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第四章、什么是一体化真整装

一、经销商老板发展的五个阶段

三十年河东，三十年河西。试问三十年前经销商老板做生意的套路今天还行得通吗？答案是否定的。遗憾的是，很多老板依然在走老路，跟不上时代的变化。（一）经销商老板发展的第一个阶段，靠产品赚钱对于经销商老板来说，选择大于努力。三十年前，如果你卖家电肯定能赚钱，直到国美电器吹起全国连锁扩张的号角；二十年前，如果你卖服装肯定能赚钱，美特斯邦威、森马、真维斯、以纯等休闲品牌充斥着大街小巷；十年前，如果你做电商肯定能赚钱，阿芙精油、百武西、七格格等电商品牌春潮萌动。所有行业在刚刚起步的时候，经销商老板都能闭着眼睛赚钱，这是时代的风口，谁有货谁就能赚钱。（二）经销商老板发展的第二个阶段，靠管理赚钱等风过了，行业红利结束，管理竞争成为经销商老板赚钱的第二个阶段。管理竞争要求经销商老板有两个转型：第一个转型是从夫妻店向公司化运营的转型；第二个转型是从粗放式经营向精细化管理的转型。公司化运营、精细化管理是经销商老板做大做强的必然阶段，是市场优胜劣汰、物竞天择的必然法则。要想做到公司化运营，经销商老板首先得有经营目标，其次要有团队，最后要有制度。（三）经销商老板发展的第三个阶段，靠服务赚钱很多经销商老板都认为线下门店受到线上的影响，就是因为线上更便宜，这说明他们没有认真研究线上的销售。有一个品牌叫作三只松鼠，专门做坚果销售，当你收到三只松鼠的包裹时，包裹里不但有坚果，还送了很多吃坚果的工具、湿巾、封口夹、垃圾袋等小东西，方便顾客吃坚果时使用。线上的企业更加了解客户的需求，基于客户吃坚果时可能遇到的问题，提供场景化的解决方案。反观线下的门店，有几家门店能够为顾客提供这样的服务呢？所以，市场竞争到了第三个阶段，比拼的是服务能力，谁能够给消费者提供更好的服务，谁就有机会赢得未来的市场。（四）经销商老板发展的第四个阶段，靠模式赚钱焦虑和颠覆是这两年听到最多的词，所有企业面对互联网+时代的来临都充满了焦虑，而各种基于互联网+创造出来的商业模式通常会颠覆一个行业的游戏规则。“羊毛出在猪身上”“不会做饭的厨师不是个好司机”，各种不合逻辑的主张在这个时代都可以生存，因为在这个时代我们要的不是逻辑，而是让客户满意，谁能理解客户、赢得客户谁就是最终的赢家。未来的商业模式一定离不开共享经济，不管是优步打车、小猪短租还是闲鱼、转转等二手资源置换平台，都在颠覆传统经销商的思维模式。在共享经济时代，消费者需要的不再是商品的所有权，而是商品的使用权，这样就让我们以商品交易为盈利途径的方式遭遇到前所未有的挑战。（五）经销商老板发展的第五个阶段，靠资本赚钱没有不赚钱的行业，只有不赚钱的老板。不管你身处哪个行业，只要这个行业还在就一定有人能赚到钱。当经销商老板抱怨钱越来越难赚的时候，要么是自己的专业能力不够，跟不上市场的脚步；要么是自己的实力不够，心有余而力不足。对于经销商老板来说，想要在一个区域市场站稳脚跟，我认为只有两条出路：要么做大做强靠规模致胜，像国美、苏宁这样的连锁卖场雄霸天下，没有几个制造商敢轻易跟他们叫板；要么出奇制胜靠创新赢得市场，不过这样的经销商只能做小众市场，很难做大做强。

一句“弹面才好吃”，让今麦郎每天多卖400万元

2002年，谢佩伦预见了方便面将三足鼎立，一手策划的今麦郎弹面横空出世，开宗立派，重新划分格局，一个“弹”字开创了今麦郎的传奇。2008年“弹面才好吃”帮助今麦郎每天多卖400万元，取得了15亿元的销量额增长。今麦郎弹面是谢佩伦机构超级名号（弹面）+超级符号（弹）+超级口号（弹面才好吃）=三号一体的经典案例之一。没有永远的成功，只有不断的成功。独一无二的今麦郎“弹道”：让康师傅睡不着觉。今麦郎弹面横空出世，以独一无二的“弹面”新品类概念和差异化行销异军突起。两三年就上升为行业第二位，被立为新一代“弹面派宗师”，主导市场的新格局。策略秘技一：重新定位，激活品牌位能。面好与味好才是方便面的本质与核心，弹道和味道才是任督二脉。今麦郎必须回到本源，重新定位，重新珍视自己最大的品牌资产——“弹”，完美地打通方便面欲求的任督二脉。（1）两次闭关：炼出“钻石级定位” 。通过长达两个月循序渐进的深入挖掘、闭关提炼，定位终于“弹出来”了：弹道和味道是方便面的任督二脉。今麦郎的价值定位必须包含“弹”和“味”两项价值元素，“味儿”不能说，那就避开“味儿”直接说“好吃”，而“弹”和“好吃”确有必然的因果联系，“弹”支撑“好吃”。（2）品牌宣告：“弹面才好吃！” 这五个字的品牌宣告堪称“百万金句”，它背后包含着产品、市场、竞争对手、品牌战略、价值定位等几乎所有的“全息大全”，才爆炸出这句宣告，就像GE爆炸出“绿色创想”，强生爆炸出“因爱而生”一样！品牌宣告必杀秘技：  从核心价值上强力压制住对手。  简单明确的定位。  显而易见的真理。  排他性、唯一性，一个“才”字提升百倍位能  因为弹才好吃，越弹越好吃，“弹”和“好吃”打通方便面的任督二脉。  “好吃”避开了康师傅的“味儿”，但更直接，直达人心。策略秘技二：出奇制胜，启用葛优代言。 “国优”葛优：我看行。葛优能卖货？中国当时最卖货的明星是谁？男的葛优排在第一位，周杰伦第二；女的蒋雯丽第一。他们有一个共同点——广告再多，但奇的是他们代言的广告产品几乎全都卖货。（1）葛优最适合“中国国情式传播”。要传达“弹面才好吃”的核心价值，从沟通力、亲和力、感召力、影响力及最大化的国情传播角度，葛优堪称第一人。葛优的亲和力与幽默感，无论是年轻消费者，还是精英与大众都喜欢。那么多年的贺岁喜剧片让绝大部分人无条件地喜爱他，一见他就想笑，笑星就有这个天生的优势。（2）葛优最适合“糖衣炮弹”式的软销。真正四两拨千斤的“PK真经”：狭路相逢既需出奇制胜，更需糖衣炮弹；一定要用化骨绵掌式的“中国国情式传播”：用幽默诙谐的方式传达强有力的核心，追求“糖衣炮弹”的效果！创意：方便面广告史上最具能量的“糖衣炮弹”：这次我们要做难度最大的“商业艺术”的编剧，我们既是今麦郎又是葛优，掌握葛式语录和葛式幽默的精髓，让葛优谈笑间，樯橹灰飞烟灭。葛优旁白：说了多少次了面越弹，越好吃面要弹才够意思吃面就要吃弹面弹！弹面才好吃！好的品牌传播，其效果是立竿见影、显而易见的。2009年，由谢佩伦策划的“今麦郎弹面”荣获“广告人实战案例奖”金奖。“今麦郎弹面，弹面才好吃”，由葛优诠释的弹面广告片幽默风趣、经典传神，成为家喻户晓的传奇。

