热门：快消品零售营销老板
1.经销商自我提升
（1）从管理事向管理人转变。经销商的业务，开始大都是靠自己打拼出来的，在业务链条上几乎无所不能。随着业务的发展、队伍的壮大，必须要逐步学会分工和放权。规模再扩大，各部门逐渐成规模、职能完善，经销商就要继续往后退，从管理事项向管理团队的维度转换，人才管理成为发展关键。经销商能够做多大，关键是看自己的管理能力，经销商业绩提升最终受制于此，自身能力成为业务难以突破的天花板。（2）自己是一切问题的根源。经销商老板总是喜欢“眼睛往外看”，遇到问题习惯觉得是员工的责任。其实，每个人身边的所有环境都是自己经营的，发生的事情是好是坏，都与自己的积累有关。自己遇到的所有问题都是自己造成的，自己是一起问题的根源。比如经销商交代员工做一件事情，结果员工做砸了。把原因归结为下属没有能力、不用心，但如果进行自我剖析：员工是自己安排的，是不是没有交代清楚，是否过程中间没有跟踪，或许自己在“识人”方面还需要提升技能，不应该安排他去做等。习惯从自身找原因，才能够快速实现自我提升。（3）与人为善，厚德载物。清华大学的校训是“厚德载物”，德指按照自然规律去工作、去生活、去做人做事；物就是我们说的福报。我们所有的财富、智慧，用一个“物”字来代表。经销商“厚德”，才能“载物”，二者类似于能量守恒，不能不信。德行就是积累福报的过程，人的福报就像一个水池，不断通过积德向里面蓄水，福报才会越来越多；而“缺德”，则是不断地从福报水池排水的过程。一旦福报用尽，相应的麻烦和损失也会接踵而来，看问题要看本质。（4）爱学习，老板带头学。在德行、学识和财富三者的重要性顺序上，经销商首先想到的是财富，其次才是提升自己的学识、技能，最后才会想到德行。其实大错特错，正确的排序是德行＞学识＞财富。有德行，自己又爱学习、爱进步，财富是水到渠成的事情。如果本末倒置，舍本逐末，那真是举步维艰。
（一）经销品种过多
这种情形最常见，但也最不为经销商所察觉。对经销商来说他所做的每一个品种肯定都是赚钱的，要不然就不会去经销了。想法很正确，但做法非常不可取。　　以我所管辖的一个县城经销商为例：在经销我们的品牌之前他大概是10万元的流动资金起家，因为我们的品牌资金周转速度快，占用的资金不多，即使只有10万元的流动资金也不觉得资金吃紧。因为资金的宽松他觉得不能让钱闲着，半年后他又接了福建的一个啤酒品牌。啤酒是需要做酒店终端的，尤其是那种相对来说定位于中、高档的啤酒品牌，这样资金一下子变得紧张起来。但因为我们的品牌占用资金很少，货物周转快，利润也是月月看得到，苦熬了几个月他终于又缓过气来，马上又接了湖北的一个花生奶品牌。后来又接了一个河南的苹果醋、一个方便面品牌、一个我们后来上的需要做酒店的白酒品牌，越做越感觉吃力、越做越感觉得没钱打款，甚至连支付我们那种周转快的畅销产品的货款也不够了。为什么？因为资金都被他经销的这些品牌的库存以及酒店终端压款给挤占了！　　他做的这些品牌赚钱不？肯定赚钱！只要货物卖掉就是钱。但货物的周转速度始终是有限的，而没有周转的货物即使赚钱又能够赚多少钱呢？市场是需要自己花钱、铺货去运作的。这位经销商把赚钱寄托在货物卖掉后的美好愿望中，忽视了货物最基本的周转速度概念及市场运作的基本风险。　　因为危及了我们品牌的市场安全和市场拓展，我在帮他做了分析并下了最后通牒（要么退出我们品牌的经销权，选择别的品牌；要么选择我们的品牌，砍掉一些无关紧要的品牌，保障我们品牌的资金供给），他才忍痛割爱放弃了一些品牌的经销权。
五、以客户为导向打造平台化组织
文全怀周打造平台化组织是企业经营思维的一种转变，是对企业经营模式的一种变革。因此，平台化组织并非简单的关注如何设计组织形式，而是要站在企业经营的角度来思考问题。
五、从产业格局实现战略破局
