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一、财务 BP 的基本认知
刘洋817直播内容整理——传统财务如何转型高薪财务BP传统财务与财务BP关键差距不在做账，而在价值创造!任正非说，财务BP必须懂预算、管项目、做分析，才能真正推动业务增长。本次直播拆解年薪百万财务BP的“双11+5”能力模型，手把手教你“预算统筹、项目管理、经营分析”三大核心技能，助你快速跳出核算岗，迈向高薪财务BP之路！一、财务BP的基本认知（一）财务BP的概念财务BP是继管理会计之后的新兴岗位。管理会计主要是搞预算、搞分析的人员，且在财务部内工作，而财务BP有所不同，它要深入到各个业务端的前沿，是连接财务部门与业务部门的纽带，既要懂财务，又要懂业务，帮助开展各类与业财融合相关的工作。（二）财务BP与传统财务岗位的区别（时间05：42）传统财务岗位一般包括核算会计（如收入核算、成本结算核算等）、管报表的等。随着企业高质量发展和信息化进程推进，新的岗位需求出现，财务BP便是其中之一。传统的普通核算会计难以胜任财务BP工作，因为他们缺乏相应的知识储备和业务视角，转型存在难度。（三）财务BP的日常工作财务BP的一天非常繁忙且具有挑战性。通常，一天会收到几十封各类邮件，需要挑选重要的、需处理的进行记录，尤其关注会议和需上报的材料，避免遗漏。上午十点左右，会与负责的几个项目的小组成员进行视频或现场交流，他们更倾向于现场交流，能直接获取业务部门的反馈，围绕项目管理的金三角（时间、成本、风险）深入交流，确保项目问题得到解决。上午11点可能会参加专项会议，比如事业部的预算分析会。若事业部时间过半但任务未过半，就需要开扩大讨论会解决问题。中午是休息时间，下午可能要做盈亏模型测算、写月度总结等。
四、精品价值的七大构成要素
精品是一个由材质、设计、工艺、产地、文化、情感与价值观等等各种价值要素构成的价值综合体。如果把精品看作是一座价值凝聚的金字塔，那么，这些价值要素就是构筑精品价值金字塔的一块块砖石，它们相互镶嵌叠加，铸为一体，不可拆分。具体而言，我们可以把精品制造的价值构成要素归纳为三大层面，即精良制造、创新设计与情感文化。其中，精良制造是精品的价值之基，创新设计是精品的价值之源，情感文化是价值之魂。1.价值之基：良材与精工没有精良品质，精品的价值根本就无从谈起。而没有精良制造，精品则不可能有精良的品质。精良制造核心体现在“精”与“良”的两个字上。所谓“精”，就是说产品的做工要精细合理、要精益求精，所谓“良”，是制造精品的原材料要选取良材好料。精品是精良材料与精工制造的高度统一。（1）良材精料材料既是产品功能实现的基础与保障，又是人们审美需求的直观体现。对于有形的产品来说，材料的质地直接决定了产品的质感与档次。要打造精品，首先就要在材质上精挑细选。好材才能出良料，才有造出精良产品的物质可能性。材料属性与特点的不同，决定了材料的品质与价值的高低，比如材料数量多寡、产地来源、获取与加工难易程度、技术含量及上游供应商的行业影响力等。在所有的产品类型中，奢侈品制作在材质上是最讲究的，加上制作工艺、设计创新与人工技能，就让奢侈品具备了超越普通商品的精良品质。可以说，世界真正顶级的奢侈品就是最顶尖的稀缺精品。物以稀为贵。奢侈品之所以奢侈、珍贵，在很大程度上就是因为制造奢侈品的原材料的稀缺性。制造奢侈品的材料总是稀少的、名贵的或有纪念意义的，具有很强的独占性。而原料的多寡又与产地来源的独特性直接相关。有些原料就只有某个地方能生产，最具代表的就是饮食类产品了。茅台酒只能在赤水河岸边的茅台镇才生产出来，因为只有在当地气候、水源等环境下才能酿造出茅台独有的酱香蕴味；法国红酒之所以享誉世界，是因为法国波尔多等地区正处于北纬42°线，左靠大西洋，右临地中海，全年温暖湿润，可谓是种植酿酒葡萄的天造地设之福地。不同的材料，其形态、色彩、质地与肌理等特质自然不同，给人心理带来的感受也会不同。其中，木材给人以自然纯朴、轻松舒适的感觉；花岗石质地坚硬、给人以厚重、稳定、雄伟壮丽感：钢铁给人以深沉、稳重与可靠之感；塑料轻巧别致、色彩艳丽，但总让人觉得廉价不够档次；水晶、玻璃的性脆质硬、晶莹剔透，增光添彩；皮革则给人柔软、亲近、温暖和高贵感。产品使用的材料会深刻影响到人们对产品价值的体验与判断。以笔记本电脑为例，IBM笔记本电脑最先引入与使用碳纤维作为外壳材质，碳纤维材料兼有金属的坚固性与塑料的高可塑性，且散热效果也相当好，满足了商务人士对笔记本电脑便携性与高性能的双重需求，IBM“小黑”笔记本成了商务型笔记本电脑的经典精品。而苹果的系列笔记本，在外观材质上选用的是铝镁合金，加上简洁大方的设计，将科技与美学融为一体，成为电子产品的精品典范。精品营销战略的核心价值取向要求“真的回归”，体现在产品材质上，就是要求产品要做到“真材实料”。在中国家电制造业高度同质化的环境下，格力何以能一路绝尘，超越同行其他品牌十几年呢？笔者认为，其中关键是创始人朱江洪所坚持的真材实料、货真价优的制造理念。作为国内空调业领头羊，格力空调在早期的树品牌阶段，就是通过在制冷铜管上不偷工减料，多年坚持采用全球最大的铜管制造商制造的铜管，而其质量是行业公认最好的。在铜管上多出几分真材实料，让格力的品牌“立”了起来，成为国内空调市场的老大。这种精良制造的理念也成为了格力空调品牌“好空调，格力造”的价值基石。如果说“真材实料”是保证产品品质的基础，那么“良材精料”则是提升产品档次，点化普通产品，使其成为卓越精品的利器，从而实现“弯道超车”。本世纪初的十多年里，美的以吸油烟机、燃气灶、消毒柜等为主打的厨电业务在市场上一直萎靡不振，即使是换将不断、渠道压货促销并大打价格战后也没有什么起色，沦落成为主流厨电品牌阵营外的“跟班小弟”。显然，这与具有1000多亿规模的美的集团的产业均衡战略不相匹配。2012年，把海内外事业做得风生水起的微波炉事业部总经理朱凤涛开始接手美的厨电业务。当时厨电业务可谓千头万绪、矛盾重重，内部许多地方要拨乱反正，外部有很多窟窿要补。尽管面对诸多繁杂事情，朱凤涛敏锐而深刻地认识到，美的厨电事业根本症结焦点还是产品的创新与质量不行，创新研发投入严重不足，高品质制造的理念严重缺位。这与行业主流品牌追求制造精品、营销价值和商业高回报的经营逻辑相距甚远。老子说，“天下大事必作于细，天下难事必作于易”。朱凤涛领导产品创新团队，聚焦于吸油烟机的品质提升。为了能短时间内提升美的吸油烟机的品质感与技术感，除了独创智能蒸汽洗等技术，以解决油烟机积累油污难清洗的痛点外，更是在消费者能够“看得见、摸得着”的材质上狠下工夫，因为消费者识别判断欧式吸油烟机档次高低的主要标志就是不锈钢的质材与加工工艺。朱凤涛大胆决策并巨资投入，让美的油烟机全面采用德国克虏伯不锈钢军用材质，在生产工艺上采用600目拉丝钢板，使得美的抽油烟机的表面纹路更细密，更耐腐蚀，油污附力更低，清洁起来也更容易。消费者眼睛是雪亮的，他们永远青睐那些真正提供创新优质产品的品牌。在短短的几年时间内，美的吸油烟机从产品质材这点上创新切入，加上不断叠加的创新技术，并强势推出高端的“天幕”新品，实现了行业的快速追赶，更是大大提升了美的厨电的市场影响力。在女装行业，衣服材质的作用显得更为明显。深圳时尚女装品牌“天意TANGY”，正是凭借着对“莨绸”这种中国顺德独有的古老而纯天然面料的慧眼独具和多年坚持不懈的传承开发，短短十余年，已成为行业中的佼佼者。作为公司设计总监、“天意”的品牌创始人——梁子在国内外时装界都享有盛誉，在2007年的中国国际时装周上，她同时获得最佳女装设计奖和服装设计界的高奖项“金顶奖”。“天意”品牌的成功与对“莨绸”开发紧密关联在一起。“莨绸”是一种植物染色的丝织品，俗称“香云纱”，是具有500多年历史的中国特有的文化遗产，并于2000年荣获联合国教科文组织的“保护世界自然文化遗产”的特殊奖项。关于莨绸的记载，始于明朝永乐年间，因其奇特的制作工序，莨绸比起一般的丝绸品的价格要高出许多。莨绸的制作过程完全是纯手工的，共需十四道工序，经十几天方可完成。它是以桑蚕丝为原料织成坯绸，再用广东顺德特有的植物中草药——薯莨的汁液浸染，在阳光下曝晒三四十遍，之后用富含铁质的河涌淤泥覆于布面上，使含有单宁质的薯莨汁与本地塘泥特有的铁矿物质起化学反应。而且这道工序必须要在天亮前完成，因为没有经过阳光照射的一面不起化学反应，颜色就不会渗透到丝绸的另一面，所以河涌淤泥覆盖的丝绸面呈黑色，反面则仍是丝绸的本色。故而蕴含着天然植物和矿物的精华，不但散发着浓浓的植物清香，而且正反异色，色泽如陶，具有悠远而质朴、繁荣的韵味。同时莨绸具有清凉离体，冬暖夏凉，越洗越柔，越穿越舒适的特质。也正是莨绸全手工制作的特性，因此每一件莨绸服装的条纹肌理都是不同的，独一无二的。然而，这种迄今为止在世界上仍独一无二的绿色环保面料，却在上个世纪几乎失传。梁子在一个偶然的机会发现了这种面料，以其服装设计师的专业性，敏感意识到这是一种极有开发价值的服装面料。从此，出于专业心和责任心，梁子开始对“莨绸”加以保护与传承，并经过多年的努力，开发出了“彩莨”，赋予了莨绸新的生命力，结束了莨绸500多年来单一色系的状态。笔者是在十年前的某一天，于深圳万象城偶然邂逅“天意”的。新开张的专卖店蕴含着浓浓的华贵韵味与儒雅书香，一见后从此倾心，成为了“天意莨绸”服装的拥簇者。多年来，笔者在重要的节庆、会议、培训等场合，当身着舒适大方、独特雅致的中式莨绸礼服或便装时，总是获得不少朋友的赞赏与羡慕，自己不自觉地承担了“莨绸”文化的传播，成为绿色健康着装的倡导者。事实上，当今绿色环保越来越成为衡量产品材料品质的重要指标。随着环保意识、资源意识日益深入人心，选用在加工和使用过程不会对环境和资源造成污染、易回收再利用的无毒环保材料，将成为企业进行产品开发时必须考虑的重要因素之一。（2）精益工艺材料是品质的物理基础，更多是体现材料的物理价值属性，而制造工艺是使材料价值变现的点金石，体现的是人类的劳动创造与创新的价值。通过加工的工序与工艺，原料变成产品，同时人类的创新设计价值也被融入进产品整体之中。生产工艺涉及到产品制造的人工、时间、流程、技巧、经验以及传承等诸多因素。