第四节第一场员工大会

会议要开始了，从主席台往下看，那是黑压压的一片。有时候开一场全员会议要用上一天的时间，领导会就同样的内容喋喋不休地在一天内讲三遍，想想也是醉了。卡兄为什么会费时费力开这么一个会议？主要体现他们对沟通的重视。给员工唠唠工厂的运营情况，出现了哪些问题，将会怎样去解决。会议的最后，通常还会设有问答环节，员工可以直接就工作中出现的问题咨询在台上的领导。工人只要把活干好就行了，工厂只要按时给员工发工资就行了，有必要让他们对工厂知根知底吗？这就像是一个小老百姓，过好自己的日子就行了，有必要关心国家大事吗？其实是有必要的。同小老百姓和大国家相比，工人和工厂更加利益相关，工人知道工厂的大方向，更会明白自己工作的意义。工厂把相关问题和员工充分沟通，也让很多流言蜚语无处遁形。并且，通过这样的沟通，还是把企业文化、企业意志等信息灌输给员工的一个重要媒介。所以，召开这样的会议虽然麻烦，费时费力，影响生产，更不会见到直接效益，但是，非常有必要，而卡兄深谙如此。为了召开这场会议，负责销售与市场的老总、负责产品发展的史蒂夫、卡特彼勒中国董事长华少、卡特彼勒集成制造运营总部副总裁迪尼斯等大佬悉数到来。在那个时候，迪尼斯刚被卡兄从通用挖了过来，正在全世界的卡特彼勒工厂巡查，这次到来，将会在绿城工厂献出她中原之行的首秀。我们来看这次会议上他们都讲了些什么，这有助于我们知道卡兄比较看重什么，在对绿城工厂的整合上将会从哪些方面入手。而且因为绿城工厂创始人的出走，可以说为他们的整合扫除了最大的障碍，之前整合不好可以怨这怨那，而现在却是要看他们自己的本事了。销售的老总讲销售和市场，史蒂夫讲产品发展，贾大侠讲生产运营，另外两个大BOSS华少和迪尼斯没有准备PPT，直接是脱稿讲话。负责销售的老总首先来背书，一组组数据看起来确实枯燥无味，但这就是他们每天要进行的工作。先来看一下关于回款的销售数据，一月份5090万元，二月份2557万元，在二月份正是那个动荡的时候。三月份5708万元，四月份就到了1.4亿元，五月份更好1.7亿元。这是非常能够给人信心的一组数字，仿佛冬日里的暖阳，刺激着心寒意冷的员工们。销售的未来业务最主要的还是收款工作，每一个重要的客户都有专人负责催款。为什么这几个月回款这么好？卡兄在催款上是非常强硬的，本来就不是兄弟，也不讲什么兄弟义气，一般的路数是先礼后兵，实在是不行就起诉。一旦走到了诉讼这个阶段，但凡矿区有钱的，都会给一些。销售老总在销售策略上还强调了一点，在未来客户的选择上，要以大客户、优质客户为主。特别是在形势不妙的时候，普遍会出现客户回款不及时的情况，甚至会遇上老赖。这样一来，大客户、优质客户就成香馍馍了。大客户谁都爱，但是否能够争取到大客户取决于你有多大的资本。那位老总在大会上还说在谈的项目有80个。真有那么多么？有一半能够谈成的话，整个绿城工厂就可以容光焕发了，何必要止血再生呢？这是一个烟幕弹，让大家高兴一阵子，安心干活。卡兄神通，可能在谈的项目真有这么多，但最终能成几个那就不得而知了。再来看看瘦瘦的、高高的、帅帅的瑞驰先生会说些什么。瑞驰先生是一腼腆的中年人，有一位漂亮的中国妻子，在卡特彼勒工作了多年，大部分岁月都献给了亚洲市场。他负责侃侃而谈，为绿城工厂描绘一个宏伟的未来。瑞驰讲话时直接放出来一张表，说绿城工厂在2013年潜在出口机会总额是8亿1千2百万元，涉及的国家有墨西哥、俄罗斯、土耳其、爱沙尼亚、印度和巴西。又是一枚糖衣炮弹，把绿城工厂的心都给打化了，想想那8亿多元，想想那些国家，果然是大手笔、大视野。慢着，你仔细看下，这8亿多元只是“潜在的机会”，并没有签合同，也就是说，肉是肥肉，但是谁能吃到还不一定。瑞驰先生讲的主要是战略。这家占地880亩、拥有4000余名的工厂确实承载了无限的可能，在2013年，会把德国工厂液压支架的技术引进过来，与此同时，引进过来的产品还有刮板机。在2014年引进刨煤机和采煤机，在2015年引进掘进机。在2013年、2014年之交引进履带钻机，非公路卡车这一产品也在引进的战略之中。我们看到，现在所公布的计划和DAYONE庆典开的那次会相比，已经有了很大的变化。特别是将来要占营业额半壁江山的刮板机，现在已是没了踪影。所以你看，方案做得再漂亮也需要根据实际情况进行改变。看到这么一个宏大的战略，尽管绿城工厂已经是“病入膏肓”，但看来，卡兄正践行着对当地政府的承诺，不但没有把它给遗弃，而且还在好好地运营。卡兄在全球特别是在中国的矿业产品的布局，确实寄予了绿城工厂很大期望，无奈时运不济，空有雄心壮志，执行起来困难重重。不过也正是这重重困难，才能考量出这家跨国企业整合中国工厂的能力。我们搬好了凳子，继续拭目以待吧!撇开那两个大BOSS不谈，贾大侠作为地主是安排在最后讲话的。他汇报的是整个工厂的运营情况。他的报告在很大程度上反映了这位新官上任后的治理策略。同前面两位大佬比起来，贾大侠的讲话尽管有些琐碎，但比较务实。梳理了一下，有以下几个方面：安全、合理化建议（就是之前说过的持续改进CI）、人员及培训、质量、发运、仓储、六西格玛项目、成本节约、流程再造、行动计划等十个方面的内容。没错，在汇报的内容里，他把安全放在了第一位。卡兄是一家标榜非常重视安全的公司，和他们的合作中你随时都能看到对安全的重视。而有些口口声声说安全第一的企业，又是怎么做的呢？在他对安全汇报的这一部分，用到了在卡特彼勒常常听到的一个词RIF，是指可记录伤害指数，这是一个非常重要的数值。在每位管理人员SMARTGOAL（年度考核指标）里面，RIF通常也是被放到首位的，是绩效考核的一项重要内容，和员工的升职、涨薪直接挂钩。和真金白银有关系的事情，不由得你不去重视。截至2013年5月绿城工厂每月的RIF值一直在一个很低的范围内，这是一件好事情。卡兄来了以后，绿城工厂的安全形势的确是好了很多。在高新区，毗邻绿城工厂有一家公立医院，之前的骨伤病人几乎都是绿城工厂的，安全形势转好之后，确实没有几个人去哪里了。这是好事。合理化建议就是CI卡的提出，截止到2013年5月份，提出的建议有3337条，其中有效的建议2657条。可能每一个建议都是微不足道的，但每一个建议就像一股涓涓细流一样，这可有2000多个细流，那就足以汇成江河湖海了。贾大侠在汇报人员方面的事务时，还公布了一件比较沉重的重磅消息，那就是裁员。他的理由是“自2012年下半年以来，国内煤炭生产井工产品行业市场开始下滑，并持续处于较低水平。绿城工厂的生产订单远低于产能。”什么意思？就是说，干活的人多，活少了。所以，公司决定“部分停工和经济性裁员”。“停工”的意思是，你在家里休息，不用来上班，公司按当地标准发给你最低工资。