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第一节会自动赚钱的数字平台

为什么为客户提供配套的解决方案并非易事？因为要求牵头的一方——无论是设备供应商、在线零售商，还是某家希望转型的实体企业，都要跨越传统的分工界限、协调各个参与者，并照顾每一方的利益。也就是说，你需要打造一条数字产业链，才能真正为客户提供完整的解决方案。能做出很漂亮的设备，设备能够支持多种格式的文件，仅仅是走到了半路。音乐分享社区虽然大受客户欢迎，但是艺术家、创作人、录音工程师和唱片公司都认为侵害了自己的利益，就无法保证持续获得最新、最全的内容。苹果和亚马逊，虽然二者的出发点不同、拥有的资源不同、本身的优势也不同，但对客户而言，他们都做了同一件事——不怕麻烦地与各个合作方沟通，并保证每一方都能满足自己的利益，打造了一条完整的可持续发展的数字产业链。苹果在推出iTunes之前，盗版音乐大行其道，以Napster为首的P2P音乐分享社区方兴未艾，打击盗版更加困难。从某个角度讲，是这种环境帮助了苹果与五大唱片公司达成协议。那时，唱片公司眼睁睁地看着利润流失而不知所措，苹果为正版数字音乐提供的“三七分成”条件要好过一分钱也收不到的盗版渠道。协议规定：每首通过iTunes商店销售出去的歌曲，唱片公司获利70%，苹果获利30%。随后，iPod大获成功，让五大唱片公司在3年内仅通过苹果这个数字渠道就获得了7亿美元的收入。也有分析认为，因为让利太多，苹果获得的30%的收入刚好和运营数字商店的成本持平。也就是说，苹果并未从在线销售歌曲上赚钱，它赚的钱全都是销售iPod设备的收入。（注1）Kindle推出的时候，亚马逊同样不厌其烦地说服传统出版商将书籍电子化。那时，出版行业的从业者非常担心他们会遭遇类似于唱片行业的灭顶之灾，对电子化和随之而来的盗版避之不及。亚马逊做出了很多保证，包括电子化采用的mobi格式只用于Kindle阅读器；后来，又将出版商在电子书销售上的收入分成提高到70%等。（注2）不过，和苹果的iTunes音乐商店不同，亚马逊更看重读者购买了设备之后的后续消费。亚马逊的CEO贝佐斯将这一策略解释得很清楚：“我希望在用户使用我们的设备时赚钱，而不是购买设备时赚钱。”（注3）这个策略显然是成功的，2011年，亚马逊在电子书上的销量超过了实体书。同时，有分析指出，每台KindleFire的售出，都为亚马逊带来了136美元的后续收入。（注4）苹果和亚马逊从两个出发点走到了同一条道路上，那就是以“设备+内容”的方式形成面向客户的全套服务，但这套服务的背后，是一条集合了多方的产业链，创作者、推广者、设备制造者和受众都“有利可图”。不同于竭泽而渔的盗版，也不同于大公司垄断发行权的传统模式，新的利益划分让合作成为可能。数字渠道被打通之后，计算机群的存储、搜索和传输三大优势得以发挥，新的消费模式很快建立起来，市场奇迹也会不断出现。在较早完成了数字产业链的领域中，数字产品的销售出现了一些新特点。比如，长尾效应。（注5）长尾效应是指即使非常冷门的书籍或单曲，也不一定无人问津。无论是名不见经传的独立乐队的新EP，还是出版商不愿出版的小说，在网络上都能找到知音。在销售图表上，那些大热的商品冲上了销量的高峰，形成了“头部”，还有很多没能出现在排行榜上但仍有下载量的商品，它们形成了销售图表后面长长的尾巴。过去，形成“长尾”的商品往往会被垄断了发行权的大公司砍掉。因为每张专辑、每本新书的推广都会耗费不菲的成本，唱片公司或出版商必须设定最低销量的门槛，如果达不到标准就会放弃制作，否则，即使制作出来，这些实体商品也会成为积压的库存。而能否达到最低销量，是由大公司的制作人做出的主观判断，也就是说，肯定有一些本来可以获得市场承认的作品根本没有机会面世，对创作者和受众都是一种损失。在数字产业链上，这种损失可以被避免。因为增加一首歌曲或一本书，存储和销售的成本几乎为零（注6），即使没有下载量，数字商品的“积压”也不会带来成本。所以，数字发行者不必设定门槛——最低销量，而是内容越丰富越好。只要有一点销量，发行者就可以获得一定的分成，也就是说，冷门作品也可以贡献利润。这让数字商品发行者比传统制作公司更有动力适应“小众”的口味。最初的数字商品的零售商，无论是苹果还是亚马逊，都身兼“数字发行者”的角色。它们将自己的数据库向创作者开放，创作者可以自行上传自己的作品，读者、听众通过搜索发现这些作品后，如果决定购买，发行者和创作者再对收入分成。对创作者而言，他们有了更大的创作自由和出版自由；对读者而言，他们有了更多的选择。然而，最大的赢家是数字产业链的打造者，他们不但丰富了自己的商品库，还建造了一个会自动赚钱的数字平台。现在，苹果的iTunesMatch是连通独立音乐人和听众的平台；KindleDirectPublisher(KDP)是亚马逊的自出版平台，连通了作者和读者；苹果Appstore是连通程序开发者和使用者的平台。每个平台都涌现出了越过传统的制作公司，直接面向市场的“明星创作者”。

