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个人与组织共同发展计划
个人是组织的一分子，组织是个人的集合，组织发展重视员工能力、员工思维模式和员工管理模式。同时，这三个方面也可以作为组织与员工发展计划的有机结合点，来实现组织与个人的共同发展。（一）员工能力的培养和提升第一，搭建胜任力模型。模型是为完成本职工作而需要的能力支持要素的集中表示。它可以从动机、特质、自我形象、态度、价值观、某领域知识、认知、行为技能等方面，对显著区分优秀与一般绩效的个体特征进行综合评价。在确定这些胜任力要求的数量和达到的级别之后，企业便可以依据胜任力模型的要求，对员工的相关方面进行评估，并提出提高的方案。对员工来说，也可以依据模型的要求，进行个人的职业生涯规划，调动员工自我追求的积极性。第二，开展培训和开发确保员工能力的可持续发展。这主要是针对核心员工，如经营长的培训和开发。根据个人情况的分析诊断结果，提供个性化的培训方案和发展机会。如对管理层的管理技能培训，对优秀员工的国外考察和深造机会等。在培训和开发计划制订的时候，需要遵循以下原则：（1）培训和开发要与现阶段企业的目标和战略保持一致，特别是企业的长期目标。（2）培训与开发要将岗位要求的硬件——专业技能知识和软件——管理素质和人际交往技能等结合起来，保证员工的全面发展。（3）对培训和开发的结果进行评估，检查培训发展计划本身的效果，使之能得到不断地改进与完善。（二）员工思维模式的打造第一，有效的沟通。有效的沟通与交流，能够让员工清楚了解企业的经营哲学、企业战略、目标，以及企业所面临的经营环境等。可以通过培训、座谈会等形式，拓展沟通渠道，让员工在充分了解公司的经营目标、管理理念、企业文化的基础上，增加参与企业发展的热情，形成一种积极的沟通文化。在企业发展过程中，加强上下级沟通，进行定期的维护，确保公司发展战略和经营目标的有效落实。同时也要及时公正地对员工进行评估，有效的评估不但是对员工过去成绩的肯定、成功经验的总结，也是员工发现不足、提出改进方向的有效途径。第二，发挥激励机制的引导作用。一方面，在建立绩效管理体系的过程中，企业要将核心价值观列入其中，同时结合科学的绩效考核工具，如平衡计分卡、KPI设定等方式来塑造员工的思维模式。企业根据考核结果进行奖惩，以此来引导员工的行为，使员工向更有益于实现公司目标的方向去努力，促使员工与企业共同发展。另一方面，在与绩效紧密结合的薪酬分配中，采取全面薪酬的方式进行价值分配。根据员工的不同需求，制订适合员工自己的薪酬福利套餐，以此提高薪酬和福利的多样性和选择性，进一步提升薪酬福利的激励作用和引导作用。同时，保证薪酬分配的公平性。（三）员工治理的有效手段员工具备了企业所需的能力和思维模式后，企业还必须提供各种有效的管理支持和资源条，才能让他们有充分施展才华、执行公司战略的机会。第一，进行组织重组和流程再造设计。在自主经营管理启发下的中国实践中，便是将“正三角”的组织结构向“倒三角”转变，并划分经营单元，将“大企业”转变成一个个“小组织”的联合体。第二，通过信息管控系统改善员工治理方式。如六西格玛、客户管控系统、ERP、知识管理等方法进行有效的员工治理，特别是组织结构职能的设计对员工的治理起到关键作用。这些信息管控系统的应用，可以减少库存，降低成本，加快新产品上市时间，从而获得更多的收益，提高企业运营效率。组织和员工效能的提升计划是实施员工自主经营管理的最后阶段，也是新一轮经营活动的开始阶段，虽然它不直接影响经营单元的单位时间附加值，但是对提高下一轮单位时间附加值起到非常重要的作用。
大学之道乃是大道
上面讲的这个“道”，仍然只是一个泛指，泛指一切我们精神领域产生出来的内容。然而“大学之道”所说的道，那就更高一层了。一般说大道无形，老子说“道可道，非常道”，并不是指我们上面所泛指的道，它是一个绝对的概念、唯一的概念。在中华文化当中，具有最高的、绝对的、唯一的、根源性的概念，就用“大道”来表达。在西方文化里面，基督教说上帝创造万物，上帝就是这个唯一的、最高的、绝对的、根源性的概念；在印度文化里面称“佛”，佛也是唯一的、最高的、绝对的、根源性的概念。这就是人能够理解的最高真理，是从所有泛指的“道”之中，抽象出来的一个最高真理、唯一真理！这就是中国传统文化中所谓的大道。