热门：快消品零售营销老板
摒弃“习惯性思维”
“人类都是录音机，一按按钮就播放。”……“雌火鸡和大部分妈妈一样，是非常称职的，它充满关爱，警惕性高，全心保护小火鸡。它会花很多时间照料小火鸡，做好保暖和清洁工作，又把孩子收拢在身子底下。但很奇怪的是，火鸡妈妈做这一切，都必须依靠小火鸡的“叽叽”声。如果一只小火鸡发出“叽叽”声，火鸡妈妈就会照料它，如果没有，火鸡妈妈根本就不会注意它，有时甚至会误杀它。动物学家M.W.福克斯做了一个实验。实验用到一只火鸡妈妈和一个臭鼬充气玩具。臭鼬是火鸡的天敌，只要它出现，火鸡就会嘎嘎大叫，猛烈攻击。但如果，在臭鼬出现时，立即用录音机播放“叽叽”声，火鸡妈妈立即由“女战士”转为母爱爆棚的好妈妈，它会将臭鼬收拢到自己的翅膀下，好好爱护。录音机一关，好妈妈又立即变成女战士，猛烈攻击臭鼬玩具了。是不是很有趣？”12——《影响力》罗伯特·西奥迪尼在美国心理学家西奥迪尼（RobertCialdini）的描述中，人类就像低等动物火鸡一样有非常明确的条件反射行为，一遇到某一个场景，就开始重复同样的行为。这有点像我们养狗，每天中午喂食，饭盆当当当一敲，狗自然分泌唾液，颠颠地跑过来……仔细一想这件事情并不值得惊讶，我们其实总是在重复自己的行为。以网购为例，你的购买模式总是在重复播放，比如说“双十一”促销——买一堆没用的东西——开始懊恼——扔掉一部分——下一个“双十一”促销——继续购买。再以夫妻吵架为例。有的夫妻感情很好，但却经常吵架而且一吵架就停不下来，为什么？多半是两个人一进入吵架状态，就触发了录音机的按钮：女方一生气就希望对方来和自己说说话，来哄自己；男方一生气首先告诉自己要冷静，要控制，要沉默——结果女方越生气、男方越沉默——女方一定要逼男方说话，最后男方实在忍不住了开始提高声调，女方先是懵圈然后怒不可遏——吵架升级。这就是一个馒头引发的血案，其原因主要是双方不了解按钮按下以后对方的播放程序（洞穴模式和深井模式，可以参考约翰·格雷的《男人来自火星，女人来自金星》）。我们的身体中有着“习惯性思维”的基因，诺贝尔奖获得者、著名心理学家卡尼曼（DanielKahneman）说，“习惯性思维”是指人类凭借过往的直觉和经验，不去调用理性思维介入的一种思考模式。它与人类的本能相关，人类基因中的本能是节省能量（过去数万年以来，人类必须要节省能量才能生存下来），不经过思考直接做决策，这是最节省大脑能量的方式。这时候的大脑处于自动驾驶状态，用自己最舒服，最直接的方式进行输出，不要思考啊，计算啊等等耗费能量的行为。为什么多数人在思维这个问题上都犯懒，懒得想、懒得问、懒得与现实结合、懒得去思考问题，原因在于这和我们的生存本能（基因限制）息息相关。在我们的大脑里面有某个回路，外在表象就是形成了某个习惯，这个习惯在我们无意识之中，一遇到相似的情景就会采取相应的行动，这些行动没有经过大脑认真思索，或者说没有经过理性思维，它是一个“不假思索”后的输出。想要改变这些输出，首先要知道这些回路、这些习惯是怎么形成的。美国心理学家班杜拉（AlbertBandura）说，人的观察学习都是在个体、环境、行为三者之间相互作用下发生，也就是说，人会观察身边的环境、别人的行为，感受社会主流价值观，然后再与本人的经历结合之后做出决策。一般来讲，你会观察别人是怎么做的、琢磨怎么做对自己有利，而后通过反复权衡，在心中曲曲折折，拐来拐去形成一套回路，不管这个回路多么复杂，只要回路已经形成，当“回路源头”的情景出现，你就会“不假思索”做出“回路末尾”的那个动作——这是一个标准的“回路系统”，你的大部分决策都是它替你做出。-----------------------------------------------------------------------有两个姑娘是做窗口服务工作的，在通顶玻璃柜台后，俩姑娘一左一右，干的是同样的窗口工作，但她们工作中的状态和处理问题的方法不太一样。左边窗口是A姑娘，一个男顾客递了一份材料进去，因为材料不全，A姑娘就给扔回来，说这个少了什么材料，你拿回去补吧。结果对方开始激动起来，说我准备材料准备了半天，我家里又离得远，你就帮个忙行不行？