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4、运营类人才
运作制胜的企业，核心竞争力在于运营管理系统，通过标准化和管理创新实现效率提高。企业的关键点在运营环节上定标准和执行、监督标准的实施上。这些流程和岗位就是运作制胜企业的关键岗位。这就不难理解，为什么沃尔玛的关键人才队伍包括一部分干基础工作、晋升空间不大的员工。企业管理是一个体系，任何一个方面有明显的缺陷都不利于发展。但是要提高竞争优势、领先市场，必须精于一个方面，而不能面面俱到。如果面面俱到，表面上看什么都行，都在做，其实不利于树立自己鲜明的品牌特色。其次，每个方面都要做的很强，企业也实在没有那么多资源。培养自己差异化的、独特的竞争力，就要选择一个鲜明的价值主张，并将此价值主张传递至组织设计与人才管理上。对关注的环节投入精力与资源，保证与战略方向一致，这样的战略更容易落地。
前言
数字经济全球化是大势所趋，习近平总书记多次强调，要抓住新一轮科技革命和产业变革的重大机遇，推动产业数字化和数字产业化发展。汽车产业作为国民经济的重要支柱产业，是制造强国和网络强国的重要载体，亟需以数字化转型为抓手，开展全方位、系统性的变革。然而，企业在实际转型过程中普遍存在顶层规划不具体、转型路径不清晰、核心技术有短板、产业生态不健全等突出问题。对此，本书构建汽车企业数字化转型体系架构，分析数字场景创新驱动数字化转型的实施路径，明确数字化转型发展现状、问题及趋势，并结合汽车产业全价值链八个业务环节特点，编制数字化转型总体路线图、子领域总路线图及细分板块路线图，探究支撑汽车企业数字化转型的战略支撑及保障措施。研究结论为推动国家部委数字化转型相关政策制定，以及帮助行业企业明确数字化转型发展现状、短板，规划未来转型路径提供有力支撑。内容简介本书共包括8个章节，主要内容如下：第一章，汽车企业数字化转型概述。从政策、产业、市场等多个视角对数字经济发展现状以及汽车企业数字化转型现状进行描述，刻画汽车企业转型升级的价值所在。第二章，数字化转型体系架构。构建以发展战略为引领，业务创新转型为方向，核心能力建设为主线，共性技术与管理创新为支撑的汽车企业数字化转型体系架构，为企业架构蓝图制定提供参考。第三章，数字场景驱动数字化转型的实施路径。研究数字场景对推动企业数字化转型体系架构落地实践的重要作用，探索数字场景概念、逻辑框架及典型特征，并分五步详细阐述数字场景创新具体操作，助力企业转型发展与价值创造。第四章，汽车企业数字化转型现状及趋势。从发展战略、业务创新转型、核心能力建设、系统性解决方案、治理体系5个视角，分析汽车企业数字化转型发展现状、问题以及趋势，为帮助企业开展行业评估对标，挖掘自身优势及短板提供助力。第五章，汽车企业数字化转型总体路线图。研究构建汽车企业数字化转型路线图三层级架构，包括总体路线图、子领域总路线图以及细分板块路线图，并阐述三部分逐级拆解的逻辑关系。其中，总体路线图明确汽车企业向出行服务商和科技公司转型的发展愿景，并制定发展战略、核心能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型5方面在2025、2030、2035年达到的阶段性目标。其中，针对核心能力，总体路线图围绕汽车产业8个价值链环节分别形成子领域总路线图，明确各价值链环节未来重点发展的2~3条场景主线，为推动企业加强数字经济和实体业务深度融合打下基础。第六章，汽车企业数字化转型子领域总路线图及细分板块路线图。研究明确子领域总路线图中各场景主线在2025、2030、2035年的阶段性目标，并对各条场景主线进一步拆分，明确支撑其发展的核心要素，并制定各要素在2025、2030、2035年达到的阶段性目标，为企业核心业务培育提供参考。第七章，战略支撑与保障措施。从国家、行业及企业三个层面，提出推动汽车企业数字化转型的战略支撑与保障措施，助力企业转型价值创造与成效提升。第八章，结论与展望。对本书主要结论进行总结，并对汽车企业数字化转型未来可能产生的价值效益进行概括性描述。
第三节 IPD团队概述
