客户不自信，不敢引进新品。这时候，我们让B客户问A客户的销售情况，或者让A客户告知B客户，但是这个方法的前提是，你和A客户关系好；你的产品在A客户那里真的好卖。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的建立适当的沟通过程，包含公司内部各层次之间、各职能部门之间、公司与顾客和相关方之间、公司与员工之间等适当的沟通渠道，确保与管理体系有效性有关的信息得到及时的沟通。2.范围与本公司管理体系有效性有关的信息均属本范围。3.定义3.1相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。例如：顾客、所有者、员工、供方、银行、工会、合作伙伴或社会。4.权责4.1行政部门是信息的综合管理部门，负责信息的分析汇总并向管理者代表汇报，负责职业健康安全的协商，负责协商处理周边社区的要求和投诉。4.2管理者代表负责与上下级环境和职业健康安全主管部门和行业主管部门的信息接收、传递和处理。4.3生产负责收集测试中的生产信息，负责对测试产品信顾客和相关信息进行内部沟通和交流。4.4业务部负责合同签订前与客户交流与沟通，负责向公司内部传递客户订单信息。4.5品质部负责质量反馈信息的收处理、交流、沟通，负责内外部的沟通与交流。4.6各部门负责人负责本部门的沟通。4.7全体员工积极参与公司内部各种形式的沟通。5.内容5.1沟通形式：各部门依据相关体系文件的规定记录、收集、传递并处理日常信息，除此之外，促使信息得到及时的沟通，达到全员参与，实现目标的目的，本公司采用如下的沟通形式：5.1.1工作例会/电话、传真、E-MALL、微信、QQ、公司网站等5.1.2全体员工大会、每季度的员工座谈会5.1.3内审首/末次会议5.1.4管理评审会议（半年度工作总结会议、年终总结会议等）5.1.5建议箱5.1.6外部宣传5.1.7走访、行业内展会等5.2内部信息交流5.2.1内部信息包括以下内容：5.2.1.1公司的管理方针、管理体系运行情况由总经办负责及时传达到公司的部门及员工，相关方需要索取管理体系方针时，公司应满足其要求；5.2.1.2管理体系运行中产生的信息由产生单位及时传递到相关部门和人员，并记录其内容和处理结果；5.2.1.3获取和更新法律及其他要求及时地传递到相关部门；5.2.1.4内审、管理程序、外审结果；5.2.1.5一体化管理体系培训情况；5.2.1.6各部门间的日常联络、常规报表、其他信息通报等；5.2.1.7一体化管理体系各运行控制程序执行情况；5.2.1.8工作例会就所有活动的信息进行讨论并做出决定或处理意见。5.2.2内部信息交流实施5.2.2.1管理方针、目标看板、员工手册为宣传工具公之于众；5.2.2.2活动过程中产生的信息由产生单位及时传递到直接上级主管部门，要求答复的必须在规定时间之内予以答复；5.2.2.3紧急状态下的信息按应急准备与响应控制程序规定程序进行信息交流；5.2.2.4不符合、纠正与预防措施实施单位必须在整改过程中将相关信息传递到相关部门；传递接收方必须做好记录；5.2.2.5发生重大信息应立即传递到总经理或管理者代表，一般信息应及时传递到部门责任人；5.2.2.6生产负责组织相关部门对测试产品情况进行收集，主要进度不能满足时进行分析，制度措施，通过微信、E-MAIL等方式进行传达。5.2.2.7相关会议实施安排5.2.3需要共享的信息5.3外部信息5.3.1外部信息主要包括：5.3.1.1行政部将收到上级主管部门的文件呈分管领导后做出相关处理；5.3.1.2外部检查、参观、回访由行政部接待安排并将结果呈报副总；5.3.1.3公司其他部门若收到有关的法律、法规和标准时，应及时传递到行政部；5.3.1.4相关方的信息（包括环保部门、职业健康安全行政主管部门、社区居民、顾客抱怨）由相关部门接收；5.3.1.5发生事故按规定逐级上报；5.3.1.6向供方及承包商传达有关管理方针及目标由采购中心负责；5.3.1.7业务部及时将顾客反馈的产品质量问题信息传递到品质部及时处理，将处理后的结果反馈给顾客确认、协商。