A当然说不行，这个男顾客开始发怒，说你怎么这么不通情理，A说我怎么不通情理了，你这个材料少就不行，双方连吵带闹气得不得了。A姑娘一脑门子官司地去吃饭，气鼓鼓的吃不下去。跟别人说我刚才又碰到一个疯子，怎么回事儿啊？我这两天怎么这么不顺……右边窗口是B姑娘，她也碰见类似的一件事，顾客也是材料没准备好，在无法办理的情况下开始发飙，B姑娘也不着急，慢慢的跟那个顾客说：您先别急，我看看，能不能想个办法帮您解决一下呀。我们是有规定的，这些规定我肯定绕不过去，我找找领导，也看您有什么别的办法没有？顾客听到这些话，火气就消了点，双方开始交流，后来发现实在没办法，顾客气也消了，不但不发火了，还对B姑娘表示感谢。B姑娘中午吃饭很高兴，跟别人说我今天碰到一个人，我看他的心理表现，跟我在书上看到的说法完全一样，真是好有意思，这份工作真让人愉快。-----------------------------------------------------------------------两个姑娘为什么表现的不太一样？A姑娘是遇见那个顾客生气了之后，她自己也不高兴，顾客开始大闹，她更加气愤。B姑娘呢，则很有耐心，慢慢解释，抚慰对方的情绪，让这个顾客可以心平气和地离开。那为什么会这样？这两个人的回路是怎么形成的？我们可以假设一下，这两个姑娘身边的环境和习惯不同。A姑娘喜欢看网络小说，就是傻白甜的爱情小说，看得非常入迷。类似《霸道总裁爱上我》之类的小说，看得多了就会被书里的情境代入，一些情节就容易被投射到现实生活里，A姑娘就发现，同事都是心机婊，生活就像一团麻，但不管生活怎么糟糕，她相信一定会有一个霸道总裁，在那驾着祥云等着我呢……但霸道总裁没来之前呢，生活总是提不起劲，刚才那个人居然还在窗口跟我大喊大叫，这都什么情况？！自然心情好不了……B姑娘平时喜欢读书，尤其喜欢读心理学的书籍。最近她看美国心理学家西奥迪尼（RobertCialdini）的《影响力》入了迷，《影响力》这本书里面说得清楚，窗口这个人就是由模式化的自动反应（回路系统）支配啊，一看事情办不成就发火，脑子不假思索，纯粹按照自己的第一反应来。看的书得到验证了，B姑娘很高兴。然后书里面还教她怎么处理这种情况——让对方用第二反应和自己对话，成功地把对方的情绪安抚下来。B姑娘觉得，心理学很有意思，学有所用太高兴了。说到这儿，你会知道我们的“第一反应回路”是怎么形成的，它和我们所处的社会大环境以及身边的小环境都有关系。---------------------------------------------------------------------你在原单位工资不高，而且一见到公司老板就浑身不舒服！问问身边朋友，朋友劝你换一个工作，但第二个工作又是这样，有一个同事特别讨厌，而且过了一段没升职也没加薪，怎么办？于是你决定走上创业之路，但创业一直不太顺心，为什么？员工真难管，不但没有责任心、习惯性摸鱼，而且还不打招呼就离职。你觉得创业太累了，可能不适合你！----------------------------------------------------------------------这个时候我们要沉下心来，别着急。第一步是承认自己有问题！然后第二步是跳出第一反应，用第二反应或第三反应来看你的职业生涯。这时，你可能会获得不同的观点。-​ Q：为什么会看到领导不舒服呢？-​ A：也许是领导总批评自己不够努力吧。-​ Q：你自己是否不够努力？-​ A：也许自己真的不够努力？？-​ Q：创业真的不适合你吗？-​ A：创业压力很大，但自己在这种环境中有动力，而且成长也很快。-​ Q:下属为什么不负责任，为什么离职？-​ A：关键原因还是待遇低+团队管理不到位。-​ Q：待遇和团队管理的现状能想办法改变吗？-​ A：随着业务发展都会逐步提升。-​ Q：你还能坚持吗？-​ A：能！！-​ ……为了跳出自己的“第一反应回路”，摒弃“习惯性思维”，我们要做好两个方面的事情：1、改造自己身边的小环境。每一个人的回路形成是跟我们身边的环境有关，但是我们控制不了这个社会，控制不了身边的大环境，不过我们可以影响身边的小环境，比如说你看一些什么书，交什么样的朋友、上什么样的网站、坚持什么样的生活规律等等。2、避免让回路系统来做决策。办法是先放空自己、别端着，承认自己可能是错的。最重要的事情都是藏在你看不见的地方，跳出自己的第一反应，拿一张纸，写出你的第二反应，看看能否能获得一些新的认知。这两件事看起来简单做起来难。改变身边的环境需要跳出舒适区、改变原有的习惯，对于多数人很难办到——某一次跳出第一反应还可能做到，但持之以恒地用第二反应来看待问题并不容易。我们要改变的不是他人，而是我们自己。
