热门：快消品零售营销老板
第六节 初见成效，市场全线飘红
福斯特的会议室里，杨大同全程主持会议。他向大家说明了公司在中国市场的战略规化的同时，让大家把自己所管辖的区域报告在会上陈述，一起研究讨论，并报批后立即执行。杨大同脸上没有往日的笑容，而是很严肃。武汉的牛刘强第一个介绍：“谢谢福斯特公司，也谢谢杨先生给我这次机会，现在我来向大家介绍武汉和湖北省市场将如何操作，如有不完备的地方，欢迎批评指正。我分以下几点来开辟武汉市场。第一，根据公司产品的特点，我在武汉已做了市调，虽然市场竞争激烈，但是知名的大品牌不是很多，公司此时上市无异是个绝好的机会。我个人认为产品要突破市场并给对手较大打击的话，建议进行深度分销，在最短的时间里全面覆盖武汉的终端小店。具不完全统计和加上我原有的客户资料的统计表，大约有5万家终端小店，按每家一箱产品计算，将可销售5万箱，这不包括大流通和渠道里的货，初步估计，在我管理的市场，需要7-10万箱产品。第二，从人员分配上来说，咱们公司产品要快速上市，按照快速拜访频率，每人一天50家小店来说，虽然工作量是巨大的，是一般公司不可想象的，但是100人10天5万家终端小店的开发我有信心，并一定能达到80%。我和武汉的销售人员接收这次快速占领市场的光荣任务，有100%的信心、勇气，当然还有能力。第三，抢占武汉的同时，我们同时辐射周边市场，我建议尽量向经销我们公司产品的经销商少压货，形成良性循环，再组织人员抢占市场，打通产品的各种渠道，形成自然销售。具体运作我做了个详细的表格，各点分布图和运作流程在这里，请杨总过目和批准,谢谢！”紧接着江西的“马”、福州的“侯”、合肥的“熊”都一一介绍了如何快速战领市场。最后，杨大同让大家先休息一下，会议将在半小时后再召开，这几位干将都等着杨大同决定、签字，就开赴战场。他们接到杨大同的电话，到厦门开会，就已经知道自己进入的是一家强势的公司，每个人的往返机票都是在指定的时间用特快专递送达的。半小时以后，杨大同快步从林华和山姆的办公室里走出，回到了会议室。杨大同没有立刻讲公司的决定，而是很高兴的说：“各位辛苦，待会散会，请大家去公司酒吧用餐，也算为大家饯行吧，今晚的酒是我请客。”耶！四个人鼓起掌齐声说道：“谢谢杨总！”杨大同摆了摆手，停顿了一下，继续说道:“我们接着开会。”大家能让人感到杨大同的声音里带着高兴和激动。“我们给各位正式宣布公司副总裁刚刚签署的文件，首先我很荣幸能在茫茫的人海中与各位相识，因为你们每一位都是行业和地区的优秀人才，我代表福斯特公司欢迎你们的到来，欢迎你们加入福斯特这个全球的大家庭。今天我很高兴，各位对区域市场的运作方案全部通过，这是副总裁的签字。”杨大同向大家举起了林华刚签名的文件。这时杨大同手下的这四位一起跳了起来，紧紧抱住了杨大同，把杨大同抬了一来，直本公司的酒吧。一路上四个人一直抬着杨大同，一齐唱起了最流行的歌曲《萍聚》。 别管以后将如何结束至少我们曾经相聚过不必费心地彼此约束更不需要言语的承诺只要我们曾经拥有过对你我来讲已经足够人的一生有许多回忆只愿你的追忆有个我 公司的酒吧其实就是公司的餐厅，因为工厂在郊外，所以大家平时的娱乐活动都在这。把一个角落简单的装扮一下，就称酒吧了。它比起营业的酒吧档次要差很多，但是这不是很重要的，因为来这里的人都是公司内部的自己人，非常放松，不必象在外那样的拘谨。经常深夜里看到一些老外在里面喝的歪歪倒倒，不过等到第二天，一切又恢复了平静，似乎什么也没发生过。杨大同一下把整箱的啤酒全部打开，给每一位倒上后，说道：“今晚放松地喝，明天开始就看各位了，希望我们同舟共济，在我这只羊的带领下，我们做中国最好的销售动物团队，以后大家在一起都是好兄弟，我以后对你们也就用简称啦，不过我不会在外人那里说，这是我们之间的小密秘。”杨大同笑着举起了酒杯，五个兄弟一起把酒一饮而尽，猪马牛猴熊全部到齐。公司酒吧的灯整整亮了一夜，杨大同已有很久没有品尝过酒的味道，但今夜破例了。说到喝酒，在杨大同的身上有一幕他永远不能忘记。那是18岁的生日，.杨大同和几位要好的同学，也学着大人的模样开始干杯了。因为18岁成人了，于是这毛头小伙也失去了自控，不知道饮了多少，不知道最后是怎么样，当他醒来才发现自己躺在120的急救中心的床上，看着父母守候在身边一夜没睡，杨大同悄悄地落下了眼泪。