战略就是格局，有多大的格局就有多大的战略!把握产业格局就是最大的战略!战略就是“为了构建独特的竞争优势而对企业的经营活动做出的一系列选择”,而要把“构建独特的竞争优势”这个核心搞清楚，有一个关键点是绝大多数企业都忽视的，那就是产业格局的变化。企业制定战略时基本上只是从企业微观的层面考虑，如果我们能够把视角提高一个层面，从微观提升到中观，就会对企业的战略选择有更加透彻的认知。比如企业从自身出发，确定了以“家庭中高端健康需求”作为战略方向，并且对经营活动的关键环节进行匹配。看起来这个战略是不错的，很清晰，也符合未来的消费方向，但是如果我们将视角拉高一些，从中观的角度来看，那么结果很可能截然不同!假设这家企业的主营业务是味精，那么“家庭中高端健康需求”这个战略就是完全错误的，因为味精行业已经处于固化期，行业增速慢，市场集中度极高，已经处于垄断状态，而且味精在家庭消费中处于持续下滑态势，其市场份额不断被鲜味酱油和蚝油蚕食，即便是“中高端健康”的诉求也无法打动消费者，这与行业发展趋势背道而驰!对于处在垄断行业中的企业而言，其战略的首要之处就是重构市场边界，从味精行业中跳出来，选择其他更具发展潜力的行业进行拓展，如果忽视这一点，谈什么战略都是没有价值的!忽略自身所处的产业格局，这是许多企业战略无效的根源，本质上是企业的视角狭窄，看不到对自己真正重要的战略是什么。有的企业处于已经固化没有前景的产业，却浑然不知，仍然梦想着有朝一日能够一炮而红，还在持续往市场砸钱!有的企业所处的产业还在培育期，行业的爆发阶段远未到来，但企业抱着一腔产业报国的热血，执着地投入金钱，结果伤痕累累，除了留下一些唏嘘感慨，何时才能拨云见天日却不得而知!还的企业处于快速发展的产业，行业发展如日中天，却看到很多企业进入该行业，由此认为行业过热，误以为行业已没有太多机会，于是收缩战线甚至转移战场，过早地偏离了行业主赛道，失去了令企业抓住时机快速成长的好机会!从企业自身的角度看，领导者通常认为是自己的努力决定着企业的命运，但实际上是产业格局决定着企业的命运!回顾过去的20年，看看不同调味品企业的命运，想想如果可以重来，自己会做怎样的决策?是否会和以前有很大不同?企业领导者的核心任务，就是不断发现产业发展趋势，从中洞察改变命运的转折点。什么力量都挡不过趋势的力量，企业的成功一定是立足于产业发展的趋势。如果脱离了产业趋势，企业的日子必将过得艰辛无比!产业格局是企业制定战略的前提条件，不同的产业格局将直接影响企业的战略选择。首先，如果有可能，企业一定要选择具有发展潜力的产业进行拓展。在不同的产业格局中，存在着培育型、分散型、动荡型、稳定型、固化型这几种产业类型，每一种产业类型都有着不同的市场容量、增长速度和竞争格局。企业应该尽量选择市场容量更大、增长速度更快、市场集中度更低的产业，在这样的赛道上，产业所具有的能量可以推动企业实现快速增长，这种力量要远远大于企业自身的力量!在调味品行业中，属于稳定型状态的有酱油和鸡精行业。在这两个行业中，分别呈现出“一超多强”的局面，其中2023年酱油行业CR5达到39%,鸡精行业CR5则高达65%,所以在这两个行业中的商业机会已不大，整体竞争格局已定，整个市场被10家以内的头部和腰部企业控制，尾部企业及外来新进入者都会面临极大的竞争压力。属于分散型产业类型的有食醋和调味酱行业，其市场格局呈现增速慢、市场分散、集中度低、区域偏好明显的特点，缺乏爆发性的市场机会。进入这类行业，企业就要做好“长期抗战”的准备，要有良好的心态。属于动荡型产业类型的则有火锅调料和川菜调料行业，整体市场正处于快速成长阶段，市场容量持续扩张、增长速度快、进入者增多、竞争态势趋于激烈。在这种态势下，市场存在较大变局，没有谁处于绝对的领导地位，谁都有机会脱颖而出，而暂时的领先者稍有不慎就可能被超越，这就给众多企业营造了无限的遐想空间!选择大于努力，选择正确的赛道就是企业最大的战略，如果企业能够了解自身所处的产业及特性，就能对核心业务及商业模式作出正确的决策，顺势而为；若非如此，企业必将陷入以一己之力对抗产业大势的不利局面，基本上也就失去了进入主流赛道的机会!其次，一旦选择了正确的赛道，就要按照产业格局的特点来制定相应的战略。如果是动荡型产业，企业需要将外延式增长作为自身的战略重点，快速拓展空白区域、空白渠道，实现市场布局，营造品牌声势，有效抢占市场份额。