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第17章 绩效和薪酬体系设计
“战略决定组织，组织决定人事”，这是基本的管理逻辑，但是，人是最活跃的因素，人事问题往往决定了战略的成败。对于农资行业的资深人士来说，深度营销模式的战略和策略是非常容易理解的，做起来也不复杂，然而，很多企业都难以有效推行下去。其中的原因可能有企业文化惯性、组织体系、管理者素质等诸多或轻或重的问题，但是，以笔者的经历观察，深度营销模式的绩效和薪酬体系设计不合理，不能有效牵引深度营销战略落实和执行。一、深度营销模式下的绩效和薪酬管理的特点和要求我们经常说，不能为了管理而管理，要为做好业务而管理。人力资源管理一定要为业务服务，落实公司战略和管理要求，适应战略和管理的推进进程。我观察到的那些没有有效实现深度营销模式“落地”的企业，大多数都是对深度营销模式下的绩效和薪酬体系的独特性认识不清晰，从而使绩效和薪酬体系在设计和推进过程中跑了偏路，进而也“拐带”着模式“走了样”，最后，导致模式失败。那么，深度营销模式下的绩效和薪酬管理有哪些特点和要求呢？或者说，设计深度营销模式下的绩效和薪酬管理体系需要注意哪些基本的原则和要点呢？（一）要顺应深度营销推进的节奏性从“跑马圈地”到“精耕细作”的过程不是“一蹴而就”的。学会使用农具、学会耕地、学会下种及学会田间管理等，需要很长时间，推进深度营销也是。一步一步、一个动作、一个动作落实，一年走出个小模样、三年就能走出大模样。与节奏性对应的常见问题就是对深度营销动作要求的全面性问题。刚开始做，企业既要求做终端，又要求做广告宣传、活动等，业务员根本就做不来，甚至不会做，这种业务要求是落实不到绩效考核中的。因为，大家都做不到，法不责众，最后就不了了之。（二）要兼顾营销队伍素质和能力的适应性一种情况是对业绩突出业务人员的处理。营销人员比较精干，与经销商的沟通能力比较强，业绩也非常出色，不希望有深度营销的绩效考核约束。他的理由很充分，也很难拒绝，况且也没必要打击这些出色的营销人员的积极性。但是，这些人虽少，影响力却比较大。处理得不好，整个绩效考核体系可能就会流产。因为，大家都认为只是市场和销售的基础不同，自己的业绩都非常出色。具体的处理措施：将这些不愿意按照深度营销模式要求实施绩效考核的，只能分配到“跑马圈地”市场或者能区隔开的市场，可以依然采用“底薪+提成”方式。当然，在提成比例上，要保证他们利益不受损失。但是，如果月度、季度销售目标没有达成，所负责的市场又在公司精耕细作的范围之内，就必须按照深度营销绩效考核要求执行。道理很简单，业务员有能力做出出色的业绩，一定有自己方法。对此，没有必要“一刀切”，打击其积极性，损害企业的现实利益。当然，达不成月度、季度销售目标，就要按照公司要求参加绩效考核。另一种情况是考核内容要有兼顾营销队伍转型的适应性。实施深度营销，每名营销人员的工作状态要达到客户顾问的水平。以前业务员只是跑大户，现在让做终端、做宣传、做服务，太难了，也太不适应了。况且，业务员对具体的业务还不熟悉，例如，如何梳理终端网络、如何有效地开展搅动活动等。因此，要考虑营销队伍的适应性，从单点到多点，从数量到质量，逐步推进绩效考核，不能操之过急，要尊重队伍状态。如果70%~80%的业务人员很难达到标准要求，考核太多、太重，很可能会使整个深度营销模式流产，因为，企业决策者也不会强力推进，否则，也太没有“智慧”了。（三）要符合总部营销干部业务水平提高的阶段性营销总部是深度营销模式推进的中枢系统，绩效考核方案推进节奏还要考虑总部营销干部对深度营销的理解程度、对具体一线业务动作的了解程度。要根据总部营销干部能够相对科学地指导一线业务经理落实深度营销绩效考核要求的能力，分阶段深化深度营销绩效考核的要求。因为，绩效考核要相对统一，不同的要求意味着有厚薄之分，队伍就乱了，因此，要分阶段、按照统一要求（70%~80%的业务人员适应工作要求）推进。（四）一定要保证薪酬体系的正向激励性一般来说，设计薪酬体系的思路有两个。