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二、“依托在建项目和具体岗位进行培养”原则
此原则是应届毕业生培养的基础。应届毕业生必须依托项目，依托岗位进行在岗培养最有效，要让应届毕业生承担更多、更重要的责任，在培养过程中不是单纯以“任务完成”为导向，而是要以“分解和落实责任”为牵引。
第二章简便的敏捷建模

第3节​ 如何通过组织裂变推动业务二次成长

医药企业成长基本会经历两大阶段：第一个阶段是业务带组织发展阶段，即业务发展到哪里，组织建设跟到哪里。第二个阶段是组织带业务发展阶段，即需要组织上的顶层设计推动业务的二次成长。中国医药企业大部分还处于第一阶段，这与医药行业“多、小、散”有直接关系，大部分医药企业偏小，生存是第一要务。一部分规模企业已经发展到了第二阶段，但大多企业在这个时期出现了瓶颈，没有找到组织带动业务成长的成功模式。企业家通常的做法是哪里出现问题，哪里强化管理。但是管得越多、管得越严，业绩依旧没有起色，甚至业绩出现下滑。我们研究了众多成功医药企业的案例，归纳为一条，就是要通过组织裂变实现组织带动业务的二次成长。医药行业中，企业组织裂变的方式主要分为两种：一种是按产品线进行组织裂变；另一种是按区域进行组织裂变。两种不同的裂变方式都能有效推动业务成长。下面我们以步长制药、济民可信、以岭药业、神威药业四大知名中药企业为例，回顾四大药企的发展史，探究组织裂变是如何推动业绩二次成长。这四大中药企业都起步于20世纪90年代中期，应该说起步阶段大家的基础都差不多。但随着时间的推移，四大企业的发展轨迹开始分化，步长和济民可信两家企业的业绩明显高于以岭和神威，前两家企业呈现的指数型增长，后两者呈现的是线型增长，如图6-3所示。我们需要深入探究的就是什么原因导致了四大企业的分化。图6-3四大中药企业业绩对照【典型案例——步长制药】作为全国知名的中成药企业，步长制药的营销历来被圈内人士津津乐道。步长制药是典型的通过产品线进行组织裂变，激发组织活力，实现业绩二次增长。1994年步长成立时，年销售额仅有500万元。2002年，步长规模突破10亿元，脑心通已经有6亿元规模。此时步长进行了脑心通的第一次组织裂变，借助并购稳心颗粒的契机，公司顺势成立事业特部，同步将脑心通10多个省会市场并入事业特部，至关重要的是事业特部采取了预算制而非承包制模式帮助新组织度过了培育期。直到2009年事业特部才将预算制调整为承包制，乘胜而追，事业特部到2013年，规模突破11亿元。2009年前后，脑心通又进行了组织裂变，成立北上广分公司，继续推动脑心通发展。回顾历史看，步长脑心通共进行了四次组织裂变：从起步到5亿元规模，脑心通做了第一次组织裂变，成立事业特部；事业特部从3000万元做到5亿元规模时，进行了第二次组织裂变，特部由预算制改为承包制；2009年成立北上广分公司，实现了第三次组织裂变；2015年前后又在地区承包的基础上，以县级市场为单位进行承包，完成了第四次组织裂变。脑心通依照多次组织裂变实现了30亿元规模壮举，令多少同行羡慕不已。大家一定会问，步长脑心通组织裂变的逻辑关系是什么？让我们再一次回顾历史看，脑心通上市之初，采取的是广告拉动的模式，一直到2001年国家禁止了处方药广告，这个时候，脑心通急需寻找新的产品拉力，公司迅速做出战略决策，在2002年就迅速成立事业特部，用预算制替代原来的大包制，专业化的临床学术推广成为脑心通新的产品拉力。事业特部在预算制运行7年之后才调整为规范管理下的费用承包责任制，并顺势成立北上广分公司。此时，脑心通、稳心颗粒和丹红注射液已形成足够强的产品拉力，提高了分支机构和销售人员的积极性，强化了营销队伍对业绩推力作用。对照步长制药，很多企业事业部不成功主要有三大原因：一是过早的组织裂变缺乏足够的市场基础导致过早死。二是费用核算制模式使产品长期处于培育期之中，始终无法迈入发展期。三是裂变之时没有引入新大产品做支撑，导致产品支撑不足。对比下失败的企业，要么过早裂变，要么费用模式出问题，要么缺乏重磅新产品，尤其是在费用模式上，国内很少有企业家能接受预算制的方式是重要的失败原因。【典型案例——以岭药业】以岭药业同样也是中药企业成功的典范，以岭药业的通心络目前约为10亿元规模，已经成为重磅产品。