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一、目的
本标准的目的是提供一个基于联合国人权宣言，国际劳工组织（ILO）和其他国际人权惯例，劳动定额标准及国家法律的标准，授权并保护所有在公司控制和影响范围内的生产或服务人员，包括本公司及其供应商、分包商、分包方雇用的员工和家庭工人。二、意义SA8000自1997年问世以来，受到公众极大的关注，在美欧工商界引起了强烈的反响。专家们认为，SA8000是ISO9001、ISO14001之后出现的又一个重要的国际性标准，迟早会转化为ISO标准，通过SA8000认证将成为国际市场竞争中的又一重要武器。有远见的组织家应未雨绸缪，及早检查本组织是否履行了公认的社会责任，在组织运行过程中是否有违背社会公德的行为，是否切实保障了职工的正当权益，以把握先机，迎接新一轮的世界性的挑战。SA8000是世界上第一个社会道德责任标准，是规范组织道德行为的一个新标准，已作为第三方认证的准则。SA8000认证是依据该标准的要求审查、评价组织是否与保护人类权益的基本标准相符。国内受到SA8000标准影响的案例2002年9月，广东省中山市一家500人左右的鞋厂，因赋予员工工资最低标准没有达到当地法律规定的最低限度，曾被客户停单两个月，并要求进行整顿。2002年7月，因发生女工中毒事件，一家台资鞋厂曾陷入被全部撤单的困境。内地的出口企业，同样受到了企业社会责任标准的影响。据统计，自1995年以来，我国沿海地区至少有8000多家工厂接受过跨国公司的社会责任审核，有的企业因表现良好获得了更多的订单，部分工厂则因为没有改善诚意而被取消了供应商资格。2002年，珠三角就有两家企业因不符合SA8000标准，一家被跨国公司要求其中一家企业进行整顿，否则就取消订单，而另一家企业则干脆被停了订单。香港报纸曾连续报道了深圳某玩具厂使用400名童工包装玩具，引起全球轰动，并且这家玩具厂向美国的多家玩具零售商进行出口。此次事件后，美国客户立刻委托调查小组前往调查，虽没有发现童工，但确认工厂存在加班超时和工资偏低的问题，并且在多次验厂过程中提供虚假的工时工资资料，因此取消了该工厂及关联企业的供应商资格，其他客户也相继取消了订单。最后，这家有4间工厂、近8000名工人的集团公司被迫关闭。
14.滚动出货计划排查动作控制
（1）出货前没有对库存进行检查，没有提前发现问题、解决问题，大多数工厂总是货柜车到厂后，才发现该出的货还在车间生产，才发现尾数还没清掉，导致干部们四处救火，效率极差；（2）出货计划排查是提前按出货计划对成品库存进行排查，提前跟进出货前的欠数，提前处理出货前的尾数，同时拉动前工序生产日计划，确保出货，确保订单准交；14.1滚动出货计划排查表滚动出货计划排查表（模板）序号排查日期订单号产品型号产品名称单位订单数出货日期出货欠数回复责任人备注成品仓包装冲压111/12H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS100011/14　　　　　　……………………………　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　14.2滚动出货计划排查动作控制卡滚动出货计划排查动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1出货计划排查1.PC按照《周滚动出货计划表》，每天晚上19:00，召集成品仓仓管、包装负责人、模切部负责人，对出货前3天的订单进行成品排查，对于排查出来的欠数，当事部门负责人，现场要承诺完成日期；2.PC再将成品欠数，下达到《滚动冷东日生产计划表》中，形成各部必须要完成的生产任务；3.PC的排查每次至少要做到3天的滚动排查PMCPC每天PMC主管稽核每天1.PC没有每天在规定时间内召开出货进度对单会的，乐捐5元/次；2.