一个是“跳高式”薪酬模式。首先要设定比较高的业绩目标，给定了一个“大饼”式的全年薪资水平目标，做不好，要扣减。例如，达不成业绩目标，绩效工资减半，或扣除一定比例的提成等。这种“跳高式”薪酬模式主要是站在企业财务收益的角度，采用高压的方式保证实现高业绩目标。这种薪酬思路在很多行业、很多企业曾经或仍在实施，也取得了比较好的效果，例如，可口可乐、海尔等知名企业。一般来说，这种薪酬模式，业务人员心理压力比较大，情绪也比较动荡，只适用于比较成熟的业务模式。另一个是，“楼梯式”薪酬模式。基本目标设定比较容易，当然对应的薪资水平也是基本确定的，以后随着目标逐步升高，薪资水平提升的速度越来越快。这样，业务人员在有基本收入保证的前提下，在增加收入的刺激下，对达成目标的渴望和行动力会越来越强。当然，对连基本目标都达不到的人员，一定要淘汰。深度营销强调通过有效的市场精耕细作动作，实现渠道有效协同，做强区域市场、滚动发展、打造利基市场。因此，企业会强化对深度营销精耕细作动作的过程考核，比较适合采用“楼梯式”而非“跳高式”薪酬模式，否则，对深度营销动作执行的管理难度会很大，因为现实的业绩压力太大了。（五）薪酬体系要体现市场营销工作的全员性深度营销模式不同于“跑马圈地”模式，业务人员一个人决定区域市场业绩好坏。总部要对业务员深度营销动作执行过程进行管理，对业务员提供广告宣传、促销、服务推广等方面具体的、紧密的业务支持。因此，一定要让总部职能人员的薪酬体系与公司业绩目标达成情况挂钩，尤其是和业绩增量挂钩，以此保证总部职能人员对一线工作的支持。实施深度营销对总部职能人员的管理素质和能力的要求比较高，必须是熟悉业务的、综合素质比较高的人才能胜任总部的管理岗位，没有总部强有力的管理指挥和支持，深度营销模式是很难贯彻和持续的。二、薪酬体系模式设计薪酬体系设计主要分为两个方面：一是业绩目标设定；二是薪酬结构设计。这里主要针对“楼梯式”薪酬模式。（一）业绩目标设定业绩目标的设定一般分为三级：基本目标、理想目标和挑战目标。基本目标设定的基本原则是90%的目标都能达到。在基数比较小的情况下，基本目标的设定可以显著高于去年实际达成值；在基数比较大的情况下，可以考虑采用去年实际达成值或略低于去年实际达成值。理想目标和挑战目标按照实际情况确定，一般来说，按照完成20%~30%的比例设定比较合理。目标太低了牵引性不够，因为，企业也不能给予比较高的收入；太高了牵引性也不够，因为业务人员没有信心做到。总体来说，在基本目标、理想目标和挑战目标的设定上，可以大体上按照“1/20、1/4、1/2、1/5”设定：即1/20达不成基本目标，1/4能达成基本目标，1/2能达成理想目标，1/5能达成挑战目标。当然，在具体设定上，可以根据企业实际情况调整。例如，财务状况比较好，让更多的业务人员能够完成挑战目标以产生较大影响的“财富效应”，可以提高达成挑战目标人员的比例。合理、有效的目标设计数值背后是市场分析、客户分析、竞争分析的能力，同时，也要兼顾考虑产品能力、市场投入等因素。这里没有具体的工作和一定要遵守的规定，考验的就是企业高层的市场分析、内部分析及决策的能力。（二）薪酬结构设计一般来说，薪酬结构基本模式是“基本工资+绩效工资+增量销售提成”。基本工资对应基本目标。绩效工资根据绩效考核确定，一般来说，业绩目标低于基本目标60%~70%，绩效工资为零。这也容易理解，业绩都没及格，哪来的绩效。采用增量销售提成方式能规避市场基本薄厚之分，以增量体现能力差异，否则，没有人愿意到销量基数比较小的市场，优秀人员就更不愿意去了，新市场很难有效开发和成长。另外，超过基本目标、理想目标、挑战目标增量提成的标准要不断提高，以刺激产生增量，并创造出“财富效应”。最好能使完成挑战目标的营销人员的薪资水平在基本目标基础上实现翻番。在基本目标对应的薪酬水平设定上，主要考虑公平性，我的意见是薪酬水平可以与行业内平均水平持平，当然也可以略低一些。具体情况太复杂，这里就不详述了。