我们说“大学之道”，实际上不仅包含了原始意义上的“道”，同是也包含了最高意义的“道”。从原始意义的道来说，它就是怎样成为一个大人君子的道路、一个途径，通过大学这个途径、这个道路，就可以把我们培养成为一个大人，培养成为一个君子，这是从原始的意义来讲。从最高的意义来讲，大学之道也可以说是大人君子最高精神的体现，甚至是人类精神的最高体现。所以这里的“大学之道”，它是把道的原始意义和道的最高理念合而为一的，是一个博大而广阔的概念。过去也有人说，《大学》这本书在“三纲”之外，还应该归纳抽象出一个更高的纲，还可以归纳出一条总纲。这个总纲是什么？就是大道。其实，这个总纲不光是《大学》这部经典的总纲，也是中国传统文化中最根本、最核心的总纲。上面我们花了比较多的时间，把“道”这个概念给大家详细讲了一通，因为道对中国传统文化来说，它是一个太重要太重要的概念。后来像儒家的学说，在孔孟以后，一直发展到宋明理学，他们在正式的场合称之为“理学”，但是在非正式的场合、在民间也是称之为“道学”，是关于大道的学问。
1季度，企业过得怎样？短期"卷"自己，长期创新突破
一季度过去后，我走访了几十个企业，上了十几次课，见了上百个学员。总体来看，大部分企业压力依然很大。家装行业能保住去年的量就不错了，工程机械行业虽然量在增加，但价格在下降，出现"增利增量不增利"的情况。面对这种情况，我的建议很明确：短期卷死自己卷死对手，长期创新突破。中美贸易战导致中国供应链产能过剩，加上工程师红利，同质化竞争不可避免。给比亚迪配套的一家上市公司就面临年降10%的压力，因为王传福要"以价换量"。在这种情况下，宁丢利润不丢市场，宁丢价格不丢客户。降价后要通过降本增效、挤压供应链来应对，长期则要通过产品升级、进口替代等创新方式突破。
1全面预算编制的“两上两下”过程
企业从每年的9月份开始启动预算的编制工作，财务部门下发年度预算编制文件，用于明确预算编制的要求。财务部门作为组织者和文件的解释部门，而各业务部门和职能部门是具体的执行者（见图5-1）。图5-1全面预算编制的四个阶段第1阶段：各级预算单元进行预算年度经营目标预测，逐级审核汇总至集团。集团预算管理委员会根据集团战略发展规划及投资计划等测算年度集团整体预期目标，结合各单元提交的预测目标，提出建议并提交集团管委会审议，集团管委会审议后确定集团预算指导目标。第2阶段：预算指导目标逐级分解下达后，各单元根据下达的预算指导目标编制详细的经营和专项预算，再逐级审核并报告至集团，第一稿预算一般要求在9月月底或10月月初完成；集团预算管理委员会审核各级单元预算，经与各单元充分协商后，修正形成最终预算目标建议，提交集团管委会审议后报集团批准，在‍‍11月月底前最终形成‍‍下一年要达成的整体经营目标。第3阶段：各单元根据集团批准的经营预算确定目标，再次逐级向下分解，编制预算年度经营预算的最终稿，报集团审批。12月月底前，集团和各单元年度预算终稿经集团批准后生效，同时各单元年度预算应报集团财务部备案。第4阶段：各单元根据年度经营预算，将各预算指标落实到法人主体，完成分会计主体的财务预算；在此基础上，编制年度财务预算、资金预算。
四、德鲁克管理学能够赋予中国管理学实践特色
今天，中国管理学家和管理实践者之所以关注德鲁克，一个重要的原因在于中国工业文明的进程脱离早期粗放式的工业社会，开始发生根本性的变化——向现代工业社会迅速进发。一个公司制的社会、一个公司制国家形态的迅速形成，新社会模式的日渐清晰，新组织的不断形成以及旧组织变革的剧烈要求……都使我们面临着许多从未有过的考验和挑战。在这样一个时期，去重新认识德鲁克，去实践德鲁克从实践中观察总结出来的一系列理论，并在我们的实践中加以验证，有着显而易见的价值。学习德鲁克管理学，可以不断赋予中国管理学鲜明的实践特色、民族特色和时代特色，这对中国管理学的发展与自主创新能力的提升具有重大理论意义和实践意义。从某种意义上说，中国管理现代化的过程，就是不断赋予中国管理学实践特色、民族特色、时代特色的过程。今天，中国管理学界正在大力倡导管理实践与理论的自主创新，这可以说是德鲁克管理学中国化的最新成果，其一个突出特点就是既坚持了现代管理学具有普适性的基本原则，又根据我国实际和时代特征赋予其鲜明的中国特色。我们要在发展中国特色管理学的伟大实践中，继续推进实践基础上的理论创新，不断开拓管理学中国本土化的新境界，就必须立足中国国情，坚持与时俱进，不断赋予中国管理学鲜明的实践特色、民族特色、时代特色。