同样的材料，如果使用不同的工艺，可能生产出品质完全不同的产品。越是品质精良的产品，往往涉及到的生产工序就可能越是复杂，需要投入的人工也越多，工艺要求也是越是精细，因而其价值也就越高。比如，要烧制出一款精致的瓷器，不仅需要选用高品质的高岭瓷土作为原料制作胚体，更需要精熟的手工制作出完美的器形、良好的审美在胚体上刻花、涂上各色釉料，以及丰富的经验掌握好焙烧的温度。唯有如此，才能保证烧出来的瓷器是精品，比如北宋官窑的代表——汝瓷、钧瓷，其中的珍品、上品，更是百里挑一的杰作。慢工出细活。精品的打造需要投入比普通商品更多的时间与人工，有着更为严格的制作工艺流程与品质标准。以独具特色的制造工艺，不断提升产品的品质，塑造与增强品牌价值，是中外精品的一个共同特征。德国厨具品牌双立人与国内老字号“内联生”的名牌产品“千层底布鞋”就是两个典型代表。双立人销售的产品包括专业厨房刀具、锅具、厨房杂项、剪刀、西餐具、德国军刀及个人护理用品等等。其中，刀具可以说是双立人最为核心的产品，也是双立人品质的典范。为制造世界一流的刀具，双立人从刀体至刀柄都追求尽善尽美。一把看起来普通的刀，在双立人的加工工序中多达40道。为了彰显其刀具的极致品质，双立人为刀提供的售后服务承诺甚至是“终身磨两次刀”。双立人之所以敢于给出“终身磨两次刀”的服务承诺，与其在1992年开发的一种刀具生产标准的工艺有关。这项名为Sintered-mealComponentTechnology（SCT）烧结金属合成工艺能将三种不同功用的钢材料完美地结合在同一把刀上，让刀的每个部分由其最合适的钢材料组成。这使得刀的质量有了决定性的提高。同时，双立人还开发出了一种名为MagnaDur的涂层技术，该技术使得双立人能在摄氏2000度高温下以超音速的速度将硬金属粒喷涂在刀刃上，从而使刀刃即使不磨也能保持持久锋利的状态。正是这种技术与工艺的高难度和复杂性成就了双立人产品的高品质。国内百年老店“内联升”生产的富有民族风格的“千层底布鞋”，以工料精良、轻便舒适、结实耐穿、透气性能好、美观大方而享有盛誉。内联升布鞋最与众不同的地方在于纳鞋底的功夫。鞋底用料选取本色好布；打袼褙时，贴布要求压得平，绷得紧，厚薄一致；纳鞋底用上等麻绳，要求绳粗、锥细、针码小，勒得紧，每一平方寸要纳八十针以上；纳好底后，放入摄氏八十至一百度热水中浸泡，用棉被包严热闷，闷软之后再锤压、整形、晒干。这样做出的千层底，就像一块块完整的厚布一样，结实耐磨，甚至可以和皮底媲美。而且吸汗性极好，是任何皮底、海棉底、胶底、塑料底都不能比拟的，有汗脚的人穿着，鞋底也不潮。穿久了鞋底不起层、不走样，边上不起毛。除鞋底特殊功夫之外，这种布鞋的缝绱技术也十分讲究。粘鞋帮平正挺括，缉鞋口宽窄一致，绷楦四边平匀，不走形变样，缝活锥眼齐、吃帮匀，一针一线不马虎。千层底布鞋由于品质优良，一直受到消费者的欢迎。精品的精益制造工艺不只是具有技术价值属性，往往还具有文化价值属性。技术属性提升精品的品质，而文化属性则能塑造品牌内涵。其中，现代制造工艺更多是基于工业设计的创新与时尚文化，比如特斯拉电动汽车；而传统制造工艺则更多是基于匠人手艺的传承与经典文化，比如前文说的天意“莨绸”。这两点，笔者接下来还会做更为详细阐述。2.价值之源：创新与工业设计创新设计是精品价值的活水源头，是精品价值打造与实现的核心环节，是让精品价值的倍增器。精品营销战略是价值创新的战略。通过源源不断的价值创新，满足不断升级与变化的市场需求，进而提升精品品牌的价值与竞争力。其中，在消费需求变得日益品质化、个性化与时尚化的今天，产品工业设计能力已然成为提升与优化精品价值体验最重要方式之一。（1）价值创新创新的本质是为消费者创造新的价值。在精品营销战略思想里，创新主要是指提升产品品质、优化产品体验的价值创新。精品是功能、品质与体验价值的载体，精品的价值创新大致可以分为三类：技术创新、品质创新与体验创新。首先，技术创新侧重于企业通过不断研究，开发出突破性的关键技术，为市场提供具有新功能与新特性的产品，力求实现“人无我有”。也就是说，企业通过技术创新，研发出具有市场颠覆性的产品，使企业获得近乎垄断性的市场份额与巨大的技术红利。当然，实现重大的技术创新突破是所有企业都向往的，然而能够做到的企业却为数不多，因为技术创新不仅需要投入足够研发资金，担负起技术研发的试错成本，还需要长期的技术积累，以及足够好的知识产权保护体系。以技术创新而成为伟大企业的典型，莫过于英特尔了。数十年来，英特尔通过技术创新，致力于电脑芯片的更新换代，成为个人电脑CPU的市场的霸主，赢得高额利润，并将所获得的资金再投入到下一轮的技术创新中去，保持公司的竞争优势，实现企业的可持续发展。这就是英特尔创始人、原CEO安迪·格鲁夫所谓的“只有偏执狂才能生存”的真实写照。华为是国内企业中技术创新的典范。在2013年，华为总体营收已超过爱立信，成为了全球最大的电信设备供应商。取得这样的成就在很大程度上得益于华为在技术研发的巨大而持续的投入。华为2014年度的财报显示，华为2014年的研发投入达到了408亿元人民币，创下历史新高，较2013年增长29.4%，占2014年销售收入的14.2%，已大大超出华为年度研发投入占销售收入10%的标准。2005年至2014年，10年间华为研发投入已累计超过1900亿元人民币。据了解，在华为，研发人员占总员工数的45%。媒体最新披露华为年报，2016年研发投入超过110亿美元，占2016年销售收入15%多。根据联合国机构世界知识产权组织的报告，华为以3442件的申请数超越日本松下公司，成为2014年申请专利最多的公司。截至2014年12月31日，华为拥有专利授权38825件，累计申请中国专利48719件，累计申请外国专利23917件；其中90%以上专利为发明专利。可以说，如今的华为已经具备了可以与国际一流企业媲美的研发能力。其次，品质创新就是企业以技术创新、工艺改进、工业设计及人员素养提升等各种方式，持续不断地提升与完善产品的性能质量，使产品更耐用、更稳定、更精致。很多时候，技术创新就是品质创新，能极大地提升产品品质。比如，液晶显示技术的进步使得新一代电视机能做得更薄、画面更清晰，色彩更饱满。不过，品质创新途径还有工业设计、生产工艺改进等方式，这方面做的最好的就是德国企业了。德国企业将汽车、厨具、卫浴、门窗及手持工具等生活中随处可见的产品，做的功能优、品质精，让消费者心甘情愿以高价购买德国制造，以获得高质量的使用体验。在消费者眼中，可靠、耐用与舒适是德国制造的价值标签。“德国未来奖”就是一项用以奖励应用研究的最高奖项，其评奖依据尤其注重科研成果的实用性和市场潜力等要素，鼓励能有效促进德国产业国际竞争力的科技研发。2013年的“德国未来奖”颁给了耶拿大学、博世公司和通快激光公司的3名研究人员。获得该奖时，博世公司已经开始借助该技术大批量加工精密元件了。最后，体验创新以应用为本，强调的是产品的用户体验，包括优化产品的操作方式、提升产品的服务水平、增强与用户的沟通，等等。体验创新的核心是要站在用户的角度与立场思考问题，以情景化、场景化的思维为用户构建与设计体验产品的过程，调动用户的五感，能触摸、能感知、能参与。苹果是体验创新的典型代表。相比竞争对手，苹果更关注用户的感受，其基于体验创新形成了巨大品牌号召力。我们可以从一个很小的细节，看出苹果是如何以体验创新颠覆行业的。在iPhone之前，在手机的零售终端，包括诺基亚、摩托罗拉等几乎所有品牌的展示样机都是“死”的模型，在决定购买之前，消费者根本没法真实体验到真机效果。苹果打破了这一行业惯例。它在所有的终端都以“活”的真机进行展示，消费者，尤其是青少年可以在终端尽情把玩体验苹果产品。在产品的体验创新方面，日本产品做得也非常非常到位。比如，家长们常常苦恼于小孩子生病了却不肯吃药，为了解决这个问题，日本企业专门研发了一款水果味的止咳糖浆，有草莓、蜜桃等不同口味，并且将包装设计成可爱的卡通形象——“面包超人”。这样的设计，使得良药不再苦口，小孩也就很少会拒绝吃药了。同时，它带有一个刻着四种尺度的量杯，并且瓶盖有特殊设计，防止孩子自己打开来乱喝，这让家长来省了很多心。其实，像这样的家庭常用药品，并没有太多“技术含量”，讲究的是要友好、人性化、用户体验佳。显然，这样的产品体验创新，需要设计者有着对孩子无微不至的“爱心”、孩子般的“童心”，拥有做父母养儿育女的人生经历。也就是说，体验创新是有温度感的。还记得几年前，笔者去日本市场考察时，在日本东京秋叶原的家电连锁店里看到的情形是：店里干净、清爽地陈列摆放着各类家电产品，但却不像当时国内商场那样有很多的导购员给顾客拼命推销，而是任由顾客观看、触摸，只有顾客需要帮助时服务员（收银员）才会做一点说明讲解。试想，这种完全靠品牌与产品自己说话与“推销”的方式，如果没有足够友好的产品界面设计，没有平易近人的人性化体验感，怎么可能会实现有效销售与成交呢？（2）工业设计古往今来，大千世界，我们所看到的、所用到的、所创造的，无一没有人类设计的印痕，无一不体现出设计创意的力量，无论这种设计是无意的，还是用心的。工业设计是精品价值创新的重要方式，也是企业满足消费升级时代品质化、个性化与人性化消费需求的核心能力。传统意义上的工业设计主要是以工学、美学、经济学为基础，主要是对产品外观、造型进行设计。不过，新时代的工业设计己远远超出了这个范畴。正如德国博朗公司监事会主席贝恩哈特·怀尔德所说：“工业设计是价值的延伸，而不仅仅只是一种装饰”。工业设计己经成为许多企业眼中的“第二核心技术”。据美国工业设计协会调查，美国企业平均工业设计每投入1美元，其销售收入为2500美元；日本日立公司统计数字表明，每增加1000亿日元的销售额，工业设计的作用占51%，而技术改造的作用仅占12%。深远顾问集团是国内最早的工业设计创新的倡导者与引入国际工业设计力量者，也是推进工业设计服务进入传统民营企业，提升产品创新能力，支持全国高校工业设计实践教育及竞赛选拔的推动力量，从2001年9月至2010年，组织策划与实施了8届CIDF论坛（中国工业设计论坛暨中国企业产品创新设计奖），并连续策划承办了10届“全国大学生华帝工业设计大赛”，培养选拔了一大批年轻的工业设计创新才俊。