三、绩效考核体系设计在上述的薪酬模式下，绩效考核就是针对绩效工资的考核。绩效考核体系设计主要包括绩效考核指标的设定、考核指标权重的设定以及考核指标标准的设定三个方面。（一）绩效考核指标的设定深度营销绩效考核指标主要分为三个方面，即业绩类指标、动作类指标和管理类指标。业绩类指标：主要是销售额（或数量）、品项结构、费用率、利润率（或利润额）等结果性指标。一般来说，销售额（或数量）必须有；品项结构考核主要针对重点主推产品或高利润产品的要求，可有可无，但是，最好有；费用率、利润率（或利润额）主要针对具有决策权的营销干部。对于没有定价权或价格浮动权的情况，利润指标可以不在业绩指标里体现出来，利润激励可以采用利润分成奖励方式。动作类指标：对于一线业务人员来说，主要指的是终端网络建设、终端包装、示范户建设、搅动活动、技术推广会等；对于后台职能人员来说，主要指的是具体工作完成情况，例如，促销活动策划案完成、销售数据统计、渠道信息收集、终端建设档案管理、农化服务方案等，总之，采用具体事件法，确定动作类考核表。说明：一线业务人员动作类指标设定主要考虑可执行性，绝不能脱离实际，要慎之又慎。例如，有的企业要求员工要将网络做到村里，而业务员连镇上都很少去，这样的要求就有点“大跃进”了。可以给业务员1个月的时间，先把镇上终端做好，也可以明确一个镇的终端数量目标（要以销量为基本导向，慎重确定终端网络数量建设目标），可以设立在镇上，也可以设立在村里。管理类指标：主要指工作报表管理。包括市场动作记录报表、工作计划、工作行程汇报以及其他制度的遵守等。管理类指标可以放入绩效考核指标之中，也可以以制度奖罚形式管理。放入绩效考核指标之中可能感觉“隐形”些，也可以为动作类指标留出更多的权重分值。管理类指标不能陷入繁文缛节之中，使营销人员成为“表哥”、“表姐”，要与实际工作紧密挂钩，只要求汇报最重要的工作即可。总之，动作类指标和管理类指标一定要顺应深度营销的推进节奏性、要兼顾营销队伍素质和能力的适应性、要符合总部营销干部业务水平提高的阶段性，否则，很难达到有效牵引工作持续改善的绩效考核目的。（二）考核权重设定对于一线销售人员、直线营销干部和职能管理或支持人员，绩效考核中业绩指标的比重要逐渐降低，动作类指标比重要逐渐提高，管理类指标权重要控制在10%以内，主要通过制度约束。以我的经验和价值取向，一线销售人员业绩类指标权重要占60%~70%，直线营销干部业绩类指标权重要占50%~60%，后台职能人员业绩类指标权重最多只能占到40%，以体现后台职能人员有间接的业绩责任。在“楼梯式”薪酬模式下，一线销售人员业绩类指标权重可以只占60%。一定要超过50%，60%就比较合适，以体现他们有直接的业绩责任。在业绩类指标之中，对于大多数企业来说，销售额（或数量）是主要的指标，品项结构、利润、费用等指标要有，但不能太大而弱化了销售额（或数量）指标，可以以利润超额分成、费用节约奖励（主要为业务费用，而非市场费用）及主推品项加大提成等方式调节。（三）考核指标标准的设定考核指标标准设定就是要具体化、数量化，不能有歧义，这样才能称之为制度。数量化容易理解，例如，万元、吨、个、天、小时等。在数量化的情况下，可以以具体化管理代替数量化管理，即便如此，也要将具体化指标转换为数量化指标，以便落实考核分值。例如，满意度。可以将非常满意、满意、基本满意、不满意、非常不满意设定为10分、8分、6分、3分、0分。上述是深度营销绩效和薪酬体系设计的基本思路和要点，可能有效实施深度营销还有其他有效的绩效和薪酬体系方式，读者也不必囿于本书内容。管理就要有成果导向，只要符合有效落实深度营销模式的措施，就都是对的、好的。
四、互联网时代，营销的“变与不变”
程绍珊企业营销唯一的变革动力就是来自于市场、来自于消费者。面对风起云涌的互联网时代，营销模式需要守正出新，就有必要引入互联网思维，对整个营销模式进行创新、变革和重塑。然而，在这个过程中，营销模式中的一些本源的东西仍旧需要坚持。
4.新渠道创造的新消费形态机会