“经济性裁员”的意思就是给你些补偿（钱），然后离开我们吧！卡特彼勒非常有钱，在2012年有600多亿美金的销售额，账面上的现金也是多得惊人，说它富可敌国那都是小瞧了它，这样的跨国公司是比一些小国家还要富有很多的。那么，既然有这么多钱，为什么容不下这千把人？按他们的实力，就是再养万把人也不在话下的。可是，人不这么做。2012年形势好吧，照样关闭了一家工厂。那家工厂造什么，不大记得了，反正是一个不怎么赚钱的产品。不赚钱的业务就像是企业的瘤子，必须割掉。否则的话，你对瘤子讲感情，市场不会对你讲感情。而且瘤子恶化了，还会让企业得癌症，那可是绝症。都说公司不养闲人，他们必须要这么做。企业越是大，就越要小而精。否则，就可能会臃肿。每个工厂里也就是几百个人甚至几十个人在干活，工厂的面积也不大，卡特彼勒在全球有很多这样的工厂。但也有像徐州工厂这样的，有几千个人，而且规模还在不断扩大。这似乎是个矛盾，其实也不矛盾。卡特彼勒虽是家大业大，有很多产品，有的产品需要几千人来完成，而有的只是百十个甚至几十个人在做就可以了，所以才有了现在这样的格局，有大也有小，但绝不多余。多余的会被砍掉，不够的会重新招进来，如此反复，持续改进着。所以当初绿城工厂在组建集团企业时，他们不同意，确实也是有他们的理由。三国演义中对龙的解释是这样的：“龙者，能大能小，能升能隐。大则吞云吐雾；小则隐介藏形；升则可飞至九天之外，隐者可藏于四海之中。”做企业需要有龙一样的胸怀，也需要有龙一样的气度。裁员确实需要经过慎重的考虑，相信卡兄也是不得已而为之。收购时还说没有裁员计划，仅仅过去了不到一年的时间就开始裁员了，这不是在啪啪地打脸吗？干得好好的，谁愿意遣散自家兄弟呢！但是不裁行不行？行，大家都等着熬死算了。国人有可能会这样，但老外不会。看看卡兄是怎么解释绿城工厂这次裁员的。“与市场需求相匹配的生产规模是我们长期发展和生存的根本。”现在的规模肯定是和市场不匹配了。这其实是个中性的意思，不匹配会有两种情况，生产规模少于市场需求，生产规模大于市场需求。对于前者需要招人，对于后者需要裁人。如果招人是企业健康发展的需要，难道裁人就不是了么？“精炼的团队是我们提高效率的保障，才有可能与行业对手竞争。”与对手竞争需要合适的人力成本，人不能太多，太多了增加成本；人不能太少，太少了无法完成业务量。这就需要在多时想法减少，在少时想法增加。卡兄不会容忍行业形势不好了，企业活少了，还养活这么多人的情况存在。这应该不会是一个目光短浅的行为，若是很快比如一年内形势转好，它也不会去裁的。贾大侠把裁员放在各问题当中，不想引起太多人的注意。质量方面，采取一系列的活动来改善质量。注意，我说的是“活动”而不是“举措”。咬文嚼字地去分析，活动形式多样而且持续性长，这在卡特彼勒是一种很重要的管理模式。关于质量改进从三个大的方面去着手：建立质量管理文化；建立持续的质量改进流程；建立质量控制体系。说到文化，很多人认为是务虚的一个东西。看看他们是怎么做的。（1）每个工作日都要召开班前会。质量问题是班前会中重点要讨论的一项内容。（2）发现质量问题，立即停工并召开专题会议。（3）要不断学习质量知识，这里面也包括其他卡特工厂先进的经验。持续的质量改进流程包括以下几个方面：（1）每周质量报告。（2）每周质量巡视。（3）每周质量改进项目研讨。（4）每周质量委员会会议。建立质量控制体系：（1）质量门。（2）供应商质量改进。（3）借用卡特技术资源。经过一系列的改进，质量的一次性通过率有了明显的提高。再一个就是库存，卡兄对库存有一个很严格的考核指标。这就好像碗里的水，不能太空了，也不能太满了。要知道过量的库存可是八大浪费之一。中国人喜欢积攒东西，有用的没用的都往家里堆。因为这都是“家底”。看着舒服，想着踏实。但是企业不能这么玩。库存要讲究适当，至于怎么个适当法，那应该是一门高深的学问。从2013年3月份起绿城工厂的库存呈现出一个下降的趋势：原材料库存减少了，在制品库存减少了，产成品库存减少了。他们笑了，这是他们想要的一个结果。他们是怎么做到这一点的？总的原则是在各个节点进行“控制”。新成立的供应链部门当然发挥出了非常重要的作用。他们是中坚力量，建立了从订单接收到成品交付的控制流程。建立了SOP流程，制订计划的指导原则。什么是“SOP”？这是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写，译成中文就是标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。卡兄为每个工作程序建立了最优的SOP，这就防止了浪费。不断改善供应商质量和供应商准时交货率。在去库存上，供应商也是重要的一环。“加速价值流转化项目，改善内部制造流程。”这里又遇到一个新名词，价值流是什么？价值流是指物料转化为成品的全部活动。去库存不单单是“去”这样简单，需要有一个良好的生产环境。这半年多来，绿城工厂的六西格玛项目也取得了丰硕成果。一共产生了32个六西格玛项目，总收益450万美金，折合人民币2927万元。其中一级收益320万美金，折合人民币2081万元。其实对绿城工厂而言最重要的并不是获得的这些收益，而是通过施行六西格玛确确实实改变了工厂的面貌。这些年整个工厂的整合，六西格玛功不可没。在行业形势变坏、利润消减甚至是亏本经营时，企业该怎么办？一句话，勒紧裤腰带过日子。基于此，绿城工厂又搞起了一个成本节约的活动，每个季度办一次，由CPS办公室来负责。简单说，就是以部门为单位，在工作中发现哪些可以节约的事情，写成案例，交由CPS进行评比。一等奖，奖三千元。二等奖，奖两千元。三等奖，奖一千元。卡兄不会奖励现金，这违反政策。但是，所在的团队可以根据这个额度进行任何消费，然后报销就可以了。看来，卡兄也是想着法子让员工来节约成本。最后，贾大侠说了绿城工厂下一步的行动。（1）继续进行安全评估，重点关注改进计划的实施。（2）变革管理，改善沟通，增加员工凝聚力。（3）领导力培训，继续选派车间工段长到其他工厂培训。（4）继续完善质量控制流程，建立一整套的质量管理程序，提高一次通过率。（5）评估、优化、发展供应商资源，提高供应商质量和准时交货率。（6）完善“销售与生产计划”流程，提高计划准时完成率。（7）完成制造流程的价值流转换项目，提高制造保障能力以满足产品的升级换代。（8）降低成本，包括直接和间接物料采购成本，运输成本。（9）完善产能规划，降低人力成本。事儿这么多，活这么杂，卡兄任重而道远，而绿城工厂也需要忍辱负重。未来的绿城工厂能否焕发新生，其命运已经完完全全掌握在他们手中了。