我们认为，德鲁克管理学赋予中国管理学实践特色主要体现在以下几个方面：第一，按照德鲁克管理学坚持实践第一的观点，我们要善于对最鲜活的实践经验做出理论概括，善于用创新的理论指导新的实践，不断赋予中国管理学鲜明的实践特色。管理学是实践的科学，实践的观点是中国管理学首要的基本观点。管理学从诞生之日起，其生命力最深刻的根源和动力就在于管理理论存在于实践之中。离开了中国企业改革的伟大社会实践和管理的创新，中国管理学将成为无源之水、无本之木。从这个意义上说，积极参与中国企业改革的伟大社会实践和发展中国管理学自主创新能力，这是中国管理学走向复兴、独立于世界之林的必由之路，也是我们不断推进现代管理学中国化的实践源泉。这一伟大实践中不断涌现的各种先进典型和成功经验，蕴涵着丰富的思想养分。我们要善于从丰富多彩的实践活动中、从火热的社会生活中、从企业家和管理者的创造中汲取营养，善于把企业家和管理者创造的新鲜经验升华为理论成果，在实践中不断丰富中国管理学科学理论的内涵。正确的管理理论不仅来自于实践，而且接受实践检验并随着实践的发展而发展。我们既要从实践发展的需要出发，对西方管理学的科学原理和科学精神进行准确地把握和运用，又要结合新的实践，在回答和解决实际问题中推进理论创新。要坚持把对西方管理理论的跟踪学习和自主创新研究同推动我国企业改革与管理实践中重大现实问题的解决结合起来，同解决中国管理学家的实践能力和自主创新能力结合起来，同指导企业改革与管理实践工作结合起来，努力使管理理论成果更好地转化为企业治理和经营管理的方针政策，转化为企业家和管理者的自觉行动，用发展着的德鲁克主义指导新的实践。第二，德鲁克管理学强调坚持立足本国国情，注意从中国传统文化中汲取智慧和养分，不断赋予当代中国管理学鲜明的民族特色。管理学是对世界历史发展规律和趋势的科学把握，具有普遍指导意义。但这一理论只有同具有不同人文特征的各个民族、各个国家和各个企业的具体管理实际相结合，才能发挥应有的指导作用。管理学要在中国大地上生根发芽、开花结果，就必须充分考虑现实国情需要与文化的特殊性，使之体现中国气派和中国风格。要坚持从实际出发，把管理学基本原理同中国国情结合起来，着眼于解决中国建设和改革中面临的具体经营与管理问题，通过总结中国企业家和管理者在实践中积累的独创性经验，为实现中国管理现代化提供科学理论指导。这需要我们注意从中国优秀文化传统中汲取营养，把管理学与中华民族的文化特质、思维模式、价值取向、行为方式结合起来，使之与中国文化融为一体，创造出体现时代要求又具民族特色的价值追求和价值遵循。德鲁克管理学，赋予中国管理学鲜明的民族特色，决不意味着要置身于世界进步潮流之外，相反必须密切关注西方管理理论与实践的发展趋势，重视从世界与中国的双重维度去观察、思考和解决问题，善于吸收西方管理理论中科学、进步的合理成分。第三，德鲁克管理学强调坚持与时俱进，深入研究回答中国企业改革和管理实践中的重大现实问题，不断赋予中国管理学鲜明的时代特色。与时俱进是德鲁克管理学的本质特征。时代在变化，实践在前进。对变化了的时代和实践做出科学准确的判断和分析，使理论符合实际情况，并指导新的实践，是时代赋予中国管理学的使命和重任。每个时代都有属于它自己的问题，中国管理学的时代特色，就体现为对现实管理课题的回应和对时代精神的把握，并不断推动管理理论与实践前进。当今中国企业改革发展和管理创新正进入关键时期，新情况、新问题层出不穷，一系列新的实践课题需要我们研究回答，一系列新的实践经验需要我们概括提炼为管理理论，中国企业家和管理者关心的热点难点问题需要我们解疑释惑。德鲁克管理学强调，中国管理学必须把时代要求摆在十分突出的位置，坚持解放思想、实事求是、与时俱进，把中国管理学同时代发展、时代特征结合起来，在正确认识和把握中国企业改革发展和管理创新的历史进程基础上解决时代课题，不断开辟中国管理学的广阔空间。对于中国的管理学家来说，德鲁克的实践性管理思想告诉我们，中国管理学家必须走出书斋，走出自己精心构筑的理论象牙塔，奔向实践，奔向国民经济建设的主战场，认真总结20年来改革开放的新经验和“中国制造”模式赖以产生的实践基础，中国管理学的理论形态才能从单一性和封闭性走向多元化和开放性，通过实践创新来激发理论创新的活力。