热门：快消品零售营销老板
二、员工个体需求对培训课程开发的影响和作用
先打个比方。如果我们要建造一栋商业大厦，最先必须考虑的是这栋商业大厦最终需要实现一个什么样的价值；在可支配资源的条件限制下，进行不同功能区域的规划，并设定这些功能区域发挥最大限度作用和效能的阈值。然后，才能着手后续设计图纸、建造施工，乃至最后的装修、装潢等一系列工作，以确保按质、按期交付使用。即便设计、开发一门培训课程不见得像建造一栋商业大厦般复杂，但其工作流程却极其类似。在第二章，我们已经探讨过如何“研判课程开发背景、确定课程目的”这一问题，其实和建造一栋商业大厦需要最先确定其所要实现的价值如出一辙。基于这一目的和价值，接下来需要进一步考虑的是，如何发挥已经规划好的各功能区域的作用与效能？也就是各功能区域到底需要满足哪些条件才能达成设定状态的问题。迁移到培训课程的设计与开发这项工作的话，就是了解并把握培训需求。问题是，在具体的培训课程实践中，经常会出现一种让培训师“无所适从”的状态：明明经过上级主管部门领导审阅，并且得到肯定甚至赞赏的课程，现场学员却不那么“买账”，甚至还会有某种抵触的情绪或者行为！假设该培训师在培训现场的呈现与演绎过程并没有明显的瑕疵，那么，问题背后的真正原因，绝大部分来自于培训师过分关注企业组织和部门职能需求，而忽略员工个体需求。为此，作为一名培训师而言必须认识到的是，任何一门具体的培训课程，需求关注的优先级首先应该放在员工个体身上。只有能够有效对接员工个体需求的培训课程才可能得到员工的认可，并在此基础上实现提升员工职业技能和职业素养的目标，从而经由员工的行为改善来促进组织绩效的改善。这就是员工个体需求对培训课程开发的影响。其主要作用于以下两个层面：第一个层面的作用表现在，直接影响培训组织与实施的资源配置。包括选择什么样的场地和实施形式，如何协调实施的时间，配置什么样的师资资源，采用什么样的管理手段等，这并非本书所要讨论的范畴。本书关注的是第二个层面的作用，指为某一门培训课程的设计、开发及实施、评估提供具体的指向和参考尺度。包括以下几个方面：（1）准确定义学员需要解决的问题类型。一般而言，学员需要借助培训解决的问题可以分成缺口型和差距型两大类。所谓缺口型的问题，指由于学员缺乏某些必要的观念认知、操作技能及必要的知识架构和体系，导致工作绩效无法达到岗位的职责要求，也就是通俗所说“不知道和不会做”。所谓差距型的问题，指的是学员受到实践经验、技能水平、知识结构及工作态度等因素的制约和干扰，导致工作绩效达不到岗位职责的要求，即“做不好”。这两种不同的问题类型将直接影响课程主体内容的重点、难点及关键点的有效定位；（2）直接影响培训素材收集、整理的范围和方向；（3）直接影响培训方法和手段的选择与运用；（4）直接影响课程进程节奏的安排以及应急预案的设定；（5）直接影响课程评估的标准和维度。为此，深入了解并分析员工个体的培训需求，必须成为设计、开发培训课程的聚焦点和关键前提，也是推进后续系列工作的思考源点。
美国与华为攻防博弈：一流企业如何炼成（下）
华为公司走到今天的经验对正处于转型和升级中的中国药企有哪些借鉴呢？
第十六讲：客户组织五维度分析
前面几讲我们从5个维度：决策流程、成员角色、立场、内部政治、影响力详细分析了项目的采购组织。如果销售人员能够画出项目五维图，如图4-4所示，说明他对项目是了解的。项目关键决策点；甲方各个部门、总承包、设计、招标公司等每个单位和个人的角色；他们的立场是怎么样的？他们的影响力？谁是关键人？关键人和决策人的需求；采购组织内部关系。对大一些的项目，都要有这张图来分析和讨论，随着分析越发深入，你的思路逐渐清晰，项目销售的策略方法也就形成了。图4-4项目五维图接下来我跟大家分享的，是我曾经经历的“某市越江隧道工程项目”的案例，很遗憾这是一个失败的案例，但失败是成功之母，希望给大家一些启发。项目背景资料；某年4月份，某市的一号市政工程——滨江路越江隧道开始进入内部结构施工阶段，依据设计方案，此工程将利用隧道拱形空间作为火灾的排烟风道，因此拟采用“植筋方案”实施风道结构的施工。所谓“植筋方案”，通俗地讲，就是以一种特殊配方的胶水将需要受力的钢筋锚固定在隧道混凝土内壁中，然后进行风道结构的浇铸施工。由于此“植筋工程”的销售标的较大，为500万元人民币左右，而且市头号工程的广告影响力也是不言而喻的。故除A公司外，B公司和C公司也对隧道项目虎视眈眈，志在必得。客户组织资料：业主：某市滨江路隧道建设发展有限公司；总经理：姓名不详（现场也无其他人员出现）——决策；总包：市隧道工程有限公司；项目总经理：张总经理——决策（行使部分业主权利）；总工程师：李博士——技术选型；现场负责人：王工——使用；设计：市政设计院；主任工程师：肇工——技术；监理：市质监站——技术。A公司是我所在的公司，是一家生产植筋胶水的制造公司。其实在二年前滨江路越江隧道立项和方案设计阶段，我和技术部门就与该项目的设计单位——市政设计院的有关设计人员就实施风道结构植筋方案的可行性进行了共同研究，参照国外类似隧道工程的经验，我们提交了详细的设计说明书和解决方案，设计院在初步设计方案中也采用了不少我们的设想。由于前期与设计院的配合默契，给此项目的设计负责人肇工程师留下了很好的印象，在隧道工程进行的二年的时间里，他给我提供了许多有关越江隧道工程的进展和重要信息，并介绍我和公司技术团队与总包单位市隧道工程公司的技术负责人李博士认识。