第六节新兴渠道运作指南

新兴渠道是近年兴起的一些销售渠道，将主要的罗列如下。另外有一些新兴渠道目前的销量还比较小，罗列进来意义不大就省略了，如母婴用品店等。一、调味品专卖店现代渠道要价高，厂商难负担，但不得不做，怎么办？这时就可以考虑设立调味品专卖店。如下几类：厂家在产地设立，以散装和大包装为主。如：海天在佛山市内设专卖店，一般为只经营本厂生产的产品，没有走出市区。致美斋广州设专卖店，也可兼营其他产品包括竞品。专攻餐饮的专卖店。在菜市场做调味品连锁店。这个上海经销商曾经有所尝试。潜在连锁店：有家族广泛分布的，如福建、江苏、潮汕等。二、外贸渠道调味品外贸渠道利润一般是国内市场的两倍多，是一个非常值得做的市场。目前国外市场除了当地华人居民和中国餐厅会大量用到中国调味品之外，外国居民对于东方调味料的使用方法也掌握了，并且非常喜爱，海外市场是一个蓬勃发展的大市场。操作要点如下：（1）一般是通过阿里巴巴、中国制造、环球资源等互联网网站与外国客商建立联系。（2）需要一位懂相关外语的市场营销人员负责跟进。（3）通过进出口公司或者企业的自营出口权来进行操作。三、电商渠道所谓电商渠道，即是指电子商务渠道，近年来有了极大的发展。渠道特点：可以直接销售；费用低廉；宣传作用好。操作要点：（1）设立电子商务专员。人数1-3人起步，根据情况来进行发展，有的企业已经达到了30人左右的规模。（2）多渠道选择。如拍拍、淘宝、天猫、阿里巴巴、京东、亚马逊、当当，或独立域名自营网店等。（3）多网站发布。（4）产品话术提炼。（5）消费者互动。黄飞红倾情京东商城山东欣和与京东商城合作黄飞红牌麻辣花生。不仅产生了实际销量，而且通过电商渠道打响了知名度。如图4-3所示。图4-3京东商城网页截图大量的网友，通过商品评价、晒单等进行互协，而这些都被搜索引擎收录，起到了极大的传播影响力。