如有投诉、退货等问题按照《纠正措施控制程序》执行。5.3.2外部信息处理对外部相关方提出的有关质量、环境和职业健康安全意见或申斥，行政部应会同相关部门提出处理意见或建议，报主管领导批准，形成处理决定后3日内答复；相关方要求提供信息时，各有关单位将公司的一体化管理方针及有关要求传递给相关方，但重要环境因素不必主动与外界进行沟通。5.4内审会议管理者代表主持内部管理体系审核的首次会议、末次会议，具体实施参见《内部审核控制程序》。5.5管理评审会议总经理按照计划的时间主持管理评审会议，评价管理体系，确保管理体系的适宜性、充分性、有效性。评审会议的实施参见《管理评审控制程序》。5.6协商5.6.1公司组织进行以下活动时，应有员工或其代表参与：质量、环境、职业健康安全方针的制订、修改和评审职业健康安全管理体系文件，特别是作业指导文件的制订、修改和评审危险源辨识、风险评价和风险控制策划过程在作业场所职业健康安全问题发生变化时。5.6.2员工或其代表参与方式：口头或书面意见和建议、参加会议讨论或其他方式。5.6.3行政部监督所在单位的职业健康安全状况，汇集、报告员工的意见和建议，并与相关部门协商解决或上报。5.7信息利用5.7.1信息的交流和沟通应做到告知、理解并做到，必要时将有关信息传递到相关部门。5.7.2各部门应充分利用信息，作为实施纠正措施和预防措施活动、改进质量、环境、职业健康安全管理绩效的依据。5.7.3文控将重要信息作为公司内审和管理评审的依据。适当时，相关职能部门对收集到的信息进行数据分析，以促进持续改进。6.相关文件6.1《内部审核控制程序》6.2《管理评审控制程序》7.附件7.1会议记录7.2会议签到表程序文件××-02-21人力资源控制程序人力资源控制程序Humanresoursecontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-21/A0制订部门：行政部
三、12580，华强来帮你
做生意，谁都不想丢失客户。华强如此，华强的经销商也是如此。作为经销商的服务商，只有帮助经销商解决问题才能确保华强的客户不流失。正如前面所述的产品问题、科学种植问题、价格问题，当然也包括客户问题。为此，在武汉南方略的帮助下，华强在2016年年初正式启动了12580系统建设工程。何为12580系统建设工程？即华强要帮助其核心经销商体系完成10000家终端零售店、2000家形象终端店、500家核心终端店、80个种植大户和80块标准示范田的网络建设，实现核心经销商体系25~30万吨的年销量目标。12580系统建设工程的落地分三步进行：一是在协助经销商完成10000家有效终端网点开发的基础上，率先完成2000家终端店形象推广的“七统一”，包括门头、集中刷墙、企业介绍、产品专区、村内杆贴覆盖、陈列、促销活动展示等，帮助经销商统一零售队伍形象管理，打造零售专区和专营店。二是配合经销商、联合终端零售商做会议、促销、技术培训，把产品与技术服务工作搬到村头、田间，通过帮助零售商卖货进而稳定经销商的渠道资源。三是协助经销商链接资源捆绑当地大户、农场主，充分利用种植大户的专业性和权威性，建设标准性示范田，实现客情维系、产品销售、示范推广等多方面共赢。外行看热闹，内行看门道。华强的套路似乎异常熟悉，因为几乎行业通用，并且很多企业做这一步的意义无外乎两点：一是深化渠道关系；二是进一步缩短渠道链条，占领终端做基础。华强复合肥作为典型的湖北肥企，惯用资源+渠道这把利器，因此套路并无例外。但华强对自身的定位是非常明晰和精准的，就是区域强势品牌。毕竟当下中国的化肥市场竞争格局决定了传统的化肥制造企业很难再成长为全国性的巨头，无论是资源、市场还是国家政策。未来的中国化肥市场只有两种常态：兼并重组和跨界颠覆。众所周知，营销手法从未有先进、落后之说，也不会因为时间而有新旧之别。断了全国性品牌扩张执念的华强反而把业内人人皆知的套路在优势区域内落地的更加细致与完善，反倒给了华强一个惊喜的收获，也给了行业一个新的经典。