德鲁克在寄语中国管理实践者和中国管理学家时说道：“中国经济改革和企业管理取得了巨大的成功，一定有很多值得总结的东西。管理实践总是领先于理论。要总结中国企业的特征一定要从实践入手。”“目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者或经理人。我的著作以及我本人能对这一伟大的事业有所贡献，为此，我深感骄傲和荣幸。在今日中国乃至全世界，没有什么事业比这更重要。”由于受中国企业的迅速增长所鼓舞，德鲁克在1999年曾经这样发问“2005年最畅销的管理书籍会以《中国式管理的秘密》为书名吗？”遗憾的是，到今天中国式管理并没有风靡全球，还有待于我们去不断地实践与发掘。德鲁克实践性管理思想的真知灼见不但影响着美国管理实践者，同时也深刻影响了中国管理实践者。海尔集团首席执行官张瑞敏在谈到德鲁克实践性管理思想对实践的指导作用时，深有体会地说：《卓有成效的管理者》这本书“我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。”“书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的现实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”“尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。”373张瑞敏根据企业的实际，创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。使这个厂于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。“这枚金牌要归功于‘日清'工作法，更要归功于德鲁克先生。”张瑞敏如是说。374
第二节 定制
Nike和adidas两家传统的运动鞋巨头在2010年推出了网上定制服务。你可以选择喜欢的颜色、面料，adidas还允许你将自己的照片或签名印在球鞋上，让你感受一下过去只有NBA巨星才能获得的定制服务。定制也是一种预售，因为在顾客进行定制的时候，实体的制作流程尚未开始。下决心要普及个性化定制的制造商，必定要对制造流程进行数字化改造，在企业内部实现基于模块化的组装制造。如果改造成功，定制只不过是让客户直接输入制造参数而已。上海的潮鞋定制厂家“爱定客”就是这么做的，它的网络接单系统直接与工厂对接，生产线的工人能够直接通过IT系统看到个性化订单的设计数据及要求，如尺码、面料和颜色。从消费者的订单完成到工厂启动生产，整个过程仅需三分钟。这种定制既不会增加成本，也不会拉长制造周期，还可以支持大批量的订单。在过去，低成本、高产量和个性化是不能同时获得的。现在，正在成为最诱人的可能。对厂家来说，由客户参与的设计简直就是一个免费的、不断更新的设计库，厂家还能从点击量、下单量上找到最有可能成为“爆款”的设计，这和众筹网站利用客户的“群体智慧”试水新产品的市场潜力有异曲同工之妙。在中国，已经在尝试客户定制的企业还有家电巨头海尔。想在冰箱上印上自己的婚纱照，或者因为是左撇子想要一台左开门的冰箱，在海尔的ehaier网站上都可以实现。在此之前，白色家电并没有“百花齐放”，要知道，这是产品同质化最严重、设计千篇一律的产业之一。现在，你可以到海尔的家电定制页面上感受一下“定制”催生出了哪些有趣的设计。通过定制，海尔有效地锁定客户——通常客户对定制产品有较高的认同感。比如，由于厨房设计的原因需要一台定制的三开门冰箱，就只能在海尔购买，甚至未来升级换代时还会选择海尔的产品。定制还为客户提供了与众不同的差异化服务，意味着客户愿意为之付出更高的价格，虽然由融合了数字技术的供应链支持的大规模定制不一定会增加成本，但能做到对手做不到的。对竞争激烈的白色家电来说，这是在拼价格的红海之外开创了新的盈利点。当然，要开创“家电定制”的蓝海，企业必须先打造出基于模块化组装的生产模式。根据海尔集团的公开资料，为了能够进行模块化生产，海尔倒逼出一条敏捷供应链，原先的供应链需要6周预测、3周真正下单，且起订数万台才能收回成本，现在已经可以做到2周预测、1周下单，实现产品24小时限时达、送装一体。在海尔和天猫联合推出的冰箱定制活动中，最小的订单只有13台，为13台定制冰箱专门调整生产线还能保证有利润，这是传统大家电企业无法想象的。