3.1IT项目的范围就是软件需求吗
很多人认为，软件项目的范围就是软件需求。至少在我经历过的项目中，有很多发起人、相关方、团队成员都是这么认为的，甚至有很多项目经理也是这么认为的。其实这也是软件开发项目，或者说是IT类项目的一个特点。大部分人认为，软件项目就是开发一个软件，软件开发完成了，这个项目就完成了。项目范围就是软件功能，软件功能就是根据需求实现的，所以软件项目的范围不就是软件需求吗？看上去似乎逻辑清晰，但其实不是这样。明确这个问题之前，我们先要弄清楚什么是项目范围。先来看看《活用PMBOK指南》（第6版）中是怎么定义的，在项目环境中，“范围”这一术语有两种含义。（1）产品范围：某项产品、服务或成果具有的特征和功能。（2）项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。当我们把这个概念放进软件项目，刚好可以发现，其实产品范围就是软件项目的交付物，而项目范围就是为了要完成这个交付物而必须完成的一系列工作。通俗地说，软件项目最终要开发出一套可运行的软件，形式有很多，比如一种桌面应用，word、excel、ppt在Windows系统常用的软件，也有很多视频网站，如优酷、爱奇艺、腾讯，还有我们天天在手机上使用的App，如微信、钉钉、美团，还有很多操作系统本身，如Windows系统、Android系统等。这些我们就可以称之为通过成功的项目管理，最终产生的交付物，那么在软件开发项目中，就是前面说的这些软件。开发软件要有对这个软件最终各方面的描述，我们把这份文档称为需求文档，专业的叫法是软件需求规格说明书。说完了软件需求，我们再说一说软件项目的范围。其实，在IT项目中，说清楚了需求，项目的范围就完成了一大半，毕竟做什么、怎么做说清楚了，可交付成果也已经明确了。一般情况下，还有对可交付成果的总体描述、验收标准、除外责任、制约因素、假设条件、验收计划、用户培训等。以上组成了项目范围说明书的主要内容。
财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会儿，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票。我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢！”小丽说：“经理你可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”一场糊涂官司，吵得我头都大了。我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子底下都翻翻。”几分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。这件事对我触动很大，看来公司财务流程还有漏洞，万一这张支票找不到，该是谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额、交款人、客户名称、日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金余额进行盘点，现金方面这些年从未出过差错。但公司对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。　　总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行。公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，真到不可收拾的地步时老板可就哭都来不及了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度的严格及规范自有其道理，虽然有时看起来连老板自己也被限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。 