如果把步长脑心通和以岭通心络这两大产品的发展比作一场马拉松，前半程通心络奋起直追，几乎要超越脑心通，后半场脑心通成功的组织裂变，再次甩开了通心络。从两个产品的成长历程来看，重要分水岭出现在2010年前后，当时两个产品均已达到10亿元左右规模。如图6-4所示。图6-4脑心通和通心络业绩对照/单位：亿元我们追溯通心络的历史，可以清晰地看到，以岭实际上也做了两次组织裂变。第一次在2011年，成立城乡部；第二次在2012年，将社区部从医院部分离出来，成立单独的社区部。从结果看，以岭的两次组织裂变并没有将通心络从10亿元规模上提升更高。既然以岭也做了组织裂变，为什么推动业绩二次增长的效果不明显？这是我们必须深究的地方。我们从内部利益关系来看，以岭当时在费用模式上也是采取了费用承包的方式，主要以地区为单元进行费用承包，而以岭的组织裂变恰恰导致了内部各承包人的利益冲突。众所周知，通心络主要用于心脑血管疾病的二次预防，而这类病人首诊基本是在二级以上医院完成的，以岭将社区、城乡裂变出来，表面上看是为了强化基层终端市场，但实际上造成了医院部与社区部、城乡部之间的利益冲突，使医院部成为最大的利益受损者。一句话，就是以岭承包制的营销模式与裂变后的组织形态并不匹配，最终导致了组织动力丧失，这也就能解释为什么以岭无法通过组织裂变来进一步拉动通心络增长。组织裂变对业绩增长要有成效，必须要结合企业的费用模式与产品特性来做设计，盲目的组织裂变往往会适得其反。【典型案例——神威药业】我们再来看一看神威药业，2010年真是个有趣的年份，成了多家中药企业的分水岭。神威药业在2010年销售规模已经突破了20亿元，也就是在这个时间节点企业出现营销瓶颈，公司试图加强对终端的掌控来寻找突破。对照来看，步长是在2009年对大包制做升级，而神威在2011年做了分销商的终端掌控。步长基本在5亿元左右出现一次组织裂变，而2010年神威中药注射剂业务已经突破10亿元规模，但并没有做组织上的裂变。今天呈现的结果是，步长的丹红2015年已经突破40亿元，而神威还停留在五年前10亿元水平。如图6-5所示。图6-5神威药业营业收入/单位：亿元假如2010年神威做了组织裂变，结果会有不同吗？2017年神威似乎意识到了这个问题，开始尝试组织裂变，裂变的方式是引入阿米巴经营模式。在这里，我想特别提醒神威的是，组织裂变的大方向是对的，那就是缩小业务单元，进行独立核算，但有两点必须考虑：一是产品拉力是否还有？如果有，强不强？二是基层的饥饿感强不强？如果不强，如何解决？上述两点如果没有解决，唯恐阿米巴也难以真正奏效。【典型案例——济民可信】江西济民可信是典型的按区域进行组织裂变的成功企业，成立于1999年的济民可信，经历了三大战役，实现了百亿规模的突破。在2005年前后，企业规模已经突破10亿元，组织的动力已经略显不足，为解决组织动力问题，济民可信通过创新营销激励机制，并由一家营销公司裂变为北方、南方、西部、OTC四大营销子公司，17家销售分公司，助推企业实现了组织上的裂变，迈过了从10亿元规模到50亿元规模的重大突破。追溯历史，我们可以清晰地看到2000年之后，10亿元规模大多数企业在机制上鲜有创新，济民可信却通过“机制+组织裂变”的重要胜负手，实现了弯道超车，规模一举突破100亿元。如图6-6所示。图6-6济民可信营业收入/单位：亿元历史是不会改变的，我们追溯四大同类企业的历史，看到的是每家企业都在不同的发展阶段选择了不同的营销战略。企业家应该深思的是，为什么我的战略选择没有胜出？其他行业组织裂变成功案例也值得医药行业学习，陈春花老师在2013年上任新希望六和联席董事长，上任一月后就采取了组织裂变，将青岛片区拆成五个区，随后全国四大事业部拆成40多个业务单元。企业基本的逻辑就是通过组织裂变激活基层管理团队。此后用三年时间，新希望六合一举将业绩由下滑扭转为成倍增长，这就是裂变式营销的成功案例。回到组织裂变，医药企业家们需要回答三个问题：一是为什么我的产品做不大，企业长不大？企业导入期的拉力是什么？运用的模式是什么？二是组织动力不足时，到底该如何裂变？是产品分线裂变还是市场分区裂变？裂变的基础和原则是什么？三是制的创新在哪里？什么是人性管理？不同的激励模式到底该如何灵活运用？
二、货品跟进