肇工暗示：由于越江隧道的技术难度和本身的影响力，总包的总工程师李博士是一个很关键的人物，他的意见对决策者有着举足轻重的作用。虽然肇工程师在项目中技术分量不够，但作为内线提供了很多高质量的信息。我经过明察暗访后也发现，越江隧道项目中的业主很少出现，总包市隧道工程公司由于国企性质和在行业内的技术权威地位，实际上行使了部分业主的权利和代甲方职能，无疑是举足轻重的一方，而总包的总工李博士更是关键中的关键人物。至此，我决定将总包和李博士作为主攻方向。当然，对于这个市一号市政工程，B公司和C公司也没有闲着，也都上下活动，只是大家的主攻方向有所不同。B公司走上层路线，据说与该项目的业主上层有很深的关系；C公司的销售人员更是放出话来，此项目非他们莫属。转眼二年过去了，现在是真正实施风道结构植筋方案的时候，审核考察是招标前的工作：对候选供应商资格审查和客户考察、产品测试、封样等，为随后的招投标作准备。在过去两年里，我在拜访总包的李博士时了解到：其实他们对风道结构植筋方案有如下担心：（1）植筋过程中的钻孔对隧道管壁的破坏影响；（2）越江隧道的潮湿环境是否会影响到植筋胶水的力学性能。针对客户关心的问题，我和公司技术团队提出详细的解决方案，着重介绍我公司产品的植筋浅埋深和全天候潮湿环境的特点和优势，其实这正是我公司产品相对于友商B和C产品的优势所在。在随后的几次产品演示会上，更是不断强化客户所担忧的观点，强调我公司产品给客户带来的利益，目的是建立竞争优势。果然，在“设计选型”阶段，总包的植筋方案采纳了我们的建议,并以招标书的形式将植筋浅埋深和适应潮湿环境等技术要求确定下来。为保证公正性，所有参加投标的厂家必须首先参加产品的测试，以达到总包设定的技术指标。测试结果均在我们的预料之内，我公司大获全胜。我非常兴奋，搬掉了B和C两个拦路虎，接下来投标前的准备进行得非常顺利。但在投标前一天，一个非常意外的情况发生了。市质监站对风道结构植筋方案提出了不同的看法，还是担心植筋对隧道管壁的不良影响，并将他们的担忧对业主进行了汇报。虽然我和公司技术团队一再解释，但因为隧道项目属于市政重大工程，不允许出现任何问题。业主在经过与设计、施工和监理多次讨论并请专家论证也无法形成统一的意见后，为保证万无一失，最终取消了原来的风道结构植筋方案，改以其他方案代替。这个项目为什么会失败？背后可能有哪些不为人知的原因？我的工作有什么遗漏？大家先思考一下，我在下一讲跟大家谈谈我的总结和反思。
打造铁军：向华为学任职资格管理
 时间：3月17日周一晚19：00专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 一、任职资格管理的战略价值与体系迭代17分50秒（一）任职资格管理的本质与核心目标任职资格管理体系的本质，是企业为实现战略落地而构建的专业技术人才队伍建设系统。它并非单纯为员工提供晋升通道，而是要回答“企业战略目标达成需要怎样的专业技术队伍”这一根本问题。以华为为例，其任职资格体系明确要求专业技术人员从17级晋升至18级需从职能线转岗至业务线，18级晋升19级必须具备海外工作经验。这种标准设计背后，承载着公司国际化战略和组织能力建设的落地需求，通过任职资格标准的导向，牵引员工成长为企业所需的人才。（二）任职资格体系的迭代逻辑与发展趋势传统任职资格体系往往聚焦于职业发展通道设计、标准构建和认证三大模块，但这种模式易沦为员工晋升加薪的工具，被业务部门诟病。如今，任职资格体系的构建需以终为始，从战略视角出发，先明确企业需要的专业技术队伍规模与质量，再倒推设计资格标准与认证体系。例如，在为某公司做任职资格咨询时，首先进行组织能力识别与解码，将组织能力沿企业价值链分解到各业务域和岗位，以此为基础构建任职资格标准，使体系直接瞄准组织能力建设。这种迭代后的方法论，强调从价值链角度拆解业务模块，而非单纯依赖标杆人物访谈，实现了与业务的深度融合。二、华为任职资格管理的实践经验与启示21分53秒（一）华为任职资格体系的角色与功能华为任职资格体系在大规模人员管理中扮演着关键角色，其核心价值体现在两个方面：一是为员工开辟专业技术成长路线，规避“管理独木桥”现象；二是通过标准设计承载公司战略，牵引员工能力与组织需求对齐。以美的集团为例，其P4级专家晋升至P5级时，因公司推行国际化战略，强制要求候选人具备至少一年海外工作经验。这种标准设置，直接服务于企业战略目标，推动员工积累国际化视野与能力，体现了任职资格体系对战略的承接作用。（二）华为任职资格标准的构建与认证逻辑华为版任职资格标准由基本条件、关键责任、专业贡献和关键能力构成。在认证流程上，分为岗前认证和在岗认证。岗前认证评估员工能力准备度，在岗认证则考察其在目标岗位上的专业贡献。例如，华为员工从二级岗位晋升至三级岗位时，需先通过能力评估进入三级岗位，再在在岗认证中证明其履行三级岗位关键责任的能力。这种认证方式确保了员工能力与岗位要求的精准匹配，避免了“有证无才”的现象。三、任职资格管理在不同类型企业的落地策略  29分28秒（一）国有企业任职资格体系建设的难点与建议国有企业开展任职资格管理面临两大难点：一是“官本位”思想影响，专业技术通道的待遇保障相对薄弱；二是标准构成中过度强调学历、职称等非绩效因素。针对这些问题，建议采用积分制认证方式，将工作成果、职称、专利、论文等要素量化为积分，达到一定分值即可晋升。例如，某国企在认证中规定，获得高级职称、发表核心期刊论文或主导关键项目均可获得相应积分，积分累计达标者自动晋升。