可以说，新时代的中国工业设计的使命价值，是以产品的创新设计为消费者构建一种新的生活方式。“用户体验”的好坏是判断工业设计成败的唯一标准。对于精品的价值创新来说，工业设计的重要作用体现在以下三个方面，即价值差异化、功能品质化与设计人性化。价值差异化在产品功能越来越同质化的市场中，工业设计是使产品价值差异化最有力的武器。同样功能的产品，不同的设计塑造，可能会让产品的价值相差数倍之多。最好的例子当属乔布斯重返苹果公司重新打造的iMac。根据对消费者的了解，苹果公司于1999年推出了有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的iMac产品系列，一经面市就受到消费者的热烈欢迎。极具创意的iMac让消费者眼前一亮，圆润柔美的身躯、半透明的装束、多变的色彩组合为个人电脑注入了更多的活力，用乔布斯的话来说，就是“它让你想舔它”——而在iMac诞生之前，个人电脑不是黑色，就是白色，单调而呆板。iMac推出三年后，其市场销量达到500万台。其实，在这个利润率达到23%的产品，在其诱人外壳之内的所有配置，与此前一代Mac电脑几乎是一样的，但乔布斯以工业设计的神来之笔（这背后当然有着许多优秀而无名的工业设计师的诸多心血与创造），成功拯救了苹果公司。很多时候，工业设计的价值创新并不需要颠覆性的技术，需要的是精准地把握到消费者显性需求和隐性需求，然后以精心的工业设计解决方案来满足这些需求。工业设计创新的差异价值化最直接的体现就是个性化的外观设计，就像iMac电脑那样。一件外观设计得非常有个性的产品，在市场上以自己独特的外部形态展示给消费者，往往能形成很大的冲击力，从而引起消费者的注意和兴趣，了解产品的独特用途和使用价值。然而，国内很多企业把工业设计狭义地理解为美化产品外观、制造销售噱头的工具，换个“马甲”就当是新品上市，致使产品变得越来越“华而不实”“表里不一”，加上俗气、迎合之风盛行，即使换了新装，也难以得到顾客的亲睐。当代工业设计的价值己经从外观设计上升到了更加注重内置设计、体验设计、注重与现代人生活场景合一的境界，让产品的功能、品质与体验有机统一。功能品质化品质，顾名思义讲就是“有品位的质量”。在当代工业设计创新理念中，不一定追求最强大的产品性能，但一定会把用户最需要的性能做到极致，体贴入微；功能也不一定是最全面的，但功能体验是最完美的；材质不一定是最昂贵的，但产品造型是最富有美感的。日本企业有个经营理念，就是让“最挑剔的消费者满意”，其中的诀窍就是功能品质化。日本很多工业制品，在外观设计与工艺上让人赏心悦目，在功能使用上让人轻松愉快，甚至乐此不疲，真正做到了功能品质化，比如在2015年初红极一时的智能喷水日本马桶盖。世界上许多精品品牌将工业设计的价值运用到了极致，总是创新性的高品质产品满足顾客的需求。新秀丽就通过卓越的工业设计，打造出一系列高性能与品质的箱包，带给用户的良好的使用体验。新秀丽与国际知名的材料研究机构合作，通过一系列的箱包“拖、拉、摔”等情景模拟试验，确保在第一时间将既轻，又具韧性，能抗压的新材料运用于新秀丽产品。其滑轮具有特殊的吸振功能，与支脚的一体化设计，使箱体站立更稳，滑行更流畅；子母拉杆箱设计更时尚、体贴，商务出差人士还可随意搭配电脑包，扩展层增加了35%的容量。此外，旅行气枕、折叠包、护照包、西服袋等旅行配件也是Samsonite体贴入微的体现。拉杆箱采用高档甲胄尼龙或1680D聚酯材质，耐磨实用功能极佳，其中橡胶处理箱角能有效提高箱包耐磨系数。用户拖着这样的拉杆箱穿梭于机场大厅，顿时忘却旅途的劳累，心情变得倍感愉悦。设计人性化产品设计要人性化，就要求厂商了解和尊重消费群体，熟知他们的生理、心理以及情感特征，从消费需求的立场组织产品的研发设计。简单来说，精品设计的人性化主要体现在以下三个方面：体验性：就是要让产品“易用、好用、喜欢用”。当年，iPhone最早在智能手机上使用多点触摸技术，重新定义了手机的操作体验，将所有的运用以拟物化的图标放在一整块屏幕上，只要通过手指触摸就能完成所有的功能操作，其易用性使得那些刚懂事的小孩都能轻松操作，加上产品精致的做工，让人爱不释手，使体验感爽到了爆棚。体贴性：就是要让消费者在使用产品时，感受到产品给予到关怀，产生贴心贴肺似的感动。互联网坚果品牌“三只松鼠”就在体贴性上大做文章。一直以来，大众坚果食品都有着一定的坏果率、吃起来费劲、吃完了手脏，以及吃完剩一堆壳垃圾等问题，而三只松鼠把这些变成了让消费者倍感体贴的切入点：通过严格的质检将其坏果率降到了最低；送你开果器，让碧根果等吃起来不再费劲；吃完了手脏，就送给你湿巾用来擦手；一堆壳垃圾，送给你纸袋。一次吃不完，送给你塑料夹子，以防回潮，等等。人同此心、心同此理。三只松鼠的做法，与前文所讲的日本儿童止咳糖浆的案例是一样的。产品设计者只有热爱生活、深入生活与感知生活，设身处地，才能设计出体贴入微的好产品。情感性：就是让消费者感受到产品中亲切温馨与人文关怀。情感性设计是塑造精品价值内涵的重要方式之一，这一点将在下文进行阐述。这里，我们就以知名自媒体人《罗辑思维》的罗振宇讲过一个例子加以说明。“我去逛建材之家看见一个马桶，卖三万多元。我说你这什么马桶，能做饭吗？他说我这高科技的，叫静音马桶。我说静音吗，原来就有了。他说你那个讲的叫回旋水式的，而那个东西冲力不够，我这个冲力够还静音。现场试给我看，还真的是这样，我说那也不值三万元。他就跟我说那我打听一下，他说你跟你父母住一起吗？我说不住一起。他说你是准备给你父母买吗？我说不是。他说那我建议你不要买，他说我们这一款专门卖给家里有老人的。因为老人夜里要起夜，冲一下另外一个醒了，睡不着了挣眼到天亮。所以他说我们这个马桶卖的是你爹妈后半辈子睡得着，你说三万值不值？”导购把这个静音马桶的人性化设计的情感性（孝心）很好地表达了出来，相信很多家里有老人的孝子贤孙会痛快地掏腰包的。3.价值之魂：情感、文化与价值观如果我们把精良品质比作是精品的肉身，那么情感文化则是精品的灵魂。赋予精品以灵魂，需要精良制造、创新设计与品牌传播三者的有机协同。在此，笔者更多是从精品价值构成要素的角度，讨论精品的情感文化。在本书第五章，笔者将从传播的角度，专门阐述如何塑造精品的品牌内涵。整体上看，精品的情感文化主要价值要素包括：即情感要素、文化要素与价值观要素。它们体现了消费者对精品的“精神诉求”，也支撑起精品品牌不可取代的独有价值和行业地位。无论是在品牌塑造的初始阶段，还是在维护、强化品牌的发展阶段，如何有效、准确地把握与传播这些精品品牌精神的价值要素，高效、鲜明地传达给消费者，将极大地左右着精品品牌的成功可能性。（1）情感要素良好的情感体验是精品价值内涵的重要构成要素。精品营销战略主张，营销要“以人为本”，从消费者的情感需要出发，为产品注入各种情感性因素，唤起和激起消费者的情感需求，引发消费者情感共鸣，寓情感于精品之中，让有情的营销赢得无情的竞争。那么，我们应该如何为精品注入情感性价值要素呢？有两种主要途径可选择，一是通过产品的情感化设计，一是通过品牌的情感化表达与传播。两者一实一虚，一表一里，相辅相成地构筑了精品品牌的情感性价值要素。情感化设计产品的情感设计就是以消费者的情感需求为切入点，通过产品造型、色彩、材质、包装、平面视觉表达等要素，激发与唤醒使用者过往的生活经历，与之产生共鸣，使消费者获得亲切、愉快、舒适、尊严、安全、自由、有活力等正向的心理感受。好莱坞很多优秀动画电影之所以受到观众的热捧，不仅是因为其制作的精良，更在于其故事设计具有极强的情感感染力。迪斯尼在2014年推出的动画电影《超能陆战队》就是情感化设计的精品之作。《超能陆战队》是迪士尼与漫威联合出品的一部动画电影，荣获了第87届奥斯卡“最佳动画长片”奖。电影主要讲述了一个天才少年“小宏”和充气机器人“大白”（baymax），以及几个菜鸟小伙伴们组建的超级战队，一起打击阴谋犯罪的故事。整部电影中最出彩的角色不是主人公小宏，反而是他的私人医疗健康机器人大白。大白之所以备受观众所喜爱，被封为“暖男型全能机器人”，除了其优秀的形象设计，更在于它的情感设计。正如有评论认为“他治愈了片中的小伙伴，也用他的萌治愈了所有观众，传递着爱和善。”我们可以用三个关键词来概述大白的情感设计：关键词一：“熊抱”。拥抱是人类心灵交流的最直接的肢体语言，有人称，大白是动画史上最会拥抱的人。在影片中，当大白检测到小宏的体温过低，就会用“熊抱”的形式为他供暖，其他小伙伴也可以靠在大白软绵绵的身上进行取暖。可以说，导演设计的“熊抱”这个动作语言，不仅很符合大白的角色定位，也温暖了无数观众的心，满足了他们的内心情感需求。关键词二：“贴心”。作为小宏身边的健康顾问，大白的贴心无处不在、时刻待命。比如，只要一次简单快速的扫描，大白就能够检测出生命指数，然后像个家长一样嘘寒问暖，关怀备至。加上它憨态可掬的“萌化”设计，让很多观众大呼：自己也好想要个大白啊！此后，大白的人偶模型等电影衍生品更是在市场中大卖。关键词三：“纯粹”。影片最后一幕是，大白为把教授的女儿和小宏从二次元时空推回现实，牺牲了自己。导演通过设计为拯救对方而情愿放弃自己生命的方式的情节，使大白的人物形象得到了升华，也让观众感受到了世间最为纯粹的情感。其实，大白在人物形象塑造上的巨大成功，是因为它在情感层面上满足了当前社会中很多人内心的渴求。智能手机时代，人们都成了“低头族”，在虚拟的网络上“刷微博”、“点赞朋友圈”，但生活中亲人朋友之间面对面真实互动变得稀少。所以，当我们观看《超能陆战队》这部影片时，就会被小白的纯粹的情感与贴心的“熊抱”所感动，那是人们内心深处渴求的情感需要。情感化表达与传播关于情感化表达与传播的方式，笔者将在第五章“精准传播”中做更为具体的分析。这里，我们以前几年雕牌洗衣粉的一则广告为例，来诠释了什么是情感化表达与传播。这则浙江纳爱斯雕牌洗衣粉的广告主题语是，“妈妈，我能帮您干活了”，广告主体是一个下岗母亲和懂事女儿之间的情感交流。整个广告对消费者进行了一次深刻的心灵震撼，揭示了“真情付出，心灵交汇”的生活哲理，打动了无数善良人的心，摆脱了日化用品通过功能诉求进行品牌区隔的套路。