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由专业化走向职业化

专业化不是狭隘的“技术大拿”，单纯的个人专长对组织没有现实的价值，只有分工协作的专业才能与团队一起才能给组织带来价值、做出贡献。在从专业化走向职业化的进程中，组织更需要提高成员的组织理性和职业道德。专业化的人通过增强与他人协作和为他人做贡献的欲望，按组织利益最大化原则，通过对团队贡献的最大化实现个人价值最大化和生活目标。比如，一个职业球队也是社会的一个组织机构。球队的存在价值取决于组织的效能，取决于该组织能否使每个成员按照球迷的要求做好每一个动作、打好每一个球，取决于它有无优秀的表现，而不是积分牌上的分数。在NBA的赛场上，观众更关心球员的精彩表现，每分每秒，每一次传球、每一次跳投的努力与拼搏。当比赛进入焦灼状态，在你追我赶中，观众更能欣赏精彩的球赛。如果一边倒，球员与观众都会失望，只有那些赌球赛的赌徒才是唯一关心分数的人。就像炒股票的人，对企业是否履行社会责任并不感兴趣，他们只关心企业的利润或企业能否赚钱。如果光顾着赶路了，没有留意路边的风景，旅游还有意义吗？组织需要专家、专才，组织更需要认真负责、管理有效的专业人才。一方面，需要提高组织的理性，通过建立规章制度营造组织的职业化环境；另一方面，提高专业人士的职业理性。个人理性强调职业化，包括责任心与专业性。责任心强调承担责任的意愿、姿态与实际贡献，强调的是职位价值的发挥程度。专业性强调承担责任的能力，强调的是在分工协作体系或团队协同中，个人在专业素质与技能上的水准与量级。他们应该像职业球星一样，训练有素，依靠自己的球艺，与团队成员展开默契而有效的协同；依靠娴熟的技艺，以及认真而执着的姿态，赢得团队成员的青睐，以及观众的满意；从而赢得个人价值的回报与地位。职业球星并不依靠人身依附或私交关系活下来，而是依靠自己的本事生存，包括个人的专业能力与素养、团队合作的精神、最终成果或业绩。学校的德育教育的本质是组织化教育，培育一个人的合作意愿与合作能力。在分工日益精细化的社会中，我为人人，人人为我。所有的爱国主义教育、政治思想教育其实都是一个目标，鼓励人们寄身于组织，并努力为组织做贡献。而专业教育是提高人们的专业化程度，掌握专业的沟通语言，增强专业化的技能，提高胜任力以适应工作要求。社会需要具有专业能力和职业素养的人才，又称为“又红又专”，知识体系是分工的需要，德育是协同的需要。德育教育的内容应以诚信、平等、公平、服务意识、贡献意识等为内容，提高学生的协作意愿与协作能力、专业能力为基础的就业能力，而德育是学生就业的关键，是学生能够社会化、组织化的关键。专业人士增强理性，坚持组织成果最大化、对团队贡献最大化、个人价值最大化，以及个人才干提升最大化的目标，努力工作、积极协同。同时，要耐得住寂寞，能够坐冷板凳，勇于付出，相信世间自有公道，有付出才有回报。“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能……”欲成就大事者理当虚怀若谷，耐得住寂寞，否则成不了大事。路遥说：“只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才有可能成就某种事业。”从某种意义上讲，职业精神比专业能力更重要，没有人喜欢那些能唱而不愿意唱的“鸟”。【延伸阅读】向德国学习职业化德国位于欧洲中部，面积约35.7万平方公里，略小于云南省，人口约8071万人，信奉新教和天主教。2013年，德国GDP3.43万亿美元，稳居世界第四，人均GDP4.4万美元。德国人的富裕不同于中东国家，不靠石油资源，德国人靠勤劳致富。单从汽车看，德国人有保时捷、宝马、奔驰、奥迪、大众、兰博基尼、迈巴赫、劳斯莱斯等世界著名品牌。德国是新教的发源地，也是马克斯·韦伯（《新教伦理与资本主义精神》的作者）和卡尔·马克思（创立了马克思主义和共产主义学说）的故乡，德国人一丝不苟的职业精神值得学习。1897年，德国占领青岛时，青岛只是一个小渔村，德国人前后在青岛待了17年，却给青岛留下至今依然在用的地下排水管道，如今青岛不受内涝之困得益于德国当初的规划设计和留下的排水系统。德国人设计建造的地下排水管道，宽的地方可以通行卡车，雨水、污水管道均用陶土烧制，两管接口处有螺旋，便于衔接，周围用沥青混合麻丝及沙土缠涂，以期坚固耐久，防止渗漏。青岛原德国租借区的下水道在高效率地使用了百余年后，一些零件需要更换，但当年的公司早已不复存在。城建公司的员工四处寻觅配件公司，后来，一家德国的相关企业给他们发来一封电子邮件，说根据德国企业的施工标准，在老化零件周边3米范围内，应该可以找到存放备件的小仓库。城建公司根据这个提示，在下水道里找到了小仓库，里面全是用油布包好的备用件，依旧光亮如新。由此可知，地下排水管道的设计与建设质量既是当政者良心的体现，也是设计建造者职业素质、职业精神的体现。德国产品的高质量、德国经济的腾飞与德国双元职业教育密切相关。纵观当今世界，只有德语文化圈国家（德国、奥地利、瑞士）将职业教育学作为大学的一门独立学科，集中了大批专门从事职业教育学研究的专家学者，建立了高水平的研究机构，将自洪堡大学开始的教学与科研结合的大学功能发挥得淋漓尽致，既培养了大批高水平的职业教育的师资，又取得了许多具有国际影响力的职业教育科研成果。在包括著名的亚琛工业大学、柏林技术大学、达姆斯答特技术大学、慕尼黑大学、汉堡大学、洪堡大学等24所研究型大学里，建立了职业教育师资培养机构及相应的职业教育研究所，为德国职业学校和企业职业教育的发展与创新，提供了强有力的理论支撑。根据德国《基本法》的规定，各州拥有文化主权。各级各类学校属于州一级的国家设施，学校形式的职业教育由各州负责，按《州学校法》的规定实施；企业形式的职业教育，则由联邦政府负责，按联邦《联邦职业教育法》的规定实施。德国的职业教育包括职业准备教育、职业教育、职业进修教育以及职业改行教育。德国职业教育以中等职业教育为主，16～19岁的青年接受职业教育者超过70%。20世纪70年代以来，双元制职业教育逐渐向高等教育延伸,出现了采用“双元制”模式的“职业学院”及部分“专科大学”。德国的职业教育最好，没有之一。在德国，持证才能钓鱼，无证钓鱼被警察抓到，就会收到高额罚单。考一个钓鱼证也要学习5本教材：一般鱼类和疾病、水域知识、淡水鱼虾和蚌类、钓鱼中的生物环保法律和渔具知识等。必须参加当地钓鱼协会的学习班，而且要学满5个整天，拿着上课证明才能参加考试，上课费用和考试费需要240欧元。作为一个“专业”的钓鱼者，钓鱼时还必须带上许多专业工具，其中包括一把尺子——在德国，哪种鱼多少厘米以下就不许钓，全都有严格的规定。所以，有鱼上了钩，要用尺子量一下，如果不达标，就必须扔回水中。德国军人留给人们的一个突出印象就是职业化，着装、军姿、仪表、战场表现都让人们感受到“职业”二字。二战中，德军兵败莫斯科城下，受挫于斯大林格勒（伏尔加格勒），在苏德实力对比发生逆转的情势下，德军依然组织了多场有效反击。1943年，德军已经处于撤退和战略防御状态，曼施坦因（如图3-1所示）经过三天的争论，终于说服希特勒放弃不切实际的坚守战略，代之以自己的反击计划。德军处于1对8的劣势对阵，曼施坦因在退却中为苏联摆下口袋阵，准备一举围歼追击之敌。此时，德军以霍立特集团军防守的米乌斯河一线为砧板，两个装甲集团军为铁锤，合击位于第聂伯河和顿涅茨河之间的苏军西南方面军，由于从三个方向遭到夹击，这个方面军迅速土崩瓦解。苏联八个军、十个步兵师和五个特种旅都被击溃。在这个胜利的鼓舞下，曼施坦因继续向北进攻，打击哈尔科夫一线敌军的南翼，第4装甲集团军击败了苏军第3坦克集团军，重新占领了哈尔科夫，暂时缓解了苏德战场上德军的不利形势，使战局僵持下来。图3-1曼施坦因柏林被苏军重兵围困，在弹雨纷飞中，柏林的公交车、自来水厂，甚至是影剧院照常运营，德国人脸上看不见恐惧、惊慌，整个社会井然有序。这就是工业化的德国，职业化的德国人。如今，绿茵场上的德国战车（如图3-2所示），用团队合作、执着进取诠释着德国人的职业精神，即使没有大牌明星依然能成为世界劲旅。图3-2绿茵场上的德国战车博世生产的工具质量好，德国汽车质量也好，维修次数少，工具耐用也不用更换。但是，博世的产品在德国销路并不好。博世坚持自己的职业理念，不肯降低产品品质，直到打开美国、中国的市场，它的销量才上去。类似的事情还有很多，都发生在德国、发生在德国人身上，值得我们关注背后的文化基因。上海地铁1号线（如图3-3所示）是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国的设计师设计的2号线投入运营，人们才发现1号线的很多细节在设计2号线时被忽略了。直接结果是2号线运营成本远远高于1号线。图3-3上海地铁1号线三级台阶的作用。上海多雨，特别是夏天，雨水经常使一些建筑物受困。德国的设计师注意到了这个细节，在地铁1号线的每一个室外出口都设计了三级台阶。要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。就是这不起眼的三级台阶，在下雨天可以阻挡雨水倒灌。事实上，1号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过，而地铁2号线就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。一条装饰线。德国设计师们在设计上体现着以人为本的思想，他们把靠近站台约50厘米的地方铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边。当乘客走近站台边时，就会有了“警惕”，停在安全线以内。而2号线的设计师们就没想到这一点，地面全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道，地铁公司不得不安排专人提醒乘客注意安全。在出口处设置的转弯、宽阔的站台、站台门等细节都有出人意料的作用，德国人的认真、执着、精益求精值得我们学习，也为职业化进程指明了方向。【案例故事】王家卫的职业精神《一代宗师》是香港导演王家卫执导的筹备期长达8年之久的功夫电影，汇集了梁朝伟、章子怡、张震、赵本山、张晋、小沈阳、宋慧乔等明星，讲述的是民国期间“南北武林”多个门派宗师级人物，以及由梁朝伟饰演的一代武学宗师叶问先生的传奇一生。在影片筹备初期，王家卫收集了大量民国时期的珍贵资料，3年内走访了全国各地百余位门派传人。该片历时“八年筹备，三年拍摄”，于2013年1月8日在中国内地上映，10日在香港地区上映。该片为2013年第63届柏林国际电影节开幕电影。因为拍的是一代宗师，王家卫需要认识武术宗师，了解武术宗师的生活习惯和行为举止。在王家卫遍访的一百多位宗师中，既有像吴彬、叶准这样的武林泰斗，也有隐居民间、身怀绝技的血脉传人；既有咏春、形意、太极等广为人知的拳种，也有八卦、八极、通背等鲜为人知却不容小觑的武林门派。王家卫以诚意打动了隐世民间的师傅们，甚至打破“门里门外两重天”的门派限制，将对自家徒弟都有所保留的绝技倾囊相告。八卦掌宗师程廷华的后人程增月已经隐居山西多年，经过多方探寻，王家卫终于找到老人并亲自探访，老人年逾八十，行动不便，听闻王家卫的想法，唏嘘不已，拿出床下当年慈禧太后御赐程家“节孝可风”的牌匾，向他讲述武林故事。台湾地区洪门第一山头金春山的最后一个山主王进发，向王家卫介绍旧时江湖礼数，“脉搏是你的血脉，这个血脉长存，我已经给你了”，给王家卫很大启发。替身、特技可以让演员成为大侠，不过，只能传形，做不到传神。王家卫选择了一个最笨的办法，让演员自己学习、练习武术，以期了解角色的心态。导演认真，几名大牌演员也不懈怠，认认真真，一招一式地学起。梁朝伟经过3年的勤奋练习，还真练成了一身本领。苦练3年八极拳的张震，在2012年12月举办的全国武术比赛中，获得八极拳项目的一等奖，真是功夫不负有心人。