这种方式既符合国企特点，又能使认证过程相对客观量化。（二）中小企业任职资格管理的实施路径中小企业实施任职资格管理无需等待企业规模扩大，可根据业务成熟度逐步推进。当某一业务领域（如销售、研发）的人员达到5-10人且出现自然分层时，即可启动体系建设。以北京某150人规模的公司为例，其市场部10名销售工程师已自然形成初级、中级、高级三个层次，其中3名区域经理承担了公司主要业绩。为此，该公司在任职资格体系中增设“专家”职级，要求专家负责总结销售方法论、培养新人。这一举措使新员工培养周期从1年缩短至半年，实现了销售队伍的快速成长与组织能力的沉淀。 四、任职资格标准与绩效指标的协同关系27分55秒（一）任职资格标准与绩效指标的区别与联系任职资格标准中的专业贡献与绩效指标虽有关联，但侧重点不同。绩效指标更侧重业绩结果，如销售收入、回款率等；而专业贡献则强调对组织管理体系的贡献，如总结方法论、培养人才、解决关键问题等。以销售岗位为例，A、B两位销售均完成2000万业绩，但A签约的是华为、比亚迪等战略客户，且总结了可复制的大客户开发方法论；B则主要依靠中小型客户。在任职资格认证中，A因对组织能力的贡献更大而更容易通过认证，体现了任职资格体系对可持续、可重复结果的导向。（二）通过任职资格管理推动高绩效文化建设任职资格体系通过引导员工关注对组织有长期价值的贡献，推动企业形成高绩效文化。它鼓励员工不仅追求短期业绩，更注重能力沉淀与知识共享，使个人成长与组织发展同步。例如，某公司在任职资格标准中明确要求高级工程师需培养2名以上初级工程师，并提交完整的带教记录。这一要求促使资深员工主动分享经验，加速了团队整体能力提升，形成了良性的人才培养生态。五、从企业战略到人才战略的衔接路径49分16秒（一）通过组织能力建设衔接战略与人才实现企业战略与人才战略的有效衔接，关键在于以组织能力为桥梁。首先对企业战略进行解码，识别支撑战略所需的组织能力，再将组织能力分解为对人才队伍的要求，包括数量、质量和结构。华为导入IPD（集成产品开发）体系后，研发绩效大幅提升，正是通过管理体系能力的建设，将组织能力固化为流程和机制，使人才战略与业务战略紧密结合。这种模式证明，组织能力建设是连接战略与人才的核心纽带。（二）人才战略规划的五步实施法构建任职资格体系需遵循五步逻辑：第一步，进行人才队伍规划，明确战略落地所需的专业技术人员数量与标准；第二步，开展人才盘点，评估现有人才与需求的差距；第三步，制定招聘与培养计划，补足人才缺口；第四步，实施任职资格认证，检验人才能力；第五步，根据认证结果进行薪酬与晋升调整。以某制造企业为例，其年度战略目标为实现20亿营收，通过价值链推演，确定需要150名各层级工程师，其中专家级占5%、资深级占15%。通过人才盘点发现现有工程师数量不足且结构不合理，随即启动校招与内部培养计划，并同步开展任职资格认证，确保人才供给与战略需求匹配。六、任职资格管理体系的运营与价值最大化 1小时12分（一）任职资格体系的动态运营机制任职资格体系的有效运营需建立动态调整机制，根据业务变化及时优化标准与认证规则。例如，当企业业务从国内转向国际化时，任职资格标准中应增加跨文化沟通、国际市场开拓等能力要求，认证流程中加入海外项目经验考核。某软件公司在拓展海外市场后，将任职资格标准中的“国际化项目管理能力”权重从10%提升至30%，并规定晋升高级项目经理必须主导过至少2个海外项目。这种动态调整确保了体系与业务的同步进化。（二）任职资格管理推动组织能力升级的案例任职资格管理体系的终极目标是推动组织能力升级，实现企业可持续发展。通过构建清晰的职业发展通道、精准的能力标准和科学的认证机制，企业能够加速人才辈出，形成人才密度优势。正如蒲松龄所言“天不负苦心人，三千越甲可吞吴”，某通信企业通过任职资格体系建设，将人才培养周期缩短40%，三年内培养出500名核心技术骨干，支撑公司在激烈的市场竞争中实现业务翻番。这种案例证明，完善的任职资格管理体系是企业打造铁军、赢得市场的关键利器。【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）
7.1.1市场洞察
1.1确定战略集团在2.3.2节中介绍了市场洞察的第一步是确定战略集团（以下分别根据市场洞察的逻辑顺序进行模板介绍），实施相同基本战略的企业形成了战略群组，是竞争最为激烈的群体，也是竞争分析主要的比较对象。图7-1为“确定战略集团”的输出模板（模板1）：图7-1模板1：确定战略集团模板使用要点：（1）根据实际需要，选取合适自身情境的比较维度（示例中两个维度是“品牌”和“区域”）；（2）战略集团在一个业务中可以存在多个。1.2看自己第一，基于对产业的理解，绘制公司价值链。图7-2为“看自己”的输出模板（模板2）：图7-2模板2：绘制公司价值链模板使用要点：（1）绘制公司目前在价值链中占据的所有位置，例如研发、设计、生产等；（2）在可能的情况下，绘制二级价值链。第二，通过运用VRIO判别矩阵对企业资源与能力进行价值性（V）、稀缺性（R）、难以模仿性（I）、组织性（O）评估，从而识别出企业的核心资源与能力。表7-1为“看自己”的输出模板（模板3）：表7-1模板3：判别资源能力模板使用要点：（1）竞争劣势、竞争均势、暂时竞争优势和持续竞争优势比较的参照物，是在“确定战略集团”索取的竞争对手；（2）要理解暂时竞争优势中“暂时”的含义。1.3看宏观第一，分析政策导向、经济环境、社会消费以及科技创新等正在发生的重大变化（关键趋势）。