定制将企业的重心从产品变成了服务。用户参与的设计成了个性化服务的一部分，生产只是服务的一个环节。无论是预售，还是定制，产品服务化带来的改变是巨大的。对很多传统企业来说，从卖产品转为卖服务几乎是基因上的转变。一直宣传“大象也可以跳舞”的IBM，2004年将高端笔记本业务出售给联想，在战略上从产品转为服务，从向企业客户推销IT产品转为提供整体“解决方案”，近乎“壮士断腕”。直到2014年，不少企业的IT基础设施与商业应用已经转向云架构，租用“云服务”逐渐流行，而IBM的转型似乎还没有全部完成。有时，越是在过去取得过辉煌的企业，就越有大的包袱。要实现这种转变，很多时候还需要“外行”参与的“搅局”，这些“外行”“玩跨界”、“玩心跳”，“玩”的就是不按套路出牌，但能促进传统企业进行“基因重组”。互联网电视就是这样一个案例。2013年，乐视TV的横空出世，在一向稳扎稳打、中规中矩的中国彩电行业引起的反响不亚于当年苹果推出iPhone手机。乐视TV以“一半价格，双倍性能”为口号，不设直营店，全部通过网络销售，将60英寸大屏彩电市场均价几乎拦腰斩半，发售当日即创造了9分多钟售出三万多台的惊人成绩。有了“搅局者”，传统的彩电厂家感受到了转型的必要性。乐视——这家最早取得了海量正版视频播放权的网络企业，将产业链纵向延伸到设备，应用的就是“配套思路”，看过前面内容的读者应该很容易理解。同时，作为设备和内容提供商的乐视，敢于将设备的价格大幅降低，更重要的是，它有信心在未来锁定客户。这个撒手锏就是我们在讨论平台时提到的Netflix模式——持续订购。
学会说“不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”我说：“这条规定对公司所有员工一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问是不是他自己要向公司借钱，他承认说他要买房子想借30万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀。这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息而且没有手续费。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房时钱不够都是找银行贷款，没人借用公司的流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能满足公司所有人要求呢。有时公司的不少规定都会遇到特殊情况，但在原则问题上老板一定要站稳立场守住最后一道防线，公司规定面前人人平等，所谓不患寡而患不均，只要开了先例以后遇到同样问题时其他员工就不好管了。法制胜于人治，治理国家是这样，管理公司也是这样。当老板的该说“不”时就要说“不”，被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子而给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司受牵连倒闭了。当老板的如果能从对自己公司负责的立场考虑问题，说“不”也不是那么难。宋博士观点要学会出于原则而拒绝，“虽然可能给人带来暂时的不快，但它却是建立持久新人的基石”，反过来，拒绝的前提是承担，真正的拒绝是出于责任心，而不是为了推脱责任。拒绝可以建立信任，而推脱只会把信任毁于一旦。 
第五章 让旺季更旺、淡季不淡
四、深层次开发客户价值的五步阶梯法
对微商团队长而言，客户有多重身份、多重价值。如果你把客户只当成交者看待，你的格局和收入都将是有限的，所以，我们要对客户进行深层次开发。可以运用五步阶梯法来开发客户，五步阶梯法包括服务、分成、代理、买断、股权。服务就是我们为客户提供服务，提供产品。我们收客户的服务费和产品费用，这是初期的一种身份，我们叫它单点价值。如果你能让客户帮你转介绍的话，这就是把客户升级了；如果能把客户发展成自己团队的一名代理商，客户与你的关系就更紧密，就具有了多点价值。有些客户资源很多。他是你的客户，也能帮你带来新客户，他带来足够多的客户后，你可以让他做你的代理商、经销商。