各生产部负责人在会上作出交期承诺的，乐捐5元/次；3.PC没有将出货排查出来的欠数下达到《滚动冷冻日生产计划表》或是《日清尾计划表》中的，乐捐5元/次2出货计划跟进1.PC在每天的成品排查对单会上，对前日各生产部负责人回复日期的达成情况进行通报，对于不能按期达成的，按会议决议规定进行问责；2.每天PC要将未按期达成的信息向其直接上级主管通报，并向业务部跟单员进行反馈和协调PMC业务部PC业务部跟单每天PMC主管稽核每天1.PC没有在每天的对单会上以前天的承诺交期的达成情况进行通报的，乐捐5元/次；2.PC未及时将异常信息向上级反馈以及同业务部跟单员进行协调的，乐捐5元/次
第四章保险销冠是如何做展业的
一、三类战略
我们先要了解什么是战略。战略就是企业选择，进一步讲是“企业不做什么事”。对于战略而言，有两点是重要的：一是战略的目标性，就是战略的指向是否清晰。有些企业的工作报告中常常见到这样的词：提收入、降费用、增效能、强管控、稳生产，什么都提到了，但是重点不突出。二是战略的可执行性。为公司制定独特的发展战略是一件很困难的事情，如果该战略与业内其他公司的战略截然不同，那么它或许具有很大的风险性。原因是：各个行业都是由一定的经济模式、具体的客户期盼及短期内不可能发生改变的竞争结构所界定和限制的。因此，要制定独特的公司发展战略是一件极其困难的事情。更困难的是：如果你已经制定了这样的战略，也很难恰当地执行它。所以，更强调战略的可执行性，而不是独特性。有些行业，战略本身并不是难点，难的是执行准确、到位，就像日本企业中常用的词“彻底”。带领日本队走入世界杯16强的冈田武史教练就认为，足球比赛中设计战术不难，难的是执行。高效的战略执行并不仅仅是做正确的事，还必须比竞争对手更快、更有效地做正确的事。这是一项任务艰巨的工作，它要求员工能够超越普通的公司——雇员关系，具有一种超常的献身精神。有关企业战略的书很多，迈克尔·波特的比较有名，他把战略归纳为三类。笔者在本书也把战略分为三类，略有不同。第一类是业务创新，快速迭代，常见于依赖脑力的行业，如互联网、设计、咨询业。第二类是抢占市场，快速发展，常见于依赖资源的行业，如房地产、电子制造业。第三类是注重全球化、风险管控的企业，常见于集团型企业，以集团控股为主，下设不同行业的子公司。
四、上级失去控制
控制权是指拥有公司一定比例以上的股份，或通过协议方式能够对其实行实际控制的权力，即对公司的一切重大事项拥有实际上的决定权。实施合伙制，如果上级失去控制权，将给合伙企业带来潜在的风险。企业创始人因股权处理不当，给自己带来惨痛教训的案例比比皆是。2010年，1号店以80%股权为代价从平安融资8000万元。后来，平安又将1号店控股权转让给了沃尔玛，最终沃尔玛全资控股1号店，于刚离开；2015年，俏江南创始人张兰离开；2016年1月，去哪儿网的创始人庄辰超因不敌拥有约68.7%投票权的百度，无力反对去哪儿网与携程的正式“联姻”，最终选择出走；2016年上半年，万科股权大战炒得沸沸扬扬，其创始人王石早在1988年就放弃了个人股权，因此当宝一举成为最大股东，王石面临出局万科的窘境。控制权就是要在公司掌握权力。想要实现创始人的控制地位，规避失去控制权而给企业带来潜在风险，首先就要明白公司的治理结构、决策机制及合伙制的实施策略，从而掌握控制权存在的关键地方。