当下中国的基本商业环境就是“三个世界”（实体、PC互联网、移动互联网）各自独立有相互连接，O2O成为所有企业的基本商业模式。三个世界不仅是销售渠道，也是新的消费形态乃至新生活方式。一大批过去不曾见过的新产品、新品牌在崛起：吃饭不用下馆子，在饭否、淘点点下单，美味到家；出门不带钱包带手机，微信支付、支付宝付打的车费或在便利店、快餐店买东西；买衣服不用逛商场，将身高数据输入网站，选择面料、款式、绣花，一件为自己量身定制的衬衣就完成了。2014年，微信上是个美女就是卖面膜的，微博上是个屌丝创业者就是卖农产品的，微信微博这两个绕过传统媒体接触目标顾客的渠道，让微商成为电商之后的一个新职业。正如我们说过的，三微（微博、微信、微商）新世界，将诞生一批“游牧品牌”：无销售人员，无店铺，因为人人传播、人人销售，直接让产品与消费者滚雪球形成销量规模的新品牌。有人担心这是非法传销，这是没有认清非法传销的本质。非法传销的本质是以蒙骗、非法拘禁人身自由的方式控制人头，卖什么产品只是幌子，人人销售是基于自由、信任的信息传播与购买形式。正是在“半熟人”社群里，骗子才没有了市场。不及时拥抱新渠道的，将会丧失一半以上的市场机会。再次阐述一下“三个世界”对未来销售的影响，在于三个核心要素：支付，快递，媒体。营销、商业，尤其是企业实现销售、建立品牌、管理市场营销的方式，正在发生重大变化。这才是关键所在。
不同对象的促销策略
不同对象的促销策略如表4-7所示。表4-7不同对象的促销策略不同对象的促销活动促销活动形式促销活动目的广告配合对消费者的促销活动产品生动化陈列、展览会、价格折让、赠品、奖金、免费试用、产品保证、产品示范、演示促销、服务促销等与产品广告等其他促销手段一起使用，引导消费者需求，拉动其购买产品或服务配合促销活动，提前告知活动信息，强调促销主题的利益点，增强购买信心对通路（成员）的促销活动购买折让、现金折扣、免费产品、联合促销、陈列折让、促销资金提供、销售展示会等通过拉动通路成员的合作积极性，发挥通路销售体系的作用来保障通路的销售能力，从整体营销效果来看是一个推动根据不同促销活动的意图向通路人员进行广而告知与说服，强调企业的促销优惠政策，推广支持与服务及企业形象与良好信誉，以增强通路的销售积极性与忠诚度对销售人员的促销活动推销竞争、销售提成、特别销售奖金等推动销售人员取得更好的销售业绩通过广告的传播配合，提升销售团队自身信心，有利于市场开拓
高冠陪辇，驱毂振缨。世禄侈富，车驾肥轻。策功茂实，勒碑刻铭。
第二轮进攻的经验总结
和其正如果不是在第二年改打运动战，这个项目是不会那么快盈亏平衡和成功的。达利集团经过18年来对各级渠道网络的不断发展和完善，目前达利集团在全国31个省、市、自治区有1500多家经销商，批发网点超过10000个，终端渠道铺市率近90%。从实际销售数字来分析，渠道越下沉，和其正的销售占比越高，甚至在D类的四线城市和乡镇市场，和其正销售额已经超过绿盒王老吉了，这也反过来证明了达利集团的渠道优势。食品界把达利称为娃哈哈的翻版，的确是有道理的。表12-3AC尼尔森全国凉茶零售数据2008年7月～2009年6月销售额份额红罐王老吉绿盒王老吉和其正核心城市54.237.91.2全国A城市65.821.74.6全国B城市67.515.55.7全国C城市72.09.08.5全国D城市71.910.710.8全国乡镇70.59.59.9阵地战的第三条原则，先攻打农村和中小城市，后打大城市。这条作战原则是非常适合达利集团的渠道优势的。到现在为止，和其正的成功跟它自身的品牌定位、广告创意的相关度是比较小的，实际上，从对一线经销商、终端店主调查的反应来看，和其正的品牌定位也并不是像外界想得那样成功。品牌定位是企业正确营销的结果，不是原因。即使企业的品牌定位非常成功，但是营销作战方式选错了，仗输得会更快。百事可乐、五谷道场都是活生生的案例。百事可乐也是因为跟可口可乐、康师傅、统一、娃哈哈打阵地战，消耗了太多的资源，加之内部管理失控，导致每况愈下，最终被康师傅收购。五谷道场，“非油炸”的品牌定位是业内外都公认成功的案例。但是其创始人选择了在实力不具备的情况下，盲目扩张，盈利模式还没有建立起来就全国开打阵地战，导致现金流断裂，功亏一篑。大家可以当品牌定位理论的粉丝，但不能成为定位理论的教条主义者。