面对众多洋品牌洗衣粉的夹击，雕牌相关产品销量猛增，连续四年全国销量第一。其中，这则广告所起到的作用是巨大的。也就是说，通过情感化表达与传播，在很大程度上能塑造消费者对品牌的情感认知，进而对该品牌产生偏好而倾向于购买该品牌产品。（2）文化要素文化是人类文明的历史累积，人的情感与精神需求都根植于即宏大又细微的文化脉络之中。同样，文化也是产品与品牌价值构建与塑造的土壤。其实，现在世界上凡是称得上知名品牌的，不管是可口可乐、耐克、乐高、宜家这样的大众消费品，还是宾利、百达翡丽、万宝龙、WMF、古驰、B&O等这样的高端奢侈品牌，无不具有国家或民族的文化因子，其产品的各个要素都渗透着文化的内涵。具体说来，文化在精品中的体现可以分为三个层面：一是产品的形式层，体现为精品材质、造型、色彩、包装，以及品牌标识等；二是精品的功能层，体现为产品的操作方法、使用场景、结构工艺、组合关系等；三是产品的内涵层，体现为精品品牌的独特故事、精神气质、丰富情感、文化特质等。形式层与功能层是产品的文化符号表现，内涵层则是品牌价值的文化构建与表达，三者合而为一，构成了一个产品的完整价值。以国内木梳行业第一品牌谭木匠为例，它很充分地体现了文化要素是如何注入到产品之中，成功地赋予了产品与品牌的文化价值。首先，谭木匠奉行“我善治木”“好木沉香”的产品理念，利用现代制造技术对中国传统木梳进行工艺创新与品质升级。谭木匠的木梳用料考究，大多取材于上等的黄杨木、桃木、枣木；工艺精湛，对每个梳齿进行手工打磨，然后再嵌入到梳体上，使得新梳子齿体圆润，手感光滑，像是用了几十年的旧梳子；不断进行产品创新，比如一改传统梳子只用一种材质、整块材料加工的模式，率先推出了“角木梳”，将高档木材和天然角质相结合，让梳体既有天然的木材纹理，又有角质特有的保健功能。其次，谭木匠将中国传统文化中的自然、养生、情感、吉祥等元素有机地融合进产品研发之中。比如，谭木匠很受喜爱的一款梳子“草木染”，就是根据传统的中药配方，把木梳放到中药材萃取出来的汁液中浸染而制成的，这种工艺使得谭木匠的梳子具有了很强的养生保健的功能，满足人们追求天然、健康的需求。又比如，谭木匠针对结婚人群，推出了“新婚对梳”，创造性地开拓了新人婚嫁用品（既有实用性又可作为一种习俗）的市场需求。最后，在品牌塑造上，谭木匠紧紧围绕“中国传统文化”做文章，使得一个只有十几年的历史的年轻品牌，看起来像是个百年老字号。“谭木匠”这个品牌名称本身，不仅具有根植于人们心中的中国乡土之情，更传达出其专业的匠人文化精神；而开在闹市区的“谭木匠”专卖店，其黑白相间、古朴自然的木质“谭木匠”门头招牌，以及店内木质展台的精巧设计，四壁挂满精致的小梳子，给人置身于木梳小王国的感觉，传递出浓厚的中国传统的文化底蕴，大大提升了谭木匠的品牌内涵。谭木匠将文化要素注入到精良制造的木梳之中，使之从普通日常用品升级为工艺艺术品，实用功能诉求升华为情感与精神的满足。精品是功能、情感与精神价值的有机统一体。相对而言，产品精良的功能性容易实现，而情感与精神的内涵价值却很难赋予，这不仅需要对消费者心理与情感需求的洞察，更要具有将文化要素进行创造性转化以契合，乃至引领市场需求的综合能力。水井坊酒十几年前（2001年因考古发现）的横空出世，因“井”而水，因“坊”而古，因“明”而雅，演绎出的当世“风雅颂”的盛世之歌，让四川三朵老金花——五粮液、泸州老窖、剑南春黯然失色，也让茅台老大吃惊了一场，由此引发的白酒品牌危机，催生了川酒的精品升级风潮。于是，国窖1573、舍得、金剑南、五粮液年份酒、卓文君酒、红花郎酒等纷纷诞生，而高雅独立的水井坊一枝独秀，可谓是“俏也不争春，只把春来报”，带来了今日新川酒的百花绽放。可以说，水井坊的案例正是中国精品时代吹起的“微微暖气”，在很多的培训场合，笔者对这一早期的精彩品牌策划案例赞赏有加。不过，由于国际资本收购所造成的后遗症，水井坊这个充分具有功能、情感与精神价值的有机统一体的高端文化精品白酒品牌出现了市场消沉，让人惋惜不已。文化形式会因民族、宗教和历史因素而有所不同，因而包含文化要素的精品品牌内涵与形象也各有特色。不过，人类作为一个整体，除了民族文化性的差异，更有很多普世性文化价值属性，比如父母挚爱、男女爱情和家族传承等，而这些也成为许多精品品牌坚守如一的价值主张，譬如，瑞士的百达翡丽手表品牌长期强调父子家风传承、传代珍藏的价值基因，法国卡地亚珠宝品牌永不变色的红盒子传递着爱情永恒的主题诉求，等等。（3）价值观要素简单地说，价值观就是人们如何“观”价值，即判断一件事情重要性或者一件物品价值大小的观念标准。现代社会，人们越来越依赖通过人们通过消费行为来表达与彰显自己的价值观。因此，消费的个性化与多元化的背后其实是人们价值观的多元化。当下，中国社会主流消费价值观是主流的中、高产阶层的品质至上的消费理念，以及85、90后所主张的个性、自由、时尚与情感认同的消费观念。因此，精品营销战略强调，应该在市场价值细分的基础上，深度挖掘消费者需求，通过技术与设计的创新，打造出品质一流、契合当前主流消费价值观的精品。精品的首要价值观，就是打造并坚守产品的高品质，不异化、不妥协。用品质做品牌，品牌才能根基牢固，才能经受住时间的考验。品牌从建立到得到消费的接受和认可，需要投入很多的资源，但其中最为根本的还是消费者对产品品质的认可。精良品质就是精品品牌的生命力之源，没有对品质的赞誉口碑，就没有品牌立身之本。中华老字号品牌“同仁堂”，300年来一直遵循古训“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽责必不敢减弱物力”，凭借品质独特、信誉卓著，得以在大浪淘沙后存活下来。其次，精品的价值观应该契合消费者需求，成为目标消费群体生活精神的象征，使精品成为一种生活方式的代言人。每个人的具体价值观都会有所不同，正所谓众口难调，莫衷一是，同一件产品有人可能爱不释手，但也有人觉得物非所值。因此，把握消费群体不同的价值观取向，是精品价值创造一个非常重要原则。在进行产品研发时，无论是上游的用户调查，还是中期的产品定位，后期的产品细节处理，需要对目标用户价值观念进行深入地研究。最后，应该通过产品设计与技术创新，为精品赋予符合时代潮流的价值观。随着全球政治、经济、文化相互依存程度的加深，这一点显得越来越重要。“以人为本”“创新驱动”“利益与责任平衡”“经济与幸福同在”等正成为品牌文化的核心理念，绿色环保、低碳生活、资源节约等可持续发展的价值观正成为品牌文化价值观的主流。在过去几年时间里，美国苹果、谷歌、微软、脸书等多家科技巨头纷纷投入了巨资建设或购买风能、水电、太阳能等绿色可再生能源，将其用于数据中心等的日常运营，给企业戴上“绿色帽子”。比如，苹果在中国四川、内蒙古都建立了光伏电站，希望能用这些绿色电力，减少其自身的碳排放。这样的环保举动无疑会增加产品价值。又比如，宝马汽车率先在中国推动渠道的“5S”店建设，比一般的“4S”多出来的一个“S”是指“Sustainability（可持续性）”，这就要宝马5S店在经济、环境和社会公益方面做更多投入，增加产品与品牌的“绿色”基因。其实，在所有产品中，最能体现产品价值观属性的，非传媒行业莫属。要做好一份影响精英读者群的“精品”报刊实为不易，不仅需要精准的读者定位、专业的采编团队与良好的市场运作能力，更需要报刊的主编或总编辑等团队领导者具有高度的责任感、学识素养与时代使命感，而这源于他们心中坚定的人生观与价值观。在上世纪90年代，珠三角处于改革开放大潮的中心，除了经济活力领全国之先，更难能可贵的是在传媒界，广州一城横空出世了让全国读者瞩目的一报一刊——《南方周末》与《南风窗》，这一“两南”现象至今让人印象深刻。不夸张的说，这是中国传媒界一对“会当凌绝顶”的精品媒体，而《南风窗》的总编尚是不到而立之年的秦朔先生。他的《窗下人语》刊首语，短小精悍、才华横溢，让人读后大为解渴过瘾。笔者虽身在企业从事营销工作，极为繁忙，但我还是每期必读、追读与补读。因为《南风窗》之缘，我成了年轻才俊、当今财经名家、秦朔朋友圈创立者秦朔先生20的铁粉与好朋友。一个人事业成功的道路是有规律可循的，其事业观、价值观与时代观等决定着他的导航轨迹是持续的上扬线，还是不确定的波浪线、抛物线。由于机缘所致，与更大事业的召唤，2004年，秦朔先生又转往上海，以创办人、总编辑的身份负责筹办《第一财经日报》，以“对时代负责”的强烈使命感与定位，立志打造一份高端精品的中国版《华尔街日报》。十年磨一剑，实践证明，秦朔以他的智慧、担当与勤奋，把第一财经做成是中国品种最全、规模最大的财经媒体集群，《第一财经日报》同样成为笔者十几年不离不弃、每日必读的精品财经媒体，并对自己咨询工作与学习带来不小的助益。更让人敬佩的是，秦朔先生在媒体事业的巅峰时刻，又一次挑战自身的事业极限，与2015年6月7号在微博上宣布辞去《第一财经日报》总编及集团行政职务，开始了在互联网时代的创业转型，开拓新的事业领地。秦朔表示，自己以后转向以人为中心的商业文明研究，推动中国商业文明的进步。10月16日，针对商业文明研究的“秦朔朋友圈”自媒体上线，内容形式包括微信公号、视频和音频节目等。显然，自媒体时代的传媒，价值观要素的价值更为凸显。
一、探寻危机真相