“you时代”的媒体选择

　价值中国：互联网时代，大量新媒体和新的媒体形式不断涌现，消费者也面临泛滥的信息，信息的命中率和效率也大大降低，许多信息变成垃圾，这些都导致品牌成本大大增加。你认为企业在品牌宣传的过程中，使传播增值的关键因素是什么？　　李政权：在品牌和宣传途径的问题上，首先，我认为仅仅依靠选择高效、命中率高的途径，对品牌个体来讲并不一定就能使品牌增值，但是选择有效的途径是使品牌增值的一个很重要的方面。　　如何选择适合品牌的宣传途径，促进品牌的增值呢？首先，这个宣传渠道一定要针对产品的主力消费群。很多企业在做产品宣传时，常常会遇到一个问题——宣传对象是其泛义的消费群体，但不是其核心。第二，要了解主流消费群的信息获知途径，以及他们与这些渠道的接触频率和接触点；另外，要用最能吸引这部分消费群体的方式展现产品；此外，尤其是在互联网时代，企业所选择的品牌宣传渠道往往并不仅仅只是一个宣传途径，其实同时也是一个很好的促进品牌忠诚度的平台和市场调研的工具，甚至是一个将产品出售给消费者的通路。因此，如何把每一个途径的价值做到最大化，也是企业需要考虑的问题。只有做到这几点之后，途经才能为品牌实现增值打下良好的基础。　　价值中国：企业究竟应该怎样选择高效、命中率高的媒体？李政权：我曾经在一个论坛上听人讲：现在什么样的宣传方式最有效？就是拿2000万，到中央电视台做广告。这显然对许多企业来说是不现实的。每个个体品牌究竟如何选择最有效的宣传途径？我认为主要有个方式：一个是将宣传渠道和主力消费群进行对位。但是这个时候，许多企业常常会出现两方面的问题，一定要注意区分。一种是在评估一个渠道是否有效的时候，很多企业会直观地看相关联的品牌是否会纷纷使用同一种媒体渠道。但问题是因为许多企业并没有足够的实力在这个渠道获得足够多的宣传阵地，所以只好将其预算中的一部分投入到其他的媒体上；但另一种情况是，许多的品牌宣传会有一个效果的积累期。在这种情况下，许多企业不能坚守下去。这种情况常常是因为，一个是宣传部门的领导不够专业，在利润和考核相遇时，常常做出短视的决策；第二点，在选择媒体时，要懂得运用一些工具进行衡量、评估和比较。例如，现在很多企业仍在使用的"千人成本".　　价值中国：由于消费者的个性化、媒体的多元化已经进入了一个注意力分散时代。品牌的聚焦效应怎么体现？　　李政权：首先我觉得这个背景的趋势是不可逆转的。这时，在品牌的宣传过程中要十分注意媒体存活率的问题，包括时间段版面的存活、具体的某一类型的媒体的存活，这是提高品牌聚焦效应的一个有效方式之一。　　另外，尽管消费者被很多的媒体分散掉了，也可以通过多种方式将他们再次聚拢起来。例如事件营销。此外，企业也应该将主流媒体和非主流媒体的宣传结合起来。

