热门：快消品零售营销老板
安于吉凶，成就大道
我们接着看原文：“乾道变化，各正性命，诚斯立焉，纯粹至善者也。”从《易经》中来看，宇宙中的万事万物，皆从乾卦衍变而来，所以乾卦至关重要。如果乾卦每一爻都从其反面来看，把每一爻都转换为阴爻，那就化为坤卦。乾坤二卦相互作用，就产生了单八卦。单八卦两两相重，相互叠加，就产生了八八六十四卦。总之，从这个推理上来看，《易经》中的所有卦，都是由乾卦变化出来的。乾道变化，乾为天，实际上就是指天道变化。我们在座的每一个人，也都是乾道变化的结果嘛！波师兄、娜姐姐、神仙哥哥、刘阿舅等，我们每一个人当下所处的位置，都是天道变化出来的结果。有雅兴的话，我们每个人不妨打一卦，看看自己现在处于什么样的位置？卦象不同，就说明每个人的位不一样，命就不一样，精神特征也不一样。天地万物各自不同的位置，都要在“正”上去体现。“乾道变化，各正性命”，是《易经》中的原文。如果我现在打一卦，很凶险怎么办？那就要看到这个卦的正位在哪里。我已经处于这种状态、这种环境中了，那么，就必须要在其中找到正位，才能渡过难关。怎样找呢？就要体会乾卦六爻的正位。乾卦的正位在哪里呢？我个人体会，就是在九三爻上。不光是乾卦，我们随便打个卦来具体分析，也要找到正位在哪里。这个正位，正是通过“诚”表现出来的。我们内心中的一念之诚要树立起来，才能谈得上正。而“诚”最纯粹的表现，就是“至善”。什么是至善？至善，就是大善，也就是大至不善、无善无不善境界。不管我们在什么位置、什么境况之下，都要找到这个正、这个诚。文革的时候，我们冯老爷子的境况好吓人啊！他在被诬陷之前，就自己打了个卦，就知道是要进监狱的状态，确实就进去关了8年。但是在这8年里面，他并没有被困境击垮，为什么呢？他老人家是正了性命的，知道自己在这种状态下该怎么做。怎么做呢？就是要立这个诚，在“纯粹至善”上面寻找安身立命之处。《中庸》里讲“素富贵行乎富贵，素贫贱行乎贫贱，素夷狄行乎夷狄”，不管这个“乾道变化”把我放在什么处境下，即便是把我变到南美洲的丛林里去当印第安人，那我也要在印第安人的部落里找到自己的位置，要把自己的土著部落搞好，用至善的方式来面对自己的命运。所以，即便是面对毫无光明的困境，我们也要在里面找到“诚”的感觉，找到“纯粹至善”的感觉，这样的话，你的命运也不会坏到哪里去。《易经》六十四卦，每一卦都不是纯粹的凶，也不是纯粹的吉。我们以为乾卦很吉祥，但中间也有很多危险的地方，比如九四爻讲“或跃于渊”，也有落到深渊里的危险啊！同样的，即便是看上去很不好的卦，里面也有转机。所以，《易经》是活的，是生生不息的东西。我们在学习的时候，一定要体会到“诚斯立焉”的感觉，这样才会真正明白什么叫做“乾道变化，各正性命”。
13.早会流程
表6-8早会流程表14.巡店流程（1）巡店注意事项巡店之前整理自己的着装、仪容，穿着正装。注意自己的言行举止，见面主动问好，坐椅子或沙发只坐前面2/3，上身微先前倾，手肘不得撑在大腿上托住下巴。第一次巡店时，主动向老板、店长、导购递出自己的名片，递名片时双手递出，正面朝上，且让对方看到自己的名字是端正的。提出店面问题要简洁明了，直击要害。不便于直接提出来的问题，应当事先做好铺垫。针对不同的交谈对象（老板、店长、导购），要有不同的谈论方法，谈论内容要有针对性。交流时不得随意打断对方。巡店结束后一定要道别后方可离开。（2）巡店执行流程进店后如果店面所有人员聚在一起，按照先老板、店长后导购的顺序打招呼。如果巡店的过程中恰巧遇到有客人或是老板忙的情况，督导应视情况机智应对。