热门：快消品零售营销老板
二 促销活动案例
一、上市后通过二级市场退出
企业要上市并不容易，天时、地利、人和均不可缺少。据说，金山软件历时8年才完成上市，更有甚者需历经10年艰辛。最终能够上市算是幸运的，在上市途中夭折的企业还不知有多少。所以，通过上市退出是小概率事件。目前，有不少“独角兽”类的公司，曾实施很大规模的股权激励，至今仍在上市途中。公共出行行业的国际巨头Uber成立于2009年，自成立之日起，一直是资本追逐的对象。据报道，这家创业公司巨头已经完成超过170亿美元的融资，估值近700亿美元，但至今还没有列出上市时间表。据媒体报道，Uber于2013年、2014年、2015年和2016年的增长率分别为537%、332%、280%和194%。与此同时，同样惊人的是Uber的亏损额。国外媒体报道了Uber允许符合条件的员工通过公司回购兑现员工激励股权的做法。回购完成后，公司可以在后续融资中以更高的价格向投资人出售股份。也有的公司在融资的同时会帮助一些员工出售手中部分股票套现。前者所得融资款进入公司账户，而后者所得款项会进入员工的腰包。滴滴与快的合并后，作为国内公共出行市场中唯一的一家“巨无霸”，在国内市场上已没有强劲的竞争对手，市场份额很高，上市一定是其迫切的、坚定的目标。
第五章物流活动概述
四、竞争环境
企业拓展行业要充分考虑市场集中度与竞争对手的实力，以及企业竞争优势在不同行业的关联性，否则也会放大自身的竞争优势，陷入不利的局面。加加食品虽然避开了金龙鱼、鲁花、福临门等巨头，但是仍然对竞争环境的严峻性估计不足，因为在各类健康油小油种领域，已经有领导品牌占据了消费者心智，如多力=葵花籽油、长寿花=玉米油、金浩=茶油、欧丽薇兰=橄榄油。在此状况下，加加食品旗下的“金尊”“智力星”“喜乐福”“盘中餐”等品牌在消费者心智中的地位在哪里？缺乏独特心智占位的品牌，是无法构建持续竞争优势的。同时，益海嘉里、福临门、鲁花、西王、良友、长寿花六大品牌共占据整个小包装食用油68.7%的市场份额，集中度很高，市场格局已定！在笔者看来，与其勉强去做，哪怕能够产生一定的营业收入，都不如将资源和精力全力投放到最能够获得持续竞争优势的业务领域。
（七）银行贷款偿还计划
解决企业“扩张期”所短缺资金的方法，通常是向银行贷款。当公司向银行申请融资获得批准后，这笔贷款就会失去原来的样子，因为“它”会变成变现性很低的货物、机械、建筑物等——除了“金钱”外的其他一切。银行贷款给客户，主要是基于对客户的信心，而且也知道他将如何利用这笔“钱”。因为根据以往的经验，在一定的时间内，客户一般会按预定的计划发展，并遵守诺言偿还贷款。但是为了确保贷款的回收，银行通常也会要求客户提供“连带保证人”，这会产生下列的效果：（1）银行便立刻享有在客户名下所有财产的“优先抵押权”，而不是客户的家人享有。（2）客户所有的财产也只好依赖命运的安排。（3）在经济恶化、客户死亡或残疾等情况发生时，客户的贷款条件和能力将会被完全摧毁。但是，你和银行都不是先知，没有办法预测未来的经济是否景气，同时也无法知道客户是否有足够的“健康”和“时间”完成此计划，并偿还贷款。图4-1公司贷款连带保证书银行在审核融资申请时，往往只基于两种假设，即：（1）客户能顺利把计划完成；（2）万一经营失败就查封，拍卖“抵押品”，减少呆账。但是，还有其他两种情况是银行常常忽略掉的：万一客户失去“健康”或“时间”，没有办法继续把计划完成又会有什么后果呢？1.公司支柱遭不测在没有防备的情况下，客户若突然残疾或死亡，那么公司利用贷款资金所购买的资产、厂房、机械、货物品将会被闲置、破坏或遭受损失，因为能替公司完成发展计划的重要干部“管理层”已经不在了。（如图4-2）图4-2企业主面临残疾或死亡时公司即刻会面临“危机”，每一个人都会猜想：“大老板走了，公司会变得如何？”而来往的银行、客户、职员、朋友，甚至于敌人，都会擦亮眼睛盯着他。