项目成功的关键是使用一种正式的跨职能部门团队结构，从各主要职能部门派代表到这个团队，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成组合管理团队（IPMT），属于高层管理决策层,因此也会称为决策评审委员会，它由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。跨职能部门的团队将重心从单个职能部门（例如：市场或开发）转移到产品管理模式或项目管理模式。这种方式被称为“基于项目的业务模型”。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的职能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱。在这种跨职能部门的团队设置中，所有团队成员根据某个项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。PDT经理会与各位PDT代表的部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺（PBC）之中。个人的成功与团队的成功是联系在一起的。团队成员共同的努力是保证跨职能部门团队顺利和成功运作的关键。这里所说的“团队”是指由最少2个人，最多25个人组成的群体。由于管理幅度原因，组成团队最合理的人数是8到12人。这些团队成员应该具备良好的技能——技术或职能领域的专门知识，解决问题和进行决策的技能，处理人际问题的技能，如富有冒险精神，能够提出建设性的批评，客观地处理问题，能够主动倾听问题并愿意提供支持。跨职能部门团队的考评是单独进行的。所有团队成员针对共同的目的与绩效目标做出承诺。公司管理者在公司绩效要求的范围内，确定他们的权力范围，提供指导。跨职能部门团队所采用的方法也是相同的，这种方法是团队成员之间活动交往的契约。这个活动契约与他们的目的相联系，指导他们必须以怎样的方式一起工作。根据团队的目的和目标，活动交往契约总是在不断调整的。团队成员还要对彼此负责，这样会使他们自然地结成伙伴，共同确定团队的目的、绩效目标与方法。彼此相互负责的结果是团队成员间的相互承诺，彼此信任以及良好的效果。简单地说，跨职能部门团队能够推动各职能领域之间的沟通和了解。这种结构可以促进各功能部门之间必须的相互协作，并通过清楚明确的角色定义，确定各部门对整个项目应负的职责。放权给这个团队，让他们成为主人，向他们指示决策的方向，而免去那些过于冗杂的评审流程，能够使决策的效果得到改进。最后，这种团队结构在财务评估、产品质量、产品上市时间以及成本方面都能取得更好的效果。这种团队结构可以保证所有的观点在团队之中都能得到体现，而且团队是对大家共同确定的方向和做出的决策进行承诺。投资决策评审委员会、PDT、职能部门团队共同组成了一个公司新产品开发相关的团队组织结构，保证集成产品开发IPD流程的有效运作。
第四节 经营哲学落地的三大系统
11全程跟踪，件件反馈
项目需求多且杂，如何在项目交付过程中，有效管理复杂的需求，一直是项目管理的挑战。很多时候项目经理会不知从何下手、手忙脚乱，漏掉各个项目相关方的需求。在评价项目经理时，大多数时候我们会问这个项目经理靠不靠谱。靠谱这个关键词，其实代表着项目经理能够全面地管理各方的预期和需求，有效跟踪需求进展，最终推动项目目标的达成。如何确保各方的真实需求能够有效理解和记录，并且会持续在项目的实施过程中得到有效的跟踪，非常值得探讨。【案例】8A公司数字化转型项目在有条不紊地推进中，在前期需求收集阶段，项目经理罗宾通过各种方法（问卷调查、观察和访谈、名义小组、专家判断和决策等）收集到了公司数字化转型中数据共享、业财一体化和人力共享三大实施路径场景的需求清单。接下来，项目经理罗宾开始组织项目组的业务架构专家成泓梳理项目的需求文件，确保需求得到全面理解，为后续范围和需求管理打好基础。在需求文档中，对三大实施路径场景需求的目标、业务影响、涉及的部门和需要建设的系统功能等信息做了详细的描述。数据共享的目标是整合8A公司的所有数据资产，将公司战略层、决策层给出的年度总目标，用数据驱动的方式拆解到各个部门的工作场景中，最后形成生产及经营数据；再通过及时整合生产及经营的数据，反哺业务；同时通过可视化的展示，为公司管理层决策提供有效的参考依据。雨晴希望将市场部门某产品销售额2000万元的目标，通过数据共享方式，拆解为生产、运营、供应链各部门的具体行为，通过周期数据成果，快速驱动内部业务调整。这一核心的数据共享需求，被作为一个核心需求项，整合至需求文档。业财一体化场景因为涉及业务的部门和流程较多，在需求文件采用流程图进行表达，并记录其中的流程中关键节点。将业务如何和财务结合业务关键场景，编写成用例。人力共享场景实施对各部门的影响较大，人力资源的协同使用涉及多个部门，所以在产品需求文档确认过程中，罗宾、咨询专家成泓与各部门多次沟通他们的需求，全面分析对各个部门的影响，将各部门收集和梳理的功能清单和流程，在需求文件中分门别类，并且列出来需求的依赖关系和假设条件。需求文件在输出的过程中，与各个部门多次确认。当制造代表贾珍在讨论的需求文件中，看到供应链部门的对某类供应链原材料的采购人员的人力资源需求后，感叹：“这些需要的经验，其实内部制造团队就有合适的匹配人员，这样一份清晰并且明确的需求文件太重要了！”