从此，杨大同无论到哪里，无论在任何地方，他都是能不喝酒就不喝。可这一夜他破例了，他知道这一夜是他奋斗的开始，他将会将全部的心血和青春献给福斯特公司，因为对他职场人生来说是个飞跃，况且有山姆的鼎力相助和副总裁林华在背后默默地支持，将是他一生不可多得的机会。这夜无眠，明天将是他和他的营销团队迎来新的一页。福斯特中国之战已经打响，根据杨大同设计的区域市场三角形原理的模式，以武汉为中心，长沙、南昌为支点。以上海为中心，以合肥、南京为支点。以此类推在中国的一线城市设立中心，二三线城市为支点，进行三角形闭合模式。再以二三线城市为支点，向下再设点，在地级市、地级县，用三角形闭合。任何一个多边形都可分解成三角形，所以尽管各个城区大小形状有差异，但是都可以用三角形来分割，包括对卖场和批发的设点，都可以运用三角形的原理。因为三角形市场各点会产生互补效应，假如一点销量不理想，另外两点销的好，就可带动其区域销量。三角形市场对物流是起点出发然后回起点的循环，节约运输成本，大区域三角形细分市场与各个小三角形市场相互支持的同时相互制约，可帮助对市场价格的监督与管理，使市场可以分割、可以联合，非常灵活机动。杨大同的“动物营销团队”都是顶尖一流的公司出身，他们不但有非常敬业的精神，而且他们具有一流公司操作市场的模式和先进管理经验。杨大同的动物团队迅速在各地的市场开始构建销售网络。卖场、渠道、流通全线铺货。而原先启动的市场都是核心经销商，后还进入一些杨大同核心团队原有的客户和经销商，他们以最快的速度让棒棒产品切入一些市场。随着市场份额的不断扩大，杨大同的核心团队在各地区的销售人员培训迅速开展。他们以市场为导向，注重销售细节的培训，从与客户沟通的第一句话开始一直到成交收款。统一的产品，统一的销售信念，统一的着装，统一的品牌。虽然，各地区经济有所差别。但是他们抢占市场份额的时间与速度几乎不分上下。随着销量的上升，各地销售人员不断增加，一时间占据了大部分市场，很多公司在调研的时候，都发现了这一新兴品牌。当时非常流行的说超市有三宝，一可口可乐二雀巢咖啡三棒棒产品。很快，在各大城市棒棒产品销售全线飘红。福斯特生产基地车水马龙，一辆辆发往全国各地的车子在门口排着整齐的队伍，一张张要货的定单象雪花一样飘到了杨大同那里。    山姆笑了，林华笑了，一封越洋的传真，总部也欢呼了。全方位广告轰炸也随即要上演，国际几个著名的广告公司老总都已最快的速度飞抵福斯特公司总部，他们已嗅到福斯特在中国做市场的决心，想拿到这全中国营销广告的大单。因此，林华不得不一次次地厦门与总部来回地飞，中国的福斯特万名员工对未来充满着信心。福斯特中国在中国市场已经整整两年了，这只食品行业的巨头已在全国的影响越来越大，在快销品行业中已进入了前三名。杨大同和他带领的团队在行业中越来越出名，收入也成正比的上升，引来很多同行的羡慕，并频繁出现在媒体上。武汉的经销商将福斯特产品进入到95%的大卖场，并在汉正街开了7个批发点，产品通过流通已在湖北省各地市均有销售。福斯特百人直销队已铺开了武汉三镇的2万8千的终端小店，大街小巷都能见到福斯特好吃好玩的招贴画，无广告的自然销售正有序的上升着，不愧为国际品牌。长沙、南昌、合肥、福州一切都按照福斯特的整体计划进行着。
2.产品标价要考虑的13个因素
在明确了门店要实行的产品销售的价格模式后，就要对门店的产品进行标价了，具体的参考依据有哪些呢？请看下面的参考因素：①当地企业、经济发展水平及顾客收入水平；②当地房价、顾客消费习惯；③竞争对手的品牌、价格、服务等的优势或劣势；④专卖店的房租、水电、工资、运费、广告等费用；⑤产品系列中的优势系列和一般系列；⑥自身产品销售的价格模式；⑦产品本身的特点、性质及顾客的需求定价：必需品、滞销品、不良产品、奢侈品、展示品（样品）、工厂淘汰品；⑧开业、节假日促销活动中的促俏品、特价品等；⑨根据竞品的变化标价；⑩根据自身内部的考核制度标价；⑪根据产品的投入成本标价（资金、租金、占用面积）；⑫根据产品的周转周期标价；⑬根据工厂所给的特殊政策标价。
四、第三招：精力保护的一些建议