进店打完招呼后先不要找地方坐下，应当先仔细查看一下店面的情况，包括店面卫生、店面氛围、样品摆放、人员状态、活动问题、销售签单情况等。仔细巡查一周后，找一个不影响店面正常运营的位置和店里的人员交流，并拿出笔记本记录交谈内容。巡店中面对不同的交谈对象，要有针对性。①面对老板：当地建材市场的现状、自己品牌在当地的现状、竞争对手在当地的现状；店面现有的管理方案、薪资方案、遇到的问题；对大团队的理解和看法；对督导的要求和建议。②面对店长：终端布置技巧；团队管理方法；目标的制订及任务的分配。③面对导购：销售中遇到的最大的障碍；如何有效地杀单、带单；如何转变自己的思维；如何得到自己想要的薪水。
六、宣传配套品尽量多
成交特别看重能量场，场域的氛围特别重要，所以一定不要吝啬在宣传物料上面的投入。线下的场域，海报、桌牌、灯箱、传单、彩带、堆头、易拉宝等等这些营销宣传配套品能用的都用上，能多用的绝不少用。包括音乐、灯光等环境氛围的营造，也是非常重要的。而线上也同样如此，页面的设计一定要做出热卖的感觉来。宣传配套用品的作用第一是营造成交的氛围，使客户进入到我们的场地之后，不但有一种放松和信任的感觉，更有一种购物的冲动。第二个作用是把信息充分告知客户，为最后的买单环节做铺垫。举个例子，一家线下的实体门店为了促进客户转化成为会员，会在每一个接触到客户的环节都会去提及会员优惠政策。例如，在客户打电话预订的时候，他们会告诉他会员价格和非会员价格的差别。在客户到店后，在点单的菜单上，和桌面的桌牌上也都明显地标记出会员价格和非会员价格的差别。在客户买单的时候，收银台也摆放着易拉宝清晰地展示出会员价格和非会员价格的差别。同时，点单和买单的员工也都会向客户多次推荐储值成为会员。在这里面每一个和客户的接触点上，都会有营销宣传的配套用品在现场增加销售氛围。反过来说，如果你看到一家门店目前的生意还不太好，但是在他们的业务流程里，并没有充分利用宣传物料，也没有设计一些指向性很强的销售引导，你就能够看得出来这家门店还没有学会塑造门店的销售氛围、成交氛围。
16.1上市公司并购
本章中的浩德与瑞安达均为虚构公司名称。
二 CW（餐饮批发商）管理
一、移动互联时代打造大单品的3个方法
一、移动互联时代打造大单品的3个方法 随着互联网思维的深入，特别是苹果、小米等品牌的成功，极致产品、大单品等概念不绝于耳，传统企业的产品开发思路、产品规划及产品组合策略受到了极大的挑战。2014年，快消品行业出现了销售严重下滑的局面，如娃哈哈、康师傅、银鹭等，主要还是新品推出不利，没有大单品的带动。这种局面对于大企业如此，而对于中小企业，如果全线出击，新品成功率将更低。因此，做大单品将成为一种战略，更是互联网时代企业的一种现实选择。 方法一：跨界颠覆跨界和颠覆，打破原有事物的正常格局，让资源、组织重新进行组合，提升效率，产生指数级传播和销售效应。小米打破了以往传统卖手机的方式，运用互联网直销的方式，创造了中国国产手机4年销售600多亿元的神话。现在的卖座电影有两类，一类是形成品牌化、系列化的传统电影，如好莱坞品牌大片007、速度与激情等，也有国产的跟西游相关的片子。但更多的是一些跨界的导演，如韩寒、郭敬明、大鹏，创造了让中国著名导演汗颜的票房纪录。为什么会这样？这是因为资源的跨界、横向交流，大家共同做一件事情，效率高、创意好，有资金、有粉丝（观众）怎么会不成功呢？说到颠覆，最杰出的代表是苹果。