经过多轮公司内部多部门间的讨论和汇报，项目组最终输出了一个较为全面的需求文件。需求文件仅仅全面地描述各项需求的背景、业务影响、内外部依赖、功能清单等信息，不足以后续有效的跟进。罗宾开始与项目组整理输出一份非常重要的文件——需求跟踪矩阵。在前期业财一体化的需求中，销售部门和采购部门，都提到外部伙伴收付款账期的问题，不管是销售和采购上，都会因为伙伴的付款账期，影响公司的现金流。由于需求涉及的部门众多，市场代表雨晴和采购代表对这一需求如何在后续项目实施过程中得到有效落地表示担忧。这时候罗宾和业务专家，协同推动项目组输出了需求跟踪矩阵。在需求跟踪矩阵中，清晰地描述了销售和采购提出的需求内容，并将需求的背景和来源进行了详细的描述，列出了需要达成的目标；更重要的是，将需求拆解到具体的WBS（工作分解结构）的工作任务中，包括财务系统的升级、采购审批和月度付款节奏的调整等；在项目完成的可交付成果上，明确包含针对各个部门不同维度财务透视表的内容；此外项目各关键节点的跟踪成果，也做了详细说明，这些说明不仅仅是咨询项目中蓝图设计的产出物，还包含后续项目中系统开发、产品测试、运维保障和运营过程中的成果说明。在看到需求跟踪矩阵中的清晰展示后，市场部代表雨晴和供应链代表林杰不禁感叹：“有罗宾的专业项目管理能力，还有有效的项目需求和范围管理工具，后续项目实施稳稳的！”【案例分析】在上述案例梳理项目需求清单的过程中，列出了两个项目关键文档（项目需求文件和需求跟踪矩阵），这两个文档的侧重点各有不同，在项目范围管理中非常重要。在此进一步讨论这两个文件。（1）需求文件需求文件的关键词在于“记录”。表2-6需求文件介绍目的清晰描述项目的需求，作为后续项目范围管理的基础主要包含内容需求文件主要包含如下内容，但因为项目背景和复杂度的不同，可能会做相应裁剪​ 背景：项目的发起原因、解决的问题、预期目标​ 业务影响（涉及的部门、系统、流程等）​ 需求的涉及功能（包含功能性需求，和非功能性需求）​ 需求涉及的核心系统边界、和其他系统的关系（系统架构图）​ 系统需求及权限配置​ 项目的假设和依赖​ 项目风险​ 项目发起人和相关方针对该文档的批准书面证明负责角色在项目的初期，项目组会有专门的需求分析专家负责协同多方输出项目的需求文件。这个角色，在不同的组织或公司有不一样的称呼。业务架构师（BusinessArchitects）、商业分析师（BA-BusinessAnalyst）、产品经理（PD–ProductDirector），都可能会被定位为需求文档的负责人。不管被称之为什么样的角色，目的都是为了明确项目相关方的需求，并记录为需求文档，作为后续项目实施的基础（2）需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵的关键词在于“追踪”。需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中的每项需求在项目结束的时候都能交付。需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。有效管理需求，也可以帮助我们快速查找、记录、组织和跟踪系统需求变更。表2-7是一个需求跟踪矩阵模板供参考.表2-7需求跟踪矩阵模板编号关联编号需求描述业务需要、机会、目的、目标项目目标WBS可交付成果产品设计产品开发测试案例0011.0       1.1       1.2       1.2.1       0022.0       2.1       2.1.1       0033.0       3.1       3.2       0044.0       0055.0       在具体项目中，因组织和环境不同，需求跟踪矩阵模板需要做相应调整，依靠“拿来主义”是行不通的。只有符合组织文化制度、管理理念、组织架构的方法和工具，才是真正有效的。
三、功能区规划的影响因素
第二节如何化解压力
（一）心理压力和紧张状态感受到压力意味着人们处于紧张状态。从生理学的观点看，紧张状态是人长期地、反复地、持续地处于超生理强度的状态。短期的紧张状态会造成烦躁、失眠等问题，长期的紧张状态会导致包括有高血压、冠心病、消化性溃疡、糖尿病、神经官能症，以及某些免疫性疾病和恶性肿瘤等严重的身心疾病。为什么心理压力会引起身体上的疾病呢？我国最早的医书——《黄帝内经》早就指出：“人有五脏化五气，以生喜怒忧恐。”“怒伤肝”“喜伤”“思伤脾”“忧伤肺”，意思是假如心情变化过于剧烈，就可导致内脏功能失常，人就会因气血不调而发生疾病。情绪的变化会引起包括大脑和内分泌系统在内的连锁反应。严重时可能对身体产生影响，导致疾病。