再小的“病”，不通过诊断找出病灶，都是难以治愈的！这是常识，但我们往往在常识面前迷失了方向。笔者认为：当下餐饮业面临危机的根源其实早就种下，只是在静候“引爆”的导火索而己。在经济增长趋势下行、餐饮业面临“四高一低”行业发展瓶颈等大环境下，“节俭”之风成了最终“引爆”的导火索。因此深层次剖析餐饮业当下危机的根源及危机的趋势，将有助于餐饮业走出困局。（一）危机早已如影随形我们不否认，餐饮业伴随着中国社会经济进步与发展的历程走过了具有历史性、跨越性和巨变性的30多年，并得以高速发展，然而客观地说，其发展水平仍是粗放式的，还停留在流程、分工、协作的粗放阶段。有人说，中国餐饮管理水平相当于日本30年前、英国100年前的水平。此话虽无从考证，但笔者认为并非言过其实。只需看看，我们的管理在“精细化、标准化和数量化”三方面做了多少？即使在顺风顺水环境下，也并非家家都盈利，市场上冒起来最快、关门转手也最快的正是一家家大大小小的酒楼餐厅。如果再看看另外一些企业，我们也许就更清醒了。麦当劳的一家单店年营业额不低于同城三倍于它经营面积的中高档酒楼，而且前提还是这家酒楼经营良好。因此，我们不能再沉醉于“成长最快”的陶醉中，因为企业这几年的增长更大程度上是由于于市场紧缺而不是我们的能力，可以说，是市场造就了企业而不是企业造就了市场。所以笔者最感不安的是：我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和满足感，却茫然不知自己的不足与危机。（二）危机源于发展“危机”二字，本就危和机互为因果，危中有机，机中藏危，之所以说“危机源于发展”，主要体现在以下几个方面：第一，随着社会经济发展，人口红利消失，带来“用工荒”的同时也抬高了人力成本。在国际劳工组织2012年的调研中，中国员工的月工资达656美元，这个数字是印尼工人工资的3倍，越南工人工资的5倍。从2000年开始，中国工人工资的年均涨幅均超过10%。据中国烹饪协会发布的《2012年上半年餐饮行业形势分析》显示，我国餐饮业增速比2011年同期回落3%，成为除2003年因“非典”因素外，新世纪以来的最低值……可见，在没有上演“节俭风暴”时，餐饮业己危机重重了！其实自2011年开始餐饮业就已经进入微利时代，其主要原因是“用工荒”的原因，人员工资翻倍是微利时代的一个重要标志！第二，随着行业高速发展，竞争格局逆转。这包括二个层面：一是外来大资本的介入。过去餐饮业是中、小资本的天下，几十万元、几百万元的投资额便可长驱直入。砸下上千万元开餐厅，这种例子不是没有，但为数不多．并不是主流。然而近几年，资本数达千万元甚至上亿元的餐厅到处可见。例如，万科“第五食堂”全面开业，提出“10元吃饱、20元吃好、30元吃得脚打漂”的口号……大资本的投资者与投机者介入餐饮业，对这个行业的冲击是巨大的。首先，大卖场的吸尘器效应卷走了消费者，使中小型餐厅客源减少，面临生存压力。其次，大型餐厅人力需求极大，待遇、福利条件也比较好，往往吸走了大批的专业人才，导致中、小型餐厅职员缺额日益严重，供餐、服务的水平不断下降。最后，许多房地产投资的大型餐厅采取了亏损边缘的经营策略，只要聚集人潮，不求营业效益。不合理的低价政策，打乱了餐饮价格的正常行情，使中、小型餐厅的困难，雪上加霜。二是行业“一哄而上”导致市场饱和。中国旅游饭店业协会会长张润钢指出：“30多年来，中国饭店业每一次碰到大麻烦，主要不是需求造成的，而是供给造成的，我国的酒店建设缺乏理性。”例如，一些高端餐饮根本不具备做高档餐厅的优势，要么是老板觉得一年花几百万在外面吃饭，还不如自己把这笔钱挣了，要么是房地产老板物业没招到商，干脆自己开个会所。此外，部分高端餐厅错误判断了市场，一哄而上。大量的供给最后就形成了“僧多粥少、大饼摊薄”的局面。餐饮业面临的“四高一低”中的“租金高”，除了房地产价格高外，很大程度也与行业非理性的竞争扩张造成“店面资源”的紧缺有关。抢夺店面的“暗战”往往就发生在同行间，资源的争夺无形推高了店面租金成本。（三）危机因外部环境变化圣经有云，十年一饥，经济周期更是“七年一轮”。外部环境不可能一成不变，餐饮业因外部环境变化的影响大体可以归纳以下几点：第一，增长速度的回落，这已是不争的事实。第二，经营环境的收紧，节俭风暴、劳动法、食品安全等都属于这一层面，其影响不言而喻。例如，2012年全国50人以上企业大约100万家，而据中国劳动网关于《2012年度全国劳动人事争议处理情况统计数据分析》，劳动纠纷就达151.2万件，而餐饮业属劳动密集型，劳动法带来的管控风险显而易见。而食品安全问题更让餐饮业成为“高风险”行业，一不小心就会“摊上大事”：地沟油事件、上海美林阁海鲜弄虚作假被查、吉野餐具不消毒被曝光、因食品加工质量导致食客食物中毒也屡见报端……
2．“被并购”被误读多年
毋庸置疑，被并购在中国已经被误读了很多年，我认为主要有以下两种说法：（1）被并购实属无奈之举，是不得已而为之。被并购的企业大多不是出于自愿，一般是在企业难以为继的情况下才会让其他企业并购。现实情况中，绝大多数经营不善的企业在即将“停摆”或已经“停摆”的情形下才会采取让其他企业并购的方式。为什么这类企业非得等到最后一刻才采取行动，为何不提前行动，争取早日被其他企业并购?我认为主要有以下两点原因：①企业缺少对危机的预见能力，总是处在“自我感觉良好”的状态。很多企业在危机到来之际，会出现“报喜不报忧”的团队作风，导致企业管理者错误估计形势。由于长期从事企业战略管理咨询服务，所以我能够站在客观的角度预见到企业即将面临的危机。我总是直接告诉企业掌舵人未来会发生什么，企业应该做什么，而我得到的答复常常是企业没有出现问题。②企业掌舵人的心态问题，企业掌舵人在创业的过程中历尽艰辛，觉得企业比自己的命更重要，不到最后一步，他们不会让其他企业并购自己的企业。企业掌舵人抱着“小车不倒只管推”的心态，撑一天算一天，这是自我封闭的心态，不是开放的心态。在自我封闭的心态下，“企业只要不倒，就是我的。”企业掌舵人将自己的利益置于企业利益之上，置企业的生死于不顾。优秀的企业家有着博大的情怀，他们的宗旨是为用户服务，回馈社会。被并购企业的掌舵人往往思想过于狭隘，很容易让企业陷入绝境。我们不反对企业家谈情怀，但是我们更愿意和企业家谈胸怀，这就要求企业家在企业生死存亡之际果断抉择，少一些感性的情怀，多一些理性的胸怀。在提供咨询服务的过程中，我们曾经亲眼见到很多企业家在情怀与胸怀之间进行抉择。一家有着近30年发展历程的方便面企业，其创业团队不了解自己所在行业的发展情况，对自己的企业饱含感情，觉得为之奋斗几十年的企业不会倒闭，这种封闭的思维让企业的掌舵人看不见消费升级的大趋势，看不见餐饮外卖对于自己所在行业的冲击，看不见企业面临的危机。另外一家有着35年历史的老牌啤酒企业一度在全国同行业中位居第四，辉煌一时。面对啤酒行业的品牌、资本之争，这家老牌啤酒企业掌舵人总是留恋过去的辉煌，不愿意放弃规模经营战略，重构价值型企业。这种“情怀”不仅让企业的掌舵人看不见行业发展趋势，也看不见自身的劣势，陷入“抱残守缺”的经营思维，最后只能祭出和企业共存亡的大旗。（2）被并购是因为经营失败。在常规思维中，被并购是因为企业经营失败。这种思维正如中国传统观念中的嫁姑娘和娶媳妇。过去，姑娘出嫁的时候，娘家人总是很伤心，而婆家人则欢天喜地。与此相似，中国企业的掌舵人对于企业被并购的理解还停留在传统的“嫁姑娘”的层面。事实上，这种思维导致很多企业的经营以失败告终。其实，企业被并购只是一种正常的经营行为，而且是一种高级别的战略经营行为。面对未来，企业掌舵人应该谨记一点：被并购是一出“喜剧”，而不是“悲剧”。与并购一样，被并购也是企业战略扩张的表现，是企业综合能力的体现。在人们的意识中存在这样的误区：被并购是企业经营失败的表现。之所以出现这种情况，是因为过去很多企业的经营到了举步维艰的地步，或者是企业被迫“停摆”之后才被其他企业并购。为此，我们进行专项研究，发现美国和欧洲一些国家上世纪六七十年代出现的企业被并购案例是企业主动进行的战略选择，甚至是企业发展战略目标的必然选择。近几年，随着国家宏观政策调控力度加大，金融、资本政策不断调整，很多企业在规模化发展的道路上遭遇“急刹车”，跟不上形势的变化而面临“停摆”。我们认为企业主动让其他企业并购，这是企业借助外力实现转型重构的战略行为，借助外力实现系统重构，让企业重生，这是企业经营者的使命。相比于那些遭遇困境，难以自拔的企业，这些企业主动选择被其他企业并购是一种积极的经营战略，也是一种正确的经营战略。
导言
5小时读懂快消品营销太阳底下没有新鲜事。话好说，理难讲。写文章是这样，写营销类文章更是一样。过往十余年，攒文百余篇。我始终有一个观点，出名篇就要写名品，讲观点就要说大话。在大同中洞察大不同，见真功夫；在大不同中梳理大同，见真价值。人生大事，吃喝二字，舌尖上的干活。快速消费品是市场竞争最充分的行当，或大卖，或大不卖，木有第三种答案。红牛为什么那么牛？营养快线凭什么卖得又快又长线？六个核桃咋就进入百亿俱乐部了捏？云南白药跨界打劫挺身跨进TOP5秘诀有哪些？20年快速消品市场风云洞察解码，20年快消江湖老司机第一本书，在这里，读懂快消。陈海超2017年2月8日
十、S公司如何实现品牌突围
S公司是国内一家发电机组制造商，之前靠从事外贸和OEM起家，目前转型成为拥有自主品牌的制造商，前几年每年都以两位数的百分比增长，发展很快。不过近两年，随着劳动力和原材料成本的上涨，行业内竞争的不断加剧，S公司的增长速度逐步放缓。S公司的业务模式是典型的发电机组组装业务，其核心部件，如发动机掌握在国际和国内强势品牌手中，对上游没有话语权。S公司面向的是中小客户，在销售上，主要依赖B2B外贸平台，如alibaba等，另外也通过Google竞价排名，获取国外订单。S公司经销商网络正在建设中。S公司为自己制定了很高的战略目标，为实现这一目标，S公司与博扬工业品牌营销团队结成品牌营销的战略伙伴关系，以品牌营销代替过去的产品营销，力争让公司突破竞争重围，再上一个台阶！博扬工业品牌营销团队对S公司的现状进行了如下分析，并找到了解决办法。一、市场状况1.发电机组的核心部件与技术，如发动机、发电机的制造和技术掌握在国外厂商手里，因此，在这个产业链上国内厂商失去了主导权。2.国内发电机组厂商多是组装式生产，缺乏核心技术，多采取价格竞争，市场竞争日趋白热化，利润越来越低。3.随着劳动力和原材料成本上涨，国内发电机组厂商面临的经营压力越来越大，急需突围。二、竞争状况1.国内厂商之间的竞争多采用价格竞争和渠道竞争的手段，以更高的性价比和更多的经销网点来获取更大的市场份额。2.国内厂商之间的市场竞争更多地在中低端市场展开，体现为产品竞争的层面，没有上升到品牌竞争的阶段。3.国外品牌牢牢把握住了高端市场，通过品牌溢价与增值服务和对终端客户的控制，获取较高利润，成为市场上的赢家。4.国外核心部件（发动机）厂商的强势品牌地位，决定了国内厂商向上没有议价权，要获得发展只有进一步降低生产、运营和渠道成本。相应地，产品和服务品质存在被降低的外在压力。三、客户状况1.S公司的客户以中小型客户居多，行业分布广，对这些客户的控制力较弱。