文化是什么

一切资源都会枯竭，唯有文化生生不息。1 文化是一种气质；2 文化是一种精神；3 文化是一种状态；4 文化是一种观念；5 文化是一种语言；6 文化是一种行为；7 文化是一种氛围；8 文化是一种制度；9 文化是一种表情；10 文化是一种仪式；11 文化是一种价值；12 文化是一种心态；13 文化是一种故事；14 文化是一种口碑。文化的力量“一切资源终将枯竭，唯有文化生生生不息！”“除了妻儿，一切都可以改变！”人无思想，如行尸走肉，企业无文化，加快消亡。纵观优秀的公司，都是建立在思想、文化、理念的基础之上的，先进的思想产生先进的行为，先进的行为产生先进的结果。公司规模再大，没有思想文化，就会僵化，就没有生命力和活力。公司规模再小，有思想文化，就会活化，就有生命力与活力。塑造符合企业、行业、时代的企业文化价值观，推动企业不断进步与发展，实现企业的基业长青。南方略咨询公司在多年的发展过程中，形成了推动公司发展的有价值的先进文化。1-3-6-文化价值体系，是南方略思想价值文化中闪闪发光的珍珠。培养一个能力，践行三个核心、发扬六业精神、找到一个未知。1、一个能力：学习能力学习能力是第一能力，学习能力是终身能力，自我学习能力是学习能力的核心能力。2、三个核心：思想、员工、客户思想是南方略的核心科技，要有思想；员工是南方略的核心资产，要造就员工；客户是南方略的核心财富，要成就客户。3、六个核心：敬业、专业、职业、商业、事业、伟业没有敬业，哪有专业；没有专业，哪有职业；没有职业，哪有商业；没有商业，哪有事业，没有事业，哪有伟业。4、一个未知：找到一个未知的你挖掘员工潜能，找到员工未知的自己，实现员工人生价值的最大化。企业中的情企业是由人组成的，有人的地方就有情，有情的地方就有人。企业离不开情，企业有许多情，但有些企业只有一种情，那就是狭义的人情，任人为亲，任人为近，任人为友，任人为忠。而不是多元化的情，广义的情。人与人之间的情是企业第一层面的情，管理中渗透的情，是企业第二层面的情。只有管理中充满了情，企业的情才是健康的情，良性的情。1 战略是豪情的；2 目标是激情的；3 执行是热情的；4 营销是调情的；5 关怀是温情的；6 领导是有情的；7 管理是无情的；8 制度是绝情的；9 公司是多情的。有效果的学习建立学习型组织曾风靡一时，时至今日，能够真正建立起学习型组织的企业少之又少，究其原因在于以下三点。1大多数人把学习当成了一种负担；2、学习后发现并没有改变自己，学了没有用；3、没有养成学习的习惯和掌握学习的方法。中国填鸭式的学习从来都是别人帮助我们学习，而不是自我学习。其实我们中国人都挺讨厌学习的，谁给我提学习，我就跟谁急。学习，表明了我水平不够，能力不强。但是，今天，我还是要大声疾呼：学习能力是第一能力，学习能力是终身能力，自我学习能力是第一能力的第一能力。我们要改变的是学习的方法和学习的态度，要有效果的学习。向市场学习、向客户学习、向竞争学习、向同事学习、向自己学习；学习要总结、学习要实践、学习要思考、学习要反驳、学习要整合；要学点、更要连线，还要成面，最好要成体，没有形成体系的知识都是一知半解的知识。

第二节精益改善的8个实例

第二节精益改善的8个实例自2000年以来，我们向近千家企业提供过精益改善咨询辅导，取得了重大的经济和社会效益，硕果累累，口碑卓著。在这些投入全面精益改善活动的企业中，既有规模庞大的国有大中型企业，也有各行各业的上市公司，还有大量名不见经传的中小型企业。不论规模大小，它们都能够在精益路上收获成果，阔步前进，靠的就是这套全面精益改善机制的支持。这里我们选取8家企业的精益改善活动作为案例进行简介，目的是让读者能够体会到全面精益改善机制在各类企业中的卓越表现。