颐海国际和天味食品就是如此，在火锅调料行业快速扩容的时期，迅速增加经销商数量，2020年均超过3000家，快速覆盖全国市场。如果是培育型产业，企业就需要注重消费引导，聚焦打造样板市场，培养核心用户群体，不能盲目扩张，要稳扎稳打，步步为营。如果是分散型行业，企业就要立足核心逐步拓展，建立自己的根据地，在核心品类、渠道、区域上构建竞争优势，立足优势进行市场渗透，兼顾规模与利润。如果是稳定型和固化型行业，则要注重和领导品牌实施差异化竞争，拓展细分市场，在局部市场建立竞争优势，注重利润而非规模。需要强调的是，企业除了要基于自身所处行业正确制定战略，更有必要从产业层面审视自己是否需要更换赛道。如果当前所处的产业空间有限，而且业绩持续停滞不前，就有必要进入更有发展前景的产业边界，这就涉及重构市场边界的重大战略问题。不夸张地说，决定企业命运的就是产业格局的变化，只有从产业角度出发才能真正把握战略的正确性。企业在战略上所做的选择，首先要从产业角度进行选择，这个选择错了，后面的一系列选择无论正确与否都是错!不要小看这个选择，这是最考验企业战略水平的，赛道选择错误，跑再快又有什么意义呢?赛道选择正确，可以让企业构建最有利的竞争格局，最好的竞争就是规避竞争。现实中，一些企业的管理水平并不高，专业化程度也不高，就是因为选择了正确的赛道，短时间内就取得了业绩的突破性增长，这才是战略的价值所在!当然，对企业真正具有挑战的，并不是偶然性地选对赛道，而是要通过对产业的系统分析，动态把握产业的发展格局，从而持续性地让企业走在正确的赛道上。需要强调的是，企业对产业格局的选择并不是固化的，而是动态变化的。一方面把握产业发展格局，是为了顺应产业发展规律，为企业制定合适的战略；另一方面企业可以通过核心价值创新来打破原有产业格局，改变产业发展进程。就像酱油行业，在普通的老抽、生抽成为主流的时候，千禾味业推出“零添加”酱油，通过独特的核心价值定位改变了行业格局，将酱油行业的主流价位带拉动到10元/500ml以上，同时使自己在中高端酱油市场建立了竞争优势!从企业实际经营来看，第一种状况具有普遍的可能性，而第二种状况有赖于企业家的创新精神，能够做到的概率不高，但也不排除这种可能。对于企业而言，首先确保做到第一种局面，顺势而为，然后再通过创新主动把握产业格局，确保企业始终处于最佳市场地位。
第五章PPAP：生产件批准
第四节模型运用：如何解决船大难掉头问题
火花四溅，前期调研阶段状况频发项目前期调查还在高管访谈阶段，张平时常暗暗感慨，接下来的每一步都会如履薄冰。“部分高管战略意识薄弱，部分基层管理者管理手段粗暴，部分员工不认可公司价值观，在公司做事很别扭。”张平向公司管理层汇报前期调研的结果，同时也在试探这些领导对于未来调研方向的看法。“作为专业咨询团队，我们遇到这种情况一般都会建议公司先做一个企业文化现状的摸底诊断，判断企业文化现在的状态和方向，再根据管理层对于公司的发展要求有针对性地提出改进方案。”“你的意思是我们公司现在的企业文化很差劲，大家都不愿意在公司上班？你的调查结果也太悲观了！我们每天给销售人员做团建，吃吃喝喝，还没日没夜地培训提升，到头来你说我们的管理手段粗暴？”销售总监快言快语，差点儿急眼了！“企业文化的现状没有好坏，只有是否符合阶段性业务发展的需求。”张平赶紧补充说道。“根据现在的数据显示，基层员工对于公司战略理解不清，对于公司制度也有不满，就会导致工作积极性较差，这也是一开始大家提到的客户被挖走、销售团队被挖走的主要原因。但是具体的情况还是需要扩大调查后才能确定。”张平结合之前的需求和案例进行分析。“那你说怎么办？”市场总监头一歪，丢了一个问题。“所以，我们建议使用‘丹尼森模型’，做一次企业文化定性的调查和分析，同时调查各个层级对于企业文化的预期。根据具体的调查数据再分析和调整接下来的行动方案。”张平提出了建议和下一步计划。丹尼森组织文化模型可以广泛运用于各种企业、团队及个人。