第3章建立企业开拓及创新源泉—市场需求、规划及产品开发管理

随着市场化的深入，市场竞争越来越激烈，尤其是新产品层出不穷。今天一家企业开发的一款产品市场表现比较好，明天相似的产品就如雨后春笋一般冒了出来，充斥着市场，更有甚者，你的创意产品还没上市，竞争对手的产品就已经在市场上到处充盈。所以企业不得不不断的开发新产品，新服务，并且周期越来越快，创新要求越来越高，企业再也难以以一款产品或者几款产品稳坐钓鱼台，不得不像个没打伞的孩子一样不断向前奔跑。在这个奔跑的过程中，还不能掉队、不能摔倒、不能偏离方向、要不然一不小心就会被淘汰。这一切让众多企业家头疼不已，各种改革方案尽出，高新聘请技术人员、各种培训齐实施，但结果往往还是不尽人意。那么究竟哪里出了问题？产品开发和研发工作到底该如何开展？本篇就以企业在产品开发过程中所遇到的问题出发，逐步研究如何建立一套高效的产品开发体系。1 2 3 3.1 企业产品开发的困境产品开发严格来说是一个探索未知的过程，其未知点概括起来就是能否开发成功？那么什么是开发成功？开发成功并不仅仅是我们大脑里第一时间所冒出来的能不能开发出来，还包括是否能按时开发完成？开发出的产品是否能满足客户需求？是否能在市场上获得更多利润等等。尽管开发过程是一个探索未知的过程，但是作为管理者来说，不能说因为是探索未知就听之任之，任其自由发挥，而是要在不确定中寻找其确定性，通过一些方法来让产品开发这一过程可控，最终获得期望的结果。然而在产品开发过程中，仍然存在各种各样的问题使得开发过程不可控，总结起来具体包括以下几个方面。3 3.1 3.1.1 以自我为中心的产品开发很多企业在产品开发前，并未进行深入的市场调研，只是开发人员或者企业主自己认为该类产品应该市场前景优秀，便一股脑的投入进去，待到产品上市后却表现平平。笔者曾遇到过一家大型日化企业，公司原有的产品市场表现不错，后来企业经营者提出高端化战略，投入了10亿元开发出了一批新产品。新产品开发成功后，外观漂亮、精致、色彩艳丽，实数精品。除了外观漂亮之外，产品的功能表现优异，比原有产品使用量大大减少，的确是一批优秀的产品，正好契合了公司产品高端化的战略。当然，这么好的产品，价格自然比原有产品高出很多。然而上市后，产品销售状况却表现得差强人意，导致产品大面积库存积压，致使公司经营一度受困。还有一家企业，产品研发中心在开发新产品时，无战略规划，也无具体开发方向，所以开发人员一旦有了新的想法，便申请一个项目开始研发。当研发进展到不同程度的时候，便会出现各种各样的困难，甚至很多困难导致项目不能继续，最后的结果就是很多项目只有开始，却无结果，既浪费了资金，也浪费了时间。该公司规定的开发周期为9个月，然而笔者在调研时却发现，两年时间，公司共立项了12个产品开发项目，但是结案的却仅仅只有一项，就这一项，还用了18个月时间，远远超出了公司9个月的开发周期。以上两个案例都是因为产品开发时并未进行完整的市场调查，只是根据自己的想法去开发，那么开发出来的产品只能是自己想要的，并不是市场想要的，这种状况应该存在于很多企业中。3.1.2 产品开发周期太长随着技术的进步和竞争的加剧，产品更新迭代越来越快，就如当下最火爆的手机市场为例来看，每一家公司每年都要推出多款新产品，并且每一款性能都会上个台阶。你会惊讶的发现，刚买没多久的产品，与周边一比，居然又落伍了。除了电子产品以外，其它产品同样也是，如汽车、家电、小家电等等，你能想到的产品都以你不可想象的速度在向前奔跑……这一切就要求各公司产品上市时间（TimetoMarket,TTM）大大缩短，如若不然，你会惊讶的发现，你认为自己坚不可摧的根据地会以不可思议的速度被竞争对手所占领，就如今年苹果手机没能及时推出5G手机，市场将会被其它5G手机快速占领一样。这就给各公司开发人员及企业主极大的压力。然而现实状况是很多企业在新产品开发时，往往早已确定的上市时间一延再延，不是开发尚未完成就是供应商供不上材料，总之不是这里有问题就是那里有问题，就是赶不上来进度。3.1.3 产品开发质量不足除了速度慢，还有产品开发质量不足。这种质量问题一般有两种，一种是显性的，一种是隐性的。显性的质量问题就是产品生产完后，可被检验出来的各种质量问题。而隐性的质量问题就是在生产过程中，存在很多工艺问题，导致生产过程十分不顺畅，生产效率低下，这种问题又很难被衡量出来，所以称之为隐性问题。显性的问题还好处理，一旦发现了，研发部门就会想办法去解决。而隐性问题导致的结果就是生产过程中不良品一大堆，甚至做做停停，浪费极大。然而这种质量问题在很多公司往往是被研发人员忽视的，认为是生产问题而不是设计问题，部门间相互推诿、扯皮。正如笔者曾在一家知名的家电企业服务时，每到新产品生产，现场不是这里有问题就是那里有问题，乱七八糟，毫无节拍可言。每到这时，总经理、总工程师就批评生产负责人，而生产负责人则有苦难言，言也无效。后来本人就去翻阅设计图纸，发现了很多的问题。如两个孔之间的距离，图纸上要求20±0.02，然而实际上公司所配备的生产设备根本不具备这样的精度，同样，也没有相应的测试量具，那么这样的设计如何实现？这样的设计有没有必要？遇到这些问题，往往是边生产边改进，前期的生产过程浪费极大，好不容易生产出来了，产品上市后，市场又会反馈回各种各样的质量问题，然后公司就不得不派出一支队伍奔赴各个市场进行处理，同样也会造成质量成本的大幅增加。3.1.4 产品开发成本高很多公司新开发的产品经过核算，发现成本过高，难以达成项目输入要求，更有甚者比已上市的同类产品售价还要高，那么这款产品还有什么利润可言？除了以上四类问题外，可能还有其它的一些困扰企业家的问题，这里就不逐一讨论。3.2 基于市场需求的集成产品开发管理（IPD）模型产品开发过程中存在以上种种风险，那么这些风险及问题的原因到底是什么？问题到底出在哪里？该怎么解决呢？这里就给大家介绍下基于市场需求的产品集成开发管理（IPD）的方法，该方法是从产品开发管理体系上来解决各企业所面临的困境，并以案例方式来说明企业该如何来实现IPD管理体系。要了解基于市场需求的产品集成开发管理的方法，那我们先来了解下什么是集成产品开发管理。1 2 1 2 3 3.1 3.2 3.2.1 集成产品开发管理（IPD）的来源集成产品开发管理（IntegratedProductDevelopment,IPD）最早是1986年，迈克尔·E·麦克哥拉斯（MichaelE.McGrath）等联合提出了产品开发流程的PACE法（ProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法）这一概念，形成了集成产品开发（IPD）方法的理论基础。1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。从此，集成产品开发（IPD）这一方法逐步形成了一套完整的产品开发管理体系，并经IBM咨询管理公司推广至各著名企业。通过多年的发展和完善，IPD已经成为产品开发管理事实上的标准流程参考模式。被誉为产品开发领域的管理圣经。它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。IPD将产品开发中的关键因素综合在一起，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。目前，世界500强企业中近80%的公司在推行该法，包括IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把IPD的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行IPD的管理方法。3.2.2 集成产品开发管理（IPD）可给企业带来的效益集成产品开发管理(IPD)的应用　IPD之所以能迅速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益，具体收益如下1：1) 产品投入市场时间大大缩短，平均可缩短40%-60%2) 产品开发费用大幅度减少，包括中途废止的浪费，平均可减少50%-80%3) 产品研发质量可大幅度提升，平均可提升30%-40%4) 产品开发后的生产性可大幅提高，平均可提高25%-30%5) 新产品收益（占全部收益的百分比）大幅增加，平均增加幅度可达100%由于有以上这么多的优点，华为公司在1999年砸下20亿资金，重金邀请刚刚度过危机的IBM公司人员，为其导入IPD管理方法，并且在IPD导入时，任总就在IPD方法导入大会上做出了“没有充分理解而想要改变IPD的人，请他出去，那些长期不能理解IBM的IPD改革内涵的人，也请他出去”2的硬核发言。也因此，使得华为20年间，销售额从63亿元一路上涨到8588亿元3，也使得华为从追赶者变成了行业翘楚，更使得华为在被美国这个世界霸主动用国家力量去打击的状况下仍傲然屹立。这就是IPD的魅力。3.2.3 集成产品开发管理（IPD）体系集成产品开发管理（IPD）的整体架构如图3-1所示，包括了市场规划流程、产品开发流程以及构成技术开发流程4。3.2.4 基于市场需求的集成产品开发管理（IPD）体系在实际产品开发过程中，考虑到很多企业对于市场需求把握并不准确，所以本文在IPD管理体系上增加了市场需求管理流程，与IPD的三大流程合并在一起，形成了基于市场需求下的集成化产品开发管理体系，其管理模型如图3-2所示，包括了市场需求管理流程、市场规划计划流程、产品开发流程和构成技术开发流程。需求管理流程主要是要充分的理解市场需求，准确把握客户需求；市场管理流程是在市场需求的基础上，对市场进行细分，然后制定公司产品策略和业务计划；产品开发流程是在公司产品策略和业务计划基础上，从产品开发至产品生命周期结束的全过程管理，也称之为产品全寿命周期管理，它是产品策略和业务计划的实现过程；构成技术开发流程是根据技术路线图，对新技术、新创意的技术性研究，是超前的、为未来新产品服务的。3.3 市场需求管理企业存在的目的是获得更多的利润。要想获得利润，其产品和服务就必须得到市场的认可。那么什么样的产品和服务能够获得市场的认可？很多企业主按照自己的想象，觉得什么样的产品应该会好卖就开发什么样的产品，正如前文所述的案例，企业开发出了很好的产品，可是一到市场上，却表现平平，叫好不叫座，赔钱赚吆喝。问题到底出在哪里了？这主要是从自己主观判断来进行产品开发的，而不是根据市场需求来开发的。换言之就是这样的产品是自己想要的，并非是客户想要的。所以，要想获得市场的认可，必须先要好好的了解市场需求和客户需求，然后认真对待。市场需求管理一般按照图3-3来开展，包括了需求采集、需求评审、需求传递、需求分析、执行验证和事后分析等环节。市场需求管理各阶段可采用工具如图3-4所示。1 2 3 1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.3.1 需求采集要做好需求采集工作，就首先要知道信息的来源，然后再根据相应的采集方法进行信息采集。所以就需要做好以下几点：1) 明确信息来源要做好需求采集，首先要明确信息源。信息员一般分为两个方面，一方面是外部信息源，一方面是内部信息源。外部信息源包括：客户、友商、展览、书刊杂志、信息交流会以及行业分析报告等；内部信息源包括：研发人员、市场人员、产品开发团队、用户服务组等等。2) 信息采集准备凡事预则立，不预则废。在明确了信息采集源之后，就要准备相应的采集方案和采集内容，并形成工作计划，具体采集前准备内容如图3-5所示。从流程上来看，工作简单，但实际工作起来并不容易，并且各公司的实际业务不同，所以收集方法也不尽相同，下面以两个案例来说明。案例一：一家美国有几百年历史的老牌狩猎靴企业，由于企业产品是直接面向用户的产品，并且用户群很明确，所以他们选择客户访谈的方法收集需求信息。在客户访谈前，他们就选定了要拜访的客户，然后将自己的人员分成每三人一组，每组跟进访谈一位猎户三天时间，访谈采用摄影的方式全程跟踪。案例二：一家医疗器械公司，由于该公司不是行业龙头，属于追赶者，所以公司在新产品开发时，计划对标两家标杆企业，对这两家企业的产品信息进行分析，然后结合医疗手术的发展和公司自身情况，最终决定开发哪些产品。所以在信息采集前，该公司先根据公司发展战略，明确了公司重点产品发展方向，并确定了公司产品线，如图3-6所示，然后将公司的开发人员按照产品线类别分成小组，每个小组负责一种产品线的产品信息收集。3) 信息采集当一切准备就绪之后，就可以开始进行信息采集。信息采集时要求尽量要做到客观、公正、准确、全面，最好能够还原当时的现场环境，这个阶段不需要添加任何的个人判断。那么我们来看看案例一中的公司到底如何做到的。他们三人一组，其中一人只负责和猎人交谈，一人只负责拍摄，一人只负责记录，这样三天时间，将猎人的谈话内容、建议、狩猎场景等全面进行记录。这就是信息采集。3.3.2 需求评审信息采集完成之后就要进行筛选和需求评审。评审的目的是要将所有采集来的信息进行筛选，筛选完成后形成新产品开发的输入要素。那么怎么来筛选和评审？具体做法如图3-7所示。可从面向客户欲望的需求分析和面向需求满足度的竞争分析两个方面进行。总结起来可有四个步骤：需求筛选、解释分类、设置权重和需求评估四个步骤来进行（其中需求定义和解释分类归为一个步骤进行，设置权重和购买标准排序、维度权重等合并为一个步骤进行，差距分析和需求分析合并为需求评估，当然，如果管理更细致的话也可分开进行，本书重点介绍其中的逻辑管理，所以采用四步介绍，其中的具体工具如何运用不做重点介绍）。1) 需求筛选需求筛选就是各公司按照所设定的标准，由信息采集团队对所收集到的信息进行初步筛选，将非真实的需求进行筛除。具体做法是先由各小组成员对采集到的信息，采用精炼的、关键的短语进行描述，并一个个写成具体的需求卡片。然后按照可追溯性、产品关联、生命特征、客户价值、可验证性、可理解性、限制条件下的可行性、是需求还是方案、镀金（提升产品形象）等标准（具体标准各公司可以根据实际情况进行决定）进行筛选，对与以上标准不相符的内容进行去除，去除后剩余的卡片即为真实需求信息。这个过程中的需求信息描写时，一定要注意以下几点：a) 用肯定句，而不是否定句b) 避免用这样的词如：必须，应该c) 表达原始数据的具体需求d) 将需求当作产品的属性表达2) 解释分类在需求筛选完成后，剩余的信息还是太多，将会对后续需求评审和分析以及信息传递工作造成很大的困扰。因此就要对剩余的需求信息进行分类归纳，使相同类别的信息归为一类，这样就会使需求信息更为明确。在解释分类时，可按以下步骤进行：e) 将需求信息卡片进行编号，避免重复将意见相同的内容删除f) 记录每个单项需求的客户价值及偏移度、频度g) 将内容意思相近的卡片集中4～5张，整理成组h) 命名能够代表各组内容的名称，记入标记Bn(n:1～9)卡片i) 将Bn内容意思相近的卡片集中4～5张整理成组，记入标记An(n:1～9)卡片j) 将内容与B、A有出入的重新分组需求筛选和需求分类工作实际上就是严格按照KJ5法进行的。看具体的内容估计很多人是难以理解究竟该怎么做，那么我们还是看案例，看看优秀的公司是如何进行这两步内容的。我们来看看案例一中的狩猎靴企业是如何进行的。们在完成信息采集后，第一步：由小组内部对拍摄到的影响和声音，采用简洁明了的短语形成一个个关键要素，这里要求语言要简洁，用词准确、明了且没有歧义，这就是信息要素化。第二步：小组内部先讨论，对自己小组成员认为确实没有用的要素进行去除。第三步，将各小组自己小组认为重要的要素进行收集，汇总，形成要素池。第四步，对各要素进行第一次分类，然后在一面墙上按照分类进行张贴，张贴后，由各小组成员对各自提出的要素对所有成员进行解释、说明。第五步，由所有人员根据自己的理解、认知，对所有的要素再进行一次重要性确认（如每个人轮流，在自己认为需要保留的要素上进行打勾或者描点），确认完成后，将得票少的要素进行去除、然后第二轮、第三轮……直到最后剩余实在无法去除的要素后，再一次进行分类、加上标题，并确认每个之间的关联。这样，需求筛选和需求解释工作就完成了。3) 设置权重在完成了解释分类后，这时候可以对各组内容进行权重评分，决定各需求的强烈程度，以便后续设计输入时进行内容选择。设置权重时可按照分析层次过程法（AHP）6进行，对所有需求信息进行权重评分。当然，评分不能是凭空想象的，需要根据需求的相对重要性进行客户调查，客户包括外部客户（顾客、经销商等）和内部客户（开发人员、市场人员等）。在调查时，对于外部客户可以采用问卷抽样调查的形式直接调查顾客和经销商，也可由终端销售人员在销售时与顾客进行交谈，收集重要信息后填表完成。具体如图3-8所示。调查问卷收集完成后，就可以对调查问卷信息进行统计、分析，具体可以按照重要性评价表进行，如图3-9所示。对于内部客户，可以直接组织成员开评审会进行评价，评价方式也可直接按照可实现性、开发周期、零件供应便利性、成本、利润、市场推广难易度（各公司可根据公司产品开发特性进行设定）等方面进行评价。也可统一采用$APPEALS分析方法，从$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受程度（Socialacceptance）八个方面衡量客户对产品的关注进行需求分析，如图3-10、图3-11所示。