二、图利型文化

图利型文化与网络型文化是完全对立的，涵盖了组织文化特色属于高团结性与低社会性的本质。图利型组织文化强调保持行为的规范，通过步调一致来完成工作。在这种组织文化背景下，沟通是迅速而直接的，其方式也是坦率而严肃的，以正式谈话的方式为主。图利型文化所隐含的意义包括强烈、专一、果断，这些特性还包括对企业的热情、活力、对目标的感受及亢奋。（一）图利型文化的生存准则表5-8图利型文化的生存准则正面的形态负面的形态周日去上班周六去上班付诸行动先下手为强摧毁竞争对手深藏不露，保留实力达成你的目标只做受评量的工作不要钻牛角尖专注自己的目标，并且毁掉其他人的目标（二）图利型文化的特点（1）图利型文化的永不满足和无情，即使在健全的情况下，也是不能消减的事实。（2）高度团结性的印记：坚定而强烈的目标、快速完成任务的热情、强烈的共同目的感、如剃刀般锐利地专注目标，以及克服冲突和接受变革所具备的大胆与勇气。（3）工作就是工作，工作任务本身即具崇高的意义，不需要靠人际关系使他变得愉快，工作本身的挑战性就足够了。（4）图利型文化的价值就是它本身大于其个体的总和。在图利型文化中，社交是主要的工具。可以利用它来获得信息、建议，以及洞察力。但是，不是友谊，因为在这里友谊不是重点。（三）图利型文化的优缺点分析表5-9图利型文化的优缺点分析图利型优势缺点赢得胜利每个人都有共同的目标就是胜利，打败竞争者是前景也是核心；而不是在考虑哪位同事从中能获得多少利益或是升职永不止息、无情受过专业训练的人方能胜任，还要专注、精力充沛、仇恨竞争及对目标的偏执，周六加班这种环境驱使人们好斗、紧张，甚至因别人的失败而高兴解决问题方式有能力制定复杂的计划，划分到可执行的步骤没有人情味过度专注量化的结论，当个人不能达到标准，就必须被删除，这里没有乐趣预备、瞄准、发财目光集中在外面的竞争对手，用外界而非内部的标准衡量成功，产品出色与否依赖市场的认可目光短浅目光集中在短期目标上，而不管长期的后果。只关心收入，品质的问题留给客服中心绩效为导向要求员工专注营业目标，并以奖励作为报酬系统，绩效是主宰和重心沟通不畅目光短视导致团队或部门间缺乏沟通，相互推责，只注重自身的表现，而不在意其他人，由于高度团结仅限于区域之间，竞争变成在企业内部利益分享公开给予有功人员应得的回馈，不加个人的好恶，具有公平特质价值降低在企业面临严峻挑战或高度混乱时，图利型文化往往招致“快速自杀的效果”平等的、扁平化没有不必要的层级，同时仍有权力中心，所以员工被称为“事业伙伴”扼杀创造力如果你对不确定的结果无法给予犯错甚至失败的权力，就不可能拥有创造力图利型文化的附加价值：在需要快速反应的环境中非常见效；在时间急迫及问题简单的时候效果好；公司的成功因素用数字表示时，专注简明的数字目标，就变得具有竞争性了信息与知识的分享受阻每个人太专注手上的任务，不知道去哪里寻找帮助；他们认为共同学习也会降低工作效率缺乏忠诚心里契约方面的脆弱，当环境困难和有人提供更好的条件时，人们会离开（四）图利型文化领导者风格图利型的领导者倾向将人类行为简单化。（1）领导者通常具有超高的成就，使得这个文化最普遍的价值获得强化，同时他们也是组织中主要目标的设定者。（2）领导者会注意图利型文化中保持一定程度的社交性，并且他们也相当熟悉这方面的技巧。（3）“我相信在工作中有两种动机可以激励人类，那就是害怕和贪婪。同时利用这两者，这个简单易行的模式使员工极端专注。”——美国国际电话电报公司的哈洛·季宁，他无情地专注赢得胜利。“我最憎恨的伟大上司”“我最喜欢的强势老板”。（4）负面的图利文化中，领导对绩效表现的热情在于他个人的标准，可能与公司的标准不相同。老板的过分强硬，使他经常无法激发下属最好的表现。他的离去，员工会庆祝。如果在这种状态下加入整合性和小部分的社交性，会取得更好的经营效果。（五）什么样的人适合图利型文化表5-10什么样的人适合图利型文化如果你是这样的性格如果你能够做到你是目标导向的人了解你的目标是什么任务一旦开始，你具有执着的渴望去完成与他人清楚地沟通目标与绩效的衡量你会因竞争力获得激励让人们对工作负责你在竞争的力量下茁壮成长准备好面对冲突而不是去避免它倾向将“人际关系”摒除在工作之外，你所培养的人际关系都是有益于达成工作目标讲话直接切中要点，不说废话喜欢保持事情清楚明白，而且倾向是非分明尽量简化过程及程度，去除复杂与暧昧有强烈的自我意识表现出你是赢家；标榜你的成功（六）图利型文化总结正面的情况下，带有高度健全的团结性及些许的社交性，它可以是“很棒的”引擎推动力。员工在公平的环境下工作热忱，而且知道方向。图利型文化在竞争激烈的情况下，可以茁壮成长，创造机会和财富。公司、员工、客户和老板之间的合约是清楚而坦白的。负面的情况下，团结性转向变成自私，组织变得冷酷。在极端图利的情况下，会为人们与组织带来最糟的东西。图利型文化的组织适合那些变化快速、猛烈，而且需要高阶管理人员迅速地做出决断响应的产业。图利型文化最好的情况是，可以支撑它的组织具有不败的竞争优势。（七）避免图利型组织走向负面形态的4个注意事项表5-11避免图利型组织走向负面形态的4个注意事项征兆解决之道派系斗争（A单位对抗B单位，商业行为不利于公司整体）复述企业目标与竞争对手；创造机会以串联内部各项活动；公开表扬共同的目标没有时间思考——永远直接采取行动实施策略性的复审动作——专注未来；利用“假期”帮助员工暂缓脚步，并展望远景缺乏规划导致重要的事情无法完成重新评估评比系统，包括一些需要合作的项目自我冲突与员工间的复仇训练员工解决冲突的技巧