营销是横向的
营销是纵向的，也是横向的。纵向的营销是在某一市场不断做深做透，而横向的营销是跳出界定的某一市场，开创出新市场、新品类、新需求。纵向营销是成熟企业的法宝，成熟企业通过纵向营销，不断建立行业进入壁垒，让新企业在某一市场步步为艰，而横向的营销，是跳出壁垒，跳出市场的红海，进入新的蓝海市场。1​ 重新定义消费需求；2​ 重新定义产品价值；3​ 重新定义渠道结构；4​ 重新定义消费环境；5​ 重新定义消费时间；6​ 重新定义购买价格；7​ 重新定义竞争对手；8​ 重新定义产品品类；9​ 重新定义市场类别。

74.铺好HR系统的“基石”

有几项工作可以说是HR系统的基石，包括职位职级体系、职级薪酬框架、公司素质模型、岗位胜任力体系，这些基石一旦铺好，其他HR工作就像车子，可以在这个坚实的“路面”上行驶了，比如招聘选拔、晋升调薪、培训发展、降职淘汰等工作，都是需要建立在这几个“基石”基础上的。（1）职位职级体系职位职级体系建设是HR系统运行的第一块“基石”，所有的HR工作几乎都离不开它。公司的职位职级体系，包括职位序列、职位职级两大项内容，职位序列代表了公司的业务性质、业务领域、业务流程在职位上的体现；而职位职级代表了公司不同职位在公司内的相对价值权重，相当于用一把尺子去量好所有的岗位。Y公司的职位序列，分为六类：产品类（P序列）、技术类（T序列）、商业类（C序列）、职能类（S序列）、管理类（M序列）；而不同序列中，分别有不同的职级体系。在职位职级的基础上，延伸出来公司的职位发展路径，晋升机制、调动机制等，而招聘、考核、培训等工作也是针对职位来开展的。所以，林枫从一开始，就开始构建这项HR基础工作。以下是职位职级建设工作开展的一些基本概念。职位职级体系相关概念项目子项目说明职位类别族按业务流程划分，体现公司层级的流程类按工作性质划分，体现满足客户要求的绩效贡献性质和实践技能性质子类按工作领域划分，体现工作范围和知识领域职级/体现职位在组织中的相对价值，基于当前业务可以明确的责任贡献、任职能力、复杂度等要求，应用“三维度八要素”工具，评估确定各专业领域职位序列顶点和起点的职级（职位序列高低设置）职位名称/各个职位在对内、对外业务中使用的头衔任职资格/能胜任该职位的基本资格，如专业知识、专业技能、能力、经验等专业领域等级/承担该职位所需要的本组织内相关业务领域的专业等级（2）职级薪酬框架在确定了公司的职位职级框架后，林枫与HR团队开始构建公司的职级薪酬框架，这是以职级为主要的维度，不同的职级对应着不同的薪酬范围。比如技术类（T序列）有T1到T11职级，每个职级有不同的薪酬范围，这个薪酬范围又是分为ABC三档的。对于职级薪酬框架，在确定的时候，一方面要确保它的竞争性，也就是它在未来两年内是有足够的市场竞争力的；另一方面要确保对内的公平性，要能基本覆盖内部员工目前的薪酬水平，以及外部招聘人员的定薪。确定了职级薪酬框架之后，林枫组织对公司所有人的职位职级都做了一个“初始化”，并根据新的职位薪酬框架进行了调薪。调薪的原则，一方面是员工目前薪酬水平与市场薪酬水平的对比，与市场水平差距越大，薪酬的调整幅度越大；二是员工的绩效情况，员工绩效越好，调整的幅度越大；三是一次性解决历史遗留问题（因为老员工的薪酬普遍偏低），让所有员工回到统一的“起跑线”上。