讲到这里，可能很多读者还是不会，那么到底如何进行权重设置，我们看看案例二中的企业又是如何进行需求评审的呢？且看图3-12。从图3-12可以看出，该企业分别对需求信息进行了市场需求和技术实现性两个方面的分析，共分了9大项内容进行评分。这就是需求权重设置的一种方法。当然各企业还可以按照各自产品的特点不同，设置不同的权重设置方法。当然在权重设置时，还可以采用更多的工具进行，如KANNO分析7、MASLOW8分析等工具，具体工具各企业可以根据自己实际状况选择使用。4) 需求评估经过筛选，剩余的信息当然是客户的真实需求，但是这些需求能作为产品开发输入吗？理论上应该是可以的，但是，在实际工作过程中，虽然经过了需求筛选、解释及权重设置，但是需求有可能还是会太多，或者因为受制于公司技术、设备、人才团队、制造能力等等因素，很多需求还不能实现，所以对这些需求要进行相应的评估，这就是需求评估。评估时，要组合联合团队（如市场人员、产品线人员、开发人员、生产人员、质量人员等共同组成）对需求内容进行一个个的评估，最后确定哪些需求为现在需求，哪些需求为未来需求。现在需求可以作为本次产品审计输入，未来需求作为需求库内容进行存档或者用于技术研发等。需求评估如图3-13所示。经过需求筛选、排序和设置权重后，需要采用树形结构图，将客户需求进行结构化，如图3-14所示。最后，要将结构化的内容进行质量功能展开（QFD），如图3-15所示，最终形成设计输入因素。至此，需求评审工作基本上就结束了。但是就此结束一定是不合适的，做了这么多的工作，如果没有总结，那所有的工作将成为一个个散片，变得毫无价值，同样没有结论，后续工作将很难开展，因此还需要制定一个需求评审报告，具体内容如图3-16所示。3.3.3 需求传递经过前两步所获得的市场需求信息，是已经经过了层层筛选和评估的，是一个相对严谨的结果。那么到了这个时候，对于所获得的市场需求中的现在的需求部分内容就可以进行产品开发了；对所获得的未来的需求也可以着手进行技术研究工作了。那么，这个时候，就需要把这些信息传递给相关部门及人员，这就是需求传递工作。需求传递是市场需求管理流程与市场管理流程、产品开发流程、技术管理流程（IPD三大流程）的桥梁，是一个双向的过程，如图3-17、图3-18所示。需求传递是要将需求信息传递至市场管理团队、产品开发团队和技术开发团队，用于新产品规划、新产品和新技术开发；然后在开发过程中再由各团队不断将新产品规划资料、新产品新技术开发资料传递至公司产品战略管理和市场管理部门或人员进行检视的一个过程，其传递内容大致包括以下内容：至此，市场需求管理就基本完成，接下来将进入集成化产品开发管理（IPD）阶段。3.4 市场规划管理有了市场需求就能做出好的产品吗？能。但是好的产品能不能获得好的经营利润？答案是未必。好的产品还要有匹配的市场、优惠的价格、好的推广方案以及好的产品质量等。因此，还不能仅根据市场需求来开发产品，还需要对市场进行调查，然后在调查的基础上进行市场细分、市场规划，以及根据市场细分及市场规划对产品和产品线进行相应的规划，还需要制定相应的产品推广策略等，因此就要开展市场规划工作。市场规划管理工作（MarketManagement简称MM）是一套系统的方法，用于对广泛的市场机会进行管理、策划、甚至收缩等，制定出一套以市场为中心的、能带来业务成果的战略与计划。它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。市场规划管理共分为六个步骤，如图3-19所示。1 2 3 4 1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.4.1 理解市场理解市场主要目标是要对要进入的市场有个深入的理解。因此，在这一阶段要有两个主要活动，第一是定义使命、愿景和目标，第二是对市场进行评估。1) 定义使命、愿景和目标在市场规划开始时，就应该由项目综合管理团队根据公司发展战略制定相应的项目使命、愿景和目标。A. 项目使命和愿景：作为项目的纲领性文件，即是战略方向又是项目承诺，一方面可为后续产品开发工作提供方向，另一方面也是对客户（外部客户和内部客户）的一个承诺。一般要包括以下内容： 业务的描述 本项目的角色及对公司的贡献（带来增值、满足客户需求或提供效益） 与众不同的能力 利润模型和战略控制 预示未来的发展（优先级）B. 项目目标：项目目标同样即是一个承诺也是一个衡量项目成功的指标。一般要设定1-3年（有些项目可能更长一些，根据项目内容不同进行设定，但也不能太长），应该包含以下内容： 收入及其他财务指标（销售收入、利润等） 市场目标（如市场占有率、市场份额等等） 产品/技术目标 事业贡献目标 合作伙伴关系……具体内容如图3-20案例所示。当然，同事业计划制作一样，在制作产品的目标时，一定要是在详细的测算和规划的基础上提出的，并切忌胡编乱造和拍脑袋、想当然，否则这个目标就没有任何意义。2) 市场评估市场评估主要是通过对所要进入的市场状况分析，包括环境分析、竞争分析、市场分析以及对公司自身分析，如图3-21所示。从这些分析中，找到将要进入的领域和进入的市场到底存在哪些优势、存在什么样的机会，同时还有哪些威胁和哪些不足。主要方法是通过收集各种相关信息，然后将这些信息采用SWOT进行综合分析。A. 环境分析：环境分析包括对所要进入的市场的政治、经济、社会以及技术等方面进行分析，主要是要弄清楚以下问题： 在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？ 哪些因素过去曾经对客户的购买行为有过影响？ 未来有哪些环境因素可能会对客户的购买行为带来影响？ 产生这些影响的可能性有多大？ 对销售可能会造成多大的影响？B. 竞争分析：竞争分析要对该市场内现有产品和服务进行分析，要找出在该领域和该市场内现有的供应状况如何？竞争对手有哪些？这些竞争对手有什么样的战略行为？具体市场行为是什么？他们的市场表现状况如何？不仅如此，还要调查其供应商状况如何等等。该分析可以采用波特的5种力量模型进行分析，如图3-22所示。其目的是要弄清楚以下问题： 谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？ 他们的规模/资源/市场份额？ 他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？ 他们未来的目标是什么？ 客户为什么从他们哪里购买/不购买？ 他们在哪些细分市场里有优势/劣势？ 他们的活动将如何影响我们的战略？ 我们如何能够从他们手中赢得市场份额？ 谁是最容易赢得的目标对手？ 他们对我们的战略有什么反应？ 他们将对未来的战略有什么反应？C. 市场分析：市场分析是要了解清楚该产品在该市场内的总容量是多少、增长及发展趋势如何？市场特征及发展状况如何？客户的购买欲望及购买渠道如何等。主要包括三个方面：市场分析、客户分析、渠道分析，具体分析过程及内容如图3-23所示：D. 对公司自身分析：对公司自身分析主要是要研究公司自身的优缺点，可包括以下内容：E. SWOT分析：经过前四步的分析后，将内容进行整理，然后采用SWOT分析法进行分析，分析出公司进入该市场的优势、劣势以及威胁和机会，如图3-24所示。F. 市场地图：在市场评估完成后，还要根据市场调研结果，绘制市场地图，从现有业务出发，用图形直观的、清晰的表明未来产品包与客户、渠道等之间的关联关系。在绘制时，还要充分考虑标杆企业或者竞争对手的产品、客户、渠道以及之间的关联关系。具体如图3-25案例所示。3.4.2 细分市场细分市场就是通过三个维度对产品线所选定的市场进行分析，弄清楚我们在哪些细分市场可以提供真正的增值和战略控制点？谁允许我们提供真正的增值这两大问题，从而得出备选的细分市场；然后再从中选出初步的目标细分市场，并进行调研和验证，通过下一步的组合分析最终确定该进入的市场的活动。细分中三个维度分别是：从我们的市场购买东西的客户是谁？客户在我们的市场里购买什么？客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？细分市场的目的是确定市场细分的框架、确定/获得组合分析模型、收集和准备各细分市场的数据。细分市场的框架和路径如图3-26所示。细分市场过程中，可以采用如图3-27进行信息收集和调查。细分市场过程中，要特别注意以下问题：1) 审视市场细分的框架“运作规则”A. 充分了解高层主管的方向指示，以及在形成市场细分框架时考虑到的约束条件或鼓励因素；B. 确认“市场定义”，并对细分的范围达成一致意见；C. 确保所作的工作能够实现对市场的战略性细分，这种细分能够渗透到组织，并且能够得到清晰的宣传沟通；D. 必须找到能最有效描述市场细分的“首要因素”----不用太过关注那些也许是合适，但提供的描述作用不是很大的“次要”因素；E. 要设法描述并深入挖掘这个市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式。2) 在信息收集和调查时要特别注意以下几点：A. 列出客户追求的关键利益，他们为什么购买，尤其是在哪些方面你可以拥有很大的竞争优势；重点关注他们试图实现什么，只选择影响他们购买的关键因素；发表意见前，先相信调研结果；B. 在整张工作表中，把共同的属性联系起来（例如，使用多种颜色来标识）；C. 如果你需要帮助才能完成这张清单： 考虑客户高优先级的业务需求 研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的作品 审视并解释你在“市场评估”中识别出来的机会和市场驱动因素最终筛选完成初步市场细分表，如图3-28所示：3.4.3 组合分析组合分析就是利用战略定位分析（StrategyPositioningAnalysisSPAN）和财务分析（FAN）的结果，对各细分市场进行排序，从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，选择进入市场吸引力大且产品线竞争地位高的细分市场；再对每一目标细分市场进行比STEP1更详细的SWOT分析。其目的是通过各细分市场进行排序，确定产品线要投资的细分市场和机会。战略定位分析（SPAN），主要从以下5个方面进行考虑：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性，具体如图3-29所示： 独特性：该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化。并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛； 重要性：这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务； 可衡量性：能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率； 持久性：最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润； 可识别性：能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。财务分析（FAN）是对进入市场后的财务收益以及市场预期回报率进行详细分析，其分析模型如图3-30所示： 将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较：-内部投资回报率（％）细分市场的内部投资回报率是按照在某一细分市场未来(如5年）的税前收入或现金流折现到当前后，净现值为零时的折现率。-某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而获得的净营运资金。在所有其它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。 根据财务结果，形成地位说明：-细分市场中相对于公司资本成本或可接受的最低投资回报率的财务回报。-基于各产品包收入的各细分市场预期收入，即PTI税前收入。战略定位分析（SPAN）和财务（FAN）时，可使用图3-31所示的方式进行。3.4.4 制定细分市场业务计划完成了市场细分工作后，就要开始着手产品的开发，但是在产品开发之前还要制定好相应的业务计划，这就是制定细分市场业务计划。在制定细分市场业务计划时，组合管理团队（PMT）要基于不同的假设制定三个不同的备选方案，在每个备选方案中，运用安素夫矩阵确定每一个目标细分市场未来三年每年的收入和利润目标，集成组合管理团队（IPMT）评审这些备选方案并从中选择一个方案，从而确定产品线及每一目标细分市场未来3年的目标。组合管理团队（PMT）根据集成组合管理团队（IPMT）确认的产品线及目标细分市场的目标和方向，确定每一目标细分市场的定位，并详细制定六个业务要素，包括产品包、价格、分销/渠道、集成营销传播、技术支持、订单履行的策略和计划，和对风险进行评估。PMT根据业务计划制定出投资组合，并对所有要投资的项目进行排序，整合形成产品路标。制定细分市场业务计划步骤如图3-32所示。其中，制定业务策略时，主要是要采用ANSOFF矩阵9分析策略进行，具体如图3-33所示。细分市场业务计划内容可包括如图3-34所示内容。3.4.5 融合和优化业务计划在业务计划制定完成后，就要对产品线的业务计划进行审视和整合，形成经过优化的、能够实现公司和产品线业绩目标的投资组合和业务计划，这就是融合和优化业务计划。其主要内容有两个，第一，对各细分市场及业务进行评价，根据评价结果进行选择和整合业务计划；第二，根据整合后的业务计划形成产品路标。1) 融合业务计划制定一种综合决策标准，对所有细分市场业务进行组合分析并决策。A. 制定一种通用的、一致的标准，来评估和决定在潜在的产品开发项目中，选择需要哪些投资（市场、产品）或者放弃哪些投资（市场、产品）；具体评价方案如图3-35案例所示。在公司范围内，确立开发投资优先级，与业务目标保持一致，各产品及市场进行组合、优化，形成产品线项目组合，使公司能够更好地执行其战略方向；如图3-36所示。备注：买入（Buy）：确定其为重点投资项目;持有（Hold）：继续投资项目并监控进展情况。观望（Watch）：暂时拒绝接纳这些项目，保留它们到下一时期的评估。当资源充裕时，可将这些项目加回到组合中。卖出（Sell）：拒绝将这些项目纳入组合中并否决这个想法。B. 评价完成后，可以根据评分结果对制定产品路标，如图3-37所示。产品路标中应包含以下内容： V版本启动时间、生命周期及主要特性； R版本启动时间、上市时间及主要特性； 每个V版本及R版本的技术需求计划； 每个V版本及R版本的人力资源需求计划； 每个V版本及R版本的投入产出分析。C. 最后，制作产品线业务计划完成了前几步工作后，就需要制定详细的产品线业务计划，以便后期的业务实施。其具体可包括如图3-38所示内容。3.4.6 管理业务计划和业务评估在业务计划和产品路标完成后，就需要执行业务策略和计划，在执行过程中评估业务计划和流程的执行情况，以及提议纠正措施。评估时根据相关业务计划的目标来评估绩效，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度、营销效率、技能资源等。通过这些评估分析，可能会需要进行战略上的改变，或需要重新平衡组合。具体评估模型如图3-39所示。3.5 产品开发管理前文所讲的市场需求管理和市场管理均属于产品线的规划和管理，那么产品线规划完成后，确定和优化了产品组合，也确定了产品及市场战略，到这里，万事俱备只欠东风——那就是产品。无论需求多么庞大，无论规划做的再完美，没有产品一切都归零。所以紧接着就要进行产品开发。产品开发管理流程如图3-40所示，包括概念设计管理、计划管理、开发管理、验证（测评）管理、出货管理和生命周期管理几大部分。具体各阶段工作内容如图3-41所示。1 2 3 4 5 1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.5.1 产品概念设计阶段概念设计阶段主要是根据之前的市场需求分析结果及市场管理规划结果，提出并确定一个最优的实现方案/框架概念，然后对这个方案或者框架概念根据公司总体策略进行相应的分析并做出快速评估，包括市场可行性分析、技术可行性分析以及财务结果评估、项目风险性评估等。该阶段的工作主要有三个层面：管理层面：组建项目团队，并制定概念阶段工作计划，其内容如图3-42所示：技术层面：共同开发产品的技术需求和产品概念设计，其内容如图3-43所示；业务层面：各功能领域并行开发各自的业务策略及制定各自端到端的业务计划，如图3-44所示。3.5.2 概念阶段工作完成后要输出的内容包括初步商业计划、端到端概要项目计划，产品开发一级计划初稿、产品包需求、设计需求、产品概念以及产品概念设计评审材料。