买手订货完成之后，会得到大量的订单数据，为便于后期货品跟踪，可以按照不同的分类方法进行整理汇总，如按品类汇总、系列汇总和上货波段汇总。汇总表包含具体的货号、面料及款式信息、颜色、码数的数量、采购成本、供应商信息、到货日期等。如表4-1至表4-3所示。表4-1品类汇总表产品类别款号面料信息款式描述颜色采购数量采购成本供应商预计到货日期备注XSSMLXL小计合计表4-2系列汇总表系列名称款号面料信息款式描述颜色采购数量采购成本供应商信息预计到货日期备注XSSMLXL小计休闲系列合计商务系列合计度假系列合计表4-3波段汇总表波段款号上架时间面料信息款式描述颜色采购数量采购成本供应商信息预计到货日期备注XSSMLXL小计春一波合计春二波合计春三波合计在订单管理的过程中，需要有专门的人员负责订单的跟进工作，与供应商保持联系，了解货品的生产进程。同时，要关注货品在生产过程中的质量是否达标，若发现订单异常变动应及时向买手反馈，确保供应商能够按时按质交付货品。
二、大数据
（1）大数据是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。在维克托·迈尔-舍恩伯格及肯尼斯·库克耶编写的《大数据时代》中，大数据指不用随机分析法（抽样调查）这样的捷径，而是所有数据进行分析处理。大数据的5V特点（IBM提出）：Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（低价值密度）、Veracity（真实性）。（2）大数据涉及的关键技术包括海量数据存储技术、实时数据处理技术、数据高速传输技术、搜索技术、数据分析技术。（3）大数据的结构：大数据包括结构化、半结构化和非结构化数据，非结构化数据越来越成为数据的主要部分。据IDC的调查报告显示：企业中80%的数据都是非结构化数据，这些数据每年都按指数增长60%。大数据就是互联网发展到现今阶段的一种表象或特征而已，没有必要神话它或对它保持敬畏之心。在以云计算为代表的技术创新大幕的衬托下，这些原本看起来很难收集和使用的数据开始容易被利用起来了，通过各行各业的不断创新，大数据会逐步为人类创造更多的价值。想要系统地认知大数据，必须要全面而细致地分解它，着手从三个层面来展开。第一层面是理论。理论是认知的必经途径，也是被广泛认同和传播的基线。在这里从大数据的特征定义理解行业对大数据的整体描绘和定性；从对大数据价值的探讨来深入解析大数据的珍贵所在；洞悉大数据的发展趋势；从大数据隐私这个特别而重要的视角审视人和数据之间的长久博弈。第二层面是技术。技术是大数据价值体现的手段和前进的基石。在这里分别从云计算、分布式处理技术、存储技术和感知技术的发展来说明大数据从采集、处理、存储到形成结果的整个过程。第三层面是实践。实践是大数据的最终价值体现。在这里分别从互联网的大数据、政府的大数据、企业的大数据和个人的大数据四个方面来描绘大数据已经展现的美好景象及即将实现的蓝图。（4）大数据的发展趋势：趋势一：数据的资源化。何为资源化，是指大数据成为企业和社会关注的重要战略资源，并已成为大家争相抢夺的新焦点。因而企业必须要提前制定大数据营销战略计划，抢占市场先机。趋势二：与云计算的深度结合。大数据离不开云处理，云处理为大数据提供了弹性可拓展的基础设备，是产生大数据的平台之一。自2013年开始，大数据技术已开始和云计算技术紧密结合，预计未来两者关系将更密切。除此之外，物联网、移动互联网等新兴计算形态，也将一齐助力大数据革命，让大数据营销发挥出更大的影响力。趋势三：科学理论的突破。随着大数据的快速发展，就像计算机和互联网一样，大数据很有可能是新一轮的技术革命。随之兴起的数据挖掘、机器学习和人工智能等相关技术，可能会改变数据世界里的很多算法和基础理论，实现科学技术上的突破。趋势四：数据科学和数据联盟的成立。未来，数据科学将成为一门专门的学科，被越来越多的人所认知。各大高校将设立专门的数据科学类专业，也会催生一批与之相关的新的就业岗位。与此同时，基于数据这个基础平台，也将建立起跨领域的数据共享平台，之后，数据共享将扩展到企业层面，并且成为未来产业的核心一环。趋势五：数据泄露泛滥。未来几年数据泄露事件的增长率也许会达到100%，除非数据在其源头就能够得到安全保障。可以说，在未来每个财富500强企业都会面临数据攻击，无论他们是否已经做好安全防范。