表7-2为“看宏观”的输出模板（模板4）：表7-2模板4：分析宏观趋势模板使用要点：（1）“STEEPLE+I”模型是基本模型，实际使用需要根据产业特性、公司实际进行调整；（2）社会、技术和经济等要素的顺序也需要根据实际进行调整。第二，对关键趋势作趋势指数评价图7-3为“看宏观”的输出模板（模板5）：图7-3模板5：评价趋势指数模板使用要点：（1）趋势集合是从上一个模板中的子集，目的是找到“即将到来”的趋势。第三，看这些关键趋势（结构性趋势）对战略决策的影响表7-3为“看宏观”的输出模板（模板6）：表7-3模板6：宏观分析总结模板使用要点：（1）企业的优势、劣势在“看自己”中已经完成；（2）模板6的重点是判断趋势指数高的趋势与公司优劣势的结合。1.4看产业第一，对产业进行定义和划分（注意：区分产业和业务）图7-4为“看产业”的输出模板（模板7）：图7-4模板7：产业定义模板使用要点：（1）产业划分可以不拘泥于现有划分版本（例如统计局、证监会等已有划分）；（2）充分发挥想象力，形成新的产业版图。第二，分析公司所处细分行业的发展现状是什么？表7-4为“看产业”的输出模板（模板8）：表7-4模板8：分析细分产业模板使用要点：（1）产业规模、增长速度、利润空间等可以根据实际情况进行调整；（2）根据当前对产业的关注程度对顺序进行调整。第三，结合产业经济特性以及价值转移趋势分析，同时结合“看自己”的结论得出细分行业的行业吸引力以及企业竞争力。表7-5为“看产业”的输出模板（模板9）：表7-5模板9：评价产业吸引力注：1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力模板使用要点：（1）要有结论：产业中细分行业的吸引力排序是什么？第四，结合静态分析和动态分析，结合“看自己”的结论得出细分行业的行业吸引力以及企业竞争力（续）。表7-6为“看产业”的输出模板（模板10）：表7-6模板10：评价企业竞争力注：1=极度竞争劣势，2=竞争劣势；3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势模板使用要点：（1）要有结论：产业中我们的优势细分行业排序是什么？第五，通过关键成功因素判别矩阵，识别产业的关键成功因素。表7-7为“看产业”的输出模板（模板11）：表7-7模板11：分析关键成功因素模板使用要点：（1）通过“关键成功因素判别”矩阵对成功因素进行排序，发现“关键”；（2）两两打分的标准，2分（更加关键）、1分（一样）和0分（不如）。第六，通过识别关键成功因素，分析公司资源与能力分析以及应该弥补的资源短板。图7-5为“看产业”的输出模板（模板12）：图7-5模板12：资源能力短板分析模板使用要点：（1）资源（能力）稀缺程度，结论来自“看自己”；（2）“资源可转移性”是某种资源是否迁移于其他业务。1.5看竞争第一，竞争对手的现行战略（业务布局）表7-8为“看竞争”的输出模板（模板13）：表7-8模板13：分析竞争对手产业布局模板使用要点：（1）竞争对手：来自“确定战略集团”；（2）细分产业来自“看产业”。第二，竞争对手的能力（优势与劣势）表7-9为“看竞争”的输出模板（模板14）：表7-9模板14：分析竞争对手优劣势模板使用要点：（1）竞争对手来自“确定战略集团”；（2）资源能力来自“看自己”（持续竞争优势、暂时竞争优势以及劣势）。1.6看客户第一，对客户进行分级分类，在此基础上分析客户的战略、供应、需求情况及其变化（先从一类客户开始）。表7-10为“看客户”的输出模板（模板15）：表7-10模板15：分析客户战略与采购需求表7-11为“看客户”的输出模板（模板16）：表7-11模板16：分析客户供应商模板使用要点：（1）；战略客户的战略意图、战略规划和战略部署是分析重点；（2）战略、供应和需求三个维度可以根据需要进行调整。1.7形成战略机会通过以上1.1-1.6六个步骤，通过以下五个步骤得出公司面临的战略机会。第1表7-12为“形成战略机会点”的输出模板（模板17）：表7-12模板17：盘点机会战略点模板使用要点：（1）并不是“每看”一一形成战略机会，市场洞察分为五个维度更多是为了分析的方便，实际上每个战略机会是多个维度共同作用的结果；（2）“发生了什么变化”是重点，机会源于变化。第二，过滤机会，形成公司的真实机会（集合）。愿景使命、发展预期与冒险倾向为上述机会识别提供了“过滤器”，是最主要的“过滤器”。图7-6为“机会过滤”的输出模板（模板18）：图7-6模板18：机会过滤模板使用要点：（1）过滤的含义是指去掉在模板16中识别出的战略机会；（2）防止“过滤过度“。第三，对机会进行优先级分类。图7-7为“形成战略机会点”的输出模板（模板19）图7-7模板19：机会矩阵模板使用要点：（1）；金矿机会和最高目标机会是关注的重点；（2）要“勇于”承认存疑机会。第四，把握战略机会窗口。表7-13为“形成战略机会点”的输出模板（模板20）：表7-13模板20：战略性机会总结模板使用要点：（1）理解机会窗，“机会窗”指对某种事物干预的最佳时期，“战略机会窗”指把握战略机会的最佳时期；（2）机会窗口需要量化（无法量化需要清晰描述）。第五，形成战略机会图谱，为创新焦点”未来业务组合”等提供输入。模板使用要点：（1）；深刻理解机会；（2）机会在业务组合、业务设计以及关键任务等环节的应用。
三、重大违法退市纠错