3.5.3 TR1-产品需求和概念设计评审完成了产品概念设计后，就需要立即召开产品需求和概念设计评审会议，评审会议上要重点针对以下内容进行决策： 关注产品包需求和设计需求； 检查产品需求和设计需求（如制造、市场、可测试性、可服务性方面的需求）； 根据评审标准对产品技术进行生命周期、成熟度和风险方面的评估； 确认已经对关键器件的成熟度进行评估； 评审产品部件可重用计划。3.5.4 规划阶段待到概念设计评审完成后，确定了产品概念设计，选定了设计方案，那么就要进行详细的产品设计了。产品开发是个系统工程，需要各方面的协调配合下完成，凡事预则立，不预则废，所以，在产品开发之前，还要进行详细的项目规划，这就是规划阶段，其逻辑如图3-45所示。规划阶段就是要在清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划的基础上，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管控。该阶段重点要关注以下内容： 开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持； 评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与项目组合管理团队签定一个合同来完成产品交付，若计划没有得到批准，则不会浪费资源； 对概念阶段的假设进行证实，通过于项目组合管理团队达成的“合同式”协议，开发团队得到授权； 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。实际工作过程中，可根据各公司实际进行流程和工作内容设计，具体如图3-46案例所示。3.5.5 TR2-需求分解和规格评审规划阶段可以分为两个子阶段，第一个子阶段是对概念设计进行分解，制定阶段工作计划，然后制定结构方案和关键技术解决方案；第二个子阶段是对产品开发工作进行资源分配和制定产品开发计划。其中，在技术需求分解、结构方案和关键技术解决方案制定后，就要对该分解和结构方案、关键技术方案进行相应的评审，这就是TR2——需求分解和规格评审。该评审目标是检查系统设计规格、评估技术风险；确保已经选用合适的设计方案；检查产品部件的重用度；以及更新产品功能规格。在评审过程中要重点关注以下问题： 上一阶段遗留问题是否已解决并关闭？ 设计需求是否100%转换为设计规格？ 需求分解分配是否已完成，各领域是否参与充分评审？ 是否已经就不同功能配置和物理子系统方案进行权衡并且已经选择最佳设计； 是否已经完成子系统之间的接口设计和子系统总体方案设计。在评审前，各团队需要提交以下材料：3.5.6 TR3-概要设计评审TR2分解需求和技术规格评审主要是针对各子系统的分解和技术规格、关键技术以及风险的分析评审，在评审完成后，还需要进行系统整合，并制定后期的产品开发和验证计划。子系统技术规格经过了评审没有问题，那么系统整合后有没有问题？后期的开发验证计划有没有问题？答案是未必，就比如在建造一座房子，窗户设计很漂亮很完美，门设计也很完美，房子结构也很漂亮，结果，在安装的时候却发现，没有预留出安装门和窗户的位置一样，这样即使各自设计的再漂亮，再完美，房子还是建造不起来。所以在系统整合后还需要进行相应的整体评审，这就是概要设计评审。 该评审主要要关注以下内容： 上一阶段遗留问题已解决关闭？ 软件需求说明书是否已完成评审？ 系统和子系统规格是否已经分配到各功能模块的总体方案中？ 模块总体方案中是否包括系统配置定义？ 系统整合后各功能领域的专家分析技术风险； 对技术规格进行评审，评估技术成熟度； 决定方案设计是否已经足够充分，可以进行详细设计。 本阶段交付件已全部完成评审并归档基线？在评审前，各团队需要提交以下材料：3.5.7 开发阶段完成了之前的准备工作，就可以进入产品开发阶段。产品开发阶段就是将之前的概念通过设计开发，变成原型机的过程。该阶段具体工作过程如图3-47所示：该阶段既是产品开发实施过程，同时又是对规划阶段的假设进行验证的过程。因此该阶段要重点关注以下内容： 确保产品定位为市场上成功； 关注市场及客户需求的变化情况； 关注产品及财务假设变化情况； 设计和集成满足产品规格的产品； 准备和构建产品原型机； 确保设计的产品是可制造的； 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平； 准备发布工艺文档； 验证计划阶段的假设。3.5.8 TR4-模块和BBFV测试评审BBFV-BuildingBlockFunctionVerification，模块功能构建验证。TR4评审主要是针对各子模块进行功能验证，验证其是否具备集成需求，确定每个可能风险的规避计划以及各子模块的可使用性。评审时应提供以下资料：3.5.9 TR4A-原型机质量评审TR4是功能模块测试验证评审，但是各功能模块如果没有问题的话，集成后的原型机有没有问题，那么还要对原型机的功能满足性进行验证和评审，这就是TR4A评审，即原型机的质量SDV（系统设计验证）结果和初始产品的准备情况评审。该评审目标是确定功能需求已经得到满足，性能需求已经基线化。TR4A通过控制未成熟产品进入样机生产的节奏来确保产品技术已经达到SIT（系统集成测试）的要求。开发阶段的各测试内容以及TR4\TR4A所处位置如图3-48所示。TR4A评审应提交产品配置手册和各SDV测试报告。3.5.10 TR5-初始产品质量评审初始产品质量评审的目的是内部完成系统级的性能测试和功能测试。该评审一般是放在系统集成测试（SIT）之后进行,其目的是验证产品设计的质量满足状况，其评审内容包括：产品性能方面：系统功能、性能完成内部测试，确认其测试结果；部品供应方面：确认供应商选定状况、批量物料采购满足状况；产品制造方面：确认制造所需的工艺装备开发完成状况以及需求满足状况；技术支持方面：确认产品的可安装性和可服务性测试状况，技术培训完成状况；BETA测试准备方面：确认少量BETA测试产品准备状况；项目资料方面：各需要的资料完备状况。3.5.11 产品验证阶段该阶段主要是通过必要的设计更改，使产品符合设计需求,并且通过一系列手段来验证产品性能、验证并预测产品市场成功性、验证产品制造性,发布最终的产品规格及相关文档。该阶段主要有三个方面的工作：第一，是要确保产品在市场上成功，为了达到这一目的，就要结合产品来审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视最终发布计划；确保各方面都满足了之前的假设；第二，是要确保产品功能符合需求，修改设计以满足规格要求并在原型机中表现出来，形成最终的产品规格；第三，是要确保制造准备就绪：形成最终的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；验证是否已开发主要制造工艺并且制造工艺在可接受的范围内发挥作用。其工作内容过程如图3-49所示：其中，BETA测试是一种验收测试。一般指软件产品完成了功能测试和系统测试之后，在产品发布之前所进行的软件测试活动。在这里一般是指产品验收测试，不仅仅是软件产品的测试活动。验收测试一般根据产品规格说明书严格检查产品，逐行逐字地对照说明书上对产品所做出的各方面要求来检查产品，确保所开发的产品符合用户的各项要求。验收测试应检查产品能否按合同要求进行工作，即是否满足产品需求说明书中的确认标准。3.5.12 TR6-BETA、制造系统验证、认证和标杆测试结果评审该评审目标是评估生产级的技术成熟度，并且确认要进入量产阶段的风险。其主要内容是对产品制造过程中所存在的风险进行评估。虽然在该过程中展示的是一个评审，但很多优秀的公司在此阶段实际上进行了三次评审，分别是AQ1-小批量试产评审、AQ2中批试产评审和AQ3制品安全评审。其主要内容是考察产品制造过程中的生产要素满足程度、生产能力、质量控制能力等。前面的技术评审方面各公司做的都非常不错，但是在生产制造环节的确认方面做的很不够，很多开发者认为这是生产部门的事情，设计出来的产品在生产时不是存在质量问题就是产能不足，导致产品上市后，新产品质量问题一大堆，还有供应不足，白白浪费了市场机会。这里就以优秀公司案例来看该环节的验证是如何进行的。案例一、某公司某新产品小批量试产评审(AQ1)（图3-50—图3-54）以上案例中，只是生产部门所需要确认的内容，当然还有采购部门、技术部门、开发部门等等各部门所需要验证的内容，由于篇幅有限，就不一一进行展示。从案例中可以看出，该公司的验证非常仔细，不仅验证了产品的质量，还验证了生产能力甚至验证了人员的满足状况和机种切换的时间性等等，并且把验证过程中遇到的问题一一设置相应的改善计划进行改善。通过这样的验证和改善之后，等到中批试产时，就不会存在太多的问题。经过了小批试产评审之后，各部门就需要将所暴露出来的问题一一按照所设定的改善计划进行改善，改善完成后再按照计划进行批量试产。试产完成后就要进行相应的评审。当然，评审还是从供应角度、质量角度、生产角度等方面进行评审。但是与AQ1有所不同的是，AQ1阶段只是对单个机台进行确认，而AQ2阶段就需要从整条线甚至整个价值链方面进行评审，从整个系统角度确认新产品的可生产性，具体如图3-55的案例二所示。经过了AQ2之后，就可以大批量开始生产了，那么在出货前，也就是发布前，还会进行AQ3评审，就是制品安全评审，主要从体系角度再来确认一次产品的质量问题，由于篇幅有限，这里就不再举例说明了。3.5.13 发布阶段经过前期的工作以及各种验证，产品已经完成了基本设计，并且也可以正常批量生产，那么这个时候一方面要继续完成设计剩余工作，包括资料的归档，验证后需要改善的内容继续完善；还要准备产品上市的工作，这就是发布阶段应该重点完成的工作内容。具体工作内容包括如下： 更新项目文档； 继续对项目进行管理和监控； BETA测试检查； 提供产品配置单给订单履行部门； 技术资料输出； 向生产操作转移、切换、生产； 确定发布材料； 完成客户迁移计划； 向区域/国家发送营销/销售信息； 完成订单环境的建立； 技术支持工作准备； 培训行销、销售人员，完成市场准备； 渠道备货； 完成计划中对于批量发货所承诺的所有交付件。3.5.14 产品生命周期管理阶段产品生命周期（productlifecycle），亦称“商品生命周期”。是指产品从准备进入市场开始到被淘汰退出市场为止的全部运动过程，是由需求与技术的生产周期所决定。是产品或商品在市场运动中的经济寿命，也即在市场流通过程中，由于消费者的需求变化以及影响市场的其他因素所造成的商品由盛转衰的周期。主要是由消费者的消费方式、消费水平、消费结构和消费心理的变化所决定的。一般分为导入（进入）期、成长期、成熟期（饱和期）、衰退（衰落）期四个阶段10。本文这里所讲的产品生命周期管理阶段是指产品上市后从制造、营销、服务等的管理工作。该阶段主要工作目的是对产品上市后的营销/销售、制造/交付、服务/支持、重用/处置的管理，以提高产品收入，降低运营成本、保证客户满意度，达到组合绩效最优。为了达到这一目的，很多优秀企业建立了如图3-56所示的市场运行业务检测评价体系和图3-57的企业生产运营业务检测评价体系。该阶段重点要关注以下内容： 做好生命周期目标成本管理和损益评估； 做好市场营销策略及价格策略； 产品包维护和改进；3.6 产品开发过程中的成本管理从美国MUNRO公司统计信息可以看出，表面上看，产品的开发成本占产品总成本的5%，原材料占产品总成本的50%，人力成本占产品总成本的15%，间接成本占产品总成本的30%。然而实际上，从成本的投影角度来看，产品开发成本投影占到产品总成本的70%，材料成本投影占产品总成本的20%，人力成本投影仅占到产品总成本的5%，间接成本投影占产品总成本的5%，如图3-58产品成本映射图所示11。为什么产品开发成本从表面上看只有5%，而成本映射却有70%之巨？从表面上看，产品开发成本只有产品开发过程中的人力成本、模具成本、试制成本以及样品的材料成本等。但实际上，产品设计好之后，要用多少材料、制造工艺是简单还是困难、要用多少人力多少工时、后期产品市场营销成本及服务支持成本等等都因产品设计的不同而不同。试想一下，如果一款产品开发出来，产品零部件设计达到最大程度的简化和优化、产品的生产工艺简单，生产过程中的质量问题也极少，再加上产品很受顾客青睐甚至销售后也无需过多的售后服务，这样的话各部分成本都会大大降低，所以说一款产品的材料成本、人力成本以及间接成本都与产品开发有关。这一点，很多公司都有所忽略，往往一款产品开发成功后，生产过程不顺就责备生产部门、销售不力就怪销售部门，而很少有人去想这背后的逻辑。正如笔者曾经服务过的，某公司新产品开发成功后生产时，不是这个零部件供应不上，就是那个零部件生产过程中质量问题一大堆，导致产线做做停停，制造成本高居不下，生产人员叫苦连天，造成了极大的浪费。那么知道了产品开发成本在产品生命周期的重要性，那么我们该怎么去降低产品开发成本呢，这里笔者给大家以下几点建议：1 2 3 4 5 6 1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.6.1 提升产品标准化率产品标准化率就是指一款产品上标准化件数（通用件数）与总零件数的比值。产品标准化率越高，开发周期也越短。标准化率越高，在开发过程中，标准化件不需要新开模具，并且配件性能也已经得到之前的很多验证，无需再验证其性能，因此会大大缩短产品开发周期。产品标准化率越高，产品开发成本也越低。在产品开发过程中，模具成本占比较大，如果每个零部件都开发新的模具，则模具投入费用过高，对后续的经营将带来较大负担。产品标准化率越高，产品质量也将越稳定。产品质量取决于各零部件的质量以及各零部件的配合质量，通用件或者标准件已经经过了长期的使用和改善，零部件质量得到了极大的保证。因此，至少在通用零部件质量方面就有了相应的保障，这会大大的减少产品质量发生概率，同时也会大大的减少生产过程中因质量问题所造成的质量成本浪费。产品标准化率高，产品的制造成本也将越低。通用零部件的大量使用，生产过程中，一方面可大大减少新开发工装夹具的费用和减少购买新工具的费用；另一方面，通用零部件在生产和组装过程中，人员技能较为熟练，也可大大提高生产效率，降低人工成本。产品标准化率高，产品零部件的供应商选择面也会更广，会大大提升产品零部件供应效率，还可以降低产品零部件供应风险，同时也会降低零部件的供应成本。因为有以上好处，各企业在产品设计过程中往往会制定一个产品标准化率的指标，来衡量设计和开发的合理性。这个指标根据行业不同也有所不同，比如小家电类一般要求在60%以上，军工企业有些则要求更高，有些要求达到75%以上，就连房地产企业也在追求较高的标准化率。当然具体这个指标设计到多少为合理，各企业可以根据行业特点以及企业特点进行设定。看到这里可能很多人会有疑问，现在人们越来越崇尚个性化，产品定制化大行其道，追求产品标准化率与产品个性化这不是相互矛盾吗？其实这是认识上的一个误区，产品个性化与产品标准化并不矛盾。个性化可以体现在产品的外观、配色等等方面。而标准化可以体现在产品的内部结构、内部零部件上。正如丰田汽车，每个客户订购的产品可能都是为自己所定制的个性化汽车，但是实际上生产过程中，只不过是不同的零部件的组合罢了，而这些零部件大部分却是丰田公司内部的标准件。这种个性化就是通过标准化的零部件设计，达到个性化的产品组合。再比如洗发水或者洗洁精等产品的包装，瓶盖与瓶口的设计可以采用标准化设计，而瓶体可以通过不同的造型或者不同的配色来实现个性化，这种就是个性化与标准化的相互平衡。所以，我们需要做的就是如何在产品个性化和标准化这两个矛盾体之间找到相应的平衡，或者是寻找如何通过标准化的设计达到个性化的组合的方法。3.6.2 建立一套产品成本控制管理方法在产品开发完成后，建立一个团队，通过对每一个零部件进行价值分析，挑战原有设计方案，寻找是否有更优的设计方案可替代。这种方法较为成熟的有精益设计和VE(价值工程)。在精益设计中的价值分析，不仅要对零部件自身的生产工艺、供应商的距离、运输方法、运输距离等进行分析，还要对组装工艺过程进行分析，分析组装过程是否简单易做，还要对组装完成后的产品是否易于维护等进行分析，也就是说要对全价值链进行分析。在分析时，其出发点就是假定生产者是一个独臂、蒙眼的工人，即使是这样的生产者，生产工作也要能够高效、高质量的完成。从此出发点出发，分析每个零部件的合理性。当然，具体分析时，设定了部件价值挑战原则和设定了一些优秀设计原则，具体如下：A、部件价值挑战规则：1) 是否必须移动部件？2) 是否必须为截然不同的材料？----如果拿捏不定，直接扔掉它！B、优秀设计原则1) 它的价值在哪里?2) 避免螺钉紧固件；3) 使用扣合；4) 从过去或侧面寻找新的想法；5) 减少紧固件数量与变量；基于以上原则，分解出了一系列的罚分原则和标识方法，然后对产品进行拆解分析，并画出整个产品（包括零部件及组装件）的生产工艺过程，然后对每个过程根据罚分原则进行罚分。罚分后，对于违反优秀设计原则的内容进行重新优化设计，设计后再次进行工艺过程罚分，然后两者对比，确认可节约的成本等，具体如图3-59、图3-60所示。精益设计是一套庞大的知识体系，本文篇幅有限，只能简单的介绍至此。在实际应用中，各企业可以根据企业自己的特点进行选择或者建立相应的成本管控方法，来控制产品成本。