2.这类客户对价格比较敏感，他们在选购发电机组时，往往将价格因素放在第一位考虑。3.客户选择S公司的产品主要依据是高性价比和有吸引力的产品外观设计。4.大型金融、电力、石化、石油、工程、建筑等国有性质的企业，是发电机组行业内的高端客户，是竞争对手争夺的目标。他们产品采购量大，多采用项目招标的方式，非常看重品牌在行业内的影响力和企业综合实力，看重产品品质与服务，对价格不是特别敏感。四、企业自身状况1.在较短时间内出现了快速发展，但进一步提升遇到瓶颈2.被渠道、发动机厂、生产成本三方挤压，利润空间非常有限3.企业目前的发展模式和速度与设定的战略目标，存在一定的差距4.销售依赖网络营销，从宏观上看，大多行业网络营销的收益都呈递减趋势，如何找到另外一个销售模式，是摆在我们面前的严峻问题。5.企业高层有变革的压力和热情，但需要找到一条稳妥而有效的路径五、核心问题问题的核心在于S公司品牌形象不高，品牌对销售的拉力薄弱，品牌溢价能力不强，未能赢得高端客户的信任。简单说，就是与较强的产品力和销售力比较，S公司品牌力不强，成为企业进一步发展的短板。六、我们的解决办法1.全面实施品牌战略，逐步打造S公司国际化、专业化、以客户化解决方案为导向的品牌形象。2.逐步改变目前以产品和销售为核心，以网络营销为重点销售手段、依靠产品性价比和销售推动的发展模式。3.逐步增强对终端客户的影响力，加强与终端客户的互动和关系。从只卖产品的制造商，转变到提供电力解决方案的服务商的角色上来。4.依靠提升品牌力和客户化解决方案导向的发展方式，逐步进入高端市场，建立适应高端市场的营销模式和服务模式。5.全面采用品牌标杆管理法，通过锁定行业内国际和国内的标杆企业，不断缩小差距，全面提升，甚至超越，走一条吸收、改进、提升、超越的品牌发展之路。七、实施成效S公司业绩持续稳定增长，超出行业平均水平，并赢得资本市场青睐，成功登陆新三板市场。
1.利益不是组织的永久维系
结束农耕时代之后，社会组织和经济组织就已经是建立在分工与合作体系了。单就经济组织而言，在社会领域里实现了不断的分工与合作升级，劳动关系和分配关系也不断的变迁。随着社会经济的发展，经济组织，尤其是企业组织，不断调整组织体系和组织关系，劳动关系发生了质的变化。当前，更多的企业思考，要建立什么样的一种组织结构，组织体系和组织关系，才能实现企业的基业长青，才能避免“打工”式的松散组织关系。甚至，有部分企业研究宗教组织，寄希望于借用宗教组织体系建立企业的组织体系。更多的探索，并没有真正的把握经济组织，尤其是企业组织变革的真谛，我们研究了企业组织体系和组织关系的诸多失败案例和成功案例，从重构的角度，提出组织体系和组织关系建立的三大基础。一是组织的价值观。经济组织，尤其是企业组织，大多成败于组织的价值观。价值观是组织的灵魂，是维系组织长期稳定的纽带。但是经济组织，尤其是企业组织，一直是用分配方式，或者经济利益建立的价值观，最直接的方式就是绩效体系。我们市场经济初期就提出了“按劳分配，多老多得”的分配体系，而这种分配体系进一步成为了企业的价值观。分配体系成为价值观之后，多和少就成了组织不稳定根源。尽管多劳多得貌似非常公平的组织关系。我们应该清楚，有些多和少是可以用指标衡量的，但一部分多和少是没有办法按照数字化指标衡量的，尽管平衡积分法和KPI管理及分配考核办法，一度非常流行。我们的研究发现，过去一段时间，绩效，或者说分配关系成为价值观，对于从计划经济转为商品经济，市场经济，推动了组织体系和组织关系的进步与发展，即使组织价值观以绩效和分配为主导，也没有出现不适应。但是，随着80,90，成为组织主体之后，单纯的绩效和分配关系很难成为组织关系的纽带。这个时候，就出现了价值观缺失，甚至，社会组织，经济组织，尤其是企业，出现了组织难题，就是组织成员的敬业精神，吃苦精神，甚至是和组织同甘共苦的精神没有了，组织成员非常不稳定，尤其是企业组织，人员进出成了家常便饭。如何结合新时期的社会经济，文化特征，组织成员特征，建立组织价值观，成为组织的重要课题。我们认为，改变单纯的绩效和分配体系下的价值观导向，就要建立平台式的组织，就要给组织成员一个可以寄托终身的家园。避开“狼性”教育，树立共荣，共享的组织文化，依托幸福文化建立企业的价值观。二是组织目标。这方面的理论非常成熟，而且很多优秀的企业做的很好。任何一个组织的长存与永生，只有目标一致，才能做到不断的推动组织的发展，做到与时俱进。组织目标是组织愿景的核心组成部分，只有把目标上升为组织愿景，目标的价值才能得以体现。如果目标不能上升到愿景层面，目标就会成为一种单纯的考核或者管理控制。这是诸多企业目标综合症的根源。当目标成为组织愿景的时候，目标就会从压力层面上升到动力层面，就会激发组织成员的潜能。因此，目标一致并上升到组织愿景层面是目标管理的关键。如何才能做到呢？一是围绕目标塑造愿景。通过目标建立组织的未来愿景，以激发组织成员的潜能。二是围绕目标建立组织成员能力考评体系。当然需要改变单纯的组织考核体系，而是通过训练，培训的方式提高组织成员的目标达成能力。三是通过目标考评建立淘汰机制。组织成员过于频繁流动与更换，是个组织问题。同样，组织成员，尤其是组织的上层人员，不能够有效的更新，就会出现“酱缸”现象。这也是，很多企业出现僵化而被市场淘汰的根源。三是利益一致。一段时间以来，我们组织管理在多劳多得的背景下，出现了个体行为大于组织行为的现象，这也是组织发展进入误区的根源。一个时期以来，很多经济组织，尤其是企业，出现了个人英雄主义，也就是组织成败基本上取决于某一个组织成员。空降兵成为企业决策组织建立的主要方式。我们的研究发现，只有在组织利益的前提下，才能确保组织成员利益。如果组织利益成为组织成员利益的核心，就会出现齐抓共管，群策群力，就会避免本位主义。当然，很多企业也会以“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的现象来质疑组织利益。其实，我们深入的研究发现，组织的领导决策者与组织成员之间，只有利益一致，才能更好实现分工与协作。兵与将是组织分工和协作的有机整体。将强兵若或者兵强将弱都是组织结构的问题，不是我们的组织关系，如果组织利益成为第一位，就不会出现这种局面。面对新的社会文化背景，新的社会价值观体系已经形成，企业的组织建设也必须能够与时俱进跟上发展，从从重构的角度，我们对组织重构做了如下思考：一是让价值观成为组织的灵魂，强化价值观体系的持续建设。我们经常说的，生意好做，伙计难搁。难搁的根源就是价值观，难搁的表现是目标和利益。普遍规律是创业期大家都可以为未来而拼搏，因为创业期组织愿景是强大的。创业期结束，随着分配体系，考核体系以及组织规模的扩大，组织就会从价值观，目标以及利益方面出现分化。这种分化的进一步发展，就会让组织内部出现以不同价值观相聚的小组织。当组织没有正确的价值观标准的，组织就像一个没有航向的大船二是打破酱缸现象，激发组织活力和动力。组织僵化是组织成员没有活力和动力导致的。我们研究过诸多从辉煌走向衰败的企业，绝大多数企业都是组织出现酱缸现象所致。为什么企业衰败是无一例外的出现了组织的酱缸现象？一方面是企业的人员老化，尤其是创业团队一直成为组织的领导者，组织一直停留在长期积累的经营理念，经营风格，决策管理的风格，新的经营理念和管理理念很难进入到组织中来，导致企业的决策组织出现闭门造车，企业脱离了市场，最终导致企业从兴盛走向了衰败。另一方面，企业忽视了组织体系和组织职能建设。从市场的角度，企业的营销职能一直是销售。没有营销的销售就会陷入价格战和促销战的误区，同时没有营销的销售，就会忽视对消费者的需求研究，因为销售思维只会研究竞品，一味的跟进同行业竞争就会陷入恶性竞争的陷阱。三是建立组织学习体系，实现组织的自我蜕变能力。我们研究过类似通用，摩托罗拉，三星这些企业，发现这些企业表面上看是企业经营的持续性非常强，实质上是这些企业的组织经营非常好，而组织经营的好的主要体现是组织学习蜕化的能力非常强。一个强大的组织主要体现是思想体系的强大，是组织成员自我蜕变的能力非常强大。如何才能建立强大的组织学习体系呢？从重构的角度，我们提出以下几点，首先是领导者的学习力。组织中领导者的学习能力决定了组织学习的能力。如果组织的领导者自我封闭，或者因为一时一事的成功就陷入自我欣赏的误区，就很快会出现组织僵化，组织没有活力。因而，领导者只有善于推动自我进步，才能推动组织进步。其次是组织学习的能力。组织学习是一个组织价值观重构的过程。通过组织学习，组织就会拥有比较活跃的思维，比较开放心态。没有学习的组织就会出现思想固化，观念停滞。第三让学习成为工作的一部分。企业的组织学习会出现两种现象，一种是学习是务虚。很多企业认为学习浪费时间，因为每个岗位每个人的工作都占用了大量的时间，没有时间学习，同时还认为，只要把工作干好就行了，学习是务虚的。另一种是学习不知道学什么。大部分企业的学习没有形成体系，都是零敲碎打的。这种没有体系的碎片化学习，就不能真正形成思想和观念的变革，同时也不能实现学习力的转化，而这个时候，组织和组织成员就会一直认为学习的作用不大。四是建立双面评价体系，规避单纯的利益管理办法。随着社会经济的发展，人们收入的逐步提高，单纯的金钱利益管理，很难维系组织体系的稳定。从单个组织成员的角度，稳定一个员工需要建立三个层次的组织体系，一是待遇留人。从基本需求的角度用待遇实现员工的稳定。二是感情留人。当员工收入稳定，而且逐步对组织有了归属感，组织就形成了凝聚力。这种凝聚力的形成是有情感要素组成的。三是事业留人。当员工收入达到一定的程度，如果组织不能给员工提供平台，员工就会从自我发展和自我价值的角度提出离职，因为收入或者说凭自己的能力收入已经不是问题的时候，员工就会选择有发展空间的组织。从重构的角度，就是要把组织成员的需求按照不同周期做出规划，让组织成员或者组织在组织体系的轨道上运行。我们的研究发现，企业的决策者很容易忽视组织管理，因为绝大多数决策者认为，只要管好了每一个人，就管好了组织。同时他们认为，只要是每个人的职能有了，组织职能就健全了。事实上，这是极大的误区，从力学原理上看，结构决定功能，组织决定空间。实质上，组织职能不是每一个人的累加，组织职能的完善不是增加人，而是调整人力结构和人力分布。因此，组织需要不断的发展，需要从重构的角度，单纯的改变按劳分配，多劳多得的组织管理原则，因为这种分配体系是经济水平落后，经济短缺，生存时期的组织原则。当基本生存不是问题的时候，单纯的利益很难成为组织的建设原则。就需要从价值观，目标以及利益的角度重构组织体系。