不少人可能都有这样的体验，就是当情绪激动时，心跳会加速加强，呼吸急促；情绪忧郁时，消化液分泌会减少，食欲也会加速加强，呼吸急促；情绪忧郁时，消化液分泌会减少，食欲也随之减退。这当然不是说，某种特殊的情绪状态就一定会引起疾病，但不好的情绪状态很可能是致病的原因之一。每个人在生活中都会遇到挫折，每个人都偶然会经历某种损失或威胁，为什么有些人能顺利地渡过难关，而另一些人却因此垮掉呢？认识到自己有掌握自己命运的能力，是一个人保持身体和精神健康的要素。当一个人感到无望或生活无意义时，神经内分泌系统就会操劳过度，这就可能导致疾病的发生。要防止心理压力或不良情绪引起疾病，就要学会像照顾身体那样来保持心理健康：轻松、乐观并对前途充满信心。（二）性格与压力二十世纪五十年代，美国心脏病专家弗里德曼和罗森曼二人，在研究饮食对冠心病的影响中发现同样饮食习惯但性格迥异的人发病率显著不同，从此便开始改变研究方向，经过一系列心理和生理的研究，终于发现高血压、冠心病等疾病确与心理、社会、紧张状态密切相关。1974年，他们出版了对心身医学有重要影响的《A型性格和你的心脏》。在书中，他们把人的性格分为两种类型：A型和B型。1.A型性格的人行动匆忙，急不可待，办事快节奏，干净利索，从没休闲的心情。善于竞争，遇到困难也不怕，一件事没干完，又去干另一件事，或者几件事一块干，四处奔波，忙个不停。这些人脾气暴躁，性格外向，锋芒毕露，对排长队、火车误点之类的事难以忍受，看一场比赛，也激动得心怦怦直跳。说话急速、有力，常用手势以加重语气，还生怕别人不能理解他的意思。对自己的寒热伤痛漠不关心，不知道休息和照料自己，不会享受生活的乐趣。有时为了一个并不明确的目标，却要付出很大的代价。这种人迫使自己整日处于“紧张状态”，在压力和挫折中损害了健康。这种性格的人，最易患高血压、冠心病、神经衰弱等。2.B型性格的人B型性格的人与A型性格的人恰恰相反。他们慢条斯理，不慌不忙，稳扎稳打，从不着急。没有争强好斗的压力，似乎谁输谁赢都没关系，并能化竞争为乐趣，成功了当然高兴，失败了也不悲伤。紧张工作后能愉快地休息，拿得起、放得下，钻得进、退得出，想得开、想得通，能自己消除烦恼。胸有成竹，你有千条妙计，我有一定之规，不易受外界干扰，他们表面上不慌不忙，却常以奇袭方式取得成功。这种人很少患“紧张状态病”，特别是高血压、冠心病等。后来又有人将A型性格分为两个亚型，或者在A型和B型之间，又分出一个C型。后来的研究者对不同性格者进行了生理化的研究，他们发现A型者在激动时血压升高、心率加快、血糖上升、肾上腺素和去甲肾上腺素都升高，且迟迟没有恢复常态，而B型者则不明显。这些生理和生化的改变，久而久之便促成了疾病的发生。A型性格容易使自己处于“紧张状态”，也不能认为A型性格是不好的性格。事实上，许多有创见、有才干、开拓型人才，常是这种性格的人物。（三）心理冲突与烦恼医药代表对自身的压力在情绪上的直接反映就是烦恼。烦恼来自于心理冲突。什么是心理冲突？一个人的心理同时存在两种互相对立、互不相容的情绪、欲望、行动倾向或价值观，当事人既不能丢掉一个保留一个，又不能把两者在较高的层面上整合统一起来，这叫作心理冲突。心理冲突是影响人类生活质量最重要的心理活动。心理冲突对人的生活质量的影响表现在使人不快、紧张、烦恼，甚至十分痛苦，严重者还会降低心理社会功能，扰乱生理功能。事实上，人人都存在心理冲突。每个人都有过或现在就有心理冲突，区别只在于出现的频率、每次持续的时间、严重程度不同。为什么人们表现出来的烦恼程度不同呢？有些人面临常人难以接受的现实困难也表现得镇定自若，而有些人遇到屑碎小事就会大惊小怪，甚至痛苦万分。面对心理冲突表现出不同的烦恼程度，是因为不同的人对待心理冲突的态度和行动不同。烦恼产生于人们在现实生活中的各种欲望与满足欲望的有效行动之间的矛盾。在生活中人们有各种各样的欲望，有的是符合社会约定俗成的道德规范的，而且也有能力实现，这样就不引起心理冲突，但也有的是违背社会道德规范的欲望，或者凭借现在的能力还无法满足，这就引起了强烈的心理冲突。一方面人们知道自己的欲望是“我喜欢……我愿意……我要……”，另一方面现实又告诉人们“我还不能……我应该……我不应该……”比如每个医药代表都希望坐在家里给医生打电话、发微信，甚至在朋友圈里转发一条关于自己产品的信息，就可以推销产品，最好不用天天在医院里奔波；每个医药代表都希望向医生介绍一遍产品之后，医生从此就改变用药习惯，对所有合适的病人都处方自己的产品；每个医药代表都希望公司下一个主管的提升机会就是自己的……但事实如何呢？定期有规律的拜访是医生首选用药的先决条件，所以医药代表尽管不愿意也得天天去医院；医生认同某个产品必须符合合规推广的过程，即从尝试到保守，从保守到二线，从二线到首选，所以介绍产品必须按照既定的策略逐步进行；公司里七八个医药代表才会有一个主管的职位，所以必须证明自己是最好的才有提升主管的机会。