流程评审后要经过一段时间的测试，对测试中发现的问题进行再次优化，这样才能保障流程在真正实施的时候问题最少。注意以下几点要求：• 通过流程发布会把涉及的部门召集起来，确认流程角色职责，评审签字确认后实施。• 经过一段实际流程操作测试后，对流程试运行情况进行总结，针对评估结果组织会议研讨。• 针对问题再次优化改善流程方案。5.IT固化（或其他形式的流程固化）流程确认后，要借助IT工具进行固化，通过IT系统确保流程执行力，如此才能让流程优化真正产生实际效果。也有一些流程不需要通过IT固化，通过表格固化再配以激励制度也可以取得固化的效果。这种情况适用于IT条件不大成熟的公司，或者是优化的流程非常小没有必要通过IT系统来固化流程的公司。IT固化的工作步骤如图5-6所示。图5-6流程IT固化工作步骤流程OWNER应该关注IT化的成果，所以最终流程IT化的成果由流程OWNER组织验收。

2全面预算编制的“两上两下”过程

企业从每年的9月份开始启动预算的编制工作，财务部门下发年度预算编制文件，用于明确预算编制的要求。财务部门作为组织者和文件的解释部门，而各业务部门和职能部门是具体的执行者（见图5-1）。图5-1全面预算编制的四个阶段第1阶段：各级预算单元进行预算年度经营目标预测，逐级审核汇总至集团。集团预算管理委员会根据集团战略发展规划及投资计划等测算年度集团整体预期目标，结合各单元提交的预测目标，提出建议并提交集团管委会审议，集团管委会审议后确定集团预算指导目标。第2阶段：预算指导目标逐级分解下达后，各单元根据下达的预算指导目标编制详细的经营和专项预算，再逐级审核并报告至集团，第一稿预算一般要求在9月月底或10月月初完成；集团预算管理委员会审核各级单元预算，经与各单元充分协商后，修正形成最终预算目标建议，提交集团管委会审议后报集团批准，在‍‍11月月底前最终形成‍‍下一年要达成的整体经营目标。第3阶段：各单元根据集团批准的经营预算确定目标，再次逐级向下分解，编制预算年度经营预算的最终稿，报集团审批。12月月底前，集团和各单元年度预算终稿经集团批准后生效，同时各单元年度预算应报集团财务部备案。第4阶段：各单元根据年度经营预算，将各预算指标落实到法人主体，完成分会计主体的财务预算；在此基础上，编制年度财务预算、资金预算。