比如一般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务挑战的企业等。1.通过运用丹尼森企业文化模型可实现的基本功能（1）可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，明确该企业在文化建设方面的优势和不足。（2）可以对业务单位或部门进行考察，了解该组织内的亚文化。（3）可以测量企业现存的文化，以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用。（4）可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案，以及提高经营业绩的具体建议。（5）可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据。（6）可以更好地促进合并及重组过程，等等。2.一般性企业运用丹尼森模型（1）对目前企业文化的优势和不足做出基本评价。（2）与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企业期望的业绩确定文化变革的目标。（3）明确文化变革的短期、中期和长期目标和任务。（4）分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些促进了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高。（5）提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用。（6）提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成共同认可的文化体系。丹尼森组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作，促进其快速成功。该模型可以做到：（1）分析合并及并购双方企业的相同和不同之处，寻求前进的合力。（2）创立合并后企业共同奋斗的企业文化。（3）可以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力，转向创造共享的文化。（4）制订被合并企业的领导者选拔和发展计划，促进双方认同的理想的企业文化的形成和发展。结合本章案例，列举其对一般性企业的作用，可以集中展示模型的着力所向、意义所在。而咨询顾问张平，也基于此对高管的质疑做出了积极回应。丹尼森模型的主要功能是：（1）对目前企业文化的优势和不足做出基本评价。（2）分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些促进了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高。（3）可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，明确该企业在文化建设方面的优势和不足。（4）可以对业务单位或部门进行考察，了解该组织内的亚文化，针对业绩好和业绩较差的团队有的放矢地进行调整和改进。张平一一阐述丹尼森文化测评模型的功能。
第一节 战略是走出来的
一、战略是基于现实的实践过程一个企业的成功，一定是战略的成功。战略的重要性不容置疑。但有些情况下，我们将战略规划神秘化了，以为有一种神奇的工具和方法，给企业设计一个战略规划，企业就有了竞争制胜的秘籍。实际上，很多企业都有战略规划部门，花费大量精力进行研究和规划，或是请外部机构进行战略规划，提出的概念、模式让人心动，但更多的情况就像是在做作业，交给“老师”或是放在抽屉里，而不是在各级经营管理者中切实执行。而有的即使执行了，却发现完全不是那么回事，有的企业甚至踏上了衰败的历程。为什么战略规划会失灵？战略是走出来的，战略是一个过程：实践的过程，思考的过程。