一、规划拜访对象和拜访线路
1.拜访什么样的经销商对于经销商的拜访实行ABC分级制度。A级是最重要的渠道成员，A级客户占整个销售的60%、B级次之30%、C级再次之10%。日常拜访频率也要分三六九等，对重要的经销商拜访次数应该更多。A级经销商每个月拜访四次，B级经销商每个月拜访两次，C级经销商每个月拜访一次。要把重点放在A级客户上，厂家的市场支持、培训、销售政策都应该向A级客户倾斜。每个经销商的贡献是不一样的，拜访是有成本的，优先选择投入和产出比最高的渠道成员。除此之外，还需要关注有问题的经销商、新的经销商、需要培训的经销商、有投诉的经销商、需要项目配合的经销商、重要二级经销商、KA/黄金地段零售商。2.拜访路线规划做过吗?新的经销商路线熟悉吗渠道经理在拜访客户前，需要做线路规划，提高拜访的效率。原则是保证在路上的时间最少，在客户那里的时间最多。长途出差不走回头路、扫街从最远开始、扫楼从最高往下走，使用百度、高德地图规划出行线路。线路规划还要结合重点客户和重点项目和紧急性拜访。有一个浙江的渠道经理，那时候交通没有现在发达，自己也没车，拜访客户都是坐大巴。有一次我跟他一起去拜访经销商，发现他包里有很多长途汽车的时刻表。我问原因，他告诉我：时刻表的作用就是知道下个目的班车是什么时候发车，这样就可以控制与客户谈话时间，赶到大巴汽车站就能及时坐大巴到下一个目的地，不会到了汽车站突然发现前面一班车刚走，然后就在候车室等，浪费了大量的时间。我觉得这是一个很好的时间管理的习惯。
一、初期清扫与微缺陷治理
无法想象连生产现场的环境和设备都不能保持整洁的企业会有多高的设备管理水平。因此，初期清扫工作是开展现场上台阶活动的第一步。这里所讲的初期清扫，是指在5S基础上进行的微缺陷发掘与复原改善，并非从字面上理解的“清扫”或者“扫除”的意思。初期清扫活动本身也是设备维护保养的重要内容，它对培养员工自己的设备自己维护的意识非常重要。初期清扫阶段的基本改善步骤如下：1)微缺陷的识别和记录；2)回头看（5S）问题点的识别和记录；3)解决问题的计划和目标制定；4)对策的检讨和任务的分配；5)对策的实施与改善成果的记录、总结；6)阶段活动诊断实施。1、识别各类微缺陷，开展初期清扫活动树立“清扫即点检，点检即保养”的正确观念和主动意识。让清扫工作变得更有价值，更有意义。初期清扫活动从以下8个方面（如表2-3所示）出发，识别生产现场存在的一切不合理问题点，并将发现的不合理问题记录在指定的“不合理问题点记录表”表格中，如表2-4所示。表2-3现场上台阶活动查找问题的八大着眼点No.区分定义重点内容问题或不合理举例1整理区分必要与不必要，不必要的处理掉确定基准，物品分类(1)无法判断物品的种类及数量(2)过期品、过量品、废品，未缩小、剪短不必要动作行为、多余的程序2整顿防止必要品过剩或不足，方便存取定点、定位、定量、标识、方法(1)没有明确标识品名，没有指定明确的位置(2)最大、最小量，订货点，在库量未标识(3)人、机、物状态不能做到一目了然。