通过定岗定薪工作，Y公司把所有的人匹配到合理的岗位上，让所有的岗位得到相应的报酬。最终，Y公司形成了十六字的岗位职级与薪酬管理方针：​ 以岗定级：客观合理的衡量各个岗位对组织的相对价值贡献（职级）。​ 以级定薪：基于岗位相对价值贡献（职级），确定岗位薪酬。​ 人岗匹配：给每位员工评定合理的岗位与职级。​ 异岗异薪：基于员工的岗位与职级，支付对应的薪酬。（3）部门职责与岗位胜任力林枫发现各部门存在一些扯皮的现象，是和部门边界不清有关系的，再往下寻找根因，原来是和各部门的职责缺失是有关系的；不仅部门职责是缺失的，岗位职责也是缺失的（岗位职责是从部门职责分解出来的），更没有相关岗位的任职资格、核心胜任力、绩效目标；但我们对人的评估、发展，都是建立在岗位的职责、任职条件、胜任力与绩效目标的基础上的。虽然这块“基石”很大，但林枫还是决心把它填补上去，他组织HR团队、业务部门从梳理部门职责开始，到梳理岗位职责，确定绩效目标，然后明确岗位的任职资格（含知识、技能、工作经验等），并深化提炼岗位核心胜任能力；在这个基础上，林枫和同事们还进一步分析出各个岗位的应知应会课程、进阶赋能课程。当林枫和同事花了一个季度时间把以上这些内容都梳理完毕，他长长舒了一口气，在HR基础建设中最难啃的一块骨头，终于被啃下来了，这项工作的完成必将成为Y公司人力资源体系发展上的里程碑，并在日后的各项HR工作开展中发挥巨大的作用。（4）构建“三位一体”素质模型为了给公司内部招聘、培训赋能、人才晋升与选拔提供参考，林枫又带领HR团队制定公司素质模型（含通用素质模型、管理者素质模型、职类素质模型）。这次素质模型的构建遵循以下的方法论与步骤：​ 业界优秀企业素质模型研究：研究和分析了十多家国内外知名企业（特别是互联网企业）的素质模型，并吸取了其中的宝贵经验。​ 绩优员工访谈：抽样选取了为近两年价值观与绩效考评为优秀的人员，样本数占组织总人数约10%，涵盖各个部门的人员（按总人数比例分布）。​ 管理层审核与优化：素质模型初步成果发给中高层广泛征求意见，然后在公司高层会议上进行集体评审，高层基于公司战略人才诉求对素质模型进行了必要的补充与优化。最终，Y公司构建出素质模型的成果如下：​ 通用素质模型（共7项）：踏实肯干、职业操守、客户意识、执行力、持续学习、人际理解与交往、团队合作​ 管理者素质模型（8项）：担责、以身作则、有效沟通、决策能力、解决问题能力、团队管理能力、资源协调能力、经营与成本意识​ 职类素质模型（通用素质模型的延伸）：营销事业部：坚持不懈、诚实正直、正能量研发事业部：认真细致、主动承担、乐于分享交流职能部门：坚守承诺、主动承担、服务精神接着林枫组织制定了所有素质项的定义、评分标准，以及面试评估问题库，以便让各业务部门在外部招聘，内部人才评估方面有明确的参考标准，人才选拔晋升更为精准，更容易挑选并激励最符合公司发展需要的人才。
五、揭开锁具行业的迷局
我思考过，锁在国内是一个奇怪的产品，一方面我们的社会诚信度非常低，每家每户都必须安装锁具，但另一方面，消费者又从不考虑锁的安全性能，所以，锁同时又是一个关注度非常低的产品；还有一个奇怪的地方是，锁的属性虽然是安全性，但没有人会因为锁被窃贼撬开遭受损失而去要求赔偿的，家中遭贼也只能怪自己运气不好或者痛恨窃贼。我逆转从上往下的逻辑思维，采取由下往上的倒推假设：什么情况下，每家每户都会购买和安装我们的锁产品？最后我们得出了这么一个结果：除非把现有的锁具全部逼迫到“不安全”的位置（双剑破局的“破”），树立一种足以抵抗任何窃贼攻击的“安全”锁（破了之后必须“立”）。