（二）与Event事件行销结合
当开始安排中、大型户外促销活动时，品牌和产品的喜好度教育就会成为主要方向。结合各种事件、节庆、超市商家的统一活动，有效地与消费者做情感联结。比如奥运会、全运会、蒙牛的航天发射、春节、母亲节、父亲节、情人节、教师节、圣诞节、地方上的大型活动（庙会、马拉松、龙舟赛）、自造主题、学校新生入学、歌舞比赛等。定好主题，比如“尽享异域风情、体验魔幻圣诞”“××美食周”“××厂商周”“迎奥运，×××”等。
4.流利货架
流利货架是指将货物从货架的一头放入，依靠重力或者额外加个力，可以自行向前补位，从而减少通道数量，节省成本。但问题在于，每个货架每层只能存放一种商品，当服务的商品是小批量多品种时就不太适用了。如果发生故障，中间卡顿，则会影响整条货道的进出。
第一节 什么是品类管理
品类管理是当今零售企业必备的核心经营技术，也是零售企业形成企业差异化竞争优势的最有力武器，但是遗憾的是，从1994年品类管理推出以来，虽然被沃尔玛、家乐福等国际知名零售企业不断应用，并且取得了良好的效果。但是放眼中国，真正有效实施品类管理并且坚持不懈执行的零售企业却是少之又少，许多人还停留在“知道”的阶段，而深入研究并且付诸于实践的并不多。1.什么是品类？首先我们来确定一下“品类”的定义，按照国际知名的AC尼尔森调查公司的定义，品类即“确定什么产品组成小组和类别，与消费者的感知有关，应基于对消费者需求驱动和购买行为的理解”，而家乐福则认为“品类即商品的分类，一个小分类就代表了一种消费者的需求“。请注意这里讲的是根据消费者的需求进行分类，而不仅仅是根据商品的属性进行分类，这就是品类管理与传统商业管理在分类上的最大不同。在作者调研过的这么多的企业中，最典型的一个对比是关于“碗碟”的分类，在家乐福的分类中，“碗碟”被定义为“消费者通常用于盛放食物的器皿”，所以它在小分类中是先分为“碗碟”，再细分为“陶碗碟”、“瓷碗碟”、“密胺碗碟”、“玻璃碗碟”、“不锈钢碗碟”、“木制碗碟”等，集中陈列，方便消费者选购；但是我们本土的这一家零售企业，仍然按照传统的商品属性分类，“陶碗碟”、“瓷碗碟”、放在众多的陶瓷制品中，“密胺碗碟”放在密胺制品中，“玻璃碗碟”放在玻璃制品中，“不锈钢碗碟”放在不锈钢制品中，“木制碗碟”放在木制制品中，而在陈列方面，这些碗碟分别陈列在二楼百货区的四个角落，顾客如要购买碗碟，非常不方便。因此，在品类定义上，我们通常根据消费者的需求来定义品类的概念：消费者认为什么是可替换的？消费者认为什么是互相关联的？零售商(及竞争对手)认为什么是互相关联的？信息是否易于评估？2.动态的品类分类品类的分类不是一成不变的，而是随着人们生活水平的提高，根据消费者的消费意识不断变化，是一种动态的发展。一个突出的例子是关于一次性纸杯，在一次性纸杯最早出现的90年代初，大部分的商家均按照它的商品属性，把它放在“纸制品”的分类中，但是随着人们生活水平的提高，生活节奏的加快，纷纷出现了与之相关联的系列产品：一次性刀子、一次性叉子、一次性碟子、一次性台布等，于是，一次性纸杯及其关联商品开始组成一个新的品类：一次性用品。 3.品类管理的定义“一个由供应商和零售商共同合作的过程，将被消费者确定的品类视为战略业务单位，专注于实现大多数消费者需求，以便最终提高企业经营业绩.”具体包括：l        研究并分析消费者，在决定和管理商品品种时，了解顾客是怎样做出购买决定的；l        关注并研究整个市场及竞争环境，根据品类政策做出快速反应；l        给每个品类建立角色并运用这个角色来进行品类管理。