所以，理想与现实之间的各种差距造成的心理冲突就为我们带来了无穷无尽的烦恼。压力的产生存在一个恶性循环。人们感受到压力，处理不良带来消极思想，随之产生烦恼等消极情绪，负面的情绪在身体内引起一系列的化学反应，如肾上腺素的高度分泌，造成身体征兆，如血压波动、身体疲乏感等，时间长了就形成了一种被称为第三状态的介于疾病与健康之间的身体状态，这种不好的状态接着又使人产生了新的压力，周而复始。什么人容易陷于这种压力的恶性循环中？所有不善处理心理冲突的人都有可能。（四）正确对待心理冲突的态度和行动既然心理冲突无法避免，怎样让自己正视心理冲突，减少烦恼就是我们的主要问题。对待心理冲突有健康的态度和不健康的态度，不同的方式处理的结果也完全不同。第一种不健康的态度是对心理冲突的回避。回避的形式和后果是多种多样的。一开始人们可能有意（故意，甚至极力地）不去想导致自己的心理冲突的原始欲望，久了便成为相对不随意的压抑，想去压抑也压抑不了，甚至觉察不到自己在压抑或压抑了什么，这种后果叫丧失了自知之明（insight)。比如有些资深的医药代表想做主管但眼下实力还不够，那就不去想，也不为此做出努力，甚至慢慢习惯认定自己并不想当主管，但看到同期的医药代表一个一个提升发展，烦恼又来了。第二种不健康的态度是过分压抑。人们有时感到“控制不住”自己的情绪，是控制太多（即过分压抑）的结果。过分压抑的表现：明知自己心理有“问题”、有“事儿”，却拖延着迟迟不去解决；或者一门心思投放在学习或工作上（“好学生”“工作狂”）转移注意。有的医药代表对主管的区域划分不满意，却不主动与主管沟通，认为沟通也解决不了问题，甚至认为抱怨主管可能给自己带来更不好的后果，于是克制自己的情绪，不情愿地迫使自己接受现实，结果见了不想去的医院的医生也没有好的面貌，直接影响工作的效率。有的医药代表在家庭生活中遇到问题，比如夫妻关系不好等不知如何处理，便拼命工作转移注意，结果可能是工作有了短期业绩，家庭问题却不可收拾。从长远来看，这种所谓“好学生”“工作狂”一定缺乏持续发展的能力。另一个例子就是儿童教育。很多存在心理障碍的正常人在幼儿阶段都受到了不良的家庭教养方式的影响。儿童由于父母批评太多，要求太高，惩罚过严，从小就形成了过分的压抑。据调查，在国外的很多中国留学生都有各种人际关系适应不良的表现，而这些人的智力大都很高，只是心理素质不够强。心理学家把过分抑制心理冲突比喻为筑坝拦溪，人的欲望如同涓涓溪水，如果怕它淹没农田就要正确疏导，如果简单地筑坝截流，总有一天溪水会聚成洪流冲垮堤坝，到那时洪水泛滥就会铸成大错了。对人来讲，过分压抑最严重的后果是产生神经症（Neurosis)，这是一种难以治疗的精神和行为障碍。对待心理冲突健康的态度就是面对或正视内心的真实。一个人从小到大的成长，主要是社会化的过程，也就是不断克服心理冲突的过程。其实每个人都有自己解决问题的权力，就是在不犯法、不伤害别人的条件下，每个人都有追求快乐和幸福的权利。同时，每个人也都有负责任的能力，就是以不妨碍他人的方式满足自己合理需要的能力，叫作对自己负责。把这种能力变成行动叫作对自己负责的行为。心理不健康的人不知道自己有以不妨害他人的方法满足自己需求的能力，就是对自己不负责任，同时缺乏对自己负责的具体行为。比如前面的例子中，对主管不满的医药代表既不知道主动与主管沟通是对自己负责，满足自己的想法也不会伤害主管，同时可能这位代表也缺乏主动沟通的技巧。结果，面对由划分区域引起的心理冲突，自己只有烦恼的份儿。（五）心理医生推荐的压力缓解术如果你觉得自己需要开始认真对待生活中的压力，我们建议你按照专业的心理医生的压力缓解术为自己制定一个减压计划。减压计划的第一步是要找到寻找压力的根源。你可能有各种各样的烦恼，表现为无名火，或者抑郁，或者焦虑不安，也可能这些负面情绪同时存在，如果你不知道这些情绪背后的心理冲突的根本原因是什么（因为你的直觉不一定正确），你可以用一种自检日记的方法找出症结。你表面上可能最近在工作上不顺利，不能按时完成任务而烦躁，但也许背后的原因是在考虑家庭的某些重要问题难以解决，如果你只是在工作方法上找原因，就可能出现无论怎样努力改进工作表现，还是消除不了烦恼的结果。自检日记其实就是随身携带笔和本，随时记录令你烦恼的事都记下来的日记形式。你需要的文字不必多，至少连续记录一周。自检日记的格式包括：日期，发生了什么事，当时的心理感受，当时的情绪变化，当时的生理变化。通过分析连续的自检日记，如在什么场合最容易焦躁不安，你的思想如何影响了情绪，身体的哪些部位有可能出问题等，你将会惊讶地发现什么事情最令你烦恼，这就是压力或者心理冲突的根源。它可能完全出乎你的意料。