春秋时期，出现了郡和县这两种新型的地方建制。郡和县完全不同于以往的分封制地方体制，成为新型的、适应于中央集权专制的地方政府体制的前身。郡县的出现，是中国地方政治制度的划时代变化。县最早出现于秦武公时。《史记·秦本纪》载：秦武公十年（公元前688年），“伐邽、冀戎，初县之”。武公十一年，“初县杜、郑”。厉公二十一年，“初县频阳”。秦武公所伐之邽，即上邽，在今甘肃天水。就在秦武公在上邽、冀设县的同时，楚国灭了权、申、息等小国，在这些地方也置了县。此后，各诸侯国纷纷在所攻占之地设县管辖，到春秋晚期，县已经普遍设立。郡的出现较县要晚一点，秦穆公时期（公元前659～620年），秦国出现了郡的设置。郡和县相比，出现较早的县相对接近于统治中心区域，而出现较晚的郡则处于边远地区，多与少数民族接壤。如：“魏有河西、上郡，以与戎界边”。秦昭王灭义渠戎之后，“于是秦有陇西、北地、上郡，筑长城以拒胡”。赵武灵王破林胡、楼烦之后，“置云中、雁门、代郡”。燕“置上谷、渔阳、右北平、辽西、辽东郡以拒胡”4。起初，郡县平级，都隶属于国君，互不统辖，但由于郡比县位置偏远，故人们习惯上视郡低于县。而郡的面积一般比县大，所以到了战国时期，随着兼并战争的进行，郡的地位逐渐开始高于县。郡和县都是诸侯国新占领地区的统治建制。就其字义来讲，县者，悬也；郡者，裙也。均指依附于中心区域的边远地区。也有人认为，郡者，君长之谓也。清人姚鼐曾说道：“郡之称盖始于秦晋，以所得戎翟地远，使人守之，为戎翟民君长，故名曰郡。如所云阴地之命大夫，盖即郡守之谓也。”5关于郡县地位的变化，《通典》曰：“春秋时，列国相灭，多以其地为县，则县大而郡小。故《传》云：上大夫受县，下大夫受郡。县邑之长曰宰，曰尹，曰公，曰大夫，其职一也。至于战国，则郡大而县小矣。故甘茂谓秦武王曰：宜阳大县，名曰县，其实郡也。”6杜佑的这一段话，较准确地反映了郡县地位的变化。需注意的是，杜佑所说的郡县“大”与“小”，只能理解为郡县地位高下的变化，而不能理解为郡县面积的大小变化，否则，就会发生误解。对此，姚鼐认为：“郡远而县近，县成聚富庶而郡荒陋，故以美恶异等，而非郡与县相统属也。”①随着分封制的破坏，郡县不再分封世袭统治者。起初，诸侯国君在新征服的地区派遣官吏驻守，分设郡县只不过是为控制新征服地区所采取的一种权宜措施。后来，郡县则演变成为一种新的地方行政制度。郡县的长官由诸侯国君任免，称为令、守、尹，在诸侯国君的领导指挥下，统辖管理境内事务。这种体制，加强了中央对地方的控制。战国时期，之所以能够在政治上形成中央集权，其基础就是郡县制。因此，应当高度肯定郡县制的产生和发展在中国政治制度史上的进步意义。郡县制取代分封制的本质，是在国家体制中以地域关系取代血缘关系，由部族国家变成疆域国家。郡县制在刚出现时，其政府设置十分简单，建制大小也不均衡，而且一般均为军政合一性质。随着郡县制的发展，郡县政府开始走向正规。战国时期，秦孝公在变法改革之中，统一了县的组织和设置标准。据《史记·秦本纪》载，孝公十二年（前350年），“并诸小乡聚，集为大县，县一令，四十一县”。此后，县就成为中国古代地方政治制度的基本建制，沿用至今。

二、思维差异是根本差异

我每次讲医患沟通课程的时候都会被问到一个问题：老师，总有过来问价的患者，就站在前台询价，也不进诊室，要怎么说才能留下患者？相信正在读本书的你也很关心这个问题。那么，你想要一个什么答案？你是否想让我告诉你一段话，甚至就一句话，就能留住来询价的患者？相信大部分人是这样想的。你是否意识到了什么？对！我们本身对于医患沟通能力就有一个想走捷径的心理，我们期望一招制敌，一句话解决所有问题，我们期望得到一把钥匙，一下子能开启成功的大门。因为我们看到那些优秀的医生貌似轻飘飘的几句话就让患者十分认同。我们和那些优秀的医生朝夕相处，可以去看别人接诊的过程，为什么没有学会？因为我们只看到“台上一分钟”，没有看到“台下十年功”。医患沟通能力的差异在于思维差异。什么是思维差异？简言之就是我们思考和琢磨患者的能力差异。图2-1医患沟通能力的核心差异是思维差异我们看到图2-1，销冠医生也就是那些绩效非常好的医生和普通医生的差异，销冠医生在接收到患者信息的时候会在大脑中加工信息，因为他的脑袋里有一台“机器”，可以对信息进行加工，加工后会出来应对的策略，这个策略往往带来了接诊的成功。而普通的医生同样接收到这样的信息，却没有加工过程，千篇一律的沟通方式，接诊成功与否变成靠运气。我们还是用前面提到的患者询价这个问题来看两者的差异：先忽略前台这个角色，假设医生自己在前台碰到来询价的患者，先看看普通医生的接诊过程：患者推门进来，问：“你们家能做种植吗？”普通医生：“可以，我们家开展种植业务已经有5年了，技术非常成熟。”患者：“多少钱？”普通医生：“植体不同价位也不同，从5000~10000元的都有，具体得看你的适合哪种植体？”患者：“最便宜的就5000多元呗？”普通医生：“对，5000多元的植体是韩国的，我们家都是好植体，不好的也不用。你进来先检查一下，看看牙的状况适合哪一种！”患者：“先不用了，我就先问问价格，谢谢你，要做就过来！”说完患者离开。我们再看看销冠医生的接诊过程：患者推门进来，问：“你们家能做种植吗?”（销冠医生快速思考：为什么这么问？是自己看牙还是给别人问？是不是在其他家看过了，不是很满意，所以对比一下……）销冠医生：“当然可以！您先坐下歇歇，大热的天，是您自己要种牙吗？（先让他坐下就能多聊几句增加机会，得了解下对手是谁？）”患者：“不用坐，我就问问，是我看牙。”销冠医生：“您别客气，咱们坐着聊，您也走了好几家了吧？您对种牙这么重视，真好！这也不是着急的事，我得让您了解种牙的注意事项，让您做个对比，选出最适合您的（站在患者角度，表明自己愿意耐心解答，患者在询价时往往怕给别人添麻烦，因为不一定在这看牙，怕不在这看牙对方不高兴，所以先解除患者的顾虑心理）。”患者坐下：“谢谢你，种牙多少钱？”销冠医生：“您走了几家，发现多少钱的都有是吧？要是单纯靠价格对比肯定不好选，毕竟这是医疗行为，不像买个一模一样的杯子就找价格便宜的就行。我们门诊做了十几年，服务的都是周边的老患者，价格亲民，技术过硬，这就是老患者们的评价，所以价格您放心，一定是最合理的。我先跟您说说种植牙选择应该从哪几个方面考虑和对比，好不好？首先，我们要考虑……(患者上来就询问价格不是只在意价格，是没有人给他树立标准，这是非常好的机会，先给患者树立选择标准，患者才不会上来就问价格)”患者倾听与思考中……销冠医生：“您也不着急定下来，我们院长今天出诊，我们院长是……(塑造院长，让患者初步了解院长，期待)我看能不能趁空档让院长帮您做个检查。您放心，所有检查都是免费的，检查完给您出个方案，这样您再考虑，或者和家里商量也有个参考，您看呢（先让患者坐上牙椅检查，对医生进一步了解和认同，并且给患者留下空间，主动说不需要今天定，患者就不紧张，不会有心理压力）？”患者：“行，我还得跟家里商量，今天肯定做不了。”销冠医生：“咱们今天想做院长也做不了，院长得提前约，只能给您做个检查，出个方案，让您心里有数。”患者：“好，谢谢！”……以上真实地还原了两种接诊方式，第一种接诊方式患者会回来种牙吗？不会，为什么不会？没有差异化，没有打动患者的点！第二种方式患者大概率会回来。我们的关注点不是医生说了什么，要关注他为什么这么说。如何表述有很多方式，但是都围绕一个点，患者此时怎么想，他的心理状态是什么样的。很显然，第二种方式牢牢抓住了患者的心理。在这里，擅长医患沟通的销冠医生具备的特质就是在面对患者的过程中，在润物细无声中搜集了信息，并且渗透了观念。对于患者的行为细节和需求偏好的表现都能准确捕捉到，并能立刻化为有效的客户应对策略，这是销冠医生的一个本质特征。普通医生也会在服务客户的过程中接触到很多信息，但这些信息没有经过有效的处理，所以医生根本无法在纷乱的信息中找到科学的应对方式，结果机会就被浪费了。事实上，通过有效的方式收集客户信息并进行梳理，从而了解患者，有针对性地给患者提供处置方案和沟通过程，是一种思维能力。这种思维能力是很多门诊销冠医生和普通医生的核心差距。面对同样的患者，接触的信息相同的情况下，优秀医生能在与患者沟通的过程中有效挖掘患者的需求、捕捉患者的情绪变化和敏感点，并抓住时机采用合适的方式与患者沟通。而普通医生在接收信息后，没有分析患者的需求和行为细节的意识，即使看了优秀医生的方法，也不知道如何恰当地运用。只有把看不见的思维转变成看得见的可复制的标准化工具，才能让普通医生真正掌握这种能力，才能从根本上改善医患沟通问题。两者思维差异有两个：第一，是否思考。接诊患者的时候大脑是关闭的，每个患者来了我们都机械地接待，那些绩效差、复诊率低、患者的满意度低的医生大部分都是这个类型的医生。第二，思考的方式对不对。是否思考是意愿问题，思考方式对不对才是能力问题。如果我们愿意这么做，好方法才有可能发挥效能。我们知道了思维差异导致医患沟通能力的差异，如何让自己拥有这种思维呢？也就是我们想要的是销冠医生脑袋里那架“机器”，这就是医患沟通的底层逻辑。

安全管理流程图

安全管理流程图

二、愿景和使命

愿景是企业对未来的设想和展望，是企业在整体发展方向上要达到的理想状态，回答企业将成为什么的问题。它为企业提供了一个清晰的发展目标和未来图景，告诉企业的每个成员企业将要走向哪里。举例来看不同企业的愿景内容： 西南航空公司的愿景是“友好的空中轿车”，言简意赅地描绘了公司产品和服务要达到的前景，并反映了公司的性质。 通用电器公司的愿景是“使世界更光明”，是一个宏大长远的目标。使命是企业的宗旨和存在的价值，是企业承担并努力实现的责任，回答企业为什么而存在，即企业要实现什么的问题。使命确定了企业的方向，并反映了企业的性质。它告诉企业的每个成员，他们在一起工作是为了什么，他们准备为这个世界作出什么样的贡献。举例来看不同企业的使命内容： 丰田汽车公司20世纪的使命是“优质优智，世界丰田”，明确了通过凝聚英才，提高质量的战略，将丰田做成世界型企业的目的。21世纪的使命被修改为“为了人类，为了社会，为了地球”。前者的目标将丰田做成世界型企业，后者是在实现世界型企业目标的基础上，为公司制定了更宏大的目标。 通用电器公司的使命是“以科技及创新改善生活品质”，是实现愿景的战略，它的依据是愿景。 华为原使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。2018年，华为对企业使命进行了调整，新使命为：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。华为这次调整旨在让无处不在的连接，成为人人平等的权利；让无所不及的智能，驱动新商业文明；所有的行业和组织，因强大的数字平台，而变得敏捷、高效、生机勃勃；个性化的定制体验不再是少数人的专属特权，每一个人与生俱来的个性得到尊重，潜能得到充分的发挥和释放。愿景、使命是企业文化体系的核心内容，是企业生存和发展的内在动力源。它们向企业员工和外界传达了企业的性质、目标和精神文化，也为企业的每一项决定和每一步行动提供了指南。如果领导者与员工之间能够建立明确的使命，拥有同样的变革愿景，企业将形成和谐的文化环境、强大的凝聚力和统一的行为方式。