由此，我们开始联想，创造了自机械锁与电子锁之后的第三个锁具品类“智能防暴锁”，这个功能性十足的品类名称完全吻合了我们的破局基础，使我们的策划走上了一条宽阔的蓝海之路。我由“亚瑟王智能防暴锁”这个功能属性的名称联想到防暴警察，遂萌生了大胆的想法——起用为社会扫除不安全因素的“防暴警察”形象来整合亚瑟王智能防暴锁的一切传播。有了防暴警察形象，广告语的聚焦点也有了——警察肯定不能做商业广告，但可以为公益性广告代言，于是“拒绝窃贼入侵，捍卫居家安全”这一与防暴警察（人防）和亚瑟王智能防暴锁（物防）完全合一的公益性广告传播语由此诞生，产品的基础包装策略就这么水到渠成了！而亚瑟王原来的图像LOGO，也因为无法跟上现在的快节奏而被我们改换成更具有现代气息的英文LOGO。我们还提炼了一句品牌定位语：智能防暴锁专家。专家式定位虽然比较泛滥但确实有效，尤其是当你第一个在行业中提出时，更具有一定的专业暗示作用。　　2009年7月1日，我在湖南亚瑟王锁业召开全体管理层会议，宣布亚瑟王智能防暴锁正式进入全国市场招商期，计划用3个月时间完成全国市场的网点布局，同年10月正式启动全国市场的终端动销战役。因为考虑到企业前期的投入太多，我尽量减少企业的风险度，把招商广告的投入从原来的200万元预算压缩到100万元，又从100万元压缩到50万元，甚至还想进一步压缩，仿佛这是我个人在承担这个项目的投入风险。没有一家策划公司会主动要求客户把传播费用降到最低的，这等于是自己在与自己过不去。但我深知，亚瑟王锁业已经在前期投入了太多的费用，如果继续加大投入肯定会给企业带来一定的风险，同时企业管理层也会有所顾虑。商业上的成功之路肯定不止一条，世上没有做不到的事，只有我们想不到的事！我只能整合各种资源，准备打一场真正的四两拨千斤的招商战役，以实际行动来验证双剑破局的杀手威力，为中国现代营销史创造一个真正的经典！
“坦诚示弱”是领导在会议中的另一个大杀器
你是企业的一把手，当你犯了一个错误，但这个错误不是特别大或者特别明显的时候，你会怎么处理？小范围内，一般人都会含混地认个错，说这事办得不够漂亮。当然，不少领导会因为面子过不去或者觉得别人不知道而一言不发。其实，犯错了反而是个好机会！每个人都喜欢看清他人，当一个人公开承认自己错误的时候，他人的第一反应就是这个人值得信任，并愿意向他（她）分享自己的感受和过往。如果一位领导有能力并得到大家认可，那么当他把工作中的失误直言不讳地讲给与会者的时候，会大大增加会议当中坦诚开放的氛围，非常有利于建立信任、共享信息。领导承认自己的错误不会让人觉得自己“软弱“和”无能“。事实上恰恰相反，企业员工非常了解领导者的弱点，并不觉得错误是多了不起的事情，领导袒露弱点和错误的行为让下属觉得更加自然和放松，从而更加愿意信任管理层、投入创新和冒险。因此，主动示弱、坦诚对待自己犯的错误，把犯错这件事在会议中告诉职场伙伴，你将会收益良多。
第二节 创造最有促销力传播效果：口碑营销
金杯银杯，不如客户的口碑！金奖银奖，不如客户的夸奖！几乎每个人都知道口碑在市场营销、品牌打造中的重要性，但是，口碑二字对绝大多数企业而言，却都是空洞的，因为大家缺乏口碑营销的足够经验与实践，既缺乏做口碑营销的操作系统，也不知道怎么做。下面，就让我们来探讨开展口碑营销的过程。
第14章​ 治国的病灶
原书中的五蠹、六反、八说、诡使、饰邪等篇都是把治国中的问题描述和分析，与应对策略混合在一起论述的，我对此做了分离与提炼，把描述问题的内容整合为本章，把应对之策内容提炼分类后集中放在了“治国之道”一章。本章前面三节尽量保留了原书各篇中的问题归类方式，没有彻底打散；第四节则是按照我的看法专门归纳出的一类问题。