第二节 蓝月亮：双品类冠军密码
2011年秋天里，当杨澜迈着款款的步伐在电视荧屏里再一次推荐蓝月亮洗衣液时，说明了春天里“荧光增白剂”质量门。国内打假第一人王海PK蓝月亮事件已经告一段落，至于事件本身是非曲直亦随风飘逝。  相对于其他行业，日化行业显著特点是跨国企业强势当道，宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂等大鳄掌控绝对的行业话语权。中国本土品牌倒是悲戚之声蔓延成风，小护士、羽西、中华牙膏、大宝、舒蕾、丁家宜等本土知名品牌或者被兼并或者被租赁或者被合资。西风东渐，沧海横流之中总有一种力量，让我们感动！纳爱斯、立白、家化、霸王、拉芳、自然堂、蓝月亮、迪彩、卡姿兰等中国本土日化力量演绎着各自的精彩。其中，造就“洗手液与洗衣液”双品类冠军蓝月亮的成功密码，又会带给业界怎样的启示呢？  商机，往往就是一个点。时间上第一个进入行业的品牌，最有机会成为行业第一；早走一步是先烈，早行半步是先锋，把握准确的时机才会成为第一；行业老二，在跟随中超越，伺机干掉老大，你就是第一。在洗手液品类博弈中，蓝月亮采取后发先至策略；在洗衣液品类角逐中，蓝月亮敢为人先径直行业破局。
三、怎样做有效果的广告
在所有的促销手段中，广告的威力无疑是第一位的。在众多广告形式中，电视广告的威力更是首屈一指，尤其是对于快消品，电视广告是覆盖数百万渠道网点产生消费拉力的重要利器。宝洁的强势广告产生的消费拉力让渠道商也不得不妥协。一条好的广告犹如千军万马，带来巨大的杀伤力，一支温润如水的广告，不仅浪费了企业的资源，也永远不能带来销售高潮。广告的主要作用是传播品牌定位价值或产品功效。一支只能提升品牌知名度而没有品牌定位价值积淀的广告是失败的广告，尽管品牌知名度的追求是永远没有止境的，但知名度只是品牌具有销售力的前提和基础，而不是动销的根本。广告很重要，但最令企业老板头痛的是不知道怎样做广告。有一句著名的金句：“我知道我的广告费有一半被浪费了，但我不知道被浪费的是哪一半。”广告之所以被浪费，一半是因为投放失策，一半是因为创意无方。对不差钱的广告主来说，这似乎不是问题，但对90%以上的中国企业尤其是中小企业来说，知道怎样投放广告意义非凡，是一个非常重要的技术活，毕竟广告费用的投入动辄数以百万、千万甚至数以亿计。一个企业的营销费用中通常广告占到10%~20%的比例，对企业来说，这是营销费用权重中最高的部分。如果广告策略不当，花钱失策，上千万元投进去了连个波纹都不起，连究竟是哪部分浪费掉了都不知道。在企业的不同发展阶段、在产品成长的不同阶段掌握投放广告的策略，让广告费花在刀刃上、知道如何省钱，是市场部从业人员、营销总经理和企业老板的必修课。此处避开媒体选择策略不谈，这需要专业的数据支撑，我们重点谈一谈广告投放的时机，即电视广告究竟在什么时候投放比较合适。（一）新品招商阶段对于强势品牌或者具有成熟渠道网络的企业来说，一般不会在招商期投入广告，因为它们有成熟的经销渠道。康师傅、娃哈哈、宝洁、联合利华、立白等企业，你不会看到它们的招商广告。但对新企业、弱势品牌或渠道不健全的企业来说，广告招商是非常重要的一环，是建立一级渠道架构的重要手段。对于这类企业，可以在新品招商阶段投入广告。曾几何时，中国洗发水新品牌的运作模式就是首先在省级电视台投放招商广告，圈到各地经销商的钱后，开始利用圈到的资金大量密集投放消费拉动广告。经过3个月甚至半年的市场培育，品牌有了一定的市场根基，渠道网点有了自养能力，这个品牌就能存活下来了，一个消费品牌就这样诞生了。尽管这样运作品牌的方式比较粗糙，但在当时也不失为企业快速成长的方式之一。既然是招商广告，广告的投入自然是打给经销商看的，因此，我们必须对招商的对象或群体加以了解，这个群体的生活习性、媒体收视习惯、经营理念认知等尽可能详尽了解，这是制定新品招商广告策略的重要因素。经销商群体通常是白天较为忙碌，不可能也没有条件在白天看电视，晚上通常也是九点以后才能躺在沙发上看电视，休息得比较晚，可谓是晚睡晚起一族。他们白天接触的媒体主要是报纸杂志和移动新媒体。经销商对于接纳新品牌较为关心的一个重要因素是有没有电视广告，有广告感觉经营风险小，他们才愿意尝试。通过对经销商的生活习性、媒体收视习惯等的了解和认知，新品招商阶段电视广告投放的策略如下。（1）低频次。新品招商阶段广告的目的是经销商能够看到，而不是用于消费拉动。招商是一个长期的营销工作，说全年都是招商季一点都不过分，因此，广告不需要高频次的强刺激，而是需要低频次慢节奏的反复刺激。低频次是节约广告资源的最佳策略和手段之一，每天2次，甚至隔天投放都不会影响招商效果。当然，不差钱的企业采用高频次招商效果肯定更好，笔者只是从企业的资源状况和可持续发展角度出发，综合评估而选择最合适的策略手段。三棵树涂料是近年来涂料行业异军突起的一匹黑马，从2002年建厂，历经10年左右的发展，在立邦、华润、多乐士等中外涂料大鳄的围剿中杀出一条血路，成为中国10大涂料品牌，笔者也曾有缘为其品牌的起步阶段制定品牌及推广策略。三棵树在发展初期像千万个起步的企业一样面临招商问题，在资金紧张的情况下，从牙缝里挤出一点资金投放广告，除了《参考消息》这样的平面媒体外，还在央视的综艺栏目《幸运52》投放电视招商广告，每周1次，频次可谓非常低，但为三棵树的招商起到重要作用。（2）晚间非黄金时段。经销商群体的收视时间往往是晚间，而且通常是晚间的大量非黄金时段。无论是从节约企业资源角度，还是符合这一群体的生活习惯来看，在晚间非黄金时段投放广告都是一个不错的选择，从投入产出的角度和实际效果来看，选择这样的时段既经济又不失招商效果。其实，非黄金时段投放广告，不仅在招商阶段，即便是品牌拉动阶段，也具有非凡的价值和意义。史玉柱在推广脑白金时买断卫视的大部分垃圾时段广告，既便宜效果也不差，可谓一箭双雕。从上述策略来看，新品招商阶段的广告投放不宜过急，钱要悠着点花，除非你是不差钱的企业。但不可否认，近年来，广告招商尤其是电视广告招商的效果越来越差，而且是投入产出比非常低的，如果选择招商，以平面媒体和网络媒体为佳，电视广告招商可以选择在消费者拉动的广告上附加招商信息。（二）分销铺市阶段强势品牌可以凭借品牌的影响力和成熟的渠道网络实现产品分销，而不需要借助广告的力量协助分销。强势品牌投放广告的目的是拉动销售，广告所覆盖的地方有网点销售，以便能快速实现销售，因此，许多强势品牌都对在当地投放广告提出一个条件，即铺市率达到80%，立白、六个核桃等快消品企业对新品上市投放广告的条件就是如此。条件稍宽的铺市率也要达到60%以上。达到一定的分销率是比较理想的广告投放时机，但对弱势品牌或弱势经销商来说，这样的条件并不容易实现。弱势品牌的新品在终端动销之前还面临产品铺市的难题，有些经销商与零售商的合作条款很苛刻，如现款进货，通常令零售商不能接受，有些经销商铺了3个月，铺市率可能还不到30%，这样的情况屡见不鲜。此时，适度投放广告有助于协助经销商铺市，增强零售商经营新品的信心，但这个阶段的广告投放量不宜大，因为重头戏还是在消费拉动上。新品分销铺市阶段，提出80%或60%的铺市率的条件是不错的，但在执行时一定要灵活变动，只能作为要求而不是底线。在产品铺市率和厂方的广告投放要求存在分歧时，厂商双方应该相互体谅，相互妥协和让步。比如，要求经销商与零售商的合作条款适当灵活一些，部分零售店变现款结算为试销或其他双方能接受的合作方式，快速提升铺市率。厂家也不要死守80%或60%底线，如果看到较为重要的零售终端都铺进货了，哪怕铺市率略低于设定的要求，也要适度地投放一些广告帮助经销商分销。否则双方僵持，互相等对方让步，结果一定是双输。新品上市拖不得，节奏要紧凑，要一鼓作气，否则“再而衰，三而竭”。产品分销铺市阶段与新品预热期部分是重合的，所谓新品预热期是指产品已部分到达零售终端，但分销率不高，还处于经销商向零售终端的铺市阶段。广告投放的策略如下。（1）低频次。这个阶段投放广告的目的是促进产品分销及预热新品拉动终端消费，广告需要零售商和消费者都能够看到，以提升零售商的经销信心和促进部分网点的产品动销，但还不是大规模的广告拉动，这个阶段可以适量投入广告，每天2次左右即可，为大规模的广告拉动做铺垫。（2）黄金和非黄金时段同时投放。零售商群体的收视时间往往是晚间非黄金时段，而消费群体的收视时间往往是黄金时间段，在晚间的黄金和非黄金时段同时投放广告，可以最大限度地保证广告对象都能看到。2014年，笔者服务一家中小食品企业，对广告投放的预算谨小慎微，在产品分销阶段也存在分销率偏低的情况，问题的解决正是通过广告渗透和借助优秀经销商的分销力的双重手法。品牌成长就像一棵小树长成大树，在新品类的创建、新品牌的导入期，需要有足够的耐心，过早地大量施肥不仅会大量浪费资源，还会还会伤害品牌。因此，无论从创建品牌的角度还是节约资源的角度，产品铺市阶段都可以采用低频次的投放策略。（三）新品启动阶段产品在零售终端的分销覆盖率已达到60%以上，尤其是主要的KA卖场已完成分销，这个阶段的广告投放策略就是开始在黄金及非黄金时段进行高频次、大规模、振幅较强的广告投放。通过密集的广告，传播品牌定位价值，建立消费者对品牌及产品的认知，凝聚广告促销势能，重拳打透市场，击穿消费者接受品牌的心理阈值。这个周期大约需要3个月，甚至更长，但不会超过6个月。这3个月绝不能温火炖市场，而是爆炒及时雨，让消费者感到品牌的声音和价值无处不在。如果拉长时间段，广告振幅弱，消费者的心理阈值就不容易突破，新品立足市场的周期就会大大延长，甚至新品在苟延残喘中渐渐消失。（四）产品旺销阶段快消品一般都有淡旺季之分，比如，啤酒、饮料、洗发水、沐浴露等通常在4月-9月是旺季，白酒在冬天是销售旺季，食品及礼品在春节期间是销售旺。在旺销期一定要加大广告投放，在消费者频繁购买的阶段提示消费者消费本品。