上市公司因重大违法强制退市情形，其股票被终止上市后，作为上市公司重大违法强制退市认定依据的行政处罚决定、司法裁判被依法撤销、确认无效或被依法变更的，公司可以在知道相关行政机关决定或者人民法院生效司法裁判后的10个交易日内向交易所申请撤销对公司股票作出的终止上市决定。交易所自收到撤销申请之日起的15个交易日内召开上市委员会会议，审议是否撤销。交易所撤销终止上市决定的，公司股票相应还原上市地位。还原上市地位首日不设涨跌幅，不进入风险警示板交易。
2.利用促销活动驱动员工“行销”
解决上述经销商的4大“行销”痛点的良药，就是做促销活动。利用促销活动驱动整个销售团队去做“行销”推广，只不过在做“行销”活动的过程中，不同的门店要解决的团队问题不同而已。对于第1种情况，门店老板更好的方式是借助于外部第三方的力量，利用促销活动需要做“行销”的环节，利用第三方把与自己叫板的员工逼出去做“行销”，避免自己与员工的正面冲突，在第三方的系统培训和跟踪指导下，让这些反对“行销”的员工感受下“行销”。当“行销”体现在销售额和其收入上的时候，导购员就不会排斥做“行销”了。导购员能够去做“行销”了，店面的客流问题解决了，销量就有了提高的可能。对于第2种情况，员工之所以在非促销活动期间的“行销”意愿不强、效果不好，是因为店面在非促销活动期间没有设定好邀请顾客进店的理由。这方面需要老板和员工做系统的规划，如果没有做系统的规划，员工自身就感觉凭什么让顾客非促销活动时进店，理由不足，员工的“行销”意愿就会大打折扣。进店的理由其实有很多，比如×月×日到店可以领取什么礼品、可以享受某一项服务(免费设计家庭装修的效果图)、免费领取产品保养的保养券（与第三方专业门店合作，而这个门店在当地又比较知名，如干洗店）。记住，这些优惠都要求顾客进店才能得到，目的是让顾客进店，只有顾客进店，才能让顾客看到店面的产品，导购员才有机会给这些有需求的顾客推荐。在这里提醒一点，邀请顾客进店，不要一味地在产品价格上做引导。很多导购员认为，产品不优惠好像就不能邀请顾客了，这是一种错误的认知。甚至有的导购员认为产品不降价就卖不出去，这是很可怕的观念。对于第3种情况，关键是做好系统的营销规划，最好是以年为单位，做好年度销售目标规划和促销规划，把目标分解到每月。促销活动的主题、形式、内容等最好一次性制定完毕，将这些规划讲给所有门店的人员听。让所有人员知道，如果做到，每个人会得到什么（提前做好激励考核政策），如果做不到会怎么样，如表5-3所示。在日常的工作开展中要加强培训、跟踪和监督。表5-3促销活动销售业绩及费用率总结分析对于第4种情况，不妨就建立一套以活动驱动“行销”的销售模式，让员工动起来。我介绍的仅仅是一种方式，各位门店老板可以开动脑筋，会发现各种各样的驱动“行销”的模式，大家不妨多尝试。当各位家具经销商老板不能建立起常态化的“行销”体系的时候，不妨试一试活动驱动“行销”的模式。
耳根圆通三昧
在佛教的《楞严经》里，讲了一个“观世音菩萨耳根圆通法门”，也是通过耳根听声音来修行。我们在座有学净土的朋友吧？你们念佛的时候，有没有念出感应来？没有啊？那就说明你们不会念。有些人念佛声音很大，扯起嗓子念，但越念气越短、越衰，时间长了伤气，这就是念佛不得法。念佛最好的方法，是口念耳闻，不需要你声音很大，只是嘴唇微微地动，用心去听自己念佛的声音就可以了。这种口念耳闻的念佛方法，实际上就是“观世音菩萨耳根圆通法门”。我们看《楞严经》里讲：“初于闻中，入流忘所。所入既寂，动静二相，了然不生。”我们通过听声音，到了“入流忘所”的程度，心中只有念念不断的声音之流，其它外在的声音都无法干扰你，这时候，就可以体会到“动静二相，不然不生”。这才是真正“返闻闻自性”，才算真会听音。修这个观世音菩萨的耳根法门，最好就是到热闹的地方去修，如果到体育场、到音乐会上去修，效果会更好。你到体育场坐在人群里，周围很热闹、嘈杂，这时就只管用心听各种各样的声音。刚开始声音会很大、很杂乱，你的心也是一样的，也很杂乱，但是你不要管它，就只管这样慢慢去听。你让各种各样的声音从耳朵里进来，再经过你的心，转一圈又出去，就像河水一样“哗哗”不停留。这就是“初于闻中”，刚刚开始就这么只管听，慢慢时间长了以后，就会有“入流忘所”的体会，进入了声音之流。这时，你就忘记了自己的所在，只有哗哗流动的声音相，甚至连自己也化入像河流一样迁流不已的声音中。什么叫做无我？通过这个耳根圆通法门，我们从“初于闻中”达到了“入流亡所”，能听的心和所听的声音合一，这时候就达到了无我的状态。体会到“无我”的状态，听的主体取消了，声音本身也就无所谓有和无了，这就是“所入既寂”。这时，人跟声音融化为一体，你本身就是声音，没有任何分别取舍。“动静二相，了然不生”，这时也没有一个静相，也没有一个动相，你就入了耳根圆通三昧。在此定境的基础上，再进一步不断增上，最后就能够开悟证道。我们运用耳朵去听，要听到这个地步，才算得上真正了义的“听曰聪”。
第六章怎么用：人才地图应用的6大场景