3基本条件清扫、点检（拧紧）、润滑、更换等基本事项清扫、点检、润滑、更换(1)油量不足、油污染、油种不明、油种不当、漏油、油嘴污染、油桶污染破损、保管不良(2)污染、破损、泄漏、水平标识不清4微缺陷目前影响不大，日后会扩大的小缺点脏污、疵点、振荡、松动、异常、黏着(1)残渣、生锈、涂料；破损、弯曲、变形、晃动、脱离、倾斜、磨损、腐蚀、堵塞、脱落(2)异常音、发热、振动、变色、异味5发生源故障、不良品、灾害、污染发生的部位产品、原料、油类、气体、液体(1)润滑油、燃料油等的泄漏、流淌、溢流(2)空气、蒸汽和其他气体的排气及泄漏(3)水、半成品、冷却水、废水等液体泄露6困难源妨碍人行动的部位清扫、检查、加油、锁紧、操作、调整(1)机器罩子、槽子、器械位置等不合理(2)给油孔、废油口、阀门、开关、手柄、压力表、温度表、油量表、水分表等位置不合理7安全隐患点对人产生危害或有潜在危害的部位防护、照明、旋转物、升降物、移载机(1)凹凸、破损、倾斜、扭曲、脱落、腐蚀(2)亮度不够、位置不好、罩子破损；保护罩脱落、紧急刹车；升降机刹车失效等(3)溶剂、有毒气体、危险标识、保护具失效等8其他--(1)业务复杂、麻烦，程序复杂，顾客不满意、顾客不方便等(2)存货多、叉车等待、作业停滞、物流不畅表2-4不合理问题点记录表小组名：不合理问题点发现清单日期：编号工序设备名不合理现象缺陷区分发现日期发现人改善对策实施人解决解决时间验收人备注自己支援计划完成01研磨A001材料漏料F0306张三漏料口封堵李四○03120312赵五缺陷分区：A整理、B整顿、C微小缺陷、D清扫/注油/紧固、E困难部位、F发生源、G不安全部位、H其他2、对发现的问题点进行修理和复原针对发现的各种各样不合理问题点，要有计划、有组织地安排员工参与到复原改善活动中来，不仅要求他们对不合理问题点进行复原改善，更重要的是让员工去思考，如何防止这些不合理问题再发生，并提出预防改善的措施或改善思路。对于自己有能力实施的改善点，尽量自主去实施改善活动。对于那些实在有困难的改善点，就要由管理者出面委托兄弟单位或主管单位来进行修复、改善或复原。此外，我们也要对机械设备的表面、厂房的墙面、工场的地面实施修复。涂刷油漆是一项十分必要而且快速见效的改善手段。因为通过“油漆作战”活动，可以彻底改变设备及工作场所的“原始”状态，会给人耳目一新，为之一振的感觉。同时也会让参与改善的员工产生“做”享其成的自豪感与满足感，带动更多的员工参与到改善中来。
四、长期在库品管理方式
（一）库存成本在实际生产中，物料在搬运的过程中，被运输构成了在途库存。在途库存对于各工序分散在不同地方的生产/服务过程是必要的，所以企业往往都会存在数量不等的投入品、在制品和产成品库存。另一方面，库存的持有需付出相当的代价，在多样少量程度越高或产品/技术更新越快的产业中，库存造成的危害越大，假设一家公司拥有大量的在制品和产成品库存，当市场需求变化时，公司将拆毁所有目前的在制品以取得原材料，并以低于市场的价格清理过时的产成品库存，而这些做法都将造成时间与经济上的损失。库存管理上一直是一个鱼和熊掌的辩证问题。一方面，库存占用资金，易导致存货过时、损坏、仓储成本增高；另一方面，能有效缓解供需矛盾，使流通均匀地进行，避免因缺货而丧失销货的机会。在20世纪50年代，全球资金成本相对较低的条件下，企业以超额存货来缓冲物料，包括采购、制造与配送的不确定性与差异。但近年因经营环境改变，企业不得不在各项浪费上进行改善，以谋求生存。库存管理要求管理层不断改善经营管理的水平，为实现较低的库存，甚至是零库存而努力。管理者面对现实管理的能力与生产实现的稳定，使库存维持在一个安全的水平，保证流通顺畅。库存虽具有一定的价值，但必须付出相应的代价，以财务的角度进行库存成本的评价可以发现库存的代价可能不低。库存的主要成本：如果库存是外购的材料或商品，则库存的成本主要是订货成本、库存持有成本和缺货成本；如果库存是自制的材料或商品，则库存的成本主要是生产准备成本、库存持有成本和缺货成本。1.订货成本订货成本是指从发出采购订单到收到存货整个过程中所付出的成本，例如：订单处理成本（办公室成本、文件处理成本）、运输费、保险费、装卸费等。2.