公司面临着各种利害关系：“银行”盯的是他们的放款；“职员”盯的是工作；“客户”盯的是商品及服务质量；“朋友”盯的是企业主或其继承人的幸福；“债权人”盯的是他们的应收账；而“敌人”盯的是他们的一切。（如图4-3）图4-3突发事件：纠纷、退休、残疾、死亡在这个节骨眼上，企业主或继承人只要轻声地打个嗝，其他“重要干部”就会开始另谋新职，“银行”则会变得非常神经质，他可能不会因企业主的不幸而收回贷款，但却有可能大幅降低贷款的额度。这些问题都会使企业面临崩溃，但是银行并不想扮演将客户的公司清算的角色，因为他不希望被指责为“晴天借伞，雨天收伞”的单位。客户和银行往往都没有考虑万一在遭遇不幸如残疾和死亡时的解决方法。银行往往被迫得走查封、拍卖抵押品的下策，结果是客户失去一切而破产，而银行因所借出去的金钱已“变形”成“变现价值”很低的厂房、机械、土地等。每一块钱购买的资产，在没有办法继续经营的情况下，往往只有几角钱的变现价值（以图4-4）。而银行没有办法把贷款完全收回，最终会影响银行的盈余，以及承办人的业绩表现和往后升迁的机会，客户和银行最终都遭遇很大的无谓损失。图4-4“无保障”的贷款计划2.应变突发状况当客户遭遇残疾或死亡时，能确定优先偿还银行贷款的方法是：银行经理或承办人在受理和批准客户融资时，都必须预先让客户了解考虑这两种突发事件的可能性、后果和解决的方法。因为很显然的，这些专业知识和策略并不是一般客户所能了解或掌握的。因此，如果银行的承办人能了解有关这一方面的知识，便可以为客户提供更好的服务质量，一来协助客户避免在遭遇不幸时面临破产的厄运；二来可以确保银行的贷款能完全收回而没有呆账的问题，亦即银行不管客户健在或残疾与否，都可以肯定的把贷款收回。实例说明：有位白手起家的商人，由于公司不断的成长，所以向银行融资5，000万元人民币。当银行经理问他何时还清贷款时，这位商人回答道：“我已拟订一份周详的计划，大约八年就可以把全部的贷款偿还。”银行经理接着问道：“我们怎么晓得你会有这些‘时间’？如果你的‘时间’突然用尽了，怎么办？”银行经理问这一句话是对的，因为万一这商人有个三长两短，贷款清偿便出了问题，所以银行经理希望有办法保证，万一他有任何不测，银行仍有办法将5，000万元人民币收回。银行经理于是问他个人有多少寿险？这位商人承认他只有三百万元人民币的人寿保险。这微乎其微的数字当然得不到银行的青睐，商人自然无法贷得款项。（1）人寿保险偿还借款从上述的情况分析，这位商人须具备哪些条件才能取得这笔贷款呢？人际关系？抵押品？人寿保险？时间？不错，他确实需要的是“时间”：有时间去完成他的计划，有时间去偿还这5，000万元人民币，可是他不能担保他一定有“时间”，因为银行所要的是一份担保，所以在贷得5，000万元人民币的当天，就应该有随时可以偿还的准备。那么该利用什么方式即刻“创造”这5，000万元人民币？“人寿保险”，此外无他。人寿保险能为这位商人和银行做些什么呢？商人需要“时间”去积聚金钱支付贷款，人寿保险能保证万一哪一天时间用尽了，这5，000万元人民币会进来，同时是免税的。（见图4-5）。图4-5保障贷款计划（2）说服银行提供保费利用人寿保险作为银行贷款偿还计划的后盾，将产生什么效果呢？它使公司的净值以倍数的增加，因为银行除了借给公司5，000万元人民币的贷款外，还借给人寿保险所需的保费。然而该如何说服银行多提供这笔额外的资金——保费，以完成此“贷款偿还计划”？从国外的经验可知，如果客户能给银行一个好的建议，例如把此保障计划所能获得的“理赔金”和“现金价值”的“受益人”指定为“银行”，因为有了以上两种保障，再加上保费的金额，往往只占总贷款金额的1%到4%，通常银行会很乐意提供“贷款偿还计划”所需要的保费，以便确保借出去的资金能够全部收回。（见图4-6）图4-6保障、节税贷款计划因为，除了第一次的保费给付之外，其余的所有给付都是储蓄——现金价值，会逐年增加（见表4-11)。银行会知道这只是把贷款资金转变为一笔存在保险公司的“现金价值”，是流动性很高的资产，而不是费用支出。表4-11贷款偿还计划成本利益分析注(1)保单理赔金指定银行为“受益人”；注(2)保单的保费由银行提供，但客户支付利息；注(3)保单的现金价值质押给银行；注(4)银行贷款资金“转变”成流动性很高的资产；注(5)损益平衡点：累积投资=现金价值