比如一位心理医生的咨询者就在医生的建议下通过这种自检日记的方式发现了问题。她面对或者出国深造，或者晋升公司高职的两个好机会的选择出现了严重的烦躁，通过日记才发现原来这些机会对她来说都不重要，三十出头的她喜欢一个没有女朋友但比自己年轻的男同事却又不知如何表示，这才是烦恼的根源。减压计划的第二步是找到压力根源后解决问题。心理医生的建议有两个：对能够改变的事物采取行动，对无法改变的事物改变自己的态度。改变能够改变的事物的七步程序如下：​ 找准“焦点”。​ 设计一切可能的方法。​ 认知预演，就是把各种方法执行时的细节过程先在心里预演一遍。​ 从预演过的方法中选择其中之一，即做出决定。​ 制定切实可行的计划。​ 付诸实施。​ 随时总结。对无法改变的事物只能改变自己。其实烦恼并非来自心理冲突本身，而是来自你对压力的态度，接受现实的方式是主动选择承受压力或拒绝压力。心理学家指出：心理冲突的解决不以成败论英雄，接受现实（acceptance）是心理健康者的重要特点之一。心理学家认为成熟与心理健康存在必然的联系。一个人只有建立了自己的价值系统才算真正的成熟。这个价值系统是一种稳定的、等级制的评价系统，对生活中所有事件的评价都可由这一心理结构产生，并且在这个价值系统中，较高等级的若干价值，至少是最高价值，是可以与别人共享的，也就是符合社会约定俗成的价值观。有价值系统的人是成熟的人、心理健康的人。医药代表成熟与否也需要从其是否已经具备稳定的价值系统判断。如果面对生活的各种心理冲突，还不能找出问题症结，积极正视，反而采取回避或者压抑的方式处理，说明本人尚未建立起稳定的价值判断系统，人格发育尚不成熟，达不到正常的心理健康水平，难免烦恼不断。
4.薪资设计
（1）原则。较高薪资：综合收益高于同行20%，高收益吸纳人才，宁减人不减钱。高于期望：忌讨价还价，要么不要，最好略高于应聘者的期望薪资。业绩挂钩：业绩与激励挂钩，能力与底薪结合。人员有别：销售人员“低底薪、高激励”，管理人员“高年薪、中底薪”。忠诚有奖：针对忠诚员工设置工龄工资，为忠诚员工缴纳社保等。薪资准发：除非迫不得已，绝不拖欠工资，宁可提前，不可拖后；总归要发，何不快乐发放？（2）设计参考。销售相关岗位工资设计（如表6-8所示）：总工资=基础底薪+执行力考核+月度提成+年度奖金表6-8销售相关岗位工资设计工资项目示意参考基础底薪家居建材行业内同等职位的月均保底工资执行力考核底薪工资的15%，通过KPI进行日常行为、执行力的考核月度提成差额累进制阶梯提成法—区间提成：不同区间提成不同，如0~4万元为0、4~6万元为2%、6~8万元为3%、8万元以上4%，提成仅对该区间内有效阶梯提成法—从底翻提成：提成对区间及以下全部有效任务量制每个月设置保底任务量、冲刺任务量，不同任务量内，设置不同的提成任务设置的方式：参考去年同期、上个月销售情况、当地交房量情况产品制为推动导购力推某产品（如窗），适当增加该力推产品的提成，可比其他产品扣点多出1~3个点（3）年终奖励。原则上，全员都有年终奖，但工作不满半年的、低于一定销售额的，没有年终奖。以销售额为基数，不同的销售额设置不同的奖励比例。在一定销售额度以下，年终奖励比例为零。管理人员给予适当额度年终奖，老员工比普通员工比例微高，但低于管理人员。层级越高，管理奖基数越大。
第二节价值百万的中式餐饮连锁品牌塑造
中式餐饮知名品牌海底捞火锅上市了，真功夫当年如果不是因为股权问题折戟也差一点上市。但凡在产品标准化方面有突破的中式餐饮，成长性都非常好。真功夫算是中餐标准化的先行者与推动者，原系“双种子”蒸品借力本土著名策划机构，嫁接中国传统功夫文化，实现了品牌与形象的华丽转身。因为功夫文化不仅仅是数千年中华传统文化中不可缺位的存在，也是具备全球输出能力的文化产品。功夫的英文单词“KungFu”就源于李小龙的创造，真功夫的品牌符号也对李小龙的形象进行了巧妙嫁接。
六、课程内容
课程内容指的是课程模型的分解内容及教学活动的说明，是课程演示的主要部分。课程内容（示例）如图4-14所示。图4-14课程内容（示例）教学活动（示例）如图4-15所示。图4-15教学活动（示例）
三、成功打造大单品的路径与策略