那些主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是，他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。——吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》如今，人才竞争越来越激烈，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。在这种激烈的人才争夺战中，越来越多的大公司开始通过人才地图来助力招聘。清晰准确的人才Mapping，可以帮助招聘团队了解行业情况和人才分布动态，更好地把握人才市场，制定关键的招聘策略，是人才争夺战中获胜的基本保证。人才Mapping可以让我们了解目标人才市场，了解行业薪酬情况、了解目标人才的分布和动态，对行业人才了然于胸，养兵千日，用兵一时，在需要时可以快速定位人才，并发掘适合的候选人进行长期跟踪。通过人才Mapping，我们可以观察到竞争对手的人才战略布局，分析竞争对手的产品策略和业务方向，了解竞争对手的人才雇佣情况，真正做到知己知彼。
7.11.2网络尽职调查的具体工作流程是什么
网络尽职调查的具体工作流程主要包括以下方面：（1）检索目标公司主体信息。​ 通过“全国企业信用信息公示系统”网站，查询目标公司的基本工商信息，并将基本工商信息以表格形式写入检索报告。​ 通过目标公司所在省市的国家税务局、地方税务局网站，进行涉税查询。输入企业名称后，通常可以获得企业的纳税人识别号、纳税人登记状态等信息。通过纳税人识别号，可以继续查询目标公司是否被列入欠税企业名单。​ 通过目标公司所在地的地方信用网（如有），可以查询目标公司的主体信息、信用信息及部分变更信息。目前，我国部分省、市建立了地方的信用网（如“四川信用网”），主管部门会将企业的工商、税务、专利等信息添加到信用网，从该网站可以获得大量有价值的信息。（2）检索注册资本和股权比例。​ 通过全国企业信用信息公示系统查询目标公司的注册资本和股权比例信息，网页会显示目标公司注册资本及股东情况，有时还会显示股东的出资比例和出资时间。另外，“变更信息”部分有时也会显示企业出资比例及其变更情况。​ 全国企业信用信息公示系统页面的“工商公示信息”中，有时只显示企业的注册资本和股东姓名/名称，不显示股权比例。因此，可以选择页面中的“企业公示信息”，该部分通常会公示企业的年报，企业年报中往往会显示该企业的股权比例及其变更情况，有时还会包含大量的其他信息。​ 以上信息，应当制作成表格形式写入检索报告，表格中尽可能包含股东姓名/名称、认缴出资额、实缴出资额、出资日期、出资方式、出资比例等信息。（3）检索关联公司。​ 通过目标公司的网站发现关联公司线索，目标公司官方网站上通常会对本公司做企业规模等方面的正面宣传，从这里有时可以透露出关联公司的线索。​ 部分目标公司未建立自己的网站，但会在一些黄页网站上设立自己的页面，公布公司的部分信息，有时也会涉及关联公司的线索。​ 目标公司及其实际控制人的微博、微信公众号上的信息中，有时也会存在关联公司的线索。​ 通过全国企业信用信息公示系统页面的“工商公示信息”中对外投资情况，可以查询到目标公司的关联企业，同时利用股东和高管人员的投资和任职检索也会发现相关线索。​ 通过以上途径获得关联公司的名称等信息后，可通过第一部分的步骤检索关联公司基本信息，并重点关注关联关系、主营业务是否冲突等信息，做好对比并写入检索报告。（4）检索组织机构及法定代表人。​ 通过“全国企业信用信息公示系统”显示的信息，查询目标公司备案登记的法定代表人、高管等人员信息。​ 通过目标公司官方网站上的信息，查询和了解目标公司机构设置、部门分工、高管人员方面的信息。​ 通过互联网对法定代表人个人的信息进行检索，搜集到尽可能多的信息。（5）检索主营业务及行政许可。​ 通过全国企业信用信息公示系统显示的经营范围信息，以及目标公司官方网站、网站黄页显示的业务信息，判断目标公司的主营业务。​ 进行公司主营业务所涉法律的检索，根据检索到的法律、法规，判断目标公司经营其主营业务是否需要政府的行政许可，是否需要营业执照以外的证照、批准文件等。​ 如目标公司网站上公示了其持有的行政许可证书，则应当通过证书颁发部门的网站进行检索，查询该证书是否真实、有效。（6）检索知识产权。​ 通过中国商标网检索目标公司的注册商标信息，以表格形式写入检索报告。​ 通过国家知识产权局专利检索网站检索目标公司的专利信息，以表格形式写入检索报告。​ 通过中国版权保护中心网站检索目标公司的著作权登记公告信息，以表格形式写入检索报告。中国版权保护中心网站链接：http://www.ccopyright.com.cn/cpcc/index.jsp​ 通过工信部域名备案管理系统网站，检索目标公司的互联网域名备案信息，以表格形式写入检索报告，对于检索到的备案网站网址，要尝试打开进入，若网站可正常打开进入，则简要描述网站内容；若网站不能打开、无法进入，则将该情况记入检索报告。工信部域名备案管理系统网站链接：http://www.miitbeian.gov.cn/publish/query/indexFirst.action（7）检索资产信息和涉诉、被执行信息。​ 若全国企业信用信息公示系统中披露了目标公司的年报，则年报中可能包含目标公司的收入、利润等信息。如有，写入检索报告。​ 通过中国裁判文书网、OpenLaw裁判文书检索网站等，检索目标公司及其实际控制人的裁判文书。将检索到的裁判文书进行下载，并对文书内容以表格形式进行简要摘录。OpenLaw裁判文书检索网站链接：http://www.openlaw.cn/​ 通过目标公司所在地、主要经营地法院系统的网站，查询开庭公告，检索目标公司及其实际控制人的其他涉诉信息。​ 通过最高人民法院中国执行信息公开网，检索目标公司及其实际控制人的被执行信息，将被执行信息记录到检索报告中，并计算被执行总金额。同时，查询目标公司及其实际控制人是否已经被列入失信被执行人名单，尽可能通过网络检索到被执行信息中涉及的执行文书和依据的裁判文书。（8）检索其他信息。​ 通过目标公司网站，有时可检索到目标公司近期参与的重大项目，以及签订的重大合同。​ 通过互联网检索目标公司的环评公示信息，可以了解到公司项目经营、环境保护等方面的信息。​ 通过互联网检索目标公司有无劳动纠纷。对网络尽职调查所涉及的常用调查网站及其链接请参看本书7.3.11常用的尽职调查网站有哪些。