所有的企业，无论规模大小，都需要重新审视今天的安全定义。在财富500强企业中，超过50%的企业将会设置首席信息安全官这一职位。企业需要从新的角度来确保自身及客户数据，所有数据在创建之初便需要获得安全保障，而并非在数据保存的最后一个环节，仅仅加强后者的安全措施已被证明于事无补。趋势六：数据管理成为核心竞争力。数据管理成为核心竞争力，直接影响财务表现。当“数据资产是企业核心资产”的概念深入人心之后，企业对于数据管理便有了更清晰的界定，将数据管理作为企业核心竞争力，持续发展、战略性规划与运用数据资产，成为企业数据管理的核心。数据资产管理效率与主营业务收入增长率、销售收入增长率显著正相关。此外，对于具有互联网思维的企业而言，数据资产竞争力所占比重为36.8%，数据资产的管理效果将直接影响企业的财务表现。趋势七：数据质量是BI(商业智能)成功的关键。采用自助式商业智能工具进行大数据处理的企业将会脱颖而出。其中要面临的一个挑战是，很多数据源会带来大量低质量数据。要想成功，企业需要理解原始数据与数据分析之间的差距，从而消除低质量数据并通过BI获得更佳决策。趋势八：数据生态系统复合化程度加强。大数据的世界不只是一个单一的、巨大的计算机网络，而是一个由大量活动构件与多元参与者元素所构成的生态系统，是终端设备提供商、基础设施提供商、网络服务提供商、网络接入服务提供商、数据服务使能者、数据服务提供商、触点服务、数据服务零售商等一系列的参与者共同构建的生态系统。而今，这样一套数据生态系统的基本雏形已然形成，接下来的发展将趋向于系统内部角色的细分，也就是市场的细分；系统机制的调整，也就是商业模式的创新；系统结构的调整，也就是竞争环境的调整等，从而使得数据生态系统复合化程度逐渐增强。
第二节认证审核记录案例——程序文件
以下为社会责任程序文件，读者可在此基础上直接使用，如表4-32至表4-92所示。深圳MICT国际认证检测有限公司社会责任程序文件编制：审核：批准：表4-32程序文件修订页表4-33法律法规控制程序表4-34员工招聘控制程序表4-35救济童工及未成年工保护控制程序1表4-36救济童工及未成年工保护控制程序2表4-37禁止强迫性劳工控制程序1表4-38禁止强迫性劳工控制程序2表4-39健康与安全控制程序1表4-40健康与安全控制程序2表4-41健康与安全控制程序3表4-42健康与安全控制程序4表4-43健康与安全控制程序5表4-44危害辨识和风险评估控制程序1表4-45危害辨识和风险评估控制程序2表4-46员工培训控制程序1表4-47员工培训控制程序2表4-48员工培训控制程序3表4-49应急响应控制程序表4-50女工管理程序表4-51事故报告、调查及处理控制程序1表4-52事故报告、调查及处理控制程序2表4-53事故报告、调查及处理控制程序3表4-54事故报告、调查及处理控制程序4表4-55事故报告、调查及处理控制程序5表4-56紧急医疗救助管理程序表4-57紧急医疗救助管理程序表4-58结社自由和集体谈判的权力控制程序表4-59反歧视控制程序表4-60工作时间、薪资管理程序1表4-61工作时间、薪资管理程序2表4-62管理评审控制程序1表4-63管理评审控制程序2表4-64内部审核控制程序1表4-65内部审核控制程序2表4-66供应商、分包商管理程序表4-67纠正和预防措施控制程序1表4-68纠正和预防措施控制程序2表4-69对内对外沟通控制程序1表4-70对内对外沟通控制程序2表4-71文件及记录控制程序1表4-72文件及记录控制程序2表4-73防止惩戒性管理程序表4-74反腐败贿赂管理程序表4-75员工申诉管理控制程序1表4-76员工申诉管理控制程序2表4-77举报政策及程序表4-78员工合理化建议管理程序1表4-79员工合理化建议管理程序2表4-80员工合理化建议管理程序3表4-81奖惩管理程序表4-82获惩管理程序2表4-83消防应急管理程序1表4-84消防应急管理程序2表4-85消防应急管理程序3表4-86社会责任绩效团队管理程序1表4-87社会责任绩效团队管理程序2表4-88化学品管理及标识控制程序1表4-89化学品管理及标识控制程序2表4-90有害废物处理及贮存管理程序1表4-91有害废物处理及贮存管理程序2表4-92有害废物处理及贮存管理程序3
第二节岛琴诊所：用轻模式做家庭医生服务 