iPod颠覆了传统的随身听和MP3，创造了下载海量歌曲的听歌设备；iPhone颠覆了传统手机，也重新定义了手机。在iPhone还没有出现的时候，诺基亚是手机的绝对老大，如果按照需求的理论来说，消费者认为诺基亚是“最好”的手机。但iPhone的推出，让消费者知道，还有更好的手机，就是iPhone。小米手机在推出之前，并没有大规模进行广告传播，如央视广告，明星代言等，而是先做了基于安卓系统的深度订制，并运用论坛进行互动，找寻铁杆粉丝，借助铁粉的口碑传播形成对其他用户的影响。在小米手机推出的时候，已经有几百万的用户等着购买这部手机了。这就是跨界颠覆的力量！ 方法二：聚焦互联网时代大单品方法之二，是要做更少的产品，做极致产品。从品牌定位的角度来看也是这样，做少，才能做精。在中国市场做传统营销，受到消费习惯、地区差异、渠道结构等影响，需要大量的品类和产品进行市场的覆盖，一是消费者需求各异，二是渠道利益的需要。但这种方式在互联网时代却失灵了，为什么？因为不断的开发新品，产品线是丰富了，但销售额、单位产品的贡献、利润却没有增长，新品的成功率一般不到10%。移动互联时代，小就是多，小就是美。第一，聚焦品类。聚焦品类实际上是界定业务范围，要做什么，不该做什么。特别是移动互联时代，诱惑很多，实际上更要坚守主营业务，形成以核心品类为中心的移动互联业务范畴。第二，聚焦品牌和产品。任何新的商业模式，必须建立在有竞争力的产品之上，再加上团队和组织的互联网化。只有聚焦核心产品，产品足够大、足够好才能走向真正的平台和生态链。 方法三：原创、创新互联网只有第一或者唯一，没有第二，这是互联网赢者通吃的残酷法则。只有原创和快速升级迭代才有生存空间。以前一些公司，特别是某些大公司一般不愿意去创新，而是等着小公司创新有了一定的市场起色，才快速跟进，如此这般，小公司的创新力被扼杀了。但现在，小公司可以快速地将商业意图实现甚至变现，因为组织、资源、环境都发生了很大的变化，通过横向的合作可以快速获得各种资源的匹配和支持，不需要像以前一样慢慢地艰难的培育市场。 
6.管理者的本手、妙手、俗手
以下是2022年全国新高考一卷作文题：阅读下面的材料，根据要求写作。（60分）“本手、妙手、俗手”是围棋的三个术语。本手是指合乎棋理的正规下法；妙手是指出人意料的精妙下法；俗手是指貌似合理，而从全局看通常会受损的下法。对于初学者而言，应该从本手开始，本手的功夫扎实了，棋力才会提高。一些初学者热衷于追求妙手，而忽视更为常用的本手。本手是基础，妙手是创造。一般来说，对本手理解深刻，才可能出现妙手；否则，难免下出俗手，水平也不易提升。以上材料对我们颇具启示意义。请结合材料写一篇文章，体现你的感悟与思考。   要求：选准角度，确定立意，明确文体，自拟标题；不要套作，不得抄袭；不得泄露个人信息；不少于800字。看到这个作文题目，我觉得挺新颖的，出得比较妙，对我做人力资源管理工作也很有启发。（1）新任管理者下手步骤要正确作为刚上任的管理者，在做事的步骤方面，很容易走入类似“误区”——先追求“妙手”，结果出的是“俗手”。一个管理者刚上来，就要烧“三把火”，仿佛产生“亮点”，才是“政绩”，不“亮”不足以刷出“存在感”。但我认为新任管理者先要把业务的“基本盘”稳住，先确保基础的工作不出问题，再去求新求变。无论哪个部门，基础的运营工作都是非常重要的，因为它会影响到存量业务的运行、存量客户的体验，是属于本公司或本部门已经打下来的“江山”，也是一个公司、一个部门的核心价值体现，更是一个管理者安身立命的基础。