三、传统营销模式加速失效
由于在顾客价值创造和运营管理效率两方面都有显著提高，使得“新零售”模式得以快速发展。相比之下，传统的线上电商和线下零售的营销模式劣势太明显了，而且有加速失效的趋势，不管是做电商，还是做线下实体分销的企业都不得不加速转型，加入“新零售”模式的行列。首先是传统电商“低价爆款”的营销模式失效了，主要表现在以下几个方面：第一，经过近十年的高速发展和野蛮成长，纯电商模式的整体风口减弱了，新流量增长明显放缓，无论是平台型的，还是垂直型的电商基本都到了发展的瓶颈期。第二，移动互联网时代，各种媒体和渠道几乎都碎片化发展了，消费者娱乐、社交和购物的入口日益多元化，电商被严重分流，导致其集客和导流成本越来越高企，而顾客的转化率和黏性却在不断下降。现在很多电商平台的顾客转化率1%都不到，集客成本人均超过260元了，超过了很多传统线下零售门店。第三，传统电商“无爆款不电商”的低价爆促策略，导致其只能无节制地采用价格战和促销战，必然使得产品结构越来越低端，顾客服务越来越差，结果难以满足高价值顾客群的消费升级需要，导致其黏度和忠诚度下降，这种顾客的“逆淘汰”，又进一步加剧电商对“低价高促”策略的依赖。第四，电商现在的各项营销、服务及运营费用不断高企，各类营销活动的投入产出不成比例，导致电商平台和各类商家盈利越来越难，这一点从几个上市电商企业公布的财务报表可以看出。第五，传统电商“低价爆款”的玩法显然难以满足品牌厂家战略转型和产品升级的要求。现在各品牌厂家都极力“推高卖新”，营销资源和销售政策不可能再去搞价格战和促销战了，所以上游厂家能给电商的投入资源不可避免地减少，这也加速了电商的经营亏损，甚至动摇了其盈利模式。同时，以前成功品牌的制造厂家赖以成功的“广域分销”的线下传统营销模式也失效了，那些“渠道为王”的企业都出现了“盛极而衰”的拐点，如饮料企业中的娃哈哈、加多宝和六个核桃品牌等。分析其中原因，主要有以下几个方面：第一，经过近三十年的发展，国内流通业的产业结构与分销效率得到极大提升，普遍实现了渠道的集中化和扁平化，加上近年来零售终端的业态加速升级，导致原来广域分销、渠道精耕的增量空间几乎消失。第二，随着人口结构老龄化和城市集中的趋势加剧，更加加速了市场的城镇化集中，导致次级乡镇市场的发展红利迅速下降，这使得“农村包围城市”的传统营销打法失灵。第三，90后为主的新生代消费者，其价值取向、消费场景、信息获取与购买行为的变化，使得以搞定导购和老板娘为抓手的，所谓“决胜和掌控终端”的传统营销策略也失灵了。第四，互联网，尤其是移动互联网的高速发展，使得分销环节的结算、支付、物流和服务等方面都发生了颠覆性变化，其去中心化、去中介化之后的运营效率是传统分销方式无法比拟的。因此，制造厂家如果还是采用“人海战术”“超饱和进攻火力”和“密集分销”等策略手段，必然在资源、人员和管理等方面投入过高，难以承受。
一、区域策略新产品不同于企业常规新产品开发