l        将品类视作一个业务单位，由品类经理负责品类的销售额，利润，营销和有关品类的各个方面。l        将采购与销售结合起来，包括定价、促销、货架管理等l        零售商与供应商建立合作伙伴关系，共同来计划、管理和发展业务。 4.品类管理的重要意义实施品类管理无疑对于零售企业有着不可言喻的重要意义，从战术层面上讲，实施品类管理有助于零售商加强与供应商的合作，重视对消费者的研究，有效提高品类整体的经营表现和利润率，从而整体提升企业经营效益。而从战略层面上来讲，实施品类管理其实是不得不进行的选择，运用不同的品类政策与品类策略，零售商可以建立自己的战略品类，从而有效防御其他零售企业的竞争，形成企业的差异化特色，从初级的价格战中脱离出来，致力于建立商品的核心竞争力，塑造企业的品牌形象，从而打造企业长久的核心竞争力。.  因此，夸大一点地说，品类管理是二十一世纪零售企业的“唯一选择”。5.品类管理在中国进展从1994年美国西北大学的教授们成功研发“品类管理”管理模型，品类管理已被全世界许多优秀的零售商与供应商们广泛应用，其中最知名的代表就是沃尔玛与宝洁的合作，双方均从这个合作中受益匪浅。但是在中国，这个零售业发展迅猛异常，拥有13亿消费者群的国度中，我们却非常遗憾地看到：大多数品类管理项目仍然停留在货架空间管理阶段，而货架空间管理是实施品类管理的初级阶段，它只是我们众多品类策略中的一种，但是最重要的品类政策及品类角色定位、品类数据分析等更加高级的管理技术，却远远没有被充分重视，更不要说广泛应用了。更为尴尬的事，随着品类管理的不断推广，许多人纷纷表示都听说过品类管理，但再具体一些的描述，就不得要领了，以至于品类管理陷入了“人人皆知道，个个不深入”的尴尬局面。当然，随着中国国民收入的增加，零售业的不断发展，立足于消费者研究，立足于差异化竞争的“品类管理”技术正越来越受到更多的零售商与供应商的重视，我们将期待着并且一直致力于品类管理在中国更加深入的实践与发展。
第五节医疗器械营销的九大利器
医疗器械营销九大利器：品牌、关系、性价比优势、价格、见缝插针策略、专门化、差异化、高附加值和商业模式。为何三甲医院采购大型放射影像类产品只考虑GPS？关键在于品牌。为何最后中标的是GE？关键在于关系。为何深圳迈瑞能在监护仪领域打败进口品牌，长期位居中国监护仪第一品牌？关键在于性价比优势。为何基层医疗机构和民营医院会采购国产医疗器械？关键在于价格。为何中国医疗器械行业众多中小企业能生存下去？关键在于中国市场很大，能采取见缝插针的策略，凭着区域经理勤奋敬业、为人处事，让经销商认同，让医院认同。为何超导可视人流有较好的成长空间？源于专业化。为何上海联影能在放射影像领域的众多竞争对手中杀出重围，迅速成长？源于差异化。进口知名一线品牌采取高附加值策略，用高价、高举高打策略，占领高端市场，获得高额利润回报。医疗器械企业要持续、长期、稳定的发展，关键在于要打造属于自己的核心竞争力，形成独特的商业模式。使用武器的医疗器械生产企业负责人分析中国医疗器械生产企业负责人的背景和以前的经历有四种：医学或技术专家、乡镇企业家、代理商、职业经理人，这四种不同的背景和经历造就企业不同的发展轨迹，也决定了企业的成长速度和企业规模。医学或技术专家创立的企业规模很难做大，在于大多数专家特有的固执、性格内向，不善于沟通交流。专家通常是一个人创业，不懂营销，缺资金、缺人才、缺网络、缺管理、缺资源，认为推出一个好产品就能把企业做大做强。殊不知解决不了营销问题，产品再好，投入再多，都只是负债。在中国医疗器械行业从事低值耗材、一次性医用耗材的大多数是乡镇企业，这些企业奉行的是模仿抄袭策略，随着竞争加剧，在牺牲产品质量的前提下把价格越做越低，同时利润空间也越来越低，满足于小富即安。但笔者认为，未来两三年，在行业政策，如两票制、提高集中配度、营改增、金税三期、飞检自检等行业政策监管越来越严、市场越来越规范的前提下，年销售额在三千万元以下的医疗器械经销商和生产企业会被淘汰出局，未来的医疗器械行业会形成强者恒强、弱者淘汰的局面。代理为王的模式仍将继续：在高科技领域的华为、联想等企业都是先做代理起家，中国医疗器械行业依然是这样。