虽然他归功于我，但事实上，这主要是因为他的努力和付出。

昨天晚上，收到一封特殊的“信”。一位咨询顾问，用微信给我发了一封长长的文字，让我不禁感慨。我曾经和很多人，说过很多话，但从来不知道，原来这样一段话能够对一个人产生这么大的影响。他从一个家境贫寒的聪明“小孩儿”，成长为经历近百项目的企业咨询顾问，实属不易！我的书读者不多，我相信它肯定会对读者产生过某种影响。但一个人因为读一本书而做出改变，重写了自己青春努力的方向，能成为这样一本书的作者，我何其荣幸！虽然，他在信中把自己做出转变取得成绩归功于我，但事实上，这主要是因为他的努力和付出。我很感激他的这封信，让我知道，我的工作除了能帮助企业成长之外，还有另外一个层面上的意义。征得了这封信作者的同意，我把原文转发如下：董老师，您好：今年6月，因咨询项目碰见瓶颈，再次翻开您的《创变》，希望从中找到答案，却意外引发了对结识您以来这几年成长经历的回忆。2017年春，22岁，我正值人生低谷。大学辍学，事业无果，前前后后多次辗转，干什么都没个长性，再加上身体问题，年纪轻轻就做了腰椎间盘突出手术，需要卧床休息长达半年时间。如果非要对这一年进行一个总结，没有比“迷茫无助”更加适合的了。上天眷恋，让我有幸认识了您，从此正真意义上开启了命运的转折，而董坤老师您，就是开启我“命运”转折的那把“钥匙”。面对我请教的问题，您给我耐心的解答。我明白，您的这段话，对于我意义非凡，所以将它保存至今。“关于你的问题，我想和你简单说说，学习和阅历以及你所谓的认知障碍的事情，还有人的自信和谦虚之间的关系。希望你可以看完之后，自己多做思考。想明白了就很好。第一，关于学习和突破认知障碍。不管是在“得到”App上，还是在现实生活中，跟老师们学习，你要知道你学的是什么。是老师们的知识？还是老师们的观点？我个人认为，都不是。千万不要钻这个牛角尖，否则你会很痛苦。因为，老师们的观点，有的时候是“自相”和“互相”矛盾的。比如：伯凡老师的观点，可能和吴军老师就是完全相反的。甚至伯凡老师今天说的和一个月之后说的，又是矛盾的。那么，既然如此，我们到底和老师们学的是什么呢？四个字：认知带宽！也就是，吸收每个人，每个大咖对于一件事情的不同看法。然后发现：“哎呀，这事儿还可以这么想？”、“那么想也对”、“这个观点还可以是这样的？”。把这些思考角度储备在自己的认知库里。当你在现实世界中遇到问题了，就会把这些观点，思考维度，结合你自身的感受和需求提取出来，解决问题。这个能力才是最重要的。当然，做到这一点，也就突破了认知障碍，不断扩大自己的认知边界，增加自己的认知带宽。第二，关于谦虚和自信。谦虚是好事，但过分谦虚，就等于虚伪。每个人都有自信的，你也是。认知水平暂时不高，没有关系。参考上述我所说的学习方法，你就知道，第一个阶段的学习只是把知识放在自己的知识库里面，供以后实际应用。应用和思考会不断地加强你的认知，不必担心。要对自己有信心！第三，谢谢你对咨询顾问这一行业有浓厚的兴趣。然后呢？你是就是有兴趣，还是打算做点什么事？还是有什么具体的想法？这是你要自己思考的事情，想清楚就开始行动，而非仅仅停留在兴趣的层面上。希望这番话能帮助你。谢谢你，很高兴认识你。” 从您这里得知“认知带宽”这个概念，对于我而言无异于重生，激动的一夜未睡。对于未来，我要去往哪里，心里也有了定数。这之后，对于知识的渴望和拓宽认知带宽的追求，让我励志于做一名“终生学习者”。2017年，读书73本；2018年，读书56本；2019年，读书48本。这之前，我一年都很难读上一本好书。事业上，因得益于不间断的学习，虽有坎坷却也稳步上升。我的学历低，但通过学习，实现了“曲线自救”的历程，从HRM、HRD、总裁助理一路升职，终于过渡到企业咨询顾问，开始接手咨询项目。因为持续的学习，我对学习这件事本身，也算有了一些方法和心得。对于自己的学习方法，我做出了整理，图解如下：第二次接触“认知带宽”这一概念是通过读您的新书《创变》。在整本书的序言中，您系统的讲解了“认知带宽”的概念和意义。之前一直误导我的“学而无用论”，也因此被彻底打破。经历了两年的成长，现在再来重新审视自己，我才真正明白，“认知带宽”这一概念的导入，无疑是我后续认知大厦的根基。对于我来说，这意味着我能够清晰的知道，今天学习的知识应该放在我脑海中的哪个位置，哪个模块；看同一问题的新角度，在未来的实践中，如何可以有效运用。我更清晰地知道了：什么是事实，什么是观点，我也不再像个愤青一样看待问题都是非黑即白。但是，这一切成长的根基，不过是—“认知带宽”四个字。记得，2018年4月，我拿到了带有您亲笔签名的新书《创变》后，迫不及待地读了起来。阅读过程中，不光记录了笔记，还做出了思维导图，拆解了这本书中每个章节的“概念”、“核心观点”、“模型”、“公式”等。书读第一遍，我感觉很有收获，但是并没有我一开始所想象的那么大。因为当时，我对《创变》的定义，更多是一本关于创业的指导丛书，也是一本工具书。虽然读的很认真，但是说实话，那个时候，资历尚浅的我感觉懵懵懂懂的。同时，当时身处三线城市，觉得创业和融资这些事情距离我过于遥远，也对此确实没有什么概念。所以，书读一遍，便束之高阁。2018年5月，我毅然决然的辞去了一份还算不错的工作，带着对于“咨询顾问”的向往，在一个新的城市，开启了追梦之旅—西安。在西安，我加入了一家人力资源专业的企业咨询公司，并以咨询项目经理的角色，经历了几个项目。起初的项目，让我感到巨大的压力。一开始我对于人力资源的理解仅限于理论层面，这让我能够获得这份工作，但却不能游刃有余地完成它。