1.1 ​ 研发体系与管理体系

1.1.1​ 研发体系：管方向、管人、管事和管技术某上市公司的股价阶段性表现不佳，公司领导要求各个部门寻找原因。该公司的研发主管向笔者寻求帮助，期望笔者提供一套标准的度量指标，用于评价研发体系的运作效率。实际上，他的目的是想证明公司股价低迷并非研发体系低效所致。我们仔细考虑了诸多度量指标及各种组合，发现都不能准确、全面地衡量研发体系的运作状态。在整个过程中，试图将研发体系从公司整体运营中隔离出来，单独评价它的成功与否，不但很困难，而且感觉很别扭。研发体系作为企业的一个重要组成部分，和企业内部的诸多单元、企业外部的市场环境有着千丝万缕的联系。如图1-1所示1。图1-1研发体系与外部环境的关系外部环境时刻发生着变化，因此研发体系的运作是一个动态匹配的过程。比如某通信设备制造商力图转型为解决方案供应商，这需要研发体系从更高层次去理解和实现客户的业务需求，提供系统的整合能力，原来的竞争对手可能转化为合作伙伴；某研究所在技术市场化的进程中，高端技术研究不再是关注重点，市场机遇的识别与把握、利用技术构建竞争性产品则成为该研发体系急需补足的短板。因此，评价一个企业的研发体系，需要将其放在相关环境的大背景中，否则无法解释很多曾经的业界翘楚为何如今难现辉煌。研发体系是指企业履行研发职能的全部要素的集合，尽管不同企业中研发体系的形态和组织方式存在很大差异，但是都包括产品、团队技能、管理体系和技术积累四个要素，分别对应着管方向、管人、管事和管技术。如图1-2所示。图1-2研发体系要素◎​ 产品即企业研发的产品。产品取决于企业战略，随着企业的发展，其方向和定位也在与时俱进。产品在研发体系中至关重要，可以称之为“定海神针”，决定了研发体系中的其他要素。国内某手机厂商A，原本以研发面向运营商市场的中低端机型为主，随着竞争形势和公司战略的调整，A厂商期望转型主打大众市场，并且瞄准了高端机型。A厂商的主要做法是打造独立的品牌、在大众市场上大手笔进行广告营销、在原有产品上增加高端特性（比如金属外壳、大屏幕、高分辨率），结果产品上市后反响不佳，A厂商的转型之路走得颇为艰辛。可以看到，A厂商力图在产品上有所突破，但并没有意识到运营商市场和大众市场是有本质区别的，在产品定位、功能规格和质量标准等方面都存在极大差异。即A厂商需要以开发新产品的方式来进入这一市场，而不是简单升级和包装既有产品。其研发团队的业务能力、技术积累还停留在原有水平，同时也沿用了原有的研发模式。结果新推出的产品和已有产品基本类似，与大众市场的需求并不相符，导致其市场转型失败。相反的情况发生于某通信设备制造商B。经过多年的发展，B公司形成了比较成熟的产品系列平台，多数的研发项目是在现有产品基础上进行功能增强和局部优化，项目难度低、数量多。B公司现有的产品开发流程是早期面向全新产品开发而制定的。此流程尽管能够保证产品质量，但无法满足目前技术复杂度低、周期短、项目数量繁多等要求。因此，B公司对原有的研发流程进行了大幅度裁剪，定义了一套符合当前产品特征的研发流程和项目管理制度。通过实际项目验证，这种看起来“非常简陋的”流程却能够很好地满足实际需要，为项目团队节省了宝贵的时间和精力，使得项目团队从“带着镣铐跳舞”改为“轻装前进”，产品质量也没有受到影响。产品是整个研发体系中的核心，也是研发体系的最终产出，它直接决定了研发体系的其他要素。如果企业的技术积累、团队技能和管理体系不匹配产品本身的要求，市场将会做出严厉回击。也就是说，产品特征决定了研发体系，而不是相反。◎​ 团队技能团队技能是研发体系中最活跃的要素，它体现了研发团队的业务能力和开发效率。尤其是那些关键性能力，比如需求掌控能力、业务理解能力、系统工程能力、工艺设计能力、项目管控能力等，是一个企业的研发体系区别于其他企业的主要特征；没有关键能力支撑的研发体系，无论看起来多么漂亮，研发出的产品实则“泯然众人”。当业务迅速发展时，企业通常会历经关键性资源的工作量不饱和、逐渐趋于饱和、直到资源冲突与短缺的状态。如果管理者未能意识到业务发展将造成资源短缺、及早进行资源储备，在关键性资源短缺的矛盾变得异常突出时，诉诸管理体系的优化去化解矛盾，往往收效甚微。值得注意的是，“所发挥出来”并不等同于“实际拥有的”。如果配置不当、激励错位，团队无法发挥出应有的绩效。反之，团队在关键时刻能够克服困难，超水平发挥，就会像徐向前元帅“坚持最后五分钟”2战斗号令一样取得胜利。团队研发能力与研发管理体系（主要体现在研发流程领域）之间，有什么关系？让我们看一个比较极端的案例。前Sun的首席科学家BillJoy3，曾在Berkeley时主持开发了最早版本的BSD4。1980年初的时候，DARPA5要求在BSD里加上BBN6开发的TCP/IP代码。但当时还是研究生的BillJoy拒绝把BBN版TCP/IP加入BSD，因为他觉得这个版本的TCP/IP写得不好。