目前年销售额过亿的有50%左右的生产企业以前是由代理商转型过来的，代表性的企业有深圳迈瑞、四川迈克、康达医疗、南京巨鲨等。在医疗器械行业为什么有80%以上的企业做不大，甚至亏损倒闭，在于缺乏各种资源，更在于缺乏对医疗器械行业透彻了解、行业趋势的预判，缺乏远见，缺乏企业经营、营销战略和营销管理的能力。而深圳迈瑞等企业在做国外品牌代理商时，就不断积累渠道、终端医院、人才、管理、资金、技术等资源，厚积薄发，才能快速成长，才能做大做强。长期关注医疗器械行业现状和发展的朋友可能发现了一个现象，近五年成长快速的企业负责人是来自国内外知名医疗器械生产企业的高管，典型代表是上海联影，其公司创业团队主要来自西门子医疗等跨国公司高管，苏州飞依诺创始人来自GE公司。医疗器械生产企业不同发展阶段的战略表4-3医疗器械生产企业不同发展阶段的战略项目因产品而成长因指导而成长因授权而成长因协调而成长销售规模3000万元/年以下3000万~3亿元3亿~30亿元30亿元以上表现形式在全国展会的地方展区有一个展位在全国展会的地方展区有2~5个展位，或在主展馆有一个展位在全国展会的主展馆有2个以上标准展位在全国展会的主展馆有一个特装展位管理重点生产和销售（以产品、市场、技术和企图心为切入点）作业效率（以人才、结构、制度、流程为支撑点）市场扩展（以策略、核心竞争力和网络关系为成长点），进入资本运作的初期以资本运作为主，组织巩固（以企业文化为核心）战略发展方向产品开发市场开发市场渗透多品类发展多品类发展，整合兼并主要竞争策略差异化专门化速度,、高附加值速度、高附加值成本领先、产业链整合战略发展方式自主研发做国外产品代理自主研发做国外产品代理技术合作自主研发技术合作合并吞并自主研发技术合作合并吞并等存在的危机缺乏领导缺乏自治缺乏控制官僚主义管理风格个人英雄主义指导授权监控考核控制制度市场结果标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心组织结构直线式集权+功能单位分权+地区单位矩阵式 孙子兵法曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。”医疗器械行业未来的霸主一定是来源于那些把“道，天，地，将，法”运用得炉火纯青的企业。
三、企业组织文化形态的“倒Z形”移动演变过程
在网络型、散裂型、图利型和共有型四种文化类型之间，是可以随着企业组织内部或外部环境及条件的变化而发生改变的，具体的过程及模式如图5-5所示。图5-5“倒Z形”对于企业组织演变过程的一些建议：第一阶段：从共有形态到网络形态。（1）避免让友谊影响商业决策。（2）确认评估系统保持在客观计量的水准上。（3）提醒每个人存在的重要性与竞争力的好处，防止自满。（4）让使命活起来，别让它成为一块中看不中用的石碑。第二阶段：从网络形态到图利形态。（1）确认所有新的评比、标准，或是目标都是可被接受的，而不是一种负担。（2）解释改变的理由，即使会让人不舒服。（3）提出长期的愿景，支持员工度过痛苦期。第三阶段：从图利形态到散裂形态。（1）持续与员工对话（防止组织迈向散裂形态，标志：矿工数会增加、会议出席率降低、排斥社交行为）。（2）如果必须遣散员工也要做得富有人情味、慷慨，而且维护员工的尊严。（3）保有明星员工。
问题2：如何促进销量提升
1.针对问题业务量萎缩、客户流失；销量难以提升、新客户开发困难；销售、制造、运营工作关系不和谐。市场营销职能的首要标准是销量提升能力。销量提升牵涉整体经营管理要素，但它是营销职能的首要任务和责任。销量无法持续保持提升状态，营销专业职能能力肯定不足。销量下挫，订单减少或客户流失有千万种理由；对营销职能管理者而言，所有的理由都是推卸责任的借口。市场营销专业职能团队，面对销量下滑或客户流失，必须首先承认自身无能；营销专业职能的价值就在于保持销量的持续增长！突破一切障碍保持销量增长的勇气与信心，才能真正体现出狼性！2.市场销量关键影响因素图9-2市场（销量）销量提升或增长是营销能力的首要目标；销量提升不是一个点的问题，而是一个系统功能支撑问题。