大单品从哪里来？如何推广成功，并持续发展大单品？基于对近十年来成功的大单品案例剖析与切身的营销实践体会，我们的营销咨询团队总结出了企业打造大单品的三个方面的策略思路与运作要点：一是三维洞察，寻机大单品；二是六大动作，策划大单品；三是五个聚焦，引爆大单品。1.三维洞察，寻机大单品主要是企业要基于消费需求趋势、竞争对手、企业自身产品资源等三方面，-005-大单品时代综合考虑与权衡，发现大单品可能成功的机会与创新方向。首先，从消费需求分析开始，可以按照以下六个方向挖掘大单品机会：①细分目标人群，结盟主流消费。根据年龄、性别、职业、地区和收入等一系列指标，对其进行购买动机、购买金额与频率等细分研究，洞察发展趋势与机会。②厘清功能用途，找到主要消费场景。将产品功能、用途与某个特定消费时刻联系在一起，如旺旺礼包与过年送礼，喝王老吉凉茶与吃麻辣火锅等。值得注意的是，新的大单品机会只存在于新一代消费人群的主流消费场景中，而茅台这样的传统经典大单品是难以复制的。③切分价格带，占据关键点位。大单品定价，不仅仅是产品价值的表现，更有可能成为行业竞争的壁垒。比如老干妈辣酱，价格定位8~10元/瓶，且具备超高性价比和魅力化口味，其他企业相似品类的产品在此价格带上根本无法与老干妈竞争。④突出地域特色，顺势推向全国。将区域性产品特色和局部认知的产品功能推广至全国，创造大单品的发展机会。核桃露其实早就在北方地区存在多年，因为消费者价值认知和口感等原因，一直难以推向全国，六个核桃通过产品升级、功能突出及借势新消费场景等手段，成功地推向全国。⑤挖掘传统文化，形成日常消费。中国人存在多种传统习俗和节日文化，有大量的特色产品，如年糕、粽子和汤圆等食品，都是节日的短暂消费，难以成为日常性消费，如果对口感、配方和包装进行升级，顺应新消费者的健康需求与生活节奏，依然有很大发展空间的，如嘉兴的粽子，以前只是端午节的消费，现在配方改良、口感丰富和包装升级后，成为很多上班族日常早餐必备品。其次，从竞争格局与对手强弱因素分析，按照以下次序寻找机会：①首选在市场潜力大，品牌集中低，竞争强度低的发展性行业寻找，尽管未来这种行业会越来越少，但当下还有不少这样的机会。如复合调味料行业与市场方兴未艾，期待更多老干妈这样的大单品出现。②次选市场容量较小，但竞争强度较弱，而企业有着相对资源与先发优势，有机会做成“小而美”的行业标杆企业。如婴童用品市场，有一个专业做小儿枕头的品牌——良良就非常有特点，是典型的隐形冠军。③最普遍的是市场容量大、竞争强度超激烈的行业，在这类行业中打造大单品，需要把握技术突破、产品升级和新消费人群崛起的机会，以图-006-第一章　打造大单品——企业营销突破的必然选择实现弯道超车。如步步高体系的智能手机品牌OPPO和VIVO，在音乐手机时代就进入手机行业，在国际品牌诺基亚和国内品牌TCL如日中天的时候，一直潜伏，低调做跟随者，在区域市场和终端精耕细作。在智能手机时代，当运营商渠道高速发展的时候，缺乏产品和渠道资源的它们，还是低调而努力地在广大三四级市场进行产品推广和终端裸卖，终于在运营商渠道衰退，产品技术积累突破后，成功发力逆袭，实现后发制人。最后，从企业自身产品资源整合与升级入手进行大单品的机会寻找，包括以下几点：①产品专业化功能强化，对比竞争对手，分析自身产品的功能、质量情况，结合目标消费者痛点，聚焦突出专业功能，如老板电器的大吸力油烟机。②产品外观改良，分析产品外观、形式与新消费者的需求偏好的切合度，如化妆品行业主力产品的打造大多是这个路子。③产品配方、品质、工艺改进升级，提高其性价比，分析新的技术工艺，能否开创或者升级产品，如金龙鱼的1∶1∶1均衡营养的新色拉油的推出。④产品线梳理，敢于取舍。对现有产品线进行梳理，找出潜在的明星产品并聚焦资源，打造为大单品。如当年的中国劲牌，就是在众多母子品牌和规格包装中，主打小瓶的劲酒取得了成功。⑤审时度势，坚持经营主线。明确企业发展战略，长期坚持，不断积累和强化，最终修成正果。如长城汽车，从进入汽车行业开始，就致力于SUV车型的打造与发展，十几年持续聚焦，成为国内SUV的标志性品牌，当国内市场逐步成熟，SUV细分市场爆发时，其代表产品——哈弗系列车型自然成为大单品。2.六大动作，策划大单品（1）聚焦目标人群，定义主流消费场景。精准把握目标消费人群针对性的痛点与核心需求，贴近其主要的日常消费与购买的场景，才能有效进入其心智，赢得认同。如国内某复合调味料品牌，在推出核心产品时就精准定位为年轻的妈妈们，针对其在家给孩子做饭的场景的关键价值诉求，健康、美味和便利，形成产品核心概念。（2）最好取一个一目了然、便于记忆的名字。与产品品类关联、体现核心价值、有差异、易传易记，如娃哈哈主力大品的“营养快线”等。（3）易于理解和体验的价值主张和卖点。直抵痛点、简洁有力，同时要便于消费者体验，令人信服。云天化“四全”水溶复合肥“水溶肥品质复合肥价格”、-007-大单品时代“怕上火喝王老吉”、OPPO手机的“充电5分钟，通话2小时”、中国劲牌的“劲酒虽好，可不要贪杯”、“农夫山泉有点甜”等。（4）易识别的视觉符号和包装形式。将产品特色符号化：图形、颜色、文字等，如苹果手机标志、脑白金卡通人物、江小白卡通人物。同时，产品外观及包装要魅力化，如红罐王老吉、罐装/瓶装可口可乐、劲酒的小方瓶、兰蔻小黑瓶等。（5）始终如一，富有冲击的整合传播与推广。