这里说的新产品开发，并不是常规意义上的新产品开发，而是业务员在拓展区域市场业务时，发现其他品牌的某个产品在该区域市场销售很好，调研过程中经销商也有意愿销售，自己的企业有能力生产与之相似，或者能找到合作单位生产类似的产品，然后投放到该区域市场运作销售，抢夺竞品的市场份额，增加本区域的销售额，为公司创造更多的效益。运用这种策略开发的新产品，才是这里说的真正意义上的新产品开发。W集团公司湖北市场，掌管这个市场的李经理在2010年就在这个市场针对某罐头产品开发了新产品橘片爽，投放到市场后反响不错，随后其他区域也有零星销售。这种策略开发出来的新产品，与公司正常开发的新产品对比，有几点不同：（1）这种新产品开发是基于区域市场开拓需要而开发的。（2）开发出来的新产品主要集中在某个区域市场里销售。（3）由市场职业经理人决策包销，公司审核批准生产。（4）产品具有非常明显的区域性，其他市场也可销售。从区域策略开发的新产品与企业常规开发品的几个不同点可以看出，这种新产品开发，主要是为了增加销售业绩，为公司创造效益。因此，在决策新产品开发时：一是要有明确的针对性，也就是在某个区域里畅销的产品；二是区域职业经理人要为新产品决策承担更多的责任，也就是要确保生产出来的新产品都卖掉，不能给公司造成损失，如果造成损失要敢于自己承担；三是公司要有匹配的生产技术设备，或者快速寻找合作资源的能力；四是职业经理人要有很强的凝聚力和统筹能力，能发动区域市场业务员和经销商重视产品，也能让临近区域市场重视并共同销售。
康庄大道与击壤歌
再往下看，“大顺大化，不见其迹，莫知其然，之谓神”。大化无形，没有任何踪迹可寻。人人都看不见、摸不着、寻不见，一点都没有感觉，但是，天下居然就治理得太太平平。一个领导者真正能做到这一点，那就了不得了，那就“之谓神”了！在中国几千年的历史上，社会治理真正达到“大顺大化”的时代有没有？基本上都谈不上。汉朝的“文景之治”，虽然用的是黄老之术，力图用“大顺大化”的方式治理国家。但是到了后期，从汉武帝好大喜功开始，局势也就变了。唐宋时期也是如此，虽然都有一时的太平盛世的感觉，却都不能够长治久安。何况，这中间太平盛世的质量到底有多高？说不清，还有待考证。儒家最理想的治国状态，实际上也只有上古三代。孔夫子自认为其学术传统是“祖述尧舜，宪章文武”，在儒家理想里，只有尧舜时代，才真正能够称得上是“大顺大化”的时代。相传在尧帝的时候，国家治理得非常好，什么大事也不发生，连自然灾害也没有。估计他在王宫里终日闲坐，除了出来春游秋赏之外，好像也没有大事可做。这就叫做“垂衣裳而天下治”。有一次，尧帝就带着一帮大臣，到天下巡游一番。走到山西一个叫康庄的地方，看到一个八十多岁的老头子在大路上玩“击壤”的游戏，就是先摆一块方点的石头在地上，然后拿另外一块石头去打，打到了就跳过去，跳过去再摆好，再打再跳。这个老太爷没事就这么一步步地玩击壤。我们现在看得到这种场景吗？一个老太爷在大街上玩起这个游戏，周围还有好多群众围观，在那里帮他加油。这个时候，尧帝身边的大臣就不失时机地出来赞叹说：哎呀！天子啊！你看你把国家治理得多好啊！百姓安居乐业都到这种程度了啊！连老头子都当街耍起游戏来了啊！结果呢？这番话被这个老头子听到了，他随口就唱了一段很有意思的歌谣：日出而作，日入而息，凿井而饮，耕田而食，帝力何有于我哉？这就是说，我每天太阳升起来就去劳作，太阳下山就休息睡觉，自己挖井饮水，自己耕田吃饭，我一切都靠自己，全都是自食其力，跟你尧帝治理有啥关系？一点关系都没有嘛！我们在座有喜欢文学的人、喜欢诗歌的人，都应该背诵这句诗。因为这是中国古代诗歌的开篇之作，是中国有史以来记录下的第一首诗，叫做《击壤歌》。这个老头因为不知道叫什么名字，所以，这首诗的作者叫“壤父”，意思是玩击壤的那个老头子。后来有句成语叫康庄大道，也是从这里来的。尧帝一听这老头子的歌谣，太好啦！这是个很了不起的人物啊！很高兴。如果是我们现在一般的领导人，跑到乡村里去视察工作，有人这么不理睬他、还唱歌顶他、讽刺他，估计马上就会暴跳如雷。但是尧帝就是尧帝，他很了不起，一听到这里，马上就过去对老头子说：哎呀！你老人家是真正得了道的人啊！你说的就是道法自然的道理嘛，我要拜你为师！尧帝时期被后人称之为“大顺大化”的太平盛世，的确是有道理的。人家上古圣王就有这样的气魄与胸怀，而后世那些帝王，即使是有点成就的唐宗宋祖、康熙乾隆之类，其“风骚”就逊得不是一点两点啦！