销量影响因素主要涉及三个层面：一是市场拓展规划层面，包括客户定位、客户拓展模式与方式；二是营销计划层面，包括营收任务分配、产品与服务支持等；三是营销行为模式层面，品牌营销、关系营销、线上、直销、代理等。职能系统功能完善，功能要素环节之间关系密切，才能维持销量持续增长。市场营销职能系统仅仅依赖自身的产品于服务，则能力发展空间有限；市场营销职能专业能力构建，必须立足于企业内外部市场、产品、服务资源的整合与嫁接，销量的持续增长才有足够的空间！3.市场营销聚焦销量增长竭尽全力追求销量增长，销量增长是企业发展最浅显的趋势指标。销量持续增长意味着企业处于发展上升态势；销量停滞不前意味着企业处于发展瓶颈状态；销量下挫意味着企业处于衰退状态。销量增长是营销职能系统功能的结果，也是组织竞争力体系的状态显现。组织竞争力不足，产品、服务缺乏竞争力，市场营销职能通常也是一筹莫展。企业市场营销专业职能，大多立足于自身的资源现状；市场营销职能必须立足于寻找、刺激、满足客户消费需求的层面；不局限自有产品与服务销售，整合嫁接外部资源以满足客户消费需求。从产品销售到价值营销的意识转变，对企业营销能力发展至关重要。影响市场销量的框架性、结构性、基础性因素，包括市场发展规划的完善性、合理性，市场营销模式的先进性、有效性，市场营销计划的细致性、缜密性。市场营销系统存在框架性、结构性、基础性缺陷，当销量达到一定程度时，必然遭遇难以突破的上升瓶颈。没有市场营销职能发展规划，营销跟着产品销售需求走；营销组织结构不完善，营销职能处于单纯买产品的水平上；营职能规划只顾及市场与客户、渠道与网点，忽视产品、服务与品牌配套等。类似问题都属于营销职能系统，框架性、结构性、基础性功能缺陷。市场营销模式的低效性、落后性，同样严重影响销量的持续增长。手机采购，消费服务送上门时代，还停留在人员推销模式层面；怎么可能期望销量的持续增长呢？营销计划的周密性、严谨性，难免影响市场销量的增长。有订单，却因为生产、资金、人员问题无法及时交货，造成客户抱怨。影响市场销量的第二层因素，是客户需求的掌握。客户欲望没有止境，客户的需求也会不断变化；只顾推销自己的产品，而忽视客户内心欲望需求，销量增长同样举步维艰。销量增长需要持续刺激客户消费欲望，无法刺激消费欲望就无法提升销量。影响市场销量的直接因素就是产品与服务质量。产品好、服务好，什么问题都好解决，销量提升是理所当然的事情。产品与服务背后的因素更多，包括思想、理念、文化、人才、团队、组织、技术、工具、资金、品牌等。这些要素资源的缺失或价值竞争力不足，都会影响产品与服务竞争力，继而影响销量的持续增长。经营管理者，市场营销职能专业管理者的体系化、系统化思维能力非常重要！4.高管经营会讨论重点（1）销量增长是市场营销的核心价值指标吗？（2）企业的业务量是否持续增长？（3）是产品与服务影响销量的持续增长吗？（4）是营销职能能力不足影响销量的持续提升吗？（5）是营销模式和层面低导致销量无法增长吗？
三、绩效目标施工图的制作
（一）综合绩效目标的逐级分解企业的综合（一级）绩效目标确定之后，接下来企业就需要对综合绩效目标进行逐级分解。假定××企业的综合（一级）目标被确认为经营利润，其目标的分解过程如表5-4所示。表5-4综合目标逐级分解的过程分解和目标级次上级目标下级目标责任一次分解获得2级目标经营利润销售额销售部综合成本工厂二次分解获得3级目标综合成本采购成本采购部生产效率制造部失败成本品质部能源消耗行政部三次分解获得4级目标能源消耗用电费用动力组用水费用动力组用气费用动力组四次分解获得5级目标用水费用一厂循环水费张三二厂循环水费李四厂区生活用水王五一般而言，一级目标经过三到四次的分解之后，就可以落地到现场的具体工作中或改善措施上。也就是说，企业目标经过逐级分解，最终会落实到一线员工身上。值得注意的是，把目标分解到个人，目的不是对员工进行更加精准的考核，而是要鼓励并指导员工为达成目标积极改善，让员工了解自己的改善对公司经营的贡献，获得成就感。（二）绩效目标施工图的制作图5-10就是目标分解的例子。