1、​ 按计划执行按结果奖惩
说明：本节内容是第一章第六节内容的节选，旨在强调目前中小企业普遍存在的管理本末倒置情形必须改变！那种“只罚不奖”或“重罚轻奖”的落后做法或粗暴管理必须终止！（一）企业在执行奖惩中必须避免以下情形第一、只罚不奖或多罚少奖。在大多数中小企业，老板主张处罚从严，员工希望奖励多多。即使制订了奖惩标准，惩罚条款不仅被严格执行，而且还被过度执行。不仅老板不能容忍员工过错，主管们也不能容忍员工犯错，甚至犯错员工本人也自觉罪孽深重，虽然内心对处罚不满，在检查中也违心地表示“诚恳接受”，执行一段时间之后（通常不会超过3个月），奖励形同虚设，处罚则变本加厉。第二、任人唯亲，奖罚随意。企业不是没有奖罚标准，而是在执行过程中，主管人员甚至老板“看人下菜”，亲我者，重错轻罚或者不罚；远我者，小错重罚、小题大做。或者，亲我者，小成果大奖；远我者，大成果小奖。把奖惩标准当作了手中的橡皮泥，任意取舍，奖惩毫无公平可言，效果可想而知。第三、刺头作对，半途而废。通常，企业制度标准颁布之后，大多数员工还是能够遵守执行的。敢拿制度标准不当回事，甚至敢于违背制度的不是老板的“皇亲国戚”，就是所谓的“元老功臣”，都是不好惹的主！这些人也不是不拥护老板、不关心企业，而是他“关心”自己的面子胜过一切。大家知道，国人特爱面子，有句话叫“死要面子活受罪”。受制度“约束”，他觉得没面子；违章了要处罚，岂不是更没面子？碰到这类人，他会拼命跟你作对！怎么办？罚吧，他给老板施压；不罚吧，今后企业制度和执行者的权威都将荡然无存！笔者主张，一视同仁！有家企业的董事长对家庭成员告诫说：任何人不得违反制度流程，否则，僧挡杀僧，佛挡杀佛！凡是有作为的老板无不遵从这一原则：对违规者一律“格杀无论”、坚决按制度惩处！（二）重视奖励对企业管理而言，执行奖惩最难的还不是如何惩罚违规，最难的应该是如何运用奖励，让奖励发挥作用，才是当代管理迫切需要探讨的话题！惩处违规是必要的，没有奖励就会变成“以罚代管”。没有奖励，就不能很好地引导员工行为，就无法有效树立榜样；没有奖励，就无法点燃员工心中的激情，引爆员工的梦想；没有奖励，就无法激发员工持久的活力，激发企业内生动力。因此，企业管理体系建设的核心就是激励机制建设。激励机制的基础就是企业薪酬制度和绩效管理制度。通过绩效管理，公正客观评价员工工作成果，通过薪酬兑现，回报员工付出、奖励超额贡献，把“要员工干”变成员工“我要干”。这样的管理才能称之为现代管理。计划执行好坏必须与奖惩挂钩，而且要做到奖有标准，罚有依据，不能随心所欲，这是企业规范化管理的最基本要求。做好奖励管理的注意事项：1、标准既定，一视同仁。奖励标准一旦定了，不论亲疏，不分新旧，该奖多少就奖多少，不要因人而异，也不要因时而异。2、超标即奖，例外审批。奖励标准一经颁布，各级主管只需要按标准奖励即可，没有特殊重大情况，勿需再层层报批，这样做费时费力，增加管理成本不说，还可能降低奖励的信度和作用。这里所说的例外，是指重大贡献或关键时刻的特殊贡献。制度不讲例外，特大贡献只能特别奖励，故需要申请审批。3、年初有约，年尾不变。古人云“一言既出，驷马难追”，企业千万不要因为员工超额奖励太多而年尾改变奖励标准。这样对企业而言看似节省成本，实为慢性自杀。
  
    
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