一、追求正确的效率
如果能够取得更高的资本回报率和利润，任何一个企业都不会拒绝向市场提供更多数量的产品，并为此持续提升现场制造的产出能力。现实中，尽管绝大多数经营决策者热衷于规模扩张和产能提升，但往往难以取得预期的收益，甚至随着扩张和增产制造策略的推进反而出现亏损。这种怪象，往往左右了企业做大，限制了企业发展。究其原因，有如下几点：一是企业抓效率、轻效益的态度。二是企业认为效率高了，效益自然就会好。三是企业对效率的提升缺乏条件约束，导致很多时候通过牺牲效益来提升效率。当下仍有相当一部分企业片面地追求“单位时间内完成的产品数量”，即：，这样通过“速度”提升效率的误区往往给企业带来如下危害：危害一，引导现场制造投入更多资源（人力、设备、模具、厂房等），容易造成制造成本和费用上升。危害二，引导现场制造紧盯产出数量，容易忽视产品质量、产生不合格品。危害三，引导现场制造大批量生产，容易造成库存且排斥多品种、小批量的订单。危害四，引导企业过量接单，当客户时间单位内需求的合格品数量＞企业利润率最大化产量的情况下，企业的利润率不会因为订单的增加而增加（参见图4.12），并且容易导致运营管理失控、订单交付延期等问题。图4.12利润最大化的边际收益等于边际成本原则所以，正确的效率追求应该是以服务于企业获利能力向上、驱动企业技术和管理水平提升为目的，真正效率提升的财务核算结果应该是单位产品的生产成本最低化，即：为取得“真效率”，现场制造应遵守的原则是：效率应服务于效益，而效益应指导效率提升，如实际生产中，可解读为局部效率的提升不能以整体效益的牺牲为代价，这包括：●​ 安全、健康、环保、质量等基本要求应得到保障。●​ 只在需要时制造客户需求数量的产品。●​ 遵守生产节拍（生产节拍=客户需求的产品数量÷可用制造周期）。减少资源的耗用（如厂房、设备、模具工装、材料、人力、工作时间等）。
五、时刻关注最新产品
保险产品不是一成不变的，每个月都有新产品出现。很多新产品是非常有竞争力的，或者说是非常符合客户需求的。像我的产品对比表，只要市场上有新的有竞争力的产品出现，我就会更新对比表。现在的客户信息获取渠道很多，很多新产品会第一时间知道，所以努力了解与学习新产品也能提高服务客户的能力，提高服务客户的效率，更好地满足客户的需求。对于产品的学习是一件贯穿从业始终的事情，我们应该花时间、精力去学，但不要沉溺产品的对比与学习而忽略实际的展业。我们的学习是为了更好地展业，同时展业过程中也能加强学习。希望所有人都能把海量的产品变成服务客户的优势，变成客户愿意信任我们的原因之一。
六、FMEA-MSR优化措施
1.通过AP分析，可以制定优化改进措施分别降低S/M/F通过添加或优化系统响应功能，可以降低失效发生时的影响后果（降低S）。通过添加或优化监测功能，可以提升监测能力（降低M）。通过优化监视装置的设计，可以降低失效原因的发生频度（降低F）。2.措施状态措施的状态，建议分为以下几类：尚未确定：没有确定的措施。尚未决策（可选）：措施已经确定，但还没有决定。正在创建决策文件。尚未执行（可选）：已对措施做出决定，但尚未执行。已完成：已完成状态是指措施已经被执行，其有效性已经被证明和记录，并已经进行了最终评估。不执行：当决定不执行某项措施时，就会分配“不执行”的状态。如果实践和技术限制超出当前能力，就会发生这种情况。3.有效性评估采取了一些改善措施后，可能会把MSR后的严重度下调，比如从10分调到6分。如果监视和响应措施有效，M的分数也会下调，本书案例原来M=10，采取措施后为M=1。因为没有采取防止失效原因发生的预防措施，所以F的分数没有下降。如表5-9所示。表5-9FMEA-MSR改善措施表
第4节 薪酬标准设计影响三要素