基层诊所的发展在近年来搭上国家的政策，发展态势可谓是雨后春笋般，各种资本和民间力量大量涌入。基层诊所定位是承接分级诊疗最基层的医疗单位，因此家庭医生服务是其重要的功能。那么民营基层诊所如何承担家庭医生服务？岛琴诊所有它自己的探索和实践。
四、终端变革的新营销
稍加留意的行业人士都会发现一个有趣的现象，曾经热炒的酒店终端平台已经逐渐淡出行业的视线，动辄几万、几十万购买酒店终端作为品牌启动市场平台的厂家已经越来越少，随着温州中级人民法院对“给酒店终端缴纳进场费视为商业贿赂”的终审判决定性，白酒围绕酒店转的操盘模式将越发失灵。酒店不再产生销售还是商业贿赂的震慑力使各品牌收敛？我想两者兼而有之。以口子窖为代表的皖酒军团在终端大战中声音渐微，在各地拓市受到的狙击也使得他们不得不改变策略，将“独木桥”改为“立交桥”，在产品、渠道、广告策略方面进行了调整。酒店是分类的，A类店基本上是名酒以及地方高端酒的天下，一个新品牌花巨资购买进场权或者专场权，除了一个形象展示作用外，实际销售是非常可怜的，不说去A类店消费的顾客自主意识非常强，单是应酬的面子观念也会促使他选择名酒而不是你的新酒，所以就算是专场你也专不了名酒的场，还没有哪个酒店在跟自己的客源过不去，更何况是高端客源；B、C类店的中、低档消费要好些，但也是竞争最为激烈的，还没有哪个白酒品牌在目前的竞争环境下敢一口气买断一个城市所有的B类店专场权，既然做不到这点，影响力又如何体现出来？因此我们可以看到，各白酒品牌的终端大战陷入了混战的僵局，最后就是比拼企业的实力、财力和耐力，你有笑到这最后的“三力”吗？　　笔者做白酒的经验和实践检验也可证明，曾经在终端寸土必争的几大品牌都趋于偃旗息鼓，大家和平共处、共生共荣，当然也有就此退出市场的。因为每个品牌都感觉到了，大家恶性竞争的最直接后果就是酒店得利，而我们最终想要争夺的消费者反而利益受损。　　也出现了一些新现象，最为行业所关注的就是团购销售以及品牌专卖店或者名烟名酒连锁店的大量流行。这些渠道的兴起，分流了酒店很大一部分白酒销售，尤其是高档白酒的销售和婚宴、会议餐等大宗酒类的销售。甚至出现了专门伴着大酒店或生意火暴酒店开名烟名酒店的投资者。　　自控终端尝到甜头的当属五粮液的专卖店，在茅台近两年疯狂卖断货后，茅台的专卖店也名声鹊起，富裕了很大一部分群体。而金六福在推出了自己的直供终端“华致酒行”后，也是淘到了白酒的新金矿，创出了一条金六福特色的终端自控之路。那么，终端变革下的白酒营销究竟该怎么做？白酒营销究竟该如何创新？白酒的第三方渠道会出现吗？（一）紧抓消费者　　回顾白酒的营销历程我们就可以发现，任何阶段的营销都是在围绕着消费者做文章，那些总是能够满足消费者需要的品牌才扎实生存并很滋润地活下来了。当广告营销横行的时候，消费者是跟着广告走的，谁的广告打得凶猛，谁的酒水就卖得好，那个时候的山东酒就是典型的例证，不要说他们胆子大，胆子只是一方面，最重要的是他们满足了消费者对广告的需求，赢得了消费者，红极一时；当“盘中盘”横扫酒类市场、屹立于行业潮头时，他们同样是抓住了消费者，只不过这种抓住是消费者由主动变被动，是一种强迫性接受、诱导性接受；眼下的团购营销、自建终端渠道同样还是为了消费者在做工作，满足了消费者对真酒的需求、对良好服务的需求，顺应了这个时代新的消费需求，是大环境下的需求。　　消费者是在不断改变的，营销的根本目的就是不断满足消费者的潜在需求。消费者改变了，还躺在曾经的成功模式上固步自封当然会被抛弃。从这个意义上说，以前的酒类营销模式并不是过时了，而是消费需求发生了改变，营销模式理应随消费需求而改变。明年的消费者是一个什么样的消费者？我们所攻打的区域市场其消费群体有些什么消费特性和消费需求？弄懂了这些问题再采取相应的营销模式才能够赢得营销战争的胜利。　　有一个趋势是大家已经看到了的，那就是消费需求的多样化。没有哪个品牌能够把市场一网打尽、把消费者一网打尽。红火如超级女生也只是少部分人的爱好，卖断货的茅台也占不到中国白酒市场份额的5%，谁又能说自己可以统令天下呢。既然这样，我们就很有必要针对不同的消费人群量身打造营销模式，最大限度在细分人群上面做足功夫，满足目标消费群体的需求，赢取我们期望的市场和蛋糕。　　（二）开创新模式　　消费者的需求发生改变了，我们的营销模式却不变，能够赢得消费者的青睐吗？