因此，我们需要破除战略规划的神秘，不能把战略规划僵化，它是一个在实践过程中不断思考的工具。战略是一个基于现实的实践过程。需要明确一点，战略规划并不等同于战略工作，战略规划只是战略工作的一部分，战略工作就在日常经营管理的活动中。对未来的趋势和产业的本质进行不断的反思；对外部环境、竞争、客户不断获得一系列信息和感知；对现实的矛盾和问题进行思考和一个一个的突破；在此基础上，对企业发展、竞争和商业模式不断的反思、修正和重新定义等。因此，战略工作是一个持续的过程，是一个基于产业的本质和趋势，以及现实的矛盾不断思考、改进的实践过程。而战略规划是其中促进大家战略思考和管理战略实践的工具——它是提供信息、思考、分析和讨论的靶子，以方便企业不断补充信息，并思考、讨论、纠正自己的战略思考和实践。只有认识到战略是一个“实践过程”，才不至于让企业拿着本本，忘了要吃饭，要活下去。战略目标是表达企业在某个未来要达到的状态。商业模式是经过一段时间的实践逐渐形成，因此，战略目标的实现，是一步一步走出来的。二、战略是一个不断思考的过程战略不是战略规划设计出来的，战略是企业对现实经营的不断感知，对产业本质、竞争和客户等的不断思考，对现实矛盾的不断解决，一步一步走出来的。而战略规划是这个过程的思考工具。战略是一个思考的过程。正如德鲁克所言，战略是一种分析性思维。所谓分析性思维，就是要真正理解战略的本质，而不是本末倒置，把工具当成了本质，迷信一些概念、模型和绚烂的图表。例如任何战略离不开这个基本点：我们要活下去，要持续的活下去。偏离了这个基本点，概念再好，那也是课堂的作业，不是真刀真枪的家伙，如果迷信地执行，“作业”就变成了毒物。因此，我们必须不断地思考、持续地回答一些基本的命题：我们的客户是谁？有何需求？空间有多大？我们如何满足他们？他们为什么选择我们而不是竞争对手，他们为什么愿意付出让我们产生满意利润的价格？我们如何保证明天还能盈利？只有认识到战略是一个“思考过程”，是一个“不断”的思考过程，才不至于让我们忘却了我们是走在路上，才不至于我们走在路上，忘了方向。
（五）参会工作人员准备和现场执行
1.人员技能要求​ 业务员要熟读熟知产品卖点，并有一定的演讲演说能力，便于产品课件的讲解及客户沟通。原则上，业务员要有一定的酒量。​ 陪酒人员沟通技能及酒量一定要好，品鉴会是要参会的消费者喝尽兴为好，应避免过度劝酒。2.人员营销方式掌握​ 邀请客户品酒发言。​ 品鉴期间穿插介绍产品及品牌文化介绍。​ 预约下次品鉴。3.人员准时到位​ 参与品鉴会举办人员提前一个小时到位。大区经理一定要提前到达会场进行统一安排与布置，确定各参会人员的会务工作。并与酒店服务人员沟通好人到齐后统一上菜。​ 陪酒人员数量根据参会消费者而定，建议2~3名陪酒人员。​ 提前六个小时电话确定客户的能否正常参会，或提前三个小时再度确认邀约客户是否与会，必要时提供开车接待服务。注：经销商、大区经理、厂家业务品鉴会前为组织者，品鉴会开展期间为陪酒人员。根据桌子的类型，合围式安排座次，便于营造氛围和交流。4.品鉴会的现场执行①现场布置：以“品鉴会现场氛围营造”为标准进行，个别酒店可根据实际情况执行。②嘉宾迎接：​ 与会人员的迎接。•​ 会议开始前一小时品鉴会氛围布置完毕，并开始播放准备好的音乐。提前半小时经销商或大区经理到门口接待来宾，指引经过有展架的过道到达包厢。•​ 经销商和大区经理需保留一人在酒店门口负责迎宾。​ 与会人员的接待。品鉴会尚未开始，接待工作集中在休息区内，业务员或大区经理负责向参会人员介绍企业、产品信息，放映企业及产品宣传片。​ 餐前文化艺术展示。可邀请参会人员中书法（画）爱好者，古代文学爱好者进行书法（画）创作，或邀请古代文学爱好者对历史故事进行讲解等（区域根据实际情况酌情安排）。③品鉴会现场注意事项：​ 现场话题的引导：在举办品鉴活动之前，我们应该了解受邀对象的基本情况，尽量配合参会嘉宾的谈论话题，但应有意识地引导话题的，尽量对品牌及产品进行阐述和讲解，强化参加者对品牌和产品的印象，制造消费者口碑传播。