图3-3“宽带”式薪酬标准现代绝大多数企业的薪酬标准均采取“宽带”形式（如图3-3所示），一方面解决同岗任职人员的个体薪酬差异问题，另一方面解决员工个体的薪酬晋升空间问题。依据重叠幅度不同，又可以细分为三种不同情况：图3-4三种重叠式的宽带薪酬方式采取重叠式的宽带设计形式的假设前提是，即使岗位等级比较低，但是优秀的岗位任职者应当比任职结果较差的较高岗位的员工获取的回报多。具体是否采取重叠式的方式、重叠幅度多少比较合适，依据企业的现实情况和外部环境而定。薪酬标准设计的基本流程如下，如图3-5所示：图3-5薪酬标准设计的基本流程影响企业薪酬标准设计有三个关键要素，如图3-6所示：3-6影响企业薪酬标准设计的三个关键要素关键要素之一：岗位等级对应表岗位等级对应表是岗位价值评估的输出结果，在薪酬标准设计过程中体现“内部公平性”。在开始薪酬标准测算时，要按照从小到大的顺序，对岗位进行排序并确定相对位置的高低。关键要素之二：市场薪酬水平市场薪酬水平体现的是“外部公平性”。在外部薪酬水平应用过程中，需要把握以下五个关键点：1.调查对象在实际调查中，可以对所有岗位进行调查，也可以针对标杆岗位的市场薪酬水平调查，一方面可以帮助企业降低调查成本，另一方面，由于某些岗位的特殊性，在市场中很难获取真实的薪酬数据。图3-7判断标杆岗位遵循的四个要点以标杆岗位为例，判断标杆岗位可以遵循以下四个要点：（1）在大量同类型企业中普遍存在：这类岗位的薪酬数据相对比较容易获取，市场劳动力价格相对透明。（2）工作内容比较稳定，不随时间变化而变化：可以直接为企业相同或相似的岗位给予薪酬水平参照。（3）近期内市场供求没有发生较大变化：供求变化较大会造成劳动力价格波动，无法为企业提供明确的参考。（4）容易界定，易于理解：能够用普通语言描述清楚的岗位。2.调查范围调查范围直接影响到调查结果能否与企业的具体情况相匹配。调查范围考虑的因素如以下四点：（1）相同或相似的区域。（2）相同或相似的行业。（3）相同或相似的企业规模。（4）相同或相似的岗位。3.调查内容图3-8调查内容（1）岗位基本信息：作为判断被调查岗位是否与企业相同或相似的岗位具有可比性的一项依据。（2）被访组织信息：考查被访的组织（企业）是否与本企业具有可比性，需要从所属行业、被访企业规模、地域、企业性质等方面进行比较。（3）岗位描述：与岗位基本信息，共同作为判断被调查岗位是否与企业相同或相似岗位具有可比性的依据。（4）被访者个人信息：被访者的个人情况会影响市场水平的分位线。例如，同样岗位的两个人，一个人工作经验已经有15年，另一个人工作经验只有5年，那么从经验上来讲二者有一定的差距，这种差距会直接体现在收入上，前者可能位于高分位线的位置，而后者收入的分位线可能较低。（5）薪酬水平：从薪酬总额、薪酬结构、薪酬比例等方面调查岗位的收入状况。4.薪酬数据获取方式正规的数据获取方式主要有以下三种，如表3-4所示：表3-4获取正规数据的三种方式数据获取渠道优点缺点自主调查（1）目标明确（2）针对性强（1）成本较高（2）调查技巧与专业性较差（3）数据准确性较低委托调查（1）调查专业性强，数据可信度高（2）成本相对较低（1）对与调查公司沟通能力的要求较高（2）易产生需求变位购买数据（1）获取岗位薪酬信息较多（2）可以同时获取多家企业的综合信息（1）不一定能够获得完全符合需求的数据（2）对购买数据的甄选要求较高从目前国内人力资源市场上来看，提供专业性数据服务的第三方服务机构越来越多，并且数据的全面性、真实性、准确性也较高，可以作为企业获取市场数据的一个重要来源。5.薪酬调查结果处理（1）特定岗位的薪酬水平调查结果处理（如表3-5所示）。特定岗位的薪酬调查结果主要为企业制定特定岗位的薪酬水平和薪酬区间提供参照。表3-5特定岗位的薪酬水平调查结果分类（2）所有岗位的薪酬水平调查结果处理（如图3-9所示）。图3-9岗位市场薪酬水平线针对所有（或者大部分）岗位的薪酬调查结果形成市场薪酬水平线。