图5-10目标展开的例子（三）绩效目标施工图对公司目标逐级进行分解，使之最终与改善课题联结起来，我们就可以获得目标展开施工图（如图5-11所示）。可见，此施工图就和建筑工程中的施工图一样，起到具体表述施工内容和施工进度的作用。有了这个目标展开施工图，各级管理者和员工就可以按照施工图中要求的内容和时限完成改善，公司的利润也就有所保障。否则，年度的利润目标就只能是经营者的奢望。需要说明的是，激烈竞争的条件下，企业的内外部经营环境时刻发生着变化，任何计划都有可能受制于这些变化。也就是说，经营环境的变化，可能使计划和目标的实施落空，企业高层不要因此责备员工（扣工资、奖金）；也可能让计划和目标的实现变得唾手可得，企业高层也不要因此过度兴奋（大奖特奖）。企业高层需要关注的是各级管理者和员工是否按施工图指引的方向主动积极地改善。如果回答是肯定的，那么企业高层应该感到欣慰。否则，面对再好的结果也不应该骄傲。“谋事在人，成事在天”，讲的就是这个道理。图5-11绩效目标展开施工图
一、评价中心技术的组合原则
按照评价中心技术的组合原则，要了解受测者是否具备拟任岗位的胜任能力和素质，至少要结合使用两种测评工具。依据岗位特点和测评维度，选择适合的测评工具并进行组合。对评价中心的各种技术进行组合，需要遵循以下原则：（1）异质性原则：按照工作方式的不同，评价中心技术可以划分为三种典型工作场景，即个人工作、一对一沟通和一对多互动。在进行工具组合时，应尽可能涵盖多种类型的测评技术（如表4-19所示）。表4-19评价中心技术的三种典型工作场景与其“2LGD+1管理游戏”，不如“1LGD+1角色扮演+1公文筐测验”。（2）针对性原则：每一种测评工具所诱发的行为类型都是有一定区别的，不同测评维度需要用有针对性的测评工具来测量。例如，对“组织协调能力”的测量，无领导小组讨论就是比较适合的工具，如果将其用于创新思维的测评就不太合适。（3）重点突出原则：在设计与开发评价中心技术时，要考虑到目标岗位对哪个测评维度要求较高，并选用适合测量该维度的工具。测评工具使用错误，会对测评结果产生很大的影响（如表4-20所示）。表4-20情景模拟测验（4）效率与准确性并重原则：不同测评工具的复杂性不同，测评时间也有很大差异。应该平衡好测评的时间成本与测评的准确性。每一位受测者的全部测评时间不应持续太长，过多的测评形式和内容会加重受测者的负担，过度疲劳和压力过大可能会造成测评工具无法反映受测者的真实能力水平。一项实证研究表明，4种评价中心工具组合的预测效度为0.25～0.30，而到了6个以上的工具组合时，预测效度将不再随着工具的增加而增加。（5）效度增量原则：评价中心技术包括多种测评工具，这些工具分别侧重于不同的测评维度，评价中心工具组合中每新增加一种工具，都要发挥其价值，测量已有工具不能很好地测量到的维度。公文筐测验能够较好地测查受测者的系统思维，但难以测查出团队合作和领导力，而无领导小组讨论则能够较好地考查到团队合作和领导力。（二）评价中心技术的组合形式1.串联式不同的技术方法共用同一背景材料，如组织描述、操作规则和规范、多个职位上的不同人物、岗位说明等。串联组合形式的优点：2.独立式不同测评相互之间没有关联。独立组合形式的优点：管理者的职责通常是零碎的，由短暂、分离的交互过程构成，因此，一系列独立、无关的测评与管理者的日常工作更接近。·在公文筐测验中表现不佳，还有机会在小组讨论中重新开始。·单独的测评能够对测评维度进行独立测量。如果评估基于几种不同的、彼此非虚假相关的观察上，那么它会更稳定、更准确。3.选择串联式？还是独立式？
一、创始人
创业公司的发起人、创立者、负责人、CEO，是创业公司最重要的股东，没有之一。一家公司从一无所有起步，到千难万险原始积累，到遭遇危机午夜梦回，再到破除危机重新起航，每一步，创始人的作用都至关重要。创始人群体，是最稀缺、最值得尊重的群体之一。作为创始人，可以也应该分享创业收益，因为财散才能人聚。但是，对于企业控制权，却不能轻易稀释，也容不得半点疏忽和马虎。
  
    
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