一、工具属性

（一）工具的基本属性工具的基本属性如表1-1所示。表1-1工具的基本属性联动工具可根据企业需要制定领导力模型、绩效考核等适用范围适用于企业每个阶段主体与客体社会、企业、个人（二）工具作用领导者的个人文化是企业文化的种子，个人文化的优劣直接影响企业文化的优劣。企业文化具有鲜明的个性和差异性。不同的企业具有不同的成长经历和企业文化，这往往是由企业经营者的文化素质、性格特征及处理事情的能力等决定的，现实中企业领导人的风格对企业的经营风格具有决定作用。一个优秀的企业必然源于一个卓越的领导，组织越小，“英雄创造历史”的现象越明显。领导者是企业“隐性”文化理念，即核心价值观、远景和使命的设计者和传播者。企业经营管理围绕的三个核心问题就是坚守核心价值观、实现愿景和完成使命。核心价值观、愿景和使命也是企业文化的“金三角”，是企业文化建设和管理的基石。领导者是企业“显性”文化的践行者和代表者，其言行是企业文化的直接体现。了解一个公司企业文化最简单的方式是听、看这个组织领导者的言行。无论是组织外成员还是组织内的员工，只要通过听领导者说什么、看领导者做什么、领导者的言行是否一致三个方面，就可以了解这个组织的文化。（三）基本原理从心理学上而言，人们都会有尊崇权威的思想。由于中国独有的历史原因和文化背景，中国传统文化以血缘关系为基础，为子尊父是文化的特点之一。进而，“泛血缘”关系的为臣尊君思想也根深蒂固，人们往往将领导者的重要性看得很高，在企业中，对于有着“领导者为大”思想的中国企业来说就是员工尊崇领导。领导者是企业经营管理的主导者，自然是企业员工群体中的权威，而权威应该受到尊崇，与西方以契约精神为基础的文化有较大的区别。　从行为模式上而言，人们都有学习模范的行为习惯。学习好、贴近模范的“偶像”情结是每个人自然而然的行为习惯。领导者作为企业的代表人物，是企业自然的模范，自然会引起员工的模仿。领导者的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工做事首先是为了自己的利益，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合领导者的好恶。