薪酬水平线为企业制定整体薪酬水平、薪酬等级提供重要参照。关键要素之三：现有薪酬水平如果企业面临的是薪酬体系改革问题，考虑企业现有的薪酬水平，通常来讲主要遵循“平稳过渡”原则。由于薪酬的刚性特征，员工对于薪酬变动非常敏感。若薪酬变动幅度太大，企业无法承受，降薪的员工也难以接受。为保持企业稳定、员工稳定，现有薪酬水平是薪酬变革需要考虑的重要因素。企业之所以要对现有薪酬体系进行改革，在薪酬标准中通常面临的问题主要包括以下三个：（1）规范性问题。企业需要回答的是，针对不同类型、不同单位或部门的员工，是否有统一、规范的薪酬标准体系。而经常触动企业产生变革动机的重要原因之一就是企业缺乏统一的薪酬体制规范，或者缺乏统一的薪酬标准。（2）公平性问题。薪酬标准是体现薪酬公平性的最重要指标。无论分配方式如何，若员工感觉收入不公，那么一定是标准出了问题。公平性在薪酬标准中主要体现为不同类别人员之间的相对差距是否合理，同类别人员处于不同单位时，收入之间是否具备可比性，企业内部薪酬标准与外部水平相比较是否具有一定的吸引力和竞争力。（3）调整性问题。员工薪酬标准是否随着外部环境变化、企业经营效益变化而进行动态调整，调整幅度是否能满足员工的心理期望，同时调整额度是否能为企业所承受。因此，现有薪酬水平往往作为企业设计薪酬标准时的重要参照依据，即既要体现薪酬标准的现实合理性，又要兼顾历史和企业的实际。薪酬标准表的两种基本形式最常见的薪酬标准形式通过“薪酬标准表”体现。目前在企业中应用较广的薪酬体制主要是建立在岗位和能力的基础之上，典型的形式主要有“岗位工资制”、“能力工资制”、“岗位+能力工资制”。其中，“岗位工资制”与“能力工资制”是单一主导因素（岗位等级或者能力等级）影响下的工资体制，薪酬标准表的形式为“薪等+薪级”二维表；“岗位+能力工资制”是由岗位等级和能力等级两个因素共同影响的工资体制，薪酬标准表的形式为“薪等+薪级+能力等级”三维表。1.以“岗位”或“能力”为主导的薪酬标准表形式单一主导因素影响的薪酬体制下，典型的薪酬标准表是由“薪等”和“薪级”两个维度构成的二维表格，如表3-6所示：表3-6单一主导因素影响下的薪酬标准表薪等薪级12345……n1800950115014501900…………2840810123015502050……………………………………………………n……………………………………（1）薪等：与岗位等级或者能力等级对应。根据企业岗位等级划分状况，或不同业务类别的能力等级划分状况确定等级，并将每一个等级与薪等相对应。（2）薪级：每一个薪等均为一个区间，薪级数量表示区间的长度，这个区间决定了员工薪酬调整的范围。2.“岗位+能力”的薪酬标准表形式岗位与能力相结合确定的薪酬标准，除了薪等与薪级之外，还有能力等级维度。例如，某企业生产类岗位的薪酬标准表如表3-7所示：表3-7某企业生产类岗位的薪酬标准表能力等级薪等薪级1234……n初级工1400480560660…………2440520600700…………3480560640740………………………………………………中级工1640740840940…………2680780880980…………37208209201020…………………………………………………………………………………………高级技师1………………………………2………………………………3……………………………………………………………………在表3-7中，除了根据岗位等级确定薪等与薪级之外，还要考虑到能力等级。在前面的例子中，该企业一线生产工人按照岗位重要性划分为若干个岗位等级。在每一个岗位等级内部，按照能力标准进一步划分为初级工、中级工、高级技师等若干个能力等级。某个岗位的员工，其薪酬水平是由岗位等级和个人能力等级共同决定。
  
    
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