精细化管理：让数据成为抓手
优于同行的组织管理能力，推动八戒商贸在创业早期攻城略地，一路快跑。在对管理工具的运用上，冷文军也早有意识。八戒商贸从成立的第一天起，就采用了基本版的用友进销存系统，最早买了两个端口，后来又加了一点儿功能。2017年之后，已初具规模的八戒商贸仅依赖这套简单的系统，在管理上就漏洞百出。沟通中的信息断层，让冷文军感到头疼不已。业务员出去跑市场，一个人背一个包带一个本子，其他什么都没有。来了新业务员，给他分配了目标店，他有没有去跑没人知道；某家店需要补货，仓库里是否还有库存、有没有打单、货物发送了没有，除了当事人也没有人知道。每次要查商品销量或应收欠款，冷文军还得专门找会计问，信息严重滞后。人脑和手工导致的纰漏，也带来大量时间和成本的浪费。因为单据全凭手工抄，文员录单时很容易因辨认不清而录错，有好多次，货都送到门店了才发现对方要的是“袋”不是“箱”。怎么办？把货拉回去，重录单据，重做账目。频发的问题在提醒冷文军，公司必须进入精细化运营阶段。但精细化需要有抓手，必须要掌握商品毛利、品牌毛利、人均贡献、单店贡献等数据，单靠人脑是转不过来的，一定要找到一套系统工具！八戒商贸最初尝试的几个系统都以失败而告终，直到有一家系统供应商主动推荐了舟谱数据，效果立竿见影。用冷文军的话说：“现在相当于多套系统在一个管道里打通了。”销售开单、仓库拣货及装车，系统均可实时显示。客户在哪里，每个客户采购了哪些商品，按什么价格结算，应收账款是多少，全部数据均可清晰呈现。八戒商贸由此达成了商品、业务员、库存、财务、终端等信息的全方位在线化。通过后台数据，可以实时清楚地看到商品的铺市率、客户价值分析、商品排行等信息，这为冷文军做出决策、优化管理提供了科学的依据，也大大节约了团队内部的沟通成本，极大地提高了公司的运行效率。此后，八戒商贸的账款可以做到当天甚至当时处理，仓库下单从人为驱动变为数据驱动，杜绝了因人为因素导致的断货，结算价格也做到严格把控。有了翔实的数据，降低了对人的依赖，冷文军在管理上更加自信，连人员培养周期都大大缩短了。分销行业虽然技术含量不高，但难在烦琐。以往，八戒商贸新招一个业务员，培养到能合格工作长达半年。因为仅是找门店、熟悉门店就要花费2个月，再加上了解商品，还要熟悉电脑版的条码等，没有一个好脑子，不花费大量时间无法胜任。有了系统后，不需要业务员烧脑了，这个门店在哪里，其所有的历史数据，包括卖过什么，结算价格是多少，都可以从系统里查到。业务员的培养期由此缩短2~3个月。2020年，冷文军又在此基础上做了进一步改进，增设了业务主管岗。这个岗位充当的是教练的角色，由公司里销售业绩最好的业务员来担任。“教练”不直接做销售，也没有个人业绩指标，唯一的任务是指导“运动员”，且收入取决于所带“运动员”的业绩。“教练”的经验丰富，对各类客户的情况了然于胸。他会主动指导业务员注意的事项，比如这个门店的店主喜欢实惠，要注意满足他的心理；那个门店做主的人是A而不是B……业务员在开发市场中碰到任何困难，尽管随时找“教练”咨询。客观的数据系统给了，主观的指导“教练”给了，新入职的业务员只需要用大约一个月的时间熟悉公司的业务流程，剩下的任务就是提升业务能力。“以前对业务员的能力要求很高，要记ABCDEFG，现在只要出拳，只要会打，其他事情交给后方就行了。”冷文军生动地比喻。通过舟谱数据的推单功能，八戒商贸的日常订单可以一秒送达。业务员从常规事务中解放出来，有了更多的时间做高附加值的工作，比如高质量的销售拜访、更深入的沟通。冷文军也得到解脱。最早的时候，他每天都会查看数据，坚持了一年多。2019年，他开始将这项权力下放给业务员，让后者能及时通过数据看到自己的工作反馈，从而立即分析原因，寻求解决方案。