当我们学会获取精力，并且能够通过不断的训练，让精力变得越来越旺盛、越来越充沛的时候，如何保护好自己的精力，避免遭受不必要的损耗，就必然成为精力管理的重要一环。关于精力保护，很多人通过自身的实践，总结了很多既实用又易于操作的好经验。比如：经常做伸展动作，活动筋骨；养成喝水的习惯，为身体补充足够的水分；适当闲聊，学会倾诉和纾解；保持行、住、坐、卧等仪态的正确姿势；听听音乐；看看窗外的景致等。作者补充以下建议：（1）尽量避免关注与自己的工作或者生活没有关系的事情。史蒂芬-柯维在《高效能人士的七个习惯》一书中，提到过“关注圈”和“影响圈”的概念，建议读者借鉴参考。此外，有人总结，这个世界上只有三件事：老天爷的事（比如天气）、别人的事和自己的事。老天爷的事我们本来就无能为力，关注别人的事基本上属于“瞎操心”，唯有自己的事才真正值得耗费精力。（2）尽量少做，最好不做那些没有价值（意义）的事情。比如：总是对别人的成功进行没有根据的猜测；在背后论人长短；总是懊悔自己之前的选择等。当然，这里指的价值（意义）并没有确切的衡量标准，需要每个人依照自己的价值观进行判断。（3）做好情绪管理，避免频繁的情绪起伏或者波动太大。（将在本书“情绪管理”章节中进行详细分享）（4）不要在精力充沛的时候做那些琐碎的、事务性的事情，避免精力的不当损耗。（详见后面第五节“分配精力的基本思路”）（5）避免与自己价值观不一致的人进行辩论，甚至争吵。从某种角度看，一个人的个人价值观并没有所谓的对错，尤其在其并未损害别人利益或者公共利益的时候。（6）避免试图说服认知不在同一水平线上的人。所谓“夏虫不可语于冰，笃于时也；井蛙不可语于海，拘于虚也；曲士不可语于道，束于教也。“（出自庄子《外篇·秋水》）（7）避免对某些误会或者误解进行反复辩解。因为误会或者误解产生的原因之一，就包括自己的言行不当或者指向不明。所谓“越描越黑”的意思就是辩解越多，别人解读的空间就越大。（8）尽量避免做一些让自己后悔的选择。（9）尽量避免对某些不圆满的事情念叨、懊恼。（10）尝试建立自己特有的某些工作仪式。上述十条建议，作者未做深入的论述，并非惜墨，实属“外心以求理，此知行之所以二也。求理于吾心，此圣门知行合一之教”（出自王阳明《传习录》）之故。或许，“关注未来，珍惜当下；过程精进，结果随缘”当为保护精力之精髓吧？正所谓：保护精力有道理，道理说说也简单；简单道理千万条，切实践行难上难。不说老天与别人，躬身自己亦非凡；若能逐条去落实，结果随缘过程赞。
十七、储备分析
这种分析技术用于评估项目风险数量，以及进度和预算的储备量的方法，以确定这些储备是否足以应对剩余风险。储备有助于将风险降低到可接受的水平。项目规划期间，储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间或成本估算时，需考虑应急储备，以应对进度或成本方面的不确定性。应急储备用来应对已经接受的已识别风险，与“已知—未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值或成本估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。当然，也可以估算项目进度管理或成本管理所需要的管理储备。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的进度或成本，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险，它不包括在进度基准或项目预算中，但属于项目总持续时间或总金额的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度或成本基准。在整个项目执行期间，可能发生某些单个项目风险，对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。此时，储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。
第三节 激励与约束，管理营销团队的关键抓手