答案是否定的。创新卖酒模式在目前的市场景况下，得到了越来越多品牌的认同，各品牌也在积极开创符合自身发展的卖酒模式。从白酒的发展趋势来看，家电行业曾经上演的自建终端得到了不少厂家和品牌的青睐，尤其是白酒高档品牌，越来越倾向于自建终端。我们曾经做了一个最简单的测算，五粮液号称拥有近1000家的专卖店，每个专卖店每年就算只卖300万，一年下来就是30个亿，这30个亿的销售可是完全控制在五粮液自己手上，你一两个酒店或大卖场与五粮液去叫板说要拒卖能起到什么作用呢？五粮液根本就不会放在心上！何况这一块直供的利润更是各种经销所不能比拟的。　　与专卖店模式类似的就是高档白酒的“团购营销”、“后备箱营销”，通过直接的消费者上门服务，找出一个城市里具消费导向的核心人群来启动市场，赢得稳定的消费。团购营销在中国酒类市场目前尚不是很规范，沾有许多“贿赂营销”、“腐败营销”、“色情营销”的阴影，但这些终究会大浪淘沙给淘掉。从目前的专业运做来看，对手的一些不健康营销手段正逐渐失去效果。　　卖场卖酒正得到越来越多白酒品牌的关注和参与，对那些主打价格在20~30元/瓶的中价位白酒而言，这种趋势越发明显。卖场的高档白酒基本上是茅、五、剑一统柜台，但中、低价位白酒如果运做得好，产生的销售甚至要高出一个生意火暴的酒店好几倍。但卖场卖酒也不是随便什么品牌都能够玩得起的，中、小品牌不要盲目参与，货物沉淀和资金沉淀是卖场卖酒着重需要考虑的问题。（三）坚持新促销　　做白酒不促销是不可想像的事，现在哪个行业不做促销呢？促销也是为了满足消费者的需要，脱离这种主题的促销当然是没有效果的促销了。　　白酒促销最根本的就是消费者促销，要持续、恒久。一波促销就撬开市场已经是好多年前的事情了。消费者需要培育、培育需要过程、过程又需要金钱来维持，白酒促销就是检验企业财力的试金石。烧水不烧开终究不能叫沸水，做消费者的促销也是这样，要促到消费者产生依赖为止。　　对不同渠道的促销都是建立在消费者促销有效的基础之上，单纯的渠道促销只能一时之勇，销量整体爆发的快感是体会不到的。　　促销还有一个最重要的环节就是执行，执行到位的促销才算是一次完整的促销活动，我们很多促销活动见不到成效就坏在执行上。因此为了让执行到位，我们宁可减少一两波活动也要把现有的促销执行好了。　　（四）发展新品牌　　农民卖苹果、柑子都知道要树品牌，卖酒不知道树立品牌的重要性这市场又怎么去做？品牌制胜，名酒复苏喊了几年，是那些名酒扎扎实实收获果实的年头了。消费者的热捧、名酒自身的营销觉醒，消费能力的上移等无不显示品牌在白酒营销中的重要性。　　品牌又是怎么打造出来的？这个问题恐怕再写一本书也不见得能够完全解答清楚。我这里说三点：一是做品牌的“决心”。一开始就把产品当品牌做的白酒其最终结局要远远好过那些只把产品当产品做的白酒，你树立了这个“决心”，做任何决策和营销工作时才会自觉不自觉地把自己所做的事情与品牌看齐，这就直接决定了你看问题和事物的高度；二是对品牌的“规划”。品牌不是瞎猫逮死老鼠逮得住的，品牌是需要规划的，规划还要符合可行性。金六福的品牌打造就很有规划性，不是那种左右摇摆的品牌。品牌定位、品牌运做、品牌需要表述的东西让人一眼就能够明白这是精心打造出来的，能够得到消费者的最终认可。规划做好了才能够明白感觉到品牌的升值；三是明晰品牌的“定位”。很多品牌的定位不断摇摆，今天给消费者展示的是伟人酒，明天又变成了冠军酒，后天又成了祝福酒、喜庆酒，整个一头雾水。这也怪不得，每年合作的策划公司不同，而策划公司又是最自我的群体，总觉得自己的创意是最棒的，别人的一概否定。但消费者能够记住的东西太有限了，他没有单独去记住你一个品牌不同定位的义务和耐心。　　上述三点只是笔者认为品牌塑造过程中比较重要的三点。品牌方面的工作做好了，渠道问题、进场费问题、消费者购买问题等就可以迎韧而解。　　（五）构建新高度　　一说到竞争大家就想到你死我活，这是极不健康的思想。我们说要构建和谐社会，把营销当作战争看待那是上个世纪的事情了，美国打伊拉克虽然赢得了战争但也并没有把伊拉克从地球上抹掉啊。所以我们做市场、做品牌也是这样，虽然有输赢，但也并非就一定要致对手于死地才算安心。　　没有对手和竞争的营销该是多么乏味啊！　　构建竞争的高度就是让我们明白做市场要站在行业的高度、品牌的高度、消费者的高度去看待与我们同城竞技的竞争品牌。