“量化和反馈的颗粒度越细，对行为步骤的纠正就越细致。”每每在外部接触到数据化的新理念，冷文军都会“翻译”成能让团队听得懂的“大白话”，在内部不断灌输。这让这个年轻的团队对运用数字化提升业务能力充满了激情。而冷文军本人，则有了更多时间做其他更重要的事情。冷文军认为，员工能做的事情，一定不要自己做；技术工具能做好的事情，一定不要人来做。经销商老板要做的事是规划、协调、调控整个团队，以求更好地实现既定目标。在同行业的领军人物中，冷文军谦虚地认为自己的资质偏低，但他又承认自己在运营和管理上很敏锐，他将之归功于对数据的运用。在八戒商贸所在的江西，稍有实力的经销商已经运用系统进行管理，但对系统的理解还停留在怎么做生意，而没有达到用数据来赋能生意的程度。冷文军不同，他对数据的关注细致而微。“所以，我做的抉择今天比你好一点，明天又比你好一点，积累下来，差距会拉大。”
五、定岗定编
定岗是指明确企业所需要的岗位；定编是指明确企业需要多少适合企业发展的个人。定岗定编涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，科学合理的定岗定编可以有效提升组织和个人绩效，降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平。企业一定要明确是以人定岗，还是以岗定人。外企更多的是以岗定人，先确定好了岗位再招聘人才。民营企业更多是偏向于以人定岗，把认为合适的人放在一定的岗位上。定岗定编是每年度人力资源工作计划中必不可少的一项，是人力资源工作的地基。定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程是岗位设计的过程，岗位的设计是以市场为需要，客户为导向，综合考虑员工的发展。定编是定员，定编定员，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准，它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量，它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员。以及配备多少人员。定岗定编并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，并不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响，弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。结合企业的战略目标再来合理的确定岗位和人员编制情况。对于销售岗位而言，一定要根据市场特点，综合考虑交通，客户特点，人情风貌等多因素来共同确定，属地化的销售代表比较适合目前市场发展的需要。
2.线下平台
说完线上平台腾讯和京东，我们来说线下平台永辉超市。作为一个线下的超市，永辉超市的流量显然和它开的门店及门店的面积有关。门店越多，客流越多这个是常识。所以我们可以看到图2-4所示，伴随着永辉门店数量从2010年的156家增长到2016年的487家，永辉的营业收入也从2010年的123亿元增长到2016年的492亿元。两者的增长幅度都是6年近4倍。如图2-6所示。图2-6永辉超市门店数与营业收入永辉的收入拆解公式为：营业收入=门店面积×坪效坪效是计算商场经营效益的指标,指的是每坪的面积可以产出多少营业额。如图2-7所示，与之相对应的则有永辉的收入增速可以近似地拆为：营业收入增速=门店面积增速+坪效增速图2-7永辉超市收入增速分解图我们可以看到，永辉的营业收入增长几乎完全是流量指标门店面积增长的贡献，而效率指标坪效的话则一直在0%上下徘徊。
一、背景：经历番寒彻骨，行业寒冬如何穿越周期