第三节 激励与约束，管理营销团队的关键抓手段继东没有制度的保障和约束，销售队伍将是一盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。在计划实施和业务流程的贯彻中，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，结果一定是没有保障的。恰当的激励机制能对销售工作产生极大的促进。合理的计划、有效的人员管理体系，以及及时、有针对性的培训，能够较好地提高销售人员的销售能力和业绩，但是，这仅仅是销售的拉动力而已，它只对销售人员起规范和导向性作用，而对销售人员起推动作用的是一套合理、恰当的激励体系。“推”和“拉”的结合是销售工作必需的管理组合，激励体系若没有建立起来，或建立的激励体系不配套对应，销售人员的主观能动性和工作效率就不会自动提高。很多计划的执行之所以不力，很多时候往往与没有考核，或考核不到位有关。执行力的关键是考核，考核的关键是落实，要有目标、有标准、有检查、有落实，注重过程管理，通过建立公平、公开、公正的激励机制，“胡萝卜加大棒”，奖优罚劣，硬起手腕抓管理，不断树立正反两方面的典型，从而将执行落到实处，而不至于流于形式。一、压力需要被传递没有规定谁在何时必须完成什么工作、完成到什么程度、如何开展工作，缺乏考核和时间压力，就会造成时间的拖延。我们应将公司的指标分解到季度、区域、产品，最后落脚于销售人员，并让区域经理、销售人员签订指标承诺书。为了鼓舞销售人员的干劲，公司应围绕指标制定各种激励政策，包括高额的提成机制，以及没有完成任务的惩罚机制。公司还应围绕指标制定各项费用政策，比如补助、费用报销、出差，等等，将所有的费用进行综合，并与每个人的销售额挂钩，一并纳入销售人员的考核体系。在企业的实际运作过程中，绩效考核制度是企业基本的管理制度，其他职能性的管理制度都要依托此基础发挥作用。在营销计划执行过程中，都是营销管理职能在发挥作用，而要充分发挥这些职能的作用，促使营销计划得到有效执行，必须将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来，这样才能使营销人员对自己的绩效进行评估，否则营销计划的执行将缺乏规范性。在实际运作中，往往会发生绩效考核制度与营销计划目标产生偏差的情况，使得营销计划形同虚设。二、高效、有力的管理机构要制定出优秀的营销计划，就应建立一个高效、有力的制定计划、监督计划执行落实的机构，它应具备如下“内在品质”：高素质、高效率、权威性和技术性。高素质指机构整体具有较高素质。为组建好机构，必须精心挑选机构成员。一方面，高素质是对人员有着硬性能力的要求：较高的文化水平、懂专业、懂现代科学知识、懂现代市场经济、懂现代企业管理、具有较丰富的实践经验、具备创新意识、敢于批评直言、头脑智慧的人员；另一方面，还需要有软性能力要求：敏锐的市场分析判断能力、决策应变能力、组织协调能力、表达沟通能力，以及善于把企业目标和企业所处环境、实际结合起来，同时具备开展创造性工作的能力。高效率指整个机构的工作具有较高的效率。机构中既要有企业高层决策人员、专家智囊人员，还要有信息灵通、经验丰富的一线人员，形成合理的人员结构，形成知识、经验等诸优势互补、优势叠加，为高效率打下基础。每个成员应负责整个计划，制定工作的某一项具体任务，责任到人，而成员之间既有明确分工，又有相互间的有机配合。权威性要求机构中有权威人士，并授予机构开展工作的必要责权，在计划制定后，还具有落实、执行的完整性、有效性、监督检查的可行性等内容。由于制定营销计划工作的特殊性、涉及问题的广泛性、开展工作的艰巨性等，就要求上至企业决策层，下至企业执行层，以及企业各管理层都必须予以协调配合和支持。这种权威性不仅体现在企业内部，还体现在企业外部，体现在企业的对外工作上，体现在对外的影响力、感召力、外部认可上。这样，才有利于做好营销计划的制定工作。技术性指整个机构的工作要讲技术、讲方法、讲科学，机构中的技术人员应占必要的比例，机构的操作运行除前面提及的要求，还应遵循市场经济规律，要将现代管理中的先进技术方法、手段、设备工具运用于机构工作中。作为机构成员，要经常将自己的创新思路、想法与企业一线管理人员交流，加强沟通，使他们对计划制定的过程给予理解与配合。要经常倾听一线管理人员反馈的意见、看法和建议，对他们的想法给予充分重视，并及时吸纳其合理成分并融汇到营销计划中。
2.教练式猎头超级个体未来展望