也可针对参会嘉宾和宴请现场，设定一些话题，逐渐引导他们进入设定的话题，如讨论产品设计概念、企业历史、现状、企业优势和发展愿景等。​ 现场信息的收集：尤其是来宾的兴趣、爱好、亲朋好友信息、重要日期等信息的采集，为日后的公关打下基础。​ 留下下次拜访的理由及时间。4​ 品鉴会执行流程如表4-16所示。表4-16品鉴会执行流程序号内容话术餐前文化展示根据邀请嘉宾的实际情况开展书法（画）创作等1引导嘉宾入座各位老板请入座2经销商致欢迎词各位来宾，亲爱的朋友们，大家晚上好！首先，感谢各位来宾能够在百忙之中参加今晚的“××白酒品牌品鉴会”活动,很开心能和大家一起度过一个愉快而美好的夜晚厂家人员致欢迎词大家好，我是白酒××品牌的×××。首先，我要感谢经销商×××对我们公司举办的“××白酒品牌品鉴会”活动的大力支持。同时，也十分感谢现场来宾能够在百忙之中参加我们此次××白酒品牌品鉴会3引导嘉宾互动给各位到场嘉宾互相介绍4重点客户锁定根据客户的自我介绍，初步锁定重点客户5品酒环节1.讲解简单白酒正确品鉴方法，白酒品鉴方法等基础知识2.讲解企业的基础情况，包括酿造、生产、储藏、原料特点、企业优势、口感、香气、回味等3.讲企业荣誉、白酒产品核心价值等。6席间术语1.在酒席期间介绍本品相关知识（品牌优势、品质优势等）2.寻找机会讲述本品品牌故事7产品详细话术讲解产品核心价值讲解，3分钟8活动政策宣讲宣传活动政策（厂方为回馈各位老板一直以来对白酒品牌的支持和厚爱，特举行了“感恩回馈活动”，具体活动是×××）9结束语1.通过对白酒品牌产品的深度品鉴，相信在场嘉宾更能体会到白酒品牌产品的杰出品质特点了2.今晚的品鉴会活动到此为止，感谢大家的参与，期待下一次的相逢3.结束语（祝各位老板身体健康、生意兴隆、万事如意）关键点邀请经销商好友参加品鉴会；品鉴会前做好目标客户的前期沟通；品鉴会现场有客户“现场订货”，起到“领头羊”的作用；必要时可考虑“托”⑤品鉴会结束。​ 与会人员的送别：送领导先出门，嘱咐路上小心。​ 扫尾工作：回收可再利用的物料，如展架、台卡，没有使用的酒水等，填写相关的清单入库。​ 对品鉴会用酒进行空瓶拍照作为费用核销的依据。注意事项：开车就餐并且没有带司机的客户，安排打车、代驾或者护送客户回家，保证参会人员平安到家，一定要电话或者微信跟踪。
列车营销带来的启示
由于工作性质的缘故，我经常穿梭于白山黑水之间、行进于地表云端之上，日夜兼程。在列车上，我经常看到列车内的售货员往返于列车车厢之间进行产品推销，我从来都不以为然，也从来没有进行过深入的思考。只是时刻告诫自己，这类产品都是忽悠乘客的东西，从未购买过。前不久，与一个朋友共同去参加一次在河南的经销商论坛，因为没有买到卧铺，在硬座车厢经历了一场别开生面的推销过程。由此，引发了我对列车营销的深入思考，或许可以给酒类企业的营销拓展带来一些启示。
酒店餐饮渠道促销活动实操7连环
第二节 生产线平衡及其评价方法
在生产线工序分割完成以后，就应该对生产线的平衡状况进行评价，以便我们即时掌握生产线的动态，了解生产线各工序的作业负荷是否均衡。下面我们来看一下生产线平衡的相关内容：一、生产线平衡的概念流水线的作业方法对作业人员的要求不是很高,并且容易批量生产,自从福特汽车公司在生产中发现了流水线作业以后,便在制造型企业内广泛应用起来，这样一来上下流动作业工序之间存在供应关系，这就要求各工序之间均衡，生产线是不可能自动达到平衡状态的。因此便要求有对生产的全部工序进行平均化、调整作业负荷、以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，即生产线平衡管理方法。它是生产流程设计及作业标准中最重要的方法。