有进入就要有退出，干部的退出机制，在很多企业是比较敏感的话题。打江山的时候很多功臣，攻城掠地，开疆拓土，立下赫赫战功。但随着企业发展壮大，一批原来的功臣在管理理念，管理思维，包括年龄偏大，逐渐不适合一线岗位。企业如何很好地处理一批老臣子功成身退的问题，彰显企业是企业家的格局与企业文化。公司在发展过程中，需要引进很多新生力量，这些新生力量的干部在适用的过程中，也可能存在不适应企业的情况，胜任力与价值观的匹配度，都有可能存在差距，如何处理这部分人员，保持干部队伍的清朗。区分不同类型的退出方式，明确退出标准。干部退出主要有考核退出、退休退出、退居二线退出、竞聘退出、违规违纪退出等几种方式。1）​ 考核退出考核退出原则考核退出，是指管理人员有下列情形之一的，原则上免去现任职务。​ 年度绩效考核档次为D档或连续两年年度绩效等级为C档者。​ 一个考核年度内，连续两次绩效考核档次为C档或D档者。​ 年度述职评定不合格，同序列干部排名末位10%者。​ 试用/适应期考核不合格者。考核退出方式​ 强制退出：绩效考核不合格或年度述职排名在同序列干部末位10%者，经干部管理部深入调研、360度访谈、末位述职，经研讨分析后，属于能力不适岗，市场不作为，管理水平低下，价值观不契合的干部，原则上应强制退出。实施流程为：免职—降为普通员工/降薪—不合格辞退。​ 协商退出：当干部在年度述职中被评定为不合格，经过干部管理部深入调研、360度访谈、末位述职，研讨分析后，属于客观环境与市场情况导致的业绩不达标，而其能力具备、价值观高度契合者，应采用协商退出原则。实施流程为：免职－降职/降薪—重新安排—留岗察看。考核退出流程步骤流程流程说明第一步确定绩效考核不合格或年度述职末位10%名单干部管理部确定绩效考核不合格或年度述职末位10%排名名单。第二步360评价与末位述职干部管理部组织末位述职、360评价。第三步不合格或末位原因分析干部管理部结合调研及述职评议结果分析。第四步确定退出方式干部管理部确定强制退出或协商退出方式。第五步免职、降职/降薪干部管理部执行：干部免职、降职/降薪。第六步工作交接手续退出者在一周内完成工作交接手续。第七步重新安排或离职干部管理部对退出者重新安排工作岗位或办理离职手续。2）​ 退休退出退休退出​ 退休退出：是指男满60周岁，女满55周岁，干部达到国家法定退休年龄，经评估后决定不再返聘的，按相关规定办理退休手续退出干部管理岗位。实施流程为：通知函—免职—办理退休手续－离职。​ 退休返聘：干部达到国家法定退休年龄，但基于其岗位的专业性，公司仍需要其为公司继续发光发热的，则应采用协商退出原则。实施流程为：面谈—免职—退休—返聘入职（一年一签）专业技术等岗位。退居二线退出​ 退居二线：干部未达退休年龄，但基于公司发展需要，需要在任的干部提前离开当前岗位退居二线的，但其专业技术又是企业需要的，采用协商退出原则，转入专业技术岗。实施流程为：面谈－免职－转入专业技术岗。​ 适用对象：10级以上的中高层管理干部：年满55周岁且在管理岗位累计工作满6年，若当年综合绩效评价结果为B级及以上，正常退出管理岗位（以下统称退二线干部）。不适用于由董事会聘任的管理人员。退居二线干部岗位确定流程步骤流程流程说明第一步岗位沟通1.​ 退二线高层管理干部由人力资源副总裁负责面谈，并结合其专业特点、个人特长提出岗位建议。2.​ 退二线中层管理干部由所在单位主要负责人与退二线干部进行面谈，并结合其专业特点、个人特长提出岗位建议。第二步岗位计划根据岗位沟通结果，由退二线干部所在单位提出其岗位建议方案，明确其具体工作单位、岗位名称及薪酬等。第三步审核确定干部管理部对退二线干部岗位计划进行审核确定。第四步干部聘任由用人单位与退二线干部重新签订聘用合同，一年一签，转为专业技术等岗位。退居二线干部的薪酬、考核​ 退居二线干部执行新聘岗位的薪酬福利，原则上薪酬水平不超过原来干部管理岗位薪酬的70%。​ 绩效考核按新聘任专业技术等岗位绩效管理规定执行，绩效工资结合月度、季度、年度绩效考核结果发放。3）​ 患病与工伤退出干部患病退出患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能再从事原管理工作，也不能从事另行安排的工作的干部，协商退出。