（三）项目竞争状况分析

1.项目所处区域的宏观分析（1）该省的加速发展。以某省为主体，涵盖周边区域，具有自身独特优势的区域经济综合体。可以这里列出国家对该省的具体要求，结合十四五规划等，提出主导发展产业、经济发展目标。（2）区域一体化的推进。该城市与周边城市所形成的城市群的具体情况、战略机遇等。(3)该市的具体发展。所在市的相关产业规划、重点项目规划等(4)该区的具体发展。所在行政区的相关产业规划、、重点项目规划等2.产业分析（1）整体势头发展良好1世界趋势：20世纪90年代以来，该产业GDP增长率保持在6％～10％，为同期世界整体GDP增长率的2倍，预计到××年，全球市场将达到XX亿元规模。中国趋势：据调查显示，中国××行业的主营业务收入从×年的×亿元增至×年的×亿元，年复合增长率高达×%，其中××行业、××行业等成为投资热点。（2）区域发展迅猛区域（省、市）规模以上企业××家，营业收入×亿元，产值×亿元、税收×亿元，比去年同期增长×，从业人员超×万人。如果该市的产业情况在该省遥遥领先，可以再加上该市的产业规模在全省的占比。（3）政策大力扶持××产业是国家新兴战略产业之一和重点发展领域，得到了国家、省、市各级的支持，国家在×年发布了《××发展战略》……该省也极其重视培育行业领军企业，对××等产业的发展给予了金融、财税、资金等方面的扶持，如在×年发布了专项扶持政策。区域政府层面，该市在企业销售、研发、人员培训等方面明确了奖励和补贴，也正在创建国家级××产业示范城市。3.主要竞争园区现状分析项目组对项目的主要园区进行了走访，并详细分析了其中×个典型的竞争园区。从开发主体、地理位置、占地面积、建筑面积、容积率、项目定位、产业定位、产品形态、主要客群、租售模式、租金水平、售价水平、招商去化率等方面详细地分析了现有的几个典型园区，并总结各个园区的优劣势，对本项目的开发提供了若干方向性的建议。4.项目SWOT分析（1）优势（Strengths）如开发主体的特殊优势（实力雄厚、板块综合、有产业资源）、交通便利等地理优势、产城融合的配套优势、周边有大企业的带动优势、项目地环境优美等。（2）劣势（Weakness）本地需求较少，绝大部分客户需从外部招引，增加了招商的压力。项目周边配套还需继续完善，特别是交通和住宿。（3）机会（Opportunities）产业发展势头良好，国家对其大力扶持。周边产业的迅猛发展带来的产业溢出和转移（4）威胁（Threats）临近的区、市也在积极出台各种政策，规划相关园区，加大对企业的吸引力度。（5）对应战略SO战略：依靠内部优势，利用外部机会。WO战略：利用外部机会，规避内部劣势。ST战略：依靠内部优势，降低外部威胁。WT战略：规避内部劣势，降低外部威胁。

（一）顾客长久购买的原因

营销学有个“顾客三买”与“顾客四买”，形象地说明了产品与顾客需求的关系，这是每一个促销员的必修课程。第一，顾客为什么买你的产品（也就是“需要”）？答案是：因为他有“需求”。第二，顾客为什么向你买（也就是“想要”）？答案是：因为你能提供满足他需求的方案，而且优于其他的竞争者，你所提供的价值高于竞争者。第三，顾客为什么持续向你买（也就是“还要”）？答案是：因为你已经跟他建立了长期的关系，并掌握顾客忠贞不贰的元素。第四，随着时代快速演变，"三买"已不符市场现实，必须增加第四买。那就是：顾客为什么呼朋引伴持续向你买（也就是"我们都还要"）？答案是：因为你已经和顾客成为伙伴关系，而且掌握顾客乐于介绍顾客的元素。顾客的三买与四买形象地说明了客户购买产品的最根本起因，也就是你的产品和你比竞争品牌更好的满足顾客需要。促销员只有记住这4点，在现场销售时，才会产生源源不断的销售灵感。

三、课程开发不简单

课程开发的前提是什么？我们应该在什么时机进行课程开发？许多企业培训经理一上来就进行课程开发，结果开发出来后发现使用率并不高，造成了大量的浪费。A公司培训经理李想是一个具有5年培训经验的培训经理，在平时的培训开展过程中，他因找不到课程和师资而深感痛苦。许多培训需求因为这个原因，得不到满足。因此，李想决定建立公司的课程体系，并开发一批课程。为此，他开展了课程开发计划，并在企业内进行动员大家参与到课程开发过程中来。首先，他向公司内的各部门员工发出了通知，欢迎大家来开发，并为参与课程开发的人提供相应的训练。为了鼓励大家来开发课程，他采取了来者不拒的策略。凡是响应公司通知要求，并提交自己课程开发需求与设想的员工，只要获得他直接上级的批准，皆可以参与开发。为了激励大家积极参与，他制定政策规定，每个开发课程，提交课件的人都将获得一笔可观的课程开发奖励。同时，为了取得各业务部门老大的支持，他一个一个部门走访，确认需求并征询业务老大的意见。经过一系列的动员和培训，一年下来，共开发了150门课程，可以说成绩斐然。然而，在接下来的过程中，他发现一个问题，这一年开发的150门课程，使用率只有40%，而且开发课程的人根本就不想出来讲，最后，导致开发的课程没有被使用。而每年被使用的课程中，相当一部分都是临时安排人来讲解，并且重新做课件，且课程的重复使用率偏低。李想对此百思不得其解。从上述案例当中，我们看到，开发课程不是那么简单的事儿。课程开发应注意几个前提：第一是你的人力资源管理水平。在人力资源管理中，是否对各工作岗位或者所需要的知识与技能做出了清晰的定义，这是你构筑课程体系的基础。缺乏这个基础，贸然地去开发课程，必然会使你的课程开发具有很大程度上的盲目性。也许你会说，没有这个定义，那我自己先梳理出来。恭喜，你没有贸然去做课程开发这件事情。但是是否由你去做，这个需要考虑。我们对每种工作所需的知识技能做出定义的目的是为什么？不仅仅是为了培训，我们还要用到能力评估、人员的晋升与发展上。如果培训、能力评估及晋升与发展不能做到有机结合，员工就会缺乏培训积极性，那么你开发出来的课程也可能派不上用场。第二是要构筑自己的课程体系，并且明确课程体系中哪些类别的课程由谁来负责开发。不是所有的课程都应由培训部门来负责。一般来讲，构筑课程体系，要从职级线和职类线两个方向去构建，并将其结合，如图5-2所示。图5-2课程体系构建方向通用类课程则跟具体的业务内容无关，适合于全员性的训练内容，比如，企业文化、领导力、职业素养与全体员工都相关的政策与规定等。而业务类课程则应该按业务领域即职类来分，比如，财务、人事、制造、营销等序列。在此基础上，要将课程再按照职级归归类。比如，财务序列的员工，一般员工要学什么，经理要学什么，总监要学什么，将这些归类完毕后，才能形成一个完整的课程体系。但是，这并不能说工作就到此结束。你还需要确定每个序列里应该有哪些课程。此时，人力资源管理中对岗位的知识、技能定义就起到作用了。但是怎样确定一门课程，哪些知识、技能组合到一起形成一门课程，这是你需要思考的。总体而言，基于业务类型来划分确定。从人的工作属性来说，有两个维度：一个是跟人打交道多还是跟物打交道多？另一个是工作的创造性比较强还是程序性比较强？这两个维度决定了工作所需要的是技巧比较多，还是能力比较多。程序性强、跟物打交道比较多的工作一般是指现场设备操作、会计或者是一些事务性的工作。针对这类工作或人员的课程一般都是基于任务来构建。创造性强、跟人打交道比较多的工作一般都是销售类、公关类、员工关系管理类、广告类的工作，这类工作一般都是基于能力来构建。具体如图5-3所示。图5-3课程体系构建策略而程序性强、跟人打交道比较多的工作一般是生产类、财会类、商企类的工作，这类工作结余创造性与程序性工作之间。因此构建课程时，要考虑任务的部分，也要考虑能力的部分。创造性强、跟物打交道比较多的工作，比如研发、技术、设备维修等，这类工作同样也是要兼顾任务和能力的部分。总之，以上的分类不是绝对的分类。现实当中，你要根据实际，来确定是基于任务、基于能力还是两者相结合来构建。基于任务如何构建呢？首先要基于工作分析。我们知道，工作分析在专业上有以下几个概念：职业、工作、职责、任务、动素。一系列的同类型工作组合为职业，而一系列职责的组合则构成工作。履行一项职责则需要完成一系列的任务，完成任务则需要完成一系列的动作，也称之为动素，是任务执行可以分解的最小单位。这实际上是一个层层包含的关系。我们主要是先从职责履行入手，来看看有哪些任务构成，而这些任务流又是怎样的，完成这些任务又需要哪些知识技能。其次是流程分析。在每个流程环节上，要做哪些事，这些事也是任务。将任务分解出来，也就可以根据需要完成的任务来组合成课程。比如，很简单的一个差旅报销流程，我们可以做如下分析，如表5-6所示。表5-6差旅报销流程流程流程环节需完成的任务技能1提交差旅报销申请线上填写差旅报销申请表差旅报销系统操作规范差旅报销政策粘贴发票发票粘贴规范撰写差旅报告差旅报告格式要求及审批规定2等待审批审批通过提醒3提交财务提交财务时间要求差旅报销系统操作规范那么，通过以上分析，我们可以形成关于差旅报销的知识技能课程，如表5-7所示。表5-7差旅报销的知识技能课程课程分类1课程分类2报销系统操作及发票粘贴要求报销系统操作规范差旅报销政策及差旅报告的撰写规范差旅报销政策发票粘贴规范如何撰写差旅报告课程可以通过不同的技能组合来形成不同的课程体系，前提是我们要完成工作或流程分析。通过工作及流程的分析，找到所需要完成的任务，通过任务来找到所需的知识技能，最后通过知识技能的组合来形成课程，如图5-4所示。图5-4课程形成过程在不同任务或岗位中出现的共同知识技能点，你可以组合成公司内的通识性课程，以适应不同岗位人员的需要。接下来是基于能力怎样构建课程体系。能力是什么？它确实是仁者见仁，智者见智的事情。笔者多年的经验告诉自己，能力其实是知识、技巧、心智、价值观、人格特质等各方面综合作用的结果。为什么不同的人会表现出不同的能力特征，就是因为隐藏在冰山下面的心智、价值观、人格特质的不同。同样的知识与方法，不同的人学习后就会有不同的运用，结果表现出来的能力素质也就不一样。但不管怎样，知识、方法是基础，心智、价值观的塑造是关键。就能力的形成过程而言，本质上是将基本的知识技能，在实践中不断练习的结果。话说微信圈里出了一道可以测出一个人有没有商业头脑的数学题。王师傅是卖鞋的，一只鞋进价40元，现亏本大甩卖，以35元一双的价格卖给顾客。有个顾客给了王师傅100元要买该鞋，但是王师傅没有零钱找。于是王师傅找邻居换了100元钱，将鞋卖给了顾客。但是事后邻居存钱过程中发现王师傅给他换的100元钱是假的，被银行没收了，于是王师傅又赔给邻居100元钱。请问，王师傅总共亏了多少钱？很多人一时间内都回答错误了。我们可以说这道题考的是逻辑分析能力，也可以说是考察你洞察事物本质的能力。当你经历的类似的事情多了时候，自然就能一眼看出本质，前提是你一开始就要找对方法去分析该事情。这样，你才可能在未来直接省去分析过程得出结论。其实，这道题的分析方法很简单，就是按照任务分析方法的分解出交易的每个步骤，按会计的收支表方式列出王师傅在每个步骤上的收入和支出即可，如表5-8所示。表5-8王师傅买卖鞋的收入支出项目收支进鞋0-80顾客买鞋付款00与邻居兑换零钱1000找顾客钱0-65赔邻居假钞钱0-100小计100-245看了这张表，你是不是可以看出王师傅亏多少钱呢？除了看出这个问题，你还可以看到什么呢？那么透过这张表，我们可以看到，就是王师傅是送别人一双鞋还外送别人65元，因为收到的是假钞，等于没有收钱，但是找出的是真钞。与邻居的交换因为退赔实际上等于什么也没发生。如果没有这张表，对于一个菜鸟来说，没有办法直接得出最终的结论。如果其处理的类似事件增多，那么就会自然发现其中规律，此时就会形成一种能力。所以能力的形成是要以掌握任务完成的基本方法为基础的。基于能力的课程体系的构建也应该围绕这些来进行。但是基于能力的课程体系构建仍需要基于任务及任务环境分析出发来构建。如果说基于任务的知识、技巧和方法是硬技能的话，这里的能力我则称之为软技能。因为这些软技能只能通过工作过程的不断历练才会逐渐显现效应，而硬技能的应用效应则会立刻体现出来。比如，对于一名焊接工艺工程师，以其处理现场问题的例子来说明，如何通过任务环境特征的分析来分析其需要的能力，如表5-9所示。表5-9焊接工艺工程师现场处理问题的能力任务步骤任务环境知识、能力、素养信息来源与加工工具使用人际环境知识技能所需能力去现场实地查看，收集数据（1）质量部、生产车间相关人员（2）观察实物（3）记录并整理生产设备需要向车间、质量部、装备技术及客户人员了解相关情况（1）产品参数（2）工艺参数（3）设备操作及原理（4）焊接工艺原理（5）数据分类（1）沟通能力（2）归纳总结能力分析数据，找出原因（1）现场测量（2）质量抽检记录（3）上游产品质检（4）材料检验记录（5）分析数据测量工具Excel（1）向各部门索取相关信息（2）与相关人员探讨各项原因（1）测量工具使用（2）SPC统计控制图（3）原因分析方法（1）沟通与协作能力（2）数据分析与处理能力与相关部门沟通解决方案　投影仪需要与车间、质量部、装备技术人员共同会诊、商议（1）沟通技巧（2）简报制作沟通与表达能力拟定解决方案、报上级批准并实施　（1）ProE（Pro/Engineer）软件（2）技术问题联系单协调各方执行方案，指导现场人员按方案执行（1）ProE软件操作（2）工艺制图（1）协调组织能力（2）指导能力从表5-9中可以看到，通过任务及任务环境的分析，我们可以找到完成一项任务所需要的能力。那么，当这些能力被分解提取出来之后，就可以依据这些能力构建起基于能力的课程体系。但是，对于任何能力的训练内容来说，只能告诉你有关形成这些能力的基础性的知识与方法。比如协调组织能力，也只是告诉你该怎样去进行协调和组织的基础方法。你的组织协调能力的提升，则取决于在具体的工作实践过程中对这些方法的创造性的运用情况。因为你每次运用时，可能遇到的人和事都会不同，这就要求你去创造性地运用你所学会的各项技巧，并不断总结反省，修炼自己的心智。在基于能力的课程体系构建上，还需要有一些心智模式类的课程，尤其是对于任务环境因素确定性弱，没有前车之鉴的任务。此时，更需要任务承担人除了具备一些基本的能力外，还需要有更广泛的视野与素养，并能够保持开放的心智模式。此外，也可用DACUM的方法去开发和构建课程体系。DACUM本意即为开发一门课程（DevelopACurriculum），本质是一种分析和确定某项工作所需要能力的方法。它是20世纪60年代末加拿大区域经济发展部实验项目分部和纽约学习通用公司为了寻找一种科学有效的教学计划开发方法，进行了大量研究和实践。结果他们得出了三个结论：（1）由优秀工作人员分析、确定与描述的本职业岗位工作所需的能力，更符合实际工作之需要，且具体、准确。（2）任何职业的工作内容，都能有效而充分地用优秀工作人员工作中所完成的各项任务来描述。（3）任何任务与完成任务的人员所需的理论知识、工作态度和技能又都有着直接的联系。基于以上三点结论，两家公司合作开发出一种分析确定职业岗位所需能力的系统方法。使用DACUM进行职业分析是通过研讨会的形式完成的。在这个研讨会中，有一些关键的角色，如表5-10所示。表5-10研讨会中关键角色角色作用牵头人组织协调研讨会所需的人力、物力、财力引导者依据DACUM方法设计研讨流程及原则，并极力和引导与会人员围绕主题进行研讨记录员按照一定格式记录与会人员的观点，有时引导者也会亲自记录研讨人参与DACUM的研讨，贡献智慧的参会人员。他们一般都是所分析的职业所在领域优秀人员。人员数量一般在8人上下DACUM方法的基本逻辑架构如图5-5所示1。图5-5DACUM方法的基本逻辑架构首先是进行工作分析，目的是将工作拆分为多项职责，接下来是再把职责分解为多个任务。最后是在任务分析时将任务再拆解为多个子任务，将内嵌于子任务当中所需的知识、技能、态度等要素提炼出来。任务分析时，需要确定每项任务的完成步骤、绩效标准、工具和所需设备以及期望任务人具备的相关知识、态度和所需的决策过程。这些分析的结果产生一张DACUM表。我们在市面上，也会看到有些书籍是将职责和任务称之为能力领域和专项能力。在DACUM研讨会产出，除了上述的DACUM表外，还会有四个产出物：一般知识和技能列表、员工特质列表、工具、设备、必需品和材料的列表、未来趋势表.DACUM研讨会一般的流程如图5-6所示2。图5-6DACUM研讨会的一般流程DACUM方法有其适用范围限制，就是比较适用于岗位分工明确、技能初级的情况，可以让受训对象快速掌握操作技能。但是在需要创造性的工作中，如领导岗位，面对不确定性较强的岗位，运用这种方法存在一定的局限性。如果要着手分析构建这类岗位课程体系，那么很显然，你需要综合运用多种方法，如现场观察、BEI访谈（BehavioralEventInterview，事件访谈法）、关键事件法等，对这类任务复杂度比较高的岗位进行预先的充分分析，明确关键性的任务并整理出初步的结构化的知识体系。在此基础上，再对关键任务进行分析。但是在此分析过程中，就不是简单地从任务—技能的过程了。此时它需要加入更多因素的提炼与分析，如表5-11所示。表5-11对关键任务的分析任务情境目标绩效行动结果知识、技能、态度任务1任务2任务3但是，如果你所在的企业缺少一个专业的培训实施机构，那么我不建议你用DACUM的方法来开发课程，因为它太过专业和复杂，不是一般的企业培训管理人员所能胜任的。无论你采取何种方法，有一个前提，就是采取跨职能团队工作的方式来构建课程体系，而不是培训部门一家单打独斗。构建起每一项工作的课程体系后，培训部门都应建立起定期维护更新的制度。因为任务环境、经营策略都在不断变化，所要求的知识技能也会有很大的变化。所以这也会成为课程体系构建过程中的另外一个话题，那就是到底如何对众多工作的课程体系构建顺序进行优先级排序？在此，介绍一种优先级顺序数方法。构建课程开发的优先级，需要考虑业务三种因素：业务关键性（K:KEY），业务稳定性(S:STABLE)，人员变动率(V：VARIABLE)，如公式所示：课程开发优先级顺序数=K×S×V为什么要考虑是这三种因素？业务关键性高的，是你要重点关注的，培训的资源投向该领域，才能起到支撑战略的作用。业务稳定性是则决定了你开发出来的课程管多久的问题。业务稳定性差，课程开发出来就可能需要再更新了，这样开发出来的课程就不具有适用性。对于稳定性差的业务的训练，你不能按这种四平八稳的思路去做，需要换种思路去，要基于问题导向的方式去开发课程，但不要先忙于构建课程体系。最后是人员的变动率。如果人员的流动率很高，意味着每年需求量稳定，不会出现今年有需求，明年就没有的情况。这种情况下开发出来的课程，每年都会有一定的使用率，不至于课程开发出来使用一次就束之高阁，造成浪费。课程开发优先级顺序数越高，意味着你越需要优先构建课程体系与开发。但同样要考虑一些特殊情况。比如优先顺序数高，但是该业务领导人并不支持此项工作，那么你就要退而求其次了。对于业务关键性不高、业务稳定性高、人员变动率低，但是总有些零星需求的，那么你就要注意了，此时不是要开发课程，而是要开发员工自学资料了，我们也可以称之为教材编写，比如《点焊设备操作常见问题20问》等。最后，需要说明一点，课程体系的构建是一项艰苦且耗时很长的工作。这些工作别指望一个人一年或几年内完成，需要做好打持久战的准备。