韩非子认为，如果做不到深藏不露、自主决断、大权独揽这三守，就会出现三劫；如果能够做到三守，那么三劫就不会出现。三劫分别是：明劫、事劫、刑劫。1. 明劫人臣有大臣之尊，外操国要以资群臣，译：操纵国家权柄收买群臣。使外内之事非已不得行。译：使朝廷内外的事离开他自己就办不成。虽有贤良，逆者必有祸，而顺者必有福。然则群臣直莫敢忠主忧国以争社稷之利害。译：这样群臣就不敢忠于君主为国家担忧而来争论国家的利害了。人主虽贤，不能独计，而人臣有不敢忠主，则国为亡国矣。此谓国无臣。国无臣者，岂郎中虚而朝臣少哉？群臣持禄养交，行私道而不效公忠，此谓明劫。（出自《三守》）明劫指权臣凭借权力收买、威慑群臣，群臣权衡利弊后，只能效忠权臣，这样君主就被架空了。这种情况就叫公开篡权。晋国后期被赵、中行、魏、智、韩、范六大家族架空，最后落得一个三家分晋，就属于这种情况。刘宋代晋、萧齐代宋、萧梁代齐都是先有明劫而后换代。明劫的情况明确显露时，权臣的势力其实羽翼已成，君主已难以抑制。但明劫的发端，则是由君主不能自主决断、不能大权独揽而开始的。防微杜渐，还在三守。2. 事劫鬻宠擅权，译：卖弄君主对自己的宠爱而独揽大权。矫外以胜内，险言祸福得失之形，以阿主之好恶。译：假借外部势力来控制国内，渲染祸福得失的形势来迎合君主的好恶。人主听之，卑身轻国以资之，事败与主分其祸，而功成则臣独专之。诸用事之人，壹心同辞以语其美，则主言恶者必不信矣。译：带头说他不好的人一定不会被信任。此谓事劫。（出自《三守》）事劫指近臣以狐假虎威、投主所好的手段，获得君主的深度信任和倚重，窃取实质性的事权，做好了是自己的功劳，做不好让君主背锅。明劫是直接架空君主的，所以叫明劫；事劫则比较隐蔽，通过蒙蔽君主而获得裁事权力，实际上是一种骗劫。明劫容易引起君主注意，事劫（骗劫）则隐蔽得多，君主发现不易。明劫之臣多是权臣，事劫(骗劫)之臣多是近臣。在企业经营管理领域内，出现明劫的情况较少，但出现事劫的情况很多，应该多关注这一点。当然，说到底，真正的防御手段还在于企业老板要做好三守，深藏不露以减少个人好恶被人利用的概率，自主决断以确保自己的知情权和最终决策权，大权独揽以避免重要决策假手他人。3. 刑劫至于守司囹圄，禁制刑罚，人臣擅之，此谓刑劫。（出自《三守》）邢劫指君主的赏罚权被臣下所掌握。权力的内核就是赏罚，内核不在自己手中掌握，实际上也是一种失权。臣下一般是通过揣度君主的好恶，投其所好，进而逐步获得赏罚权的。实际操作中，赏罚大事不能偷懒，此君权之核心，可以先试探倾听下属对赏罚的建议，但最终主意必须独断。在企业管理领域，股权分配、奖金分配、中高层晋升或调迁，属于重量级赏罚权，老板应该亲自掌控。