在信息过剩的传播环境中，大单品的传播必须基于核心卖点诉求，并辅之以感性认知的画面、故事情节，还要360度的多媒体整合传播，才能有效送达消费者。如洋河白酒的大品蓝色经典的蓝色主画面、百岁山矿泉水的公主和笛卡尔的故事。（6）持续有力的消费者互动与沟通，形成忠诚的粉丝群。大单品的消费者互动要注重娱乐性和社交性，好玩有趣，具有话题性，让粉丝们有得“晒”、有得“装”、有得“炫”。比如国内化妆品品牌企业丹姿在其核心产品“水密码”推广时就借势“美女与野兽”迪士尼电影的“大IP”进行传播，引发粉丝们在朋友圈不断转发与点赞。3.五个聚焦，引爆大单品（1）聚焦核心品项。集中力量完成核心品项突围，形成尖刀效应，树立单品标杆。如红罐王老吉、550ml农夫山泉、风味豆豉味老干妈、史丹利三安。（2）聚焦利基市场。在资源有限的条件下，围绕核心战略市场做精做透，谋取区域市场全面领先和份额第一。如脑白金率先启动苏南市场；沃夫特缓控释肥率先启动鲁西北市场。（3）聚焦势能渠道。率先布局示范性、试用性渠道场所，加大压强，做足势能，谋求向外辐射。如王老吉、六个核桃率先启动餐饮渠道；雷士照明率先做实工程渠道。（4）聚焦精准推广。极具靶向性地针对目标人群/种子人群和势能渠道，在当时的时间情境下，开创或选择一种“简单、直接、具有穿透性”的传播推广手段进行造势、促销。如脑白金12篇报纸软文；小米手机的自媒体传播；六个核桃、动感地带的校区推广；健达奇趣蛋、小浣熊干脆面的推销品推广；史丹利的电线杆贴；沃夫特缓控释肥机播手补贴。（5）聚焦组织资源。人、财、物资源集中，集约化配置，构建局部市场优势兵力进行饱和性攻击，切勿机会性、散点式投放。如雅客V9在上市之初一个星期-008-第一章　打造大单品——企业营销突破的必然选择免费派发完2000万粒雅客V9糖果。
三、经营分析会的组织形式与内容重点时间：54:45
1.会议机制设计•    时间安排：月度经营分析会建议每月10日左右召开，既给业务部门留足数据复盘与改进时间（避免3日仓促开会），又确保问题在当月内可干预（避免25日开会导致改进滞后）。季度会可与半年度会合并，年度会聚焦战略回顾。•    时长控制：标杆企业如美的，单个事业部会议控制在2小时内，通过“先加法后减法”优化效率——初期全面覆盖关键数据，成熟后通过IT系统与日常管控分流非核心内容，逐步缩短至高效时长。•    层级划分：集团-事业部-区域三级分层开会，如某连锁企业先由区域校区分析单店问题，再汇总至总部分析整体策略，避免“总部拿大数说不清、区域细节未暴露”的问题。2.核心分析内容（1）整体回顾：◦    损益结果：聚焦利润表，对比实际与预算、同比数据，如某企业发现Q2净利润率下降2个百分点，触发深度分析；◦    核心指标：包括人效、周转率、SKU贡献等效率指标，某零售企业通过SKU分析发现20%的产品贡献80%的毛利，果断淘汰低效SKU；◦    重点事项追踪：跟进年度战略任务与往期会议决议，如某企业将“数字化转型”列为年度重点，每月跟踪系统上线进度与员工培训成效。（2）业务板块拆解：◦    市场与毛利分析：分产品、客户、区域对比毛利变化，某家电企业发现海外市场毛利比国内高15%，调整资源向海外倾斜；◦    成本与费用分析：区分固定成本与变动成本，某制造企业通过“料工费”拆解发现人工成本超支源于低效临时工使用，推动自动化设备替代；◦    现金与效率分析：监控资金占用与资产周转，某企业通过“库存周转天数-应收账期”分析，发现净营运周期（NOC）长达90天，通过供应链协同压缩至60天；◦    竞品对标：收集竞争对手数据（如市占率、毛利率），某企业通过“拆机分析”竞品成本结构，反向优化自身研发与采购策略。（3）战略回顾每季度/半年度结合经营数据评估战略偏差，如某企业发现“高端化战略”下高端产品收入占比仅10%（目标25%），及时调整研发投入与渠道策略。3.管理闭环的关键动作（1）充分对标对比预算、同比、环比、标杆、趋势五维度数据，某企业连续12个月跟踪“客户投诉率”趋势，发现每到季度末投诉率上升，追溯发现是销售为冲业绩忽视服务质量，推动“服务质量与销售提成挂钩”机制；（2）根因分析与行动计划对差异项追问“为什么”，如“毛利率下降”→“成本上升”→“原材料涨价”→“长期采购协议缺失”，制定“锁定三年原料价格”的行动计划；（3）绩效联动与管理升级将分析结果与考核挂钩。针对发现的核心问题，推进的时候如果通过会议机制调度不够的话，管理手段需要升级。经营分析会不够，就上专项会议，专项会议还不够的话，就在流程、制度里面进行规范，流程制度还不管用，还可以加入考核激励、调岗降薪、甚至处罚。
  
    
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