于是他自己出手，很快就写出了高性能的伯克利版TCP/IP。当时DARPA斥巨资请BBN开发TCP/IP代码，谁知他们的代码还不如一个研究生的好。BBN问：“你怎么写出来的？”BillJoy答：“简单，你读协议，然后编程就行了……”如果按照现在典型的软件开发规范来评估，BillJoy的开发方式显然是不合格的：没有需求和设计文档、没有项目计划、没有充分评审、没有测试计划、没有配置管理，简直就是不良研发项目过程的标本！但是对于BillJoy本人来说，却是最适宜的。这里，笔者并非否定规范的重要性，而是强调企业要以当前团队技能为基础，去构建自己的研发管理体系。即使处于同行业的不同公司，由于研发团队技能的差异，在流程执行细节和复杂程度上也会呈现出明显不同。一般来讲，团队研发能力越强，流程制度越简练，尽量减少冗余环节和沟通成本，释放团队的最大效率。反之，研发能力越弱，则需要更加细致的流程制度，力求通过详细的规范去保证产品质量。团队技能需要以适当的研发资源作为支撑。某高科技公司C非常重视产品规划工作，为此配置了专门的规划团队，规划成果也被公司上下认同。然而在执行过程中，项目却无法按照预期落实。咨询师仔细评估了C公司研发人力资源的负荷情况，发现关键性资源总是处于超负荷状态，源于规划时并没有充分考虑到人力资源的配置，导致执行时捉襟见肘。◎​ 技术积累“在一个企业构筑研发能力，最具挑战的是对传统思维和传统商业逻辑的巨大冲击。”2017年度金蝶用户大会上，华为技术有限公司轮值CEO徐直军先生在演讲时坦陈：“因为研发的投入不可能立即带来效益，说三五年之内研发投入就能挣钱，没有这回事儿。尤其是我们搞研究，五年内要盈利几乎是天方夜谭。华为历史上走过的就是这样的一条路，每进入一个产品、一个产业持续研发投入，我们在相当长时间内是挣不到钱的。我们统计了一下，每进入一个产业，平均的当期盈亏平衡点是8年，对现在很多企业而言，投资研发要在8年之后才能创造效益，可能是很难接受的。但是我们又有一个深刻体会，只要持续投入，依旧能在这个产业上赶上来实现领先，最终在全世界领导这一行业。”在研发领域长期不懈的、代价高昂的投入，使得华为构筑了坚实的研发能力。企业技术积累并没有捷径可寻。在李连杰主演的功夫电影《霍元甲》中，霍师傅教训徒弟时说道：“想练武，就得下功夫！功夫就是靠时间磨炼出来的！这一拳二十年的功夫，你们挡得住吗？”技术积累和练武有些相似，都是资源和精力磨炼出来的。一些企业在竞争中获得了令人瞩目的成就，实际上多是技术积累厚积薄发的结果。技术积累包括企业对产业和技术的理解与储备、技术平台的建立与运用。企业技术水平与产品战略相匹配，则会提升产品实现的质量和效率，让市场成功显得“轻而易举”。反之，将阻碍产品战略的落实，令企业错失市场机遇。以制造电动车而闻名于世的特斯拉公司，在Model3的量产过程中出现了问题：2018年2月20日至24日停产，特斯拉官方声明：“停产的这几天主要是用于提高Model3的自动化水平，并系统地解决Model3生产的瓶颈问题，以提高生产率。事实上，这种情况在生产中很常见。”经历了生产线停产改进，特斯拉2018年一季度末Model3单周产量为2020辆，低于2017年年末财报给出的2500辆每周的目标。特斯拉就像一颗耀眼的明星，在新能源汽车领域迅速崛起；但作为汽车工业的一员，特斯拉还是后来者。老牌汽车巨擘成熟的汽车自动化制造能力，却成了特斯拉在短期内难以跨越的障碍，归根结底是在该领域的技术积累不充分，无法满足业务快速发展的需要。如果特斯拉无法适时解决Model3的量产问题，其竞争对手将会利用这个机会实现赶超。技术积累取决于企业研发的产品，但也不能局限于当前产品，而是需要以前瞻性的市场判断为基础，并始终为产品目标服务。某软件公司主要向个人用户提供工具软件。为了进一步扩大市场规模，该公司决定进入企业级市场。在产品规划阶段，该公司充分考虑了两个市场的主要差异：相比个人用户，企业级用户需要产品功能更加完善、满足企业特定的业务模式、对数据进行高效安全的访问与管理。该公司决定技术先行，成立专门团队对业务流程引擎、大型数据库应用、大数据量的并发处理、信息安全与权限控制等专题进行技术储备。充分的技术积累为该公司新产品研发工作奠定了坚实的基础，使其顺利进入企业级市场。技术积累还体现在企业的研发工作是否基于成熟而稳健的产品平台。产品平台可以使系列产品实现最大程度的共享，提高产品的研发效率和交付质量，同时也降低了对研发团队的技能要求。某工业电源制造公司，根据其产品的技术特征划分了若干典型的产品系列，组建专门团队负责产品平台的建设与推广。产品开发团队则是在平台基础上根据用户的具体需求去构建产品。通过两年多的努力，该公司70%以上的产品系列迁移到平台来开发。从统计数据看，基于平台的定制开发项目周期缩短至原来的1/3左右，交付质量与原来相比并不逊色。随着行业发展，技术积累并非局限于单纯的技术领域，而是拓展到解决方案、业务平台等更加广泛的范畴。“降维攻击”出自科幻小说《三体•死神永生》，指的是由二向箔触发的三维降至二维的攻击。这个词在互联网领域曾经很时髦，大家普遍认为互联网企业通过拔高自己的维度而碾压传统行业，直接导致其毁灭，就像滴滴打车对传统约车行业形成的竞争优势。当技术积累达到一个崭新平台时，在此基础上构建的产品，将比上一代产品具有颠覆性的竞争力。
第四章 市场的策略
  
    
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