有时候你会发现，有些客户的资源多，能力强，你可以想办法把他挖过来直接成为你的合作伙伴，你给他一个最低的价格，让他成为你的一级代理商，甚至是核心执行董事、联合创始人等，让他可以拓展自己的销售网络，这就是买断，让他包销。最后一阶段就是股权，有些客户能力很强，强到了如果你不团结他，他就有可能成为你的竞争对手。你不妨想办法团结他，让他成为你的合伙人，跟你合作开发产品市场。这就是我们想办法深层次开发客户多重价值的五步阶梯法。这五个阶梯，一个比一个高级。当你的客户和你不仅是买卖关系，而且上升到合作关系的时候，你就需要考虑如何让合作更加深入，让你的利润最大化。给大家提供一个建议，如果你掌握着你所在领域的销售资源，并且还维系着一些精英客户的话，你就可以不断升级与这些客户的关系。最重要的是我们要有一个思维和意识，即认识到你的客户具有多重价值，如果你用心地为他服务，他就很有可能成为你的代理商，你的承包商，你的合伙人。所以你一定要用心把每个客户服务好，通过观察去发现哪个客户资源多，哪个客户能力强，哪个客户跟你关系好。想办法维系这些能力强、资源多、与你关系好的人，不断升级你和他们之间的关系，这样微商团队长才能真正做大做强，才能够实现收入倍增。
（三）怎样定期对供应商进行监控
向生产厂家派常驻代表进行监控。特别是遇到重大的质量问题，需要供应商进行较大的改进的时候，一般会让SQE在供应商的工厂上班，为了将问题尽快解决，同时因为在现场，所以也能对问题有比较深刻的了解，能够提出比较合理的建议。定期或不定期到生产厂进行监督检查。及时掌握供应商生产状况的变化。④对供应商进行管理和技术方面的帮助。这样就可以把问题解决在萌芽状态。
三、原则3：建立客户高层对销售人员的信任
第一，要了解信任的内涵，即客户高层信任销售人员什么。客户高层对销售人员的信任，体现在两个方面，如表3-1所示。表3-1客户高层对销售人员的信任表现项目内容人际关系中取得信任因素诚实守信沟通能力（即要与对方良好地沟通）专业形象……对客户高层有价值的因素或事项产品价值做采购决定没有压力，即要使采购符合流程关于问题的本质信息，即什么原因导致出现问题问题的潜在影响行业信息不浪费客户高层的时间第二，要明白客户高层对销售人员的信任是一个逐步积累、提升的过程。如图3-2所示，在销售人员没有与客户高层打交道前，他对于销售人员的信任就无从谈起，信任度就是0；通过与客户高层打交道，逐步积累、提升他对销售人员的信任，直至达到成交时所需要的信任度100（假设此时的信任度为100），客户高层才会决定采购销售人员所销售的产品。所以，销售人员与客户高层打交道的过程，实际上就是加深客户高层对销售人员信任的过程。图3-2客户高层对销售人员信任的建立示意图第三，要抓住关键的事情、关键的时刻。与客户高层打交道涉及的因素很多，通常时间也长，很难面面俱到。应该如何做呢？答案就是抓住关键的因素。2002年度的诺贝尔奖得主，心理学家丹尼尔·卡恩曼（DanielKahneman）经过深入研究发现的“峰终定律”也证实了这一点。他发现人们对体验的记忆主要取决于两个因素，即事情的强度及它发生的时刻。通常强度大的事情，也是人们认为对自己有重要价值的、关键的事情。如果研究那些优秀的销售人员的做法，你就会发现，他们并不是面面俱到，而是在对客户高层有重要价值的关键事情上、在关键时刻做好。对客户高层有重要价值的关键事情，就是那些影响他做采购决定的事情。产品价值。采购流程。现在面临问题的原因及可能引起的潜在影响。销售人员向他承诺的事情。与客户高层打交道的关键时刻，主要发生在与客户高层接洽、第一次面谈、售后服务，以及在与客户高层打交道过程中，关键事情发生的时刻。
3.由渠道为王转变成大商业公司，终端为王
目前90%以上的医疗器械生产企业采取的是代理制，奉行渠道为王。但是2020年以后执行的医用耗材两票制和提高集中配送度，中小型代理商会退出流通渠道，以国药、华润、九州通、山东瑞康为代表的大商业集团公司会主导流通渠道。在中国IVD领域，正迎来终端为王的时代。迈克、润达、塞力斯、山东瑞康和迪安等公司采取集约化经营，直接掌控终端，2018年已有两千多家，而迈克、万孚、上海科华等IVD生产企业收购当地代理商建立子公司，加大对终端的掌控力度。笔者了解到高值耗材领域也有几百家医院被打包或托管，以后谁掌控终端，谁就掌握主动权！
  
    
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