而后经过系统的学习及完整项目的落地实施，学会人力资源体系的各模块的搭建及实操；进而又发现，因为不懂项目管理，从而导致工作出现无法按期交付，不得已，我自学了项目管理及项目管理工具的使用；后来，在前后帮客户面试了几千人后，对于“人”本身和与人沟通的方式产生了兴趣，我又自学了诸如心理学、教练技术、生涯规划、人才发展、人才测评等等，不断扩大自己的认知带宽。短短不到一年，硕果累累。2018年11月初，得知母亲得了恶性淋巴瘤的消息。当天，我连夜返回兰州，开启了长达半年的陪母亲治病之旅。返程的路上，除了内心因母亲患病而深感煎熬之外，我也清楚地明白，自己的寻梦之旅，断了。我和您说了这事，您告诉我：“坚持下去，生命不息，学习不止！”这句简单的话，重燃了我的信心。经历了长达半年的治疗后，随着母亲的病逐渐的好转，我的心态也逐渐的变得平和。我开始重新思考未来的道路，应对商业化不是特别高兰州市场，我应该何去何从。要么转行去做人力资源经理，要么继续坚持咨询路线，打入兰州市场。兰州市场不同于西安，更不同于北上广深等一线城市，现代人力资源普及和企业对咨询业的认知，依然非常原始。面对普遍都是几十人的小微企业，如果要做咨询，我又应该何去何从？这个过程中，我接到过一些小项目，也做成了一些小项目，但是总觉得缺点什么，或者说，又到了一个瓶颈。这段时间里，我做过独立咨询顾问，也经历了一次短暂的创业。创业结果并不好，除了和合伙人用了几个月时间赔了50万以外，并没有任何的结果。创业失败后，我反而没有了过往的浮躁。辩证来看，失败一次也是好事，不亏，让我明白了很多。按照您写在书中的办法，我开始不断地对自己进行提问，“兰州市场到底是什么样？”、“兰州市场到底需要什么？”、“如果要做咨询顾问，我应该如何切入？”、“当下的我，缺乏什么能力？”、“人力资源专业，真的能够帮助到兰州企业吗？”、“中小企业的管理优势是什么？”、“中小企业如何才能发挥出天赋般的小的优势？”......在几张白纸上，我总共对自己提出了四十个问题。把所有的问题一一列举后，我才真正理解了什么是您说的-“迭代”。向内挖掘，自我迭代，则是之后学习和工作的主旋律。改变思路后，终于明白，我为什么会感受到自己到了一个瓶颈。我发现，过去学习的专业在成就我的同时，也同样成为了限制我自身进一步成长的瓶颈。现在看来每一种专业，本质上，都是一种处理问题的思维方式。我开始意识到，我被自身的专业所驾驭了，我成为了工具的奴隶。当你拿着专业理论，看什么都想往里套时，就如同“拿着锤子，看什么都是钉子”。这个时候，我开始调整心态，倒掉杯中的水，暂时忘记专业，把专业知识变为赋能，而非负能。就这样时隔一年后，我又一次将原本束之高阁的《创变》翻开，重新拜读。而这次拜读，我是带着问题来的，我试着从中找到解决兰州中小企业问题的答案。这次学习，不光是带着问题，随之改变的，还有学习的思路。一反常态，从过往一个科目一个科目的学习，变为了针对问题的课题式学习：通过一个一个的问题，不断进行推演，看看除了人力资源外，还有哪些要素对这个事情产生影响。这个过程中，我不断提炼关键词，不断的再通过关键词进行推演，再归纳，再演绎，尽可能穷举，再不断删减优化。这个学习思路，来自李善友老师讲述归纳演绎法的思路和逻辑。用这种学习方法，我再读您的《创变》中第五章关于实时反馈系统—企业仪表盘的论述时，越来越清晰。我开始思考，如何才能在中小型企业中真正实现并落地“实时反馈系统”。之前读到这里的时候，完全没有感觉。生命绽放，在于不断地向内挖掘，向内探索，也在于不断积累沉淀所带来的量变引发的质变。当我带着问题，更加系统地思考后，在白纸上写下了几个对“实时反馈系统”的建立存在影响的关键：“组织领导力”，“管理体系”，“执行管控”，“财务管理”，“数据分析”，“营销模式”，“团队”，“股权”。此时，一张庞大的商业管理学科地图，如画卷展开般呈现于眼前。随之改变的是承载我认知带宽的容器。它一下子从“小杯子”变成了“大水壶”，让我看到了过往忽略了的许多东西，明白了《创变》一书背后的书写逻辑。之后，我自学了“组织行为学”、“刘澜老师的领导力”、“管理架构师”、“scrum敏捷项目管理”、“基础会计”、“管理会计”，学会了测算“盈亏平衡点”以及盈亏平衡点后续的一系列衍生的应用，诸如“年度规划”、“人力资源规划”、“薪酬设计”、“目标制定及分解”、“中小实体企业营销”以及简单的“股权”等等。以点带面，见微知著。前两天和您聊天，您说，这个模型叫做“算法细化—在大框架下，构建无穷细节”。我对于自己未来的发展方向，从来没有像现在这么清晰。我清楚的知道，只要按照这个思路，一直学习下去，一直研究下去，终有一天我会取得成功的。当然，最美的是这个过程，我热爱这项事业。关于未来的定位，因为出不了兰州（需要照顾母亲），虽然未免发展空间小了，但是只要能做到，“比我专业的没我全面，比我全面的没我专业，既比我专业又比我全面的，没有我了解兰州市场”，我就能形成属于自己的竞争力。除了上述收获，在思维方式上，我也升级了自己的认知。我将过去的专业，放进个人能力体系的“脚手架”仓库中去。在未来，也将会把学到的每一个专业和技能，都放进这个仓库中去。然后，秉持知行合一的理念，通过不断地实践，去印证，去夯实，去沉淀，迭代这些工具。最终做到驾驭工具，而非被工具所驾驭。就像“时空角”的定义一样，“一件东西，究竟有没有价值，取决于它存在的空间，时间，切入的角度”。而我所需要做的，就是不断地在“算法细化”的道路上，进行历练，并将获取到的武器放到知识“脚手架”的仓库里，然后在合适的“时空角”出现时，把它们取出来，用以解决难题。在此，再一次感谢董老师对于我的启蒙，对于我的指引和一路的帮助。而我也将以您为榜样，努力成为一名智者，通过提供咨询服务的方式，帮助到更多的企业。哪怕路还很长。生命不息，学习不止。 2019年12月9日星期一罗煜轩