生产准备成本生产准备成本是指使生产某种特定产品或部件的设备和设施达到可以使用状态而发生的各种准备成本，例如：闲置的生产工人工资、生产设备的闲置成本和生产试运行成本（包括人工成本、材料成本和间接费用）等。3.库存持有成本库存持有成本主要包括两个部分：实际持有库存的成本和所占资金的机会成本。（1）实际持有库存成本。实际持有库存成本包括所有的运作成本（存储的保险、安全、仓库租金、照明、供热和制冷）和在售出库存前发生的成本（损坏、过时、失窃或必要的返工）。单位时间（一般为一年）的物理持有成本，通常用购买（或生产）一个单元的可变成本C和一个系数h来表示，h一般根据历史数据由组织核实约定。通过上述可变成本与系数，可以表示持有一个库存单位的实际持有库存成是hC。（2）库存所占资金的机会成本。库存所占资金的机会成本是指因投资在库存而不是其他项目上而放弃的资金回报。在资产负债表上，库存作为一种资产列示，是一种被期望有未来价值的经济资源。公司可以清算而将其资金投资在其他项目中去实现其价值。具体地说，越早售出库存，趁早形成应收账款，就越早转化成现金。持有一个流程单元的机会成本通常用rC表示，在这里，r是公司的报酬率（用资本的年报酬百分率计量），C是获取库存流和单元的可变成本。因此，作为对一个时间单位（如1年）内所持有库存成本的计量，单位库存持有的成本可以用下式计算：H＝（h+r）C。4.缺货成本缺货成本是指由于库存数量不能满足客户需求而发生的损失，例如：销售机会的减少（包括现在和未来）、应急成本（增加的运输费、加班费等）及停产的成本等。（二）安全库存与服务水平服务水平指组织可以提供客户需要产品的概率，以概率的方式表达。服务水平与缺货概率是一体两面的两个指标，可以用“（1－服务水平）＝缺货概率”表示两者的关系。库存与服务水平间存在正向的关系，越高的库存其服务水平越高。以下例子说明服务水平与库存的关系：日日鲜鱼店的不缺货与保证新鲜的政策王大伟是粥店的老板，凭借粥的味道，早餐来店喝粥的老顾客不少。因粥不能隔天卖，在每天早餐结束时，将未售出的粥倒掉。王大伟对粥店的经营政策是：要保证粥鲜美与尽可能满足客户的需求数量，但是在成本考虑上，如果做出来的粥大于客户需求量，将蒙受倒掉的损失；如果做出来的粥小于客户需求量，又将丧失商机。因为每天不知道有多少客户来店喝粥，所以在每天清晨做粥的数量上面临相当大的决策问题。为了解决此问题，王大伟收集了52天的销售数据，如表10-3所示。上方需求杯数是每日卖出杯数，下方的天数表示在52天内客户对应卖出杯数的天数，如卖出的600杯有5天。表10-352天的销售数据杯数300400500600700800900100011001200130014001500天数1325167685413根据表10-3，王大伟制作了客户需求概率表，如表10-4所示。表10-4客户需求概率表杯数300400500600700800900100011001200130014001500天数1325167685413概率f（r）0.020.060.040.100.020.120.140.100.140.100.080.020.06累计概率F（r）（R≤r）0.020.080.120.220.240.360.500.600.740.840.920.941.00若粥店希望服务水平大于0.85，即缺货概率小于0.15，由需求概率表可以看出，F（1300）＝0.92，F（1200）＝0.84，所以使F（R）≥0.85的最小数量为1300杯。若粥店希望服务水平大于0.95，即缺货概率小于0.05，由需求概率表可以看出F（1500）＝1，F（1400）＝0.94，所以使F（R）≥0.95的最小数量为1500杯。
  
    
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