所以，把基础的工作做扎实、做稳了，把团队稳住了，让他们有稳定质量的输出，再去广泛“外联”你先把自己的团队建设好了，才能往外去“接活”。先看好自己的“地盘”，经营好了，再去看外部更大的“盘子”；只要你真的做得好，你的价值、影响是会自然“外溢”的，不用操之过急。（2）根扎得深，才能伸向更高的天空我之前特别喜欢看甄子丹的“叶问”系列电影，前后一连4部电影，我都去电影院看了。对于练咏春拳，你可以看到叶问的日常功夫练习是非常扎实的，一点都不放松；然后他在实战的场景中，才能急中生智，频出妙招。本手一定要练得熟、练得精，才能出“妙手”。“守正”做好了，才能“出奇”。厚积才能薄发。“妙手”是需要有一定的土壤的，土壤足够丰厚、滋养，才能孕育出新苗，长出参天大树。大师只有根扎得足够深，汲取了足够的营养，才能直刺苍穹。根往下扎得有多深，才能伸向天空有多高。（3）下手前，先抬头很多时候，为了尽快出业绩、出成果，获得领导和周边的认可，管理者往往会提出一些新想法、新项目，去尽力争取资源。这无可厚非，因为每个新上任的管理者都需要有个QuickWin（快赢，即尽快有产出）。但提出这些新举措、新项目的时候，一定要注意思考，是否这些只是短期的行为，只能“昙花一现”，或者只在局部有效，但对业务全局、公司全局不利的。这就需要有全局视野，用长期主义去看待你要做的事情。我们看到很多管理者上台后，把前任管理者所做的事情都推到重来，新建一个体系，新兴若干项目，好像不打上我的新“标签”，不足以“立足”、“言功”。但这个新体系、新项目，也许对整个系统并没有提升和贡献，甚至留下了不少隐患，耗费资源却只是一种新的“折腾”，自己折腾自己，也折腾别人。这其实就是“俗手”，不考虑实际情况、历史情况，盲目上新项目，发起新工作，却没有真正深入去想这些事情是否应该做、值得做，而只是为了做而做。建议新任管理者先了解本公司、本部门、周边部门的历史情况，了解公司全局业务痛点，思考本部门定位、价值、与周边的关系，结合前几任管理者过去做了什么、做得怎么样，再去决定做什么，也许更能够找到准确的切入点。我认为管理者有一项很重要的素养，就是平衡好短期目标与中长期目标的关系，既能照顾短期，有短期成果，也能考虑长期，为长期打好基础。“本手”是根本、是根基，是创新、创造的基础；“妙手”是由本手延伸出来的，要做有把握的“妙手”、符合正确逻辑的“妙手”；避免“俗手”，“俗手”虽不能说是坏棋、错棋，但是属于耗费性、折腾性的举措，少做为宜，而且高手一看就知道你的水平了。关于HR新任管理者如何做好自身定位，顺利胜任新岗位工作、产出业绩获得认可的方法，在我的另一本著作《新任HR高管如何从0到1》中有详细的介绍，并有很多案例，有兴趣的读者可以进一步了解。
多组织活动有利于稳定员工队伍
现代社会生活节奏越来越快，很多时候公司内部各部门员工之间交流很少，常常是新人来了三五个月还融不进集体，别的部门员工还只是看他面熟，知道他是公司同事，别的就不知道了，连姓名都叫不上。这样缺点很明显，新员工很难融入到公司里来，感觉自己得不到认同，经常是一有机会，就跳槽走了。针对以上问题，公司组织了不少工作之外的活动和兴趣团体。目前，公司有自己的足球队，定期组织训练并经常和行业里其他公司的球队进行友谊比赛。同时公司还每周组织员工打羽毛球、游泳等。每项活动都吸引了众多爱好者的参加。在这些活动里，大家非常放松，彼此之间没有了部门界限，没有了上下级关系，只有共同的兴趣，相互交流起来非常融洽，这不仅使员工在公司同事中迅速交到了朋友，而且消除了部门之间的隔阂，使大家在公司日常工作中合作更为顺畅，特别是新员工，几次活动下来就认识了一大堆不同部门的同事，感受到了公司的友好气氛，工作也上手快了。