3.吃饭是为了身体，喝酒是为了灵魂

《执行官》：年轻人逐渐成为消费主体，他们有自己的喜欢的品牌风格，茅台作为老牌酒水品牌，如何进行品牌的年轻化？郭超仁：这个话题我们在好几年前就已经探讨过，也是茅台高层比较忧虑的问题。现在的90后、00后成长起来后，会不会将茅台作为消费对象？我个人认为，人们对于产品的喜好是一个进阶的过程，比如在婴儿时我们会喜欢比较甜的东西，少年时期则会喜欢可乐等碳酸饮料，喜欢那种刺激性的感觉，再长大一些就会更喜欢喝啤酒，所以，人们的消费喜好是一个逐渐改变的过程。从年轻到成熟，再到具备消费能力，我们往往会在下一个时期颠覆上一个时期非常喜欢的饮品。我们这个迭代的过程中，会随着年龄增加、消费能力提升与地位改变，去选择消费一些更加高级的饮品。消费者也会因为文化因素改变自己的消费偏好，比如茅台的消费群体也有过去只喝单一麦芽威士忌或者是XO的高净值客户，但是通过参与茅台的品鉴会后，也接受了作为中国文化代表的茅台酒。茅台现在提出的理念是“酿造高品质”的生活，加上茅台本身的文化底蕴，会促使更多地年轻人在未来消费茅台，他们天然就是我们的潜在客户。当然，这是一种被动的方式“年轻化”，即等待年轻群体成长起来才去消费茅台，传承茅台文化。在这个过程中，我们也会探索采取一些年轻化的营销策略来加速这个过程。每个消费者都是通过生活中的点点滴滴以体现自己的消费力和品位，我们在年轻群体中创造关于茅台的两个印象：一是茅台酒很高端；二是认可茅台成为生活中的元素，是现阶段应有的品位，乐于去传播。《执行官》：近年来，国酒茅台频频出现断货现象，在你看来原因何在？这个时候，你的文化品鉴活动是不是没有必要继续进行了？郭超仁：从2016年6月份开始，茅台酒就逐步走向热销，到今天达到了供不应求的状态。我曾说茅台是一个U字形的发展，2011年位于U字左侧的巅峰。随着2012年“八项规定”出台，经历了一个下滑的过程。在触底的时候，出现了茅台价格腰斩、消费群体消失等不好的局面。在整个低谷期茅台都处于蓄势中，进行营销拓展和创新尝试。在这个过程中，我们也进行了一系列市场化的探索。当这种积累达到一定程度时，就产生了质变，造成一种突然爆发的“假象”，其实背后是经历了一个不断沉淀的过程。文化活动的持续探索是茅台面向市场的重要渠道，我们把茅台当作是可以传承百年的事业去经营的。在这个过程中我们还会遇到各种情况，但是不管遇到何种变化，文化都是抵御风险的最好工具。随着中国经济崛起，中国文化也在逐步崛起，影响到世界各个地区的人民。作为中国文化的代表，茅台文化的品鉴将不仅局限于国内市场的探索，更会走向全世界。《执行官》：茅台在中国是一个独一无二的存在。假如让你选择其他酒类品牌，你会觉得哪一类酒最适合进行社群营销？郭超仁：吃饭是为了身体，喝酒是为了灵魂。每一款香型的酒、每一种品牌的酒都具备各自的特点与优势。在新媒体时代，通过各种方式让消费者获知品牌容易，但是打动消费者却很难。作为满足人们精神需要的产品，酒水必须打造出自己的文化，吸引忠实消费者作为意见领袖，并围绕他们打造社群，用口碑传播的方式形成一种势能，才能影响到更多的消费者，从而树立起品牌在市场上的影响力。因此，我认为社群营销不是适不适合的问题，而是必须要采用的营销方式。哪个品牌在社群营销领域做得好，就越有可能成为未来酒水市场的佼佼者。《执行官》：在进行社群打造时，往往会遇到运营成本高、见效慢等问题，你是如何看待和解决这些问题的？郭超仁：这确实是我们的一个痛点。我们进行的茅台品鉴、文化传播活动，在实践过程中成本很高，因为茅台的消费者层级比较高，必须找到和他们身份相符合的场所开展活动。针对这个问题，我们开始筹备茅台文化体验馆，于2018年5月成立。茅台文化体验馆解决了两个问题：第一，可以搭建自己的平台，从而拥有更强大的文化感召力。文化传播社群的打造，一定要有属于自己的空间和场景，这样才能让消费者形成对品牌的归属感和认同感。第二，能够有效地减少成本，比如我们可以邀请客户到体验馆品鉴茅台，搭配一些贵州的特色菜品，这样就能节约很多后期的成本，如去高档餐厅的费用。

6.阀门开关方向标识

【作用】明确厂区阀门开关方向标识，方便管理，一目了然，提高效率，减少差错。【范围】厂区所有阀门开关方向，如纯化水管阀门开关、压缩空气管阀门开关、酸碱管阀门开关、蒸汽管阀门开关、空气管道阀门开关等。【标准】位置：见上图，悬挂阀门上，正面对着人。材料：PVC塑料板、不锈钢板。尺寸：根据管道阀门大小自定义。颜色：红色代表关，绿色代表开。【注意事项】选择上下关合式标识，操作方便。【管理标准】明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。