干部工伤退出工伤干部，经过工伤医疗期结束后，因各种原因无法继续工作的，劳动合同期满终止，或者干部本人提出解除劳动合同的，由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金，用人单位支付一次性伤残就业补助金的干部，由用人部门提出申请，干部管理部审核，确认后可办理离职手续。4）​ 竞聘退出是指因机构调整等原因需重新竞聘上岗，在公开竞聘中落聘的管理人员，免去现任职务、重新安排或降级使用。5）​ 违规违纪退出视违规违纪情节轻重，予以免去现任职务或辞退。​ 因严重失职对公司造成重大经济损失的干部，免职或辞退。​ 内部审计确定为贪污受贿有廉政问题的干部，免职或辞退。​ 因违反国家法律法规，承担刑事责任的干部，免职或辞退。退出机制，是为了保障干部队伍适度的流动性，提高干部队伍的人岗匹配度，保障公司长期健康发展。
第三节 经销商门店如何卖新品
企业推出新品的意义，一方面是要满足客户需求提升公司品牌影响力；另一方面则是要提振经销商信心、增加经销商销售利润。面对厂家推出的各种新品订货会、新品发布会，很多经销商老板一时拿不定注意，要么担心产品不好不敢进货，要么脑袋一热定了一大堆货，结果堆在仓库里一两年都卖不出去。厂家在推行新品的时候，肯定会抛出各种诱饵（优惠的促销政策），而很多经销商老板此时都希望能借一双慧眼，看得清清楚楚、明明白白。到底经销商老板该不该进新品？怎么卖新品？第一个问题的答案显而易见，因为经销商老板不进新品就没有后续的经营武器，就像汽车开到一定公里数要换机油是一个道理。关于第二个问题，下面我们重点探讨一下。
4-1 把物理变成化学的思路
那么怎样才能把物理思维变成化学思维呢？笔者提供一个从经验中总结出来的思路：产品资产化，资产股份化，股权证券化，证券产品化。沿着这个思路你可以充分体会到：与其卖产品不如卖资产，与其卖资产不如卖股权，与其卖股权不如卖股票，而最高的境界是把股票（证券）再打包成标准化的理财产品去卖。产品资产化，就是把产品交易变成资产交易，其最显著的效果就是实现了价格的非透明化。一般产品只有使用价值，而资产的特点是在使用价值的基础上附加了保值和增值的功能，因此其价格就具备了很大的弹性，因为在价格形成的过程中会涉及人们对未来预期的主观因素以及资产运营的人为因素。资产股份化，就是把资产交易化作股权交易，其最后达到的效果就是使交易虚拟化了，把物质交易变成了权益交易。交易的虚拟化使产品和资产交易轻易地跨越了时空，不但大大降低了交易门槛，减少了交易环节，而且还可以大大节约交易费用（包括诸多税费）。资产交易权益化，是实体经济和虚拟经济的分水岭，我们通常把所有物质（包括劳务）交易称之为实体经济，把权益交易称之为虚拟经济。股权证券化，就是把股权的交易化作股票的交易。股权证券化的最大优点是把不规范的资产变成了规范化的权益凭证，使资产具备了可细拆分割、可标准计量、可凭证授权、可方便交换的四个特点。若权益凭证具备了这四个特点，其功能就和钞票相差无几了，实际上钞票不就是银行发行的有价证券吗？证券产品化，就是把各种有价证券分类打包成为资产包，设计成标准化的理财产品进行交易。不难发现，整个交易模式转了一个大圈，又重新回到了产品化；价格从透明到非透明化，然后又重新回到了透明化。但是这一轮回并非毫无意义，它体现了一个螺旋式升华，其中最大的意义就是大大提高了资产的流动性和安全性。经济学的基本原理告诉我们，资产的流动性与安全性成正比，资产的流动性越强，安全性越强。所有人都公认，世上最安全的资产莫过于现钞。从物理观点看，现钞不但易损易燃，而且易失易盗，但是为什么人们还是认为它最安全呢？根本的原因就是它具有最高的流动性，它的交易不需要任何手续，没有任何障碍，你可以随时出手用它换来任何你想要的东西。
  
    
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