我始终坚信每个人都是独一无二的待开发的宝藏；我始终坚信每个人都是带着各自的使命来到这个世界的；我始终坚信当每个人找到了自己的使命，他就变成了具有创造力的人才；我始终坚信人才才是创造和改变世界，让人类拥有真正幸福的核心源泉。而我和我们的教练式猎头们就是那个发现、挖掘、助力更多人成为人才的人；我们将通过我们的信念和发现人才的慧眼，通过我们全然的接纳和深度的沟通，来助力人才挖掘自己的天赋和使命；我们将通过我们的匹配让更多对的人在茫茫人海中彼此相遇，彼此成就，自我实现。教练式猎头超级个体绝对不是一个简历的搬运工，也不是一个冰山上信息的匹配者。我们将会是人才的经纪人；我们可以通过教练式沟通技术深度挖掘人才身上独一无二的价值；我们会陪伴人才长期的发展，成为他们迷茫时的灯塔，无助时的依靠；我们会努力放大人才的价值让更多人看到他们的闪光点，为他们寻找一个又一个更大的更适合的舞台，成就人才。我们将会是企业人才战略咨询师；我们会通过教练式沟通技术深刻地理解创始人的情怀和初心，结合创始人的企业发展战略共创人才战略；我们也会陪伴创始人成长发展，成为他们沮丧时的陪伴师，苦恼时的倾听者；我们会为优秀创始人提供一个又一个价值理念和能力匹配的真人才，助力企业蓬勃发展，走向全球，为人类社会创造更大的价值。未来的教练式猎头超级个体将是人才的伯乐、战略咨询师和投资人；我们将会是懂人性、懂商业、懂咨询的超级个体。我们可以通过教练式沟通走入更多人内心的深处，助力更多人成为更好的自己，帮助更多人找到合适的彼此，成人达己，也实现我们自己的时间自由，灵魂自由和财富自由。我们可以通过自己的专业的技术和核心价值拥有主动选择的权利，我们再也不用担心35岁中年危机，我们可以凭借过往职场的深刻洞察力和广泛的人脉资源，通过教练式猎头的专业技术和平台找到我们事业的第二春，并且我们将实现终身受益，越老越吃香。我们再也不用担心被客户白嫖，因为我们的高价值和用心的付出会受到客户和人才的尊重和平等的合作；我们再也不用背井离乡来实现自己的梦想，我们可以留在自己熟悉的家乡享受天伦之乐，为社会减少留守儿童；我们可以尽作为儿女的孝道，让父母安享晚年生活。在我看来，人生最幸福的状态就是找到了自己的使命，做着喜欢热爱的事情，拥有一群志同道合的伙伴，实现时间自由，灵魂自由，财富自由。我们可以活得很通透，也可以很洒脱；可以很自主，也可以很自由。我觉得我特别的幸运，在我工作10多年之后，在我年富力强的时候，我找到了我的使命并且可以为之奋斗。我的使命就是帮助更多人实现上述的“人生最幸福的状态”,所以我会全力以赴地创造这样一个能成就更多教练式猎头超级个体的赋能平台。通过赋能更多的教练式猎头超级个体来助力更多人实现自我的人生价值。未来在我们的平台上，你只需要做你最擅长且喜欢的方向，比如你是一个品牌营销的职场人，你就可以做品牌营销这个细分职能的教练式猎头，你再也不需要流水线一样的搜索沟通，你需要做的只是找到那些跟你同频共振的100个品牌营销人才，深度挖掘他们价值，全面地陪伴支持，成为他们终身事业发展的伯乐，为他们匹配适合的舞台。我们的平台会为你提供专业的教练式猎头超级个体的各种技术，从而帮你全方位提升个人价值，为你的猎头生涯保驾护航，比如专业猎头技术(人才评估技术、咨询技术、Offer谈判技术等),商业思维(战略，投资等),人性心力提升(情绪管理，压力管理，心理复原力，自我探索等),IP打造技术等。我们也会为你提供更多可靠的协作资源，在我们的平台上让你找到更多拥有同等专业能力以及价值观的教练式猎头超级个体，形成一个强大坚实的协作网络，让资源使用实现效率最大化。我们还会让你因为你的专业和价值成为我们平台力推的专家，让更多同频共振的客户和人才都能和你链接上，无论你在何时何地，只要你符合向上而生的价值观，拥有夯实的专业技术，就可以让你拥有源源不断的客户资源和匹配的精准的人才资源。我们终将通过我们的专业，我们的教练式沟通技术，我们的赋能平台让更多对的人之间深情相拥，共同创造。我们也将助力更多人实现自我价值。未来人和人之间将不再是尔虞我诈，你死我活，而是通过对的链接实现真正的并肩作战，合作共赢，共同走向平安喜乐，拥有事业和情谊的双丰收，实现幸福蓬勃的人生。这样的人生，是你想要的吗?欢迎你加入我们，实现你的美好人生，也成就更多人的美好人生，为人类走向幸福贡献一份自己的力量!