三、开放第三方平台

2016年，大商的天狗网宣布，除线上联营品牌外，还将把平台开放给第三方品牌，即不在大商线下门店内经营，但又具备线上销售能力的品牌，包括纯电商品牌与其他品牌。也就是说，天狗网不拘于线上线下的协同与联动，采取了与线下既融合又独立的线上平台运作方式。这一时引得业界侧目，联商网上更是有人称其为“唯一将百货全渠道做对的人”。对于实体零售企业而言，做平台型商城最大的挑战就在于流量、转化率及重购率。银泰、天虹、步步高等前期之所以没能做成平台，主要就是因为没有流量导致销量的不足。天狗网此时敢于把平台开放给第三方品牌，一是基本上摸清了电商的套路，人才、技术、物流、支付等环节也已逐渐完备；二是供应商逐步具有了开展电商业务的能力，线上线下商品同价也正逐步得到落实；三是大商对自身实体门店自然流量与企业综合实力的信心，与国美、苏宁一样，大商是中国零售业少有几家业绩达到过千亿级的企业之一。笔者相信，随着类似天狗网这样的网络商城的全面开放，再结合上品折扣那样的线上线下协同模式，未来会有更多的百货企业能实现线上线下联动销售（线上平台可以结合区域市场需求，另行招商）。在选择与管理场内没有经营的第三方品牌方面，零售商可以参考天猫、京东等平台的经验，从供应商的品牌实力、商品品质、售后服务等方面，进行全方位的风控与品控。对于性质不同的第三方品牌而言，选择实体零售企业的网络商城进行销售，相应的可以获得不同好处：（1）所有第三方品牌，都可以获取到实体店现有优质的存量客流；（2）那些分销渠道无法覆盖全国（或实体零售企业所在区域）的品牌，区域实体零售的网络商城能有效解决其分销网络覆盖问题。（3）纯电商品牌，可以利用实体店品牌做背书，全面提升品牌价值。（4）因为线下消费客群与线上客群有很大的不重叠部分，因此对线上品牌而言，获取实体店现有客流就是在争取增量市场。如上所述，之所有人对天狗网开放给第三方品牌模式极为推崇，其中很重要一个原因，就是天狗网开放引进第三方品牌商家，是一举多得的大好事：实体店原有的营业面积、营业时间限制等消失了；打破与拆除了实体品牌、淘品牌等的线上线下经营壁垒的同时，有效增加商城的SKU，也锁定实体店自然客流的“潜在购买力”。未来，这个过程可能会呈现“先到者先得”的格局，越早进行开放与尝试的商家，就越是取得先机，获得领先优势。

杜稿钟隶，漆书壁经。府罗将相，路侠槐卿。户封八县，家给千兵。

一、测评要素选取与建构原则

“凭感觉”：本质上是指在信息不够充分的条件下依靠直觉做出决断的信息加工方式，并无好坏之分。若感觉可靠，当然用之无妨。但是，一般人的感觉多不可靠。（一）抓住关键要素不可能也没必要对岗位要求的所有素质特征都做出测评，而只是选择其中对工作影响较大的、具有高潜在价值的素质特征进行测评，重要素质项不遗漏。（二）测评要素相互独立立足于测评体系的整体架构和内涵，设立的要素在同一层次上应相互独立，没有交叉；同一测评内容尽可能不出现在两个不同的评价要素中。（三）概念定义明确每一评价要素都必须有明确的定义，要清晰界定其内涵与外延，并给予清楚准确的表述，使测评者、被测评者和第三者都能明确其含义。（四）测评要素的可操作性在测评指标体系构建过程当中，有些测评要素虽然有测评价值，但很难通过评价中心观测，这样的测评要素应予以筛除；设立的测评要素应该做到可辨别、可比较、可测评。