对新品来说，产品旺销季节最好能与新品启动期重合，这样新品上市的节奏才更和谐，更利于新品上市，也更能节约企业的资源。新品上市的节奏如果有偏差，将对新品上市产生不利影响。试想，如果一款饮料在8月份上市，经过2~3个月的分销铺市，10月-11月产品进入新品启动阶段，但此时不是饮料的旺销季节，如果不大规模投放广告，新品不可能成功。如果大规模投放广告，消费者处于消费欲望的低谷，动销效果不可能好。相反，如果这款饮料在3月份上市，经过2~3个月的分销铺市，5月-6月产品进入新品启动阶段，也刚好是产品旺销阶段，这时所有的促销手段都可以凝聚起来，万箭齐发，市场更容易突破。产品的淡旺季一般是品类的属性决定的，比如，冬天天气寒冷人们习惯喝白酒，夏天天气炎热人们习惯喝啤酒、饮料。但是有些产品的旺销季节是可以创造的，从而延长了产品的旺销季。六个核桃通过创造“高考季”，使六个核桃在饮料销售旺季前，即高考前的三四月份提前进入销售旺季。王老吉、六个核桃、牛奶类产品也通过产品的礼品化，将本来是淡季的饮品包装成年节送礼的产品，使春节也成了重要的旺销季节。食品、饮料、烟酒在春节期间的销量甚至比夏天还好。（五）淡季维持阶段产品进入销售淡季，广告投放策略应是以维持品牌曝光度，不断提醒消费者为主，待下一轮旺销期来临时再发力。这也是品牌维系同消费者关系的一种手段，被消费者淡忘是一件可怕的事情，需要在旺季时加倍努力才能弥补过来。对于广告的投放，企业一定要有自己的理解和策略，哪种方式对新品的成长有利，又能最大化节约企业资源。单方面相信广告代理公司可能不是一个正确的选择，虽然绝大部分广告代理公司都是专业的、客观的，但不排除个别公司极力推荐他们所购买、所代理的媒体时段。因为你不知道他们的利益在哪儿，他们有优势的播出时间段也许不是你要的，如果你不专业，就有可能被他们所谓的“专业”忽悠。
第三节动作16：防守产品组合的运营提效
“刚刚讲到当产品突破‘万元大关’后，我们就要逐步开始做策略上的转变——从‘主动攻击’的‘增长为先’策略转变为‘主动防守’的‘利润为先’策略！所以接下来的三个产品发展阶段将围绕这个策略展开。”防守产品策略的第一个爬坡阶段——从日销333元向日销600元的爬坡！如表6-6所示。表6-6从日销333元向日销600元的爬坡爬坡阶段门槛设定关键销售日核心动作平常日销主要动作孵化周期注意事项从333~600元目标单品单店月销售接近20000元！关键销售日单品销售突破100单位，同时带动日常日销实现18~20支/瓶/袋的稳定销售额1.主货架的陈列占比要匹配销量贡献，可以分配半组或者一组货架2.O2O到家平台周末促销资源位露出3.客户门店劳保团购部门的合作开启4.临时促销员开始逐步转为长期促销员主货架的陈列占比要匹配销量贡献，可以分配半组或者一组货架用于常规销售日的产品露出6~12周从万元门店向两万元店突破时需要多渠道共振防守产品策略的第二个爬坡阶段——从日销600元向日销1000元的爬坡！如表6-7所示。表6-7从日销600元向日销1000元的爬坡爬坡阶段门槛设定关键销售日核心动作平常日销主要动作孵化周期注意事项从600~1000元单品单店月销售接近30000元！关键销售日单品销售至少需突破150瓶/袋/瓶，同时推动工作日的日常销售单位>301.开始申请竞争客户门店的最高级别海报档期，比如印花DM坑位2.O2O到家平台周末“云爆破”3.客户门店外场主题活动，可以尝试10平方米以上的二级陈列露出，进一步提升单品的收割心智4.长期促销员能力持续提升，并增加劳保团购渠道的主动开发动作指导做好门店端的完美执行之外，着重关注O2O到家平台、劳保特渠等多渠道运营精细化提升，从而在保住“存量”的同时开拓“增量”生意机会点9~18周此阶段“防守”策略目标单品要尝试获取更多的免费资源，包括二级陈列等核心资源防守产品策略的第三个爬坡阶段——从日销1000元向日销1500元的爬坡！如表6-8所示。表6-8从日销1000元向日销1500元的爬坡爬坡阶段门槛设定关键销售日核心动作平常日销主要动作孵化周期注意事项从1000~1500元单品单店月销售接近50000元！该单品正式进入“超级单品”行列！关键销售日单品销售将步入230~250瓶/支的售出区间，日销也将被带动上升到50瓶/支1.惊爆价和印花等DM放大坑位配合常规海报，保证每月至少一档的海报上刊的同时增加周末店促海报的露出频率2.设定为厂商周、周年庆活动的主推单品，充分发挥高效率爆品在关键销售日的爆发力度3.O2O到家平台的主题促销联动4.逐步降低对于促销员的依赖性，开始尝试转向流动理货员，从而进一步节省成本确保门店生意关联的各个渠道的精细化运营上台阶，尽可能通过日常运营提升来延长产品的生命周期，为公司和经销商创造更多的产品销售毛利18~24周利用“超级单品”带动更多的品牌共创联动，用明星单品带动更多“主攻”和“副攻”产品SKU的孵化和突破章节至此，模块5的三个动作拆解完毕，通过图6-5再次帮大家复习一下重点。图6-5定单品的重点内容
十、色彩运用
色调一定要细腻、简洁、纯粹、贯穿。
（四）做好方案推荐
现在我们胸有成竹，既了解患者需求，知道最适合他的方案是什么，又知道患者的性格，此时就必须做到用合适的方式把合适的方案推荐给患者。医生不能反复推荐不同的方案给患者，有的医生发现推荐的方案患者有疑虑就换个方案，这样做患者会质疑医生的专业度，并且不再相信医生的推荐。所以，医生不断地给患者推荐方案的成交率是极低的。方案推荐，其实是我们对于需求挖掘结果的一个共识，这个环节是对前面需求挖掘内容的确认与升级，用患者喜欢的沟通方式把适合他的方案推荐给他。怎么推荐呢？大部分医生直接给患者讲方案。有一句话是“眼见为实”，大家更加相信眼睛看到的，所以医生尽可能用纸质的方式或者电脑展示的方式向患者推荐方案。一方面更直观；另一方面会让患者感受到专业和重视，尤其是一些大的项目，如果能用PPT结合动画的方式展示就更有说服力了。如图4-6所示。4-6方案推荐图示这里面有几个要点：（1）推荐时，画出问题牙齿简笔画，以患者能够看懂为准。（2）边画、边写、边解释牙病全部问题及相互关联关系。（3）写出治疗达到的预期目标，医患达成共识。（4）画图、写出治疗方式和治疗原理，按条写出方案要素内容，明晰要素内容组成，如多阶段分开写、使用多个产品分别列明，写出总价及细分价格组成。（5）过程中辅助使用图片、影像模型、样品阐述。医生重视患者的问题，患者才会重视，每一位患者都值得医生重视，即使是一个非常简单问题的患者，他背后也可能有无数个潜在的患者。推荐的方法通常采用的方式是FABE法则，FABE法则是非常典型的利益推荐法，具体、有高度、可操作性强，通过四个关键环节，极为巧妙地处理好顾客关心的问题，从而顺利地实现产品的销售。没有价值的塑造，无论多少钱患者都会觉得贵。（五）排除异议我们用合适的方式给患者推荐合适的产品，通常患者就不会有太多的异议，如果前面做得非常好，那么出现的异议只是客户想矫情一下，要点优惠，这种异议很好处理，如果真的出现了异议，通常就是因为前面的环节出了问题。出现异议后，我们需要做的不仅是考虑如何把患者的异议处理好，更核心和关键的是找到出现异议的根本原因，我们不仅能够让患者接受方案进而成交，还能通过解决根本原因来打造忠实的患者粉丝群。我们可以看到，异议处理其实就是一个亡羊补牢的过程，如果我们能够找到根本原因，解决患者的疑虑、质疑和拒绝，也许还有机会去补救。很多门诊以往无法分析根本原因是因为没有标准，分析的原因只是表面的原因，例如价格、效果、周期等，对比顾问式医患沟通思维模式，其实价格方面的异议，根本原因是我们对患者的预算判断不够准确，或者是根本没有判断患者的消费能力和消费意识，因此导致了我们方案的报价没有让患者所接受。当找到了患者产生异议的根本原因后，我们会对患者的异议进行分类，这样就可以运用一些技巧，有针对性地弥补不足之处，这里只讲以下三种可能的异议及处理的核心原则：第一种，矫情，已经认可方案但还想占便宜，讲条件。这种状况不用过多关注异议，直接成交或者给一些心理满足的“小甜点”，如小的赠品或服务项目。第二种，方案价值塑造不到位，有疑虑和担心，考虑是否值得。这时给赠品和降价都没有用，重点是解决患者的疑虑。第三种，方案推荐错了，不是想要的，患者不接受找理由推脱。这种错失机会几乎无法挽回，除非患者给机会重新来过，要事后反思。（六）方案确认当我们处理好患者的异议后，就要及时推动患者确认方案，也就是成交。一些医生说到让患者交钱就扭扭捏捏，不好意思，甚至一部分医生认为，成交的事情不应该由医生来说，医生就是做技术的。如果门诊的医生都这样，很多时间就会浪费在这个环节，不仅浪费门诊的时间，还浪费患者的时间，有时候给患者过多的时间犹豫很有可能导致患者的流失，因此医生要能够推进成交，保证患者得到及时的治疗，门诊和医生也能获得相应的收益。（七）方案实施很多门诊为了解决销售问题用咨询师在前面接待，而医生只负责实施，但是很多这种状况造成沟通不畅，患者担心，刚刚医生是那样说的，和我说了那么久，这个大夫知道吗？我做根管治疗的时候注意的事项刚刚医生没交代给这位医生等。患者的种种顾虑来源于治疗前的沟通和治疗过程的实施没有有效衔接，所以方案实施不仅是方案的实施，无论是医生接诊还是咨询师接诊，在实施环节都有一个重要工作就是验证前面需求挖掘和方案推荐的内容，让患者对我们的信任进一步加强，当然里面也有很多技巧，需要我们提前做出梳理，有相应的数据库支撑。（八）医嘱关怀医嘱是这次诊疗的最后一个环节，也是为复诊做铺垫的，把一些治疗后的注意事项逐条叮嘱患者，当然这个工作还可以由医助来做。除此之外，一些刷牙和牙齿护理的技巧都要教患者，这不仅能拉近和患者的距离，而且能让患者感受到人性化的关环，打破大家对传统医疗单位固有的冷冰冰的印象。有利于复诊率的提升和转介绍，转介绍低的很大一部分原因是患者没有分享的热情和素材，我们就是要给她这种意愿和素材。以上是对几个模块的核心概要，我们也可以对照上述标准给医生接诊过程做个评分。如表4-1所示。表4-1接诊能力评价表
  
    
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