三、OPPO持续增长：文化竞争力与终端掌控力
文彭剑锋2016年年末的时侯，任正非的一篇文章不仅在华为内部，也在管理学界引起了关注。其主要内容是号召华为人学习阿里巴巴的云栖大会，学习OPPO和vivo对终端的掌控能力。任正非说：“终端太伟大了，向一切优秀的人学习。真正敢批评自己，已经是伟大的人了”。华为要求员工去学习OPPO这种终端精神。OPPO是很值得研究的一家企业。笔者到OPPO去讲学时，深有体会：中国企业卧虎藏龙，有很多优秀企业但非常低调！2016年，中国手机的出货量，华为是1.4亿部；OPPO和vivo加起来成为最大赢家，是1.65亿。而且，OPPO和vivo是连续四年赢利的企业，在国内手机市场如此激烈的竞争中能实现这种持续增长，实属不易。过去我们可能不太关注OPPO，现在则要高度关注它成功在什么地方。OPPO是广东欧珀移动通信有限公司（以下简称欧珀移动）旗下品牌。成立于2004年的欧珀移动，是一家全球性的智能终端和移动互联网公司。vivo手机则是维沃移动通信有限公司旗下的品牌，2009年注册了vivo品牌。尽管从表面看这两家企业没有什么关联，但其实这两家企业的出身有着千丝万缕的联系。它们都来源于“步步高系”，因为最初的主要投资人是创立“步步高”的老板段永平。虽然现在股权已经稀释了，段永平已经不是OPPO和vivo的控股股东了。这两家企业现在股权结构是交叉的，基本上实现了高管层控股，也就是合伙制，全员持股的利益分享机制。这是它们的股权结构和治理机构，那么除了机制，OPPO持续增长的源泉是什么？笔者个人归结为是它的文化竞争力与终端掌控力。
二、南北门阀士族的差异
魏晋南北朝在政治上的显著特色，是门阀政治的发达，如果从不太严格的意义上，我们可以把魏晋南北朝看成是门阀社会的时代。必须指出的是，同为门阀社会，南朝门阀士族和北朝门阀士族也有较大差异。
一、建立和完善约束机制
建立和完善约束机制，企业平台可实行对各阿米巴经营者和专业人才业绩考核及一定的监督、控制，平时考核、年终考核、聘用期满考核相结合，考核结果应与利益相挂钩，实现真正的约束。建立约束机制，需要做好：第一，强化企业审计监督，这是企业平台建立约束机制的基础。第二，健全和完善公司治理结构和内部权力制衡机制，这是企业平台约束机制的重要保证。第三，建立健全责、权、利对等的激励约束机制。企业平台根据责、权、利相结合和激励与约束相对等原则，精心设计阿米巴经营者的激励约束制度方案，使阿米巴经营者的经营目标责任、绩效考核和激励约束有机结合起来。
第一篇怎样有效策划质量管理体系文件
八、好的价格体系——让新产品在渠道动起来
“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。”如何调动渠道的积极性，是新产品步入市场的关键一环。长期以来，在XJ的乳品市场，乳制品整箱的销售价格体系一直都遵循1-2的方式，即经销商每箱的毛利是1元左右，终端的利润是2元左右。TR乳业在对该产品进行定价时，充分考虑了这一市场因素，并在新产品上市过程中进行了突破。在对消费人群进行充分定位后，采取成本导向和市场竞争导向的定价策略，在自身生产包装成本形成的优势基础上，产品的毛利确定在25%以上。但是，在整个价格体系的设计上，经销商的利润空间被增加到了4元，较整个行业水平提升了四倍；针对终端渠道利润则增加到了6元以上，相比过去提升了3倍以上。此举使经销商的利润、终端受益，在后期产品上市推广中成功带动了经销商和终端店的积极性，推与拉的局面很快形成，为新产品快速打开市场起到了促进作用。
五、组织与流程的匹配方法：宏观架构与微观角色的双重联动