6-4 打造壳公司的发展模式

有人认为，企业之间的并购一定是大鱼吃小鱼。其实不一定，只要你能够娴熟地运用壳公司战略，小鱼完全可以吃掉大鱼。2000年携程旅行网并购运通旅行网的案例就是一个小鱼吃大鱼的经典案例。在2000年那个电子商务的洪荒年代，全中国没有人知道谁叫马云，也没人认识谁是马化腾，几乎所有的电子商务的公司都还处在烧钱的阶段，而运通旅行网几乎是当时唯一的一家盈利企业，也是行业当之无愧的龙头企业。那么当年携程手里有什么呢？携程公司是1999年才成立的，在并购运通的时候它的实际年龄只有半岁。一个才成立半年的企业够时间干什么？除了编了一个Ctrip.com的网站之外它几乎一无所有，甚至连商业模式也不是它的首创，而它唯一的幸运之处就是拿到了一大笔风险投资。也就是说，携程当年就是一个标准的壳公司，手里除了钱之外几乎什么也没有。企业之间的竞争是三个层面的竞争。你拥有技术优势，你可以赢得时间；你拥有市场优势，你可以赢得空间；如果你拥有资本优势，你将拥有战略上的主动权。什么叫作主动权？就是你手里抓着一把银子，可以想干什么就干什么。你看谁有技术？你看谁有市场？老子有钱，把你们统统买下来，你前面所有的努力不都在为我打工吗？携程并购运通案，就是这样一个活生生的案例。携程今天的商业模式是运通首创的，携程的许多骨干员工是运通给培训出来的。运通旅行网苦干了三年，拥有了四百万会员，八百家签约酒店，已经成了行业的龙头，可是这三年的努力不都在为携程打工吗？也许有人说，小鱼吃大鱼，你吃得下吗？人家可以不卖呀？要知道，在这个世界上从来就没有买不下来的东西，关键的问题是你有没有魄力出个大价钱。买下龙头企业，这种战略可谓一箭双雕，首先可以消灭前进道路上最强的竞争对手，其次可以让自己一转身就变成龙头企业，这笔买卖花多大的价钱都合算。要知道，股市的大门永远是对冠军敞开的，关键的问题是你敢不敢赌一把，让自己迅速成为冠军。那些在并购案中整天斤斤计较资产价格的投资人，往往都是MBA的课堂上培养出来的书呆子。马云说过，MBA的教科书只能教人如何避免失败，你很难从中学到如何获取成功。

二、基于利润中心的经营策略

为消费者创造价值，企业就有了存在的价值和获取利润的机会，但企业经营的出发点是为了持续稳定地获取最大化利润，因此经营决策者中为消费者创造价值时，必然会选择图6.4归纳的某一种策略，以实现企业的这一经营诉求。图6.4持续稳定获取最大化利润的三种经营策略（一）成本中心经营策略即售价=成本+利润，具体解读如下： 定义：企业实际发生成本加上预期利润来决定商品售价。 实例：生产成本为100元，利润定为成本的15%，即15元，则售价为115元，代表企业请参考拜耳、孟山都等行业垄断巨头企业。 特点：最终将成本结构中不合理的部分转嫁到消费者身上，以使企业获得预期利润。 评定：以成本为考虑核心，这类产品大都属于垄断性商品，消费者没有选择的余地，但这样的卖方市场是十分有限的。（二）售价中心经营策略即利润=售价-成本，具体解读如下： 定义：依据市场售价扣减企业实际发生成本来决定商品利润。 实例：市场售价为115元，现在的生产成本为100元，利润就是15元，代表企业请参考国内近年来倒闭的鞋、帽、玩具等传统行业企业。 特点：企业承受成本结构中不合理的部分。 评定：以售价为中心，当市场售价降低时，利润也随之减少，采用这种经营思想的企业大都属于没有危机感和缺乏改善意识的企业，在市场竞争日益激烈的今天更加难以生存。（三）利润中心经营策略即成本=售价-利润，具体解读如下： 定义：为维护企业合理的目标利润，企业必须依据售价控制成本。 实例：目标利润是15元，现在市场的售价是115元，那么目标成本就是100元，代表企业请参考丰田汽车。 特点：要求企业持续降低成本，以实现目标利润。 评定：以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，采用这种经营策略的企业就可以在竞争中立于不败之地。以上三种经营思想的目标虽然都是利润，但由于立足点不同，导致的经营结果也完全不同。成本中心经营策略是建立在生产垄断产品以获得高额利润的基础上的，虽然其垄断地位保证了目标利润，但市场需求仍将影响其利润的大小，并且一旦失去垄断地位，终将会走向倒闭。售价中心经营策略完全是消极地适应市场，供不应求时企业就抬高售价，供大于求时就降价，这种经营策略过于被动，终会被市场拖垮。而利润中心经营策略追求的就是利润，企业为了保证利润（利润最大化或目标利润），而努力改进经营管理及销售订单实现全过程所存在的问题以不断降低成本，因此使企业立于不败之地。

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