第五章高层管理者招聘技巧

招聘高层管理者，掌握岗位的业务知识与技能方面的专业能力是基础，决定了能否举重若轻地分解业务、统筹全局；团队激励与资源整合的通用能力是重点，决定了是否具有统领队伍的个人领导力；而聚焦心理资本的核心能力则是招聘的关键，决定了能否陪伴企业一同持久稳定发展，真正与企业老板成为事业共同体与命运共同体。作为公司核心团队成员的高管，他们或者独立负责业务区域，或者独当一面行使管理职能，不仅是公司老板或CEO的股肱之臣，更是所辖管理者与基层员工的言行标杆。高层管理者的招聘，往往是企业招聘的重点与难点，通常老板或CEO会亲自参与高管职位的招聘，并做最终录用的评价。因此，招聘高层管理者时考察的维度，应更加综合、全面，招聘方式应更加多样、高效。

七、终端竞争力的根本保证

OPPO、vivo掌控终端、深度分销模式在三四五六级市场取得成功的最重要因素，是营销团队的建设和管理。终端力量的一个基本条件是，营销团队要有较大的数量规模。深度分销意味着营销人员密集。很多厂家总觉得队伍难管，要减少人以及削减与人相关的销售费用。实际上这种思路和做法是不符合中国国情的。营销团队扎根市场、服务终端、密集开发本身会带来流量，产品的价格也因严格、细致的管理而保持较高水平，能够带来一定的盈利空间。这是一种压强攻击的策略：在区域市场上，投入的人比较多，但是相应地份额、利润比较大，还可以提升品牌的附加值。总的来说，这两个品牌在管理上比较低调，很少见到它们人力资源开发管理的系统资料。但从知情人透露出的情况看，其营销团队建设和管理具有两个鲜明特点：第一，注重企业文化的高度一致性。以OPPO为例，员工共有3万多人，其中大部分是营销人员，他们高度认同公司核心价值观——本分，用户导向，追求极致，结果导向；整体文化风貌具有质朴、简单、好学、实干的特点。第二，注重利益上的广泛共享性。这两个品牌员工持股范围较宽，一线人员以及导购人员收入较高。这是团队战斗力的基础和前提。步步高时代，其创始人就有一个理念：价值链上下游、企业内外部相互协同、共同赚钱、一起分享。直至今天，这仍然是不少企业难以达到的境界。此外，OPPO、vivo营销团队建设的一个重要举措，是选用优秀的学生兵，将他们培养成高素质、骁勇善战的营销尖兵。

七、跟踪改善措施有效性

措施实施后，在试产结束后，评估措施的有效性，评估S/O/D和AP的变化，单个分值下降了，就可说明改善有效。最后，形成完整的嵌入式软件DFMEA表格。

141.《高收益债券与杠杆收购：中国机会》

有人说：“中国的金融业是最能实现中国梦的行业，为什么呢？因为无论你出身多么低微、学历多么普通，只要你肯努力，都能有机会迅速改变命运。”于是，越来越多想要改变命运的年轻人开始对进入金融行业跃跃欲试。相比于这些略显稚嫩的从业者们而言，美国的金融精英们则更为淡定。并购是华尔街中支配着所有其他游戏的高级游戏，有能力的商人们和投行家们也因这个游戏而感到乐此不疲。很显然，美国人比我们更加懂得游戏规则。那么，中国企业就真的无法在世界资本市场中崭露头角了吗？答案当然是否定的，因为这本《高收益债券与杠杆收购：中国机会》将会告诉我国的企业家和从业者们如何掌握规则，抓住机会，赢得胜利。本书的作者是万盟并购的董事长王巍和国际投资银行家施迈克。二人同为中西方经验丰富的并购专业人士，同对本国内的并购现状和并购历史有着非常详细的了解，一中一西的完美结合，促成了这本带给中国并购事业机会的经典之作。高收益债券与杠杆收购对于美国商业社会早已不再新鲜，但对于中国企业来说确是真正的舶来品。如何将其正确地运用于中国的兼并重组事业之中，获得发展本土并购事业的机会，则是本书产生的初衷。本书内容皆由中美并购专家分篇撰写，分别对于两国金融创新实践及前沿信息做了详细介绍，囊括了很多中国并购实务中的经典案例与先进理念。更难能可贵的是，迈克尔·米尔肯先生也专门为本书执笔一章，让更多的读者可以领略到高收益债券与杠杆收购的独特魅力。本书的第一个特点是更加注重知识的系统性和操作性。高收益债券作为美国20世纪70年代最重要的金融创新之一，不仅挽救了正在倒退的美国经济，并且促进了美国兼并重组事业的快速发展。中国的金融市场相比于美国起步较晚，金融环境与法律政策的不同导致我们无法将杠杆收购与高收益债券的所有技能生搬硬套，那么如何将其“移植”进来，并发挥其工具作用，则是并购从业者们所应思考的问题。本书从高收益债券与杠杆收购的历史沿革入手，较为完整地向读者展示了其产生发展的全过程，并对中美之间商业环境进行了详细的对比，旨在带领读者追根溯源地找寻高收益债券和杠杆收购在中国金融市场上的生存之法。本书的第二个特点是贴合实际并且尊重金融市场发展的周期规律。中国的金融市场从一开始就是顶层设计的产物，由于内部改革与外部与全球经济接轨的双重压力从而形成了自己独特的成长轨迹。本书中第8章的作者直言，我国杠杆收购发展还面临着很多的困难，特别是在融资方面有银行贷款融资、“过桥贷款”融资、债券融资及优先股和认证股权融资四个法律困境。在资本市场上顺利融资，才能在我国金融管制政策不完善和不够成熟的资本市场制度下让杠杆收购存活下去。作者善于跟着线索找路径，通过规律及阶段特征来分析如今的中国金融发展的症结所在，非常明确地指出我国现行市场经济条件下的金融体制核心问题，并提出了极为实用的建议。本书的第三个优点是始终强调全局思维。不论是本书的哪一个章节，都始终以全局考虑为导向。全书通过对中美两国经济结构与历史发展的对比，认为只要中国可以突破融资瓶颈，那么则将推动中国在美国的直接投资。其中包括对日本经济发展模式、中东石油危机及全球恐怖主义对于投资影响的全面分析。最近以来，美国政府频频阻碍中国企业实施跨境并购活动，这无疑是一些美国政客为了自身利益及受到“中国妖魔化”的不实言论影响。不过“清者自清”，他们的阻碍不能证明中国企业真的心怀鬼胎，更不能浇灭中国企业走出国门开启并购之旅的热情。数据显示，在本书出版之时，中国对于美国的直接投资已经增长了400%。作者认为美国和中国之间的外商投资和并购活动最终会再次呈现欢迎的态度，并且这一态度会使得两国政府及两国人民的联系变得越来越紧密。除此之外，本书还有对于美国高收益债券大王迈克尔·米尔肯一生戎马的专章介绍，并且于最后两章中对相关案例做了一个详细的梳理。　　总体而言，本书的语言平实，内容丰富。其中对于高收益债券和杠杆收购的介绍对于我国的从业者们了解并购游戏规则有着极大的促进作用。但本书所介绍的内容较为基础，对于杠杆收购技巧等更深层次的知识没有过多的涉及。　　尽管本著作仅仅是对于并购和债券市场的深奥游戏的初步介绍，但其仍然是有想法了解金融知识及资本运作方式的人士及致力于企业管理与扩张的企业家们解游戏规则的重要指南。

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