二、为什么要进行生产线平衡管理在新产品量产初期，是以设定标准时间作为分割的依据，在作业分工的过程中它要求作业负荷均衡，否则便会因作业不均衡而导致作业损失，并且会造成大量的堆积即呆滞品发生，严重的还有可能造成停产，这就要求我们对生产线平衡引起足够的重视，以达到以下目的：1、缩短各工序间的作业准备时间，提高作业员及设备工装的工作效率；2、缩短每一工序的作业时间，提高单位时间的产量；3、削除生产线中的瓶颈、阻滞、不均等现象，改善生产线的平衡，减少工序的在制品；4、对产品的工艺流程进行重排，以符合新的作业流程；5、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；6、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（LayouT）分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。三、生产线平衡管理表的编制在了解生产线平衡管理标编制之前我们先了解一组相关定义:1、瓶颈（BoTTleneck）单从字义上理解瓶颈就是瓶子的口,大家知道瓶子的瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作过程也是一样，生产运作流程中制约着整个流程的产出速度的环节我们也称之为瓶颈,在流水线的作业流程中生产节拍最慢的环节我们称之为瓶颈。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。如人、原材料、设备、信息、方法等与生产有关的都有可能成为瓶颈。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。2、空闲时间（idle Time）与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的空闲时间，它是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。3、生产线工序平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cell producTion）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。生产线平衡，通常用比较直观的对比图的方法来表达，即平衡图，图中纵坐标代表时间，横坐标则是按生产流动的顺序将各工序依次列出，一般以柱形图的方式将工序时间标出，如以下是某生产线的平衡图：由上图可以看出，某工程的节拍是37秒，并且各工序的作业时间是不相等的，工序3和工序7超过了节拍时间并制约着整条生产线的产能为瓶颈工位，不平衡直接导致生产效率低下、设备利用率不高、在制品过多并且生产现场混乱，这就需要对生产各工序进行平衡。我们知道很多装配行业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序之间作业时间不一致出现瓶颈的现象，生产线的瓶颈工序是会随着作业人员的作业熟练程度的提高、作业方法的改变、作业流程的重排等而发生“漂移”，因此即使在前次已经相当平衡的作业，也会变得不平衡了，也就是说可能上次的瓶颈工位过一段时间，就有可能不是瓶颈了。所以，我们需要采取一定的措施对原有的生产线进行重新平衡，对各工序的作业时间平均化，将工程内的作业进行重新分割。使每个工序的作业尽可能平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。简而言之，即使是针对特定生产线的平衡度管理和改善，也是必须贯穿在该生产线的日常管理工作中。世界上不太可能存在完成一次平衡度改善后，不需要进行再改善的生产线。下表为制造性企业流水线常用的平衡度管理表，通常情况，即使没有产能与节拍调整，也需要定期（一般每月）对各工序进行实际测定，以观察平衡度是否出现变化，找出新的问题并进行改善。