6.特色农产品如何从“小众”走向“大众”

本章第4节已详细论述过农产品特色化的四种方法：品种特色化、区域特色化、功能特色化、文化特色化。本节主要谈特色农产品，即特色化的农产品。为何大多数特色农产品都面临着“小众”消费的问题特色农产品，关键在于一个“特”字，因为“特”别，所以一般情况下，消费群体也“特”别。前面所述特色农产品，大多处于“小众”的消费情况。原因如下：（1）有的是消费时机上的小众，只是礼品或者节日消费，例如，土特产大多是买来作为礼品送人。（2）有的是消费人群有限，例如，功能特色化，一种功能只能满足部分人人的需要。（3）有的是购买季节的小众，只是在出产的当季消费者才购能买到，过了季节就没了。（4）有的是消费次数的小众，例如，品种特色的农产品，大多人是为了尝鲜。特色农产品怎样才能走向“大众”特色农产品大多是高品质的农产品，至少与普通农产品相比，更具特色，也具备大众消费的高品质和价格。所以说，特色农产品无论从品质还是价格，都可以从从“小众”走向“大众”，成为消费者日常的购买的消费品。特色农产品“小众”走向“大众”的方法，根据其特色的不同，以及企业资源和能力不同，主要有三种：特色农产品大众品类产品、特色农产品走大众消费渠道、特色农产品即食化。第一，用特色农产品开发出更多大众的品类产品这是几乎所有特色农产品企业都能做的一件事。金银花可以做成饮料、水果可以做果汁、蔬菜可以做成果蔬片等。一个大众的消费品，自然就拥有大众的消费群体。需要注意的是，大众消费品领域的竞争不仅仅是产品的竞争，也是企业营销综合实力的体现，产品力、渠道力、品牌力、促销力缺一不可，所以，在自己的小区域内，用特色农产品开发大众品类产品，成功的可能性比较大。原因如下：（1）本区域的消费者比较了解本地区企业的产品特色，有基本的消费基础。（2）一般一家企业在当地都有丰富的商业资源，不管是渠道资源还是经销商资源都是现成的。（3）在本区域，企业更容易吸引到合适的营销人才。特色农产品企业开发大众品类消费品，先在自己的区域做好，再逐步扩张，这是一条稳健发展之路。第二，特色农产品走大众消费渠道通过走大众消费渠道，促进大众消费者购买。因为有特色，所以很容易吸引大众消费者的首次购买，如何让大众消费者持续购买，这是新的问题。大众消费者首次购买后，发现产品还不错，就可能持续购买。例如，可通过促销，开发更适合消费者需要的食用方法等方式促使消费者持续购买。第三，特色农产品即食化喜欢吃菠萝的人，可能都会有这样的经历，每次走过削菠萝的摊位，总会买一块但很少买整个回家，因为菠萝味道虽好但削起来太麻烦。很多农产品食用不便，限制了农产品的消费，特色农产品即食化，无疑是从“小众”走向“大众”的又一重要方法。特色农产品即食化，不仅让消费者食用方便，节约消费者的时间，也扩大了消费者消费的可能性，真正从“小众”走向“大众”。案例1药用枇杷做饮料四川仁寿县的文宫镇被誉为“中国枇杷之乡”，20世纪80年代，文宫镇调整农业结构后，全镇都种上了枇杷，截至今日，文宫镇年种植量已近20万亩。前几年，仁寿县由于种植面积非常多，导致很多枇杷无法销售出去。因此，四川福仁缘农业开发有限公司老板董道清则想那么多卖不掉的枇杷烂掉可惜，能不能做成枇杷饮料。仁寿县每年品相不好的枇杷占整个产量的15%，当鲜果卖，卖不上好价钱，作为枇杷饮料的原料是个不错的选择，且当时市面上还没有枇杷饮料，如果把它生产出来，董道清不仅自己可以获利，也为家乡父老做了贡献。经过不断努力，2010年，仁缘农业开发有限公司的年销售额已超过了1亿元。案例2好卖的即食海参海参采捕之后，在两个小时之内不加工就容易化成水。大连有些海参加工商将鲜海参做成干品销售，但大连上品堂海洋生物有限公司董事长刘旭升却将海参做成了即食产品，最高一只可以卖到150元。2007年，刘旭升生产的海参在全国的年销售额突破了1.2亿元。刘旭升说：“很多消费者自己是不懂海参做法的，我把它做成即食产品既方便，又保持了原本的口感，是有营养价值的食品。好东西，市场肯定可以接受。”即食海参生产出来后，如何销售刘旭升有着自己的想法。刘旭升将目标定位在高端商场，高端的人群，于是他们选了一家大连的高档商场。商场经理认为即食海参迎合了大众消费的心理，不仅同意合作，还提供免费的宣传。经过一段时间，即食海参赢得了大众消费者的青睐。根据大连的销售经验，刘旭升将即食海参卖到了50多个城市的高档商场，即食海参已经成为海参产品中的一个重要产品。

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