（一）宏观匹配：基于流程架构的组织模块设计宏观匹配从流程架构的高阶层级（L1-L2）入手，通过自上而下的识别，确定组织的整体架构与模块划分。具体步骤如下：1.       流程架构分析：梳理企业核心业务流程的L1类别（如供应链管理、研发管理、人力资源管理）及L2流程组（如供应链管理下的计划、制造、物流等）。2.       组织模块映射：将流程架构中的L1-L2层级与组织架构中的一级部门、二级部门进行映射。例如，供应链管理L1流程对应企业的“供应链管理部”一级部门，其下的计划流程组、制造流程组分别对应部门内的“计划中心”“制造中心”二级模块。3.       缺口与重叠识别：检查组织架构中是否存在流程模块无对应部门承载（缺口），或多个部门交叉承载同一流程模块（重叠）的情况。例如，某企业的“售后服务流程”未明确归属部门，导致责任不清，属于缺口问题；采购部与生产部均涉及“原材料库存管理”流程，存在职责重叠，需重新界定。4.       架构调整决策：基于缺口与重叠情况，结合战略、环境等权变因素，决定组织架构的调整方向，如新增部门、合并职能、拆分模块等。（二）微观匹配：从流程角色到岗位的精准落地微观匹配聚焦于流程的低阶层级（L3及以下），将流程活动与具体岗位进行匹配，确保“事事有人做”。具体方法如下：l 流程活动分解：将L3流程分解为L4子流程、L5活动、L6任务。例如，“招聘流程”L3流程可分解为“招聘计划制定”“候选人寻源”“面试评估”“录用决策”等L4子流程，每个子流程进一步细化为具体活动（如“候选人寻源”包括“发布招聘信息”“筛选简历”等活动）。l 流程角色定义：为每个流程活动定义角色，如“招聘计划制定”活动的角色为“招聘计划负责人”，“面试评估”活动的角色为“面试官”。l 岗位匹配设计：将流程角色与企业现有岗位进行匹配。若现有岗位可覆盖角色职责，则直接关联；若存在职责空白，需考虑新增岗位或调整现有岗位职责。例如，“候选人背景调查”活动若无现有岗位负责，可新增“背调专员”岗位或赋予“招聘专员”额外职责。l 权责利同步配置：根据岗位承担的流程角色，配置相应的权力（如审批权、资源调配权）、责任（如流程目标达成责任）和利益（如绩效奖金挂钩），确保岗位与角色的权责利统一。（三）4R角色模型在匹配中的应用采用4R角色模型（AR-accountablerole负责人、TR-technicalrole技术支持角色、PR-processrole流程参与角色、CR-customerrole客户角色）描述组织与流程的匹配关系：1.       AR（负责人）：对流程模块或活动负总责，通常为部门负责人或项目leader。例如，供应链管理流程的AR为供应链管理部总监，负责统筹整个供应链流程的高效运行。2.       TR（技术支持角色）：提供专业技术支持，如IT部门为流程数字化提供技术保障，法务部门为合同流程提供法律支持。3.       PR（流程参与角色）：参与流程活动的执行，如业务部门员工参与需求调研流程、采购部门员工参与供应商谈判流程。4.       CR（客户角色）：代表内外部客户需求，如市场部门在产品研发流程中扮演CR角色，传递客户需求至研发团队。通过4R模型，可清晰界定组织中各部门和岗位在流程中的角色定位，避免职责模糊，提升协同效率。例如，在“新产品研发流程”中，AR为研发项目经理，TR为测试工程师，PR为研发工程师、生产工程师，CR为市场调研人员和客户代表。
  
    
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