那些不符合市场需求的白酒品牌不需要我们去淘汰它，消费者和市场本身就会淘汰掉它；那些有市场潜力的品牌我们可以合作、可以竞争、可以共赢去为消费者、为市场提供丰富多彩的多样化选择。　　居高自远。茅台在与五粮液的竞争中并没有因为自己一时的下风而自甘沉沦，而是锐意进取，向五粮液学习、向市场学习，终于再一次站在行业的塔尖，树立了自己的国酒形象；五粮液的学习能力也很快，陈年五粮液的推出迅速带动了五粮液普瓶产品的销售，重新拉升了五粮液的形象，彰显了自己“带头大哥”的威严；水井坊和国窖1573一开始就把自己置于行业的品牌之颠，构建了大竞争概念，才在后来的竞争中先入为主，挤身高档白酒第一阵营。　　是否有竞争的高度能够看出一个品牌到底能够走多远。而品牌的胸襟又决定于品牌拥有者自身的胸襟。我们希望有更多的白酒品牌能够建立自己的竞争高度，多一些学习、少一些自杀性低劣营销术。（六）善待经销商　　圈经销商的钱，恶意招商，逼迫经销商压货，我们听到、看到身边太多这样类似的故事版本。经销商在向谁靠拢？经销商谁都不靠拢，他们只向“诚信”靠拢！　　真正帮助经销商卖酒、做市场的品牌会受到越来越多经销商的追捧，有这么多经销商追捧自己你还要去担心招商、回款的事吗？笔者泡在白酒市场这么多年，从来都是劝经销商少打款、少发货、多周转。我跟经销商讲得最多的一句话就是：你的货卖不动可以找我，我可以退换，如果因为你备货不及时卖断了货、没有货卖，你找我就没有用了，因为我不能保证每一个经销商都有足够的货物供应。但事实是经销商常常找我多发一些货给他，而不是因为酒卖不动找我。　　对白酒行业来说，再怎么变革、怎么创新都离不开与经销商的合作，社会的分工合作日趋精细，不可能走回过去，什么事情全部由厂家自己搞定。那些相互理解、相互配合的厂商定会结出硕果。终端营销一年三变，也催生出了许许多多的营销模式。面对白酒行业的变革和阵痛我们急需改变和不变的是什么呢？
五、when：什么时候建群、群的生命周期是多久
这个问题同样要根据细分群的特点去运营，如针对C端用户，我们可以进一步细分为拉新群、转化群和分享群等。其中的拉新群，这类群的特点就是短频快，一切以让目标用户付费为核心，企业不要奢求拉新群的生命周期会很长。说白了，就是如果在某些价值观上不一致时，该舍弃就舍弃。而像转化群和分享群，就需要考虑生命周期。因为这类群的核心目的就是提升用户的归属感，加强用户黏性。如图3-3所示。图3-3什么时候建群、群的生命周期在实际运营中，不可能等拉新群都拉满了才建留存群，也不能有人下单，就立马筹建，要根据实际情况进行调整。这一阶段讲究节奏感，这里有一个原则叫360建群原则。关于这个原则后面会详细展开。另外，还需要看企业在这方面的资源是否已经准备充分等因素来综合考虑。如果条件不允许，就先不要建立转化群，也可以考虑一对一服务等方式。最后，除了将社群细分，还要明确不同社群需要达到什么样状态才是最佳的。举个例子，某个群里全部都是目标用户，但是完全不讲话没有任何意义，或者说社群每天都保持在1000+的信息刷屏，也会给客户造成骚扰。所以，我们需要通过数据来明确一个标准。这个标准又是可以辅助实现目标的。一些比较常见的标准，包括话题参与度、解决问题速率、内容转发率、内容点赞/评论数等，都可以拿来作为社群活跃标准。当然，也包括一些主观上的感知。而这些标准需要在建立社群前就明确下来。这样通过数据呈现，我们就能清楚地知道，每一个细分社群的状态是否达到最佳？是否有可以改进的地方？对于目标的实现是否有偏差？等等。这样才能确保我们在之后运营时，通过输出价值内容，从而实现延长用户生命周期的目的。
第七讲 走向文明

——北魏孝文帝的汉化改革

北朝后期的汉化，也是学术界颇多关注的课题，陈寅恪先生就曾以“北魏后期的汉化（孝文帝的汉化政策）”为题，进行专门讲述。从某种意义上可以说，北朝后期的汉化就是孝文帝的汉化改革。本讲主要内容就是孝文帝的汉化改革。在正式讲述之前，我们首先必须明白一点的是，孝文帝所推行的汉化改革并非一人之功，而是包含他的父亲献文帝拓跋弘、祖母冯太后的改革在内，正是前二者所进行的社会政治改革，为孝文帝推行全面的汉化改革奠定了基础。特别是冯太后主政期间所进行的改革，汉化色彩尤其浓厚。所以，这里必须首先说一说冯太后及其主持的改革。
5.5系统性解决方案