四、生产线平衡度改善原则平衡度改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法：1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；这样就需要对作业人员进行教育培训，让他们掌握和执行新的作业方法；2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；3、增加作业员，只要平衡度提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易提升平衡度；5、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。五、生产平衡度的计算通过各种手段使生产线达到一定平衡度后，就得对生产线平衡状态利用指标进行评价，这就要求设定一个定量值来衡量，即生产线平衡度或平衡损失率，一般生产线的平衡度必须在90%以上。生产线平衡度：生产线的平衡度计算公式由上公式我们可以看出流水线平衡度有两种：1）IE部门设定的平衡度，称为设定平衡度，一般在新产品量产初期,对流水线进行设定的平衡度。此时使用标准时间来计算。2）作业者实际达到的平衡度，称为实测平衡度，他所使用的作业时间为实测时间，实测时间是员工的实际工作能力的反映，它直接真实的反映着流水线的生产状况，它与设定的标准时间是有很大的区别的。在实际的作业分割过程中，生产节拍与实际设定的工序的最大值是不会一样，因为作业分割的时间会受到作业要素的影响的，在实际的工作中有些作业要素不容易被分割，因此它在实际的工作中可能影响生产线的平衡度的。2、生产线的平衡损失率计算公式平衡损失率=1-平衡度生产线平衡损失率其实是由生产线平衡度衍生而来的，它们衡量的是同一个问题，只是分析的角度不同而已。从损失角度讲，平衡损失率也代表生产线人员投入浪费的比率。3、员工作业效率的评价员工作业效率计算公式：员工效率的评价是生产管理不可或缺的一部分，它可以用在对员工的工序作业的安排、绩效的考核、员工的激励等多个方面。标准作业时间是按照正常的作业速度设定的，但在我们的实际工作中每个员工的作业能力是不一样的，因此在同一作业内容可能有的人会很快的完成任务，有的人却不能在规定的时间内完成。虽然从训练角度讲理应思考如何快速培训员工达到作业效率100%的方法，但员工之间的作业效率差异也会表现在物质奖励及员工年度考核等上，这样也会在更大程度上提高作业者的积极性。
二、动销率比铺货率重要
许多企业虽然铺货率很高，但铺货网点的销售业绩却并不理想，铺货网点的动销率并不高。在现实营销中，除把铺货率作为重要考核指标外，各网点的动销率也应是一个重要的考核指标，网点动销率同铺货率一样重要。一些企业为了提高出货率，在铺货时，采取“抓大放小”的策略，即抓销量大的网点，把主要资源投放其中，而把小的网点放在次要位置，这样，提高了铺货率，也提高了动销率，两者同步增长。懂得营销规律的企业，在网点建设方面一定有良好的战略规划，尤其重视网点建设的质量。在一个区域重点扶持一些网点，而不是遍地开花。只有等时机成熟后再增加新的销售网点，所选的点基本是做一个活一个，走的是“以点带线，以线带面”的路线。他们往往采取以下思维模型进行设计铺货节奏：一是抓核心店铺货率：铺货率再高，匹配产品销售核心店、领袖网点没有进去，产品动销难成大势。二是抓核心街区铺货率：铺货率很高，但白酒消费相对集中的街区却没有拿下，这种撒网式铺货只会浪费企业资源。三是抓核心区域铺货率：与其全面撒网铺货率60%，不如聚焦核心消费区域，重点拿下，打造100%的铺货率，形成绝对占有。你有多少个100%铺货率的区域呢？四是最后整体市场铺货率：市场的整体铺货率一定不是全面铺开的，而是一个一个片区性攻下的，最后形成的整体铺货率，否则，得到的多是无效的铺货率。这样既能保证铺货率高效，又能保证动销的有效性。因此，一定要注重网点建设的质量，不能只片面要求终端铺货网点的数量，而应更加重视铺货网点的运行质量和效率，保证产品动销。所选的铺货网点要做一个活一个，如此才能培育市场、保持市场可持续发展。
  
    
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