系统性解决方案建立涵盖数据、技术、流程和组织等四要素的协调联动和互动创新核心方法和机制，支撑能力打造和业务集成融合，本书重点绘制各要素在2025、2030、2035年不同阶段的发展目标。
计篇第一
【原文】孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事、校之以计，以索其情：一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。道者，令民与上同意也，故可与之死、可与之生，民弗诡也。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，高下、远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计，以索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用；近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。【计篇结构】“计篇”是《孙子兵法》的首篇，也是十三篇的总纲。对于“计”的理解，可谓众说纷纭。《说文》：“计，会也，算也。”可见，“计”有计算、筹算之意，“计篇”讲“五事七计”、“作战篇”讲“军备预算”这些都是计算。曹操注曰：“计者，选将、量敌、度地、料卒、远近、险易，计于庙堂也。”可见，“计”还有计划之意。“计篇”文中讲：“兵者，诡道也。”显然，“计”有计谋、谋略之意。由此可见，仅仅从单一方面来理解“计”，都过于片面，要从“计算”、“计谋”、“计划”三个层面综合理解“计”才符合《孙子兵法》原义。管子曰：“计先定于内，而后兵出于境。”赵本学说：“始计者，谓与师起势之初，先当审己量敌，而计其胜负之情也。取胜于庙，而后取胜于野；取胜于心，然后取胜于兵。计之不熟，而以己之短，当人之长者，则未战而先败矣。”这都体现了对“计”的全面理解。先认清环境、清楚自己的实力和能力，然后制定计划，再制定“计谋”以胜敌，计篇涵盖了关于“计”的三个方面。从内容上看，“计篇”主要讲战略决策的问题，分为两部分，一部分为“经”，一部分为“权”。经者，常也。即讲常法，用《孙子兵法》的语言表达就是“以正合，以奇胜”的“正兵”部分。权者，变也。即讲变法，如何因人、因敌、因厉害、因己而变，也就是《孙子兵法》思想中的“奇兵”部分。战略决策之常法分四部分：这四部分阐述要点：第一段“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也”，一方面讲战争对一个国家很重要，关系到生死存亡，要慎重；另一方面讲要考察所处环境（地）和所拥有的能力（道）两个方面。第二段“故经之以五……不知者不胜”，从五个方面17个细节上考察一个组织所处的环境和能力。第三段“故校之以计，以索其情……吾以此知胜负矣”，从七个方面去比较敌我双方的五个方面17个要素之间的差异，“七计”可以分为两个层次，一个是实力，即“兵众孰强？士卒孰练？天地孰得？”另一个层次讲谋略、能力，即“主孰有道？将孰有能？法令孰行？赏罚孰明？”第四段“将听吾计……以佐其外”讲选将用势，一方面选将，听我的方案，愿意去执行，就留下；不听就离开，这是选将用吏之标准，也涉及到动员能力；另一方面用势，通过“五事七计”来识势，然后因利而制权，以掌握战场主动权。战略决策之“变法”部分也分四部分：第一段“兵者，诡道也”，讲用势的根本是诡道。第二段“故能而示之不能……亲而离之”讲十二诡道之法，前四个是“示形”之法，隐藏真实目的，示假形，误导敌人，使其误判；后八个诡道之法是“动敌”用各种方法调动敌人。第三段“攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也”，讲诡道之根本，即让对手意想不到，出乎对手的意料，用唐朝大将李靖的话说，就是一定要给敌人创造一个“惊喜”。第四段“夫未战而庙算者胜……胜负见矣”，讲庙算的决策模式特点，即知胜之道。不是线性排列出谁的优势多，谁的胜算就大，而是谁有能力将其优点、强项发挥成优势，构建其势能。【计篇章句详解类引】
  
    
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