几年下来我注意了一下，积极参加公司各种活动的员工离职率较低，不参加公司任何活动的员工离职率较高。这大概是由于不参加活动的员工一般性格比较内向遇到问题常常憋在心里，而经常参加公司活动的员工对公司有什么不满，在公司内受到了某种委屈则经常能在各种活动中向同事和朋友倾诉，情绪能够及时地得到疏导，而公司相关领导也能从各种渠道了解到员工的心理动态，从而使问题得以妥善解决。每个人都有自己的长处，如果公司能够通过一些业余活动使其长处得到发挥并为他人所认识或欣赏，这会使他产生一种成就感，觉得自己在公司朋友圈里得到了认同，从而在某种程度上弥补因其他方面不满足所带来的挫折感，这有利于稳定公司员工队伍，有利于激发员工的创造性和团队合作性。 宋博士观点：   的确，每个员工都有自己的特点：或者执行力和纪律性强，老板说什么就做什么；或者创新能力强，不喜欢过多的约束。而团队建设的一个重要环节就是，制造更多的机会把这两类人在不被打扰的环境中放到一起，以便他们互相增进了解，以此打造一个优势互补的团队。
三、触发
退出机制的触发，分两种情况：（一）被动离职（1）重病：生老病死是自然规律，人类无法抗拒。如果得了重病，无法正常工作，离职就是迫不得已的事情。（2）犯罪：如果因为犯罪行为被判了刑，就不可能参与创业活动了。（3）去世：人生无常，或因疾病，或因意外，不幸离世，股权就会成为遗产。但企业是人和组织，继承人被动的成为股东，原有股东不一定能接受。（4）内部矛盾：内部之间发生重大分歧，甚至严重的、不可调和的矛盾与纠纷。（二）主动离职（1）坚持不住：创业是艰辛的旅程，并不是所有人都能坚持下来。（2）个人掉队：创业公司要试错、迭代，要求个人必须不断学习、不断成长。但是，每个人的情况都不一样，后来总会有人掉队。（3）有更好的机会：创业很苦，当有更好的发展机会出现时，很多人都会选择离开。
第一节情景案例：一次实名举报
2019年10月30日，华为员工胡玲（2017年毕业入职华为的研究生），用一篇文章—《研发兄弟，对不起，我尽力了——实名来自2012人力资源部》实名举报直接上级杨瑞峰的不作为，一时间将中美贸易战处于高光时刻的华为再次推向了风口浪尖。胡玲反映的问题如下：当她在力求改善研发工程师工作环境、解决问题的时候，却发现原来HR团队和领导的做法与原本的工作职责背道而驰。当研发员工月加班160多个小时的时候，HR团队领导只关心160多个小时中有多长时间是“划水”（指上班偷懒）；这位领导吃着公司200元一对的大闸蟹，却认为给食堂提意见的研发人员应该被清退；当32岁的研发人员因为绩效B+被劝退的时候，40岁的HR同事上班“摸鱼”（指偷懒），绩效三连B却还能随心所欲地工作。面对整个研究院25000名辛辛苦苦加班的研发员工和“作威作福”的HR同事，胡玲发现自己成了帮助研发员工解决问题之路上的孤家寡人，被领导逼迫出卖提意见的研发人员，她只能眼睁睁看着领导们违反《劳动法》。她爆出的猛料在知乎平台上被860万人围观。为此，华为的任正非为了平息胡玲事件对华为的影响，特地签发了总裁办电子邮件，如图3-1所示。图3-1华为总裁办电子邮件总裁办电子邮件内容如下：（1）实名投诉是公司管理民主的一个好现象，我们要支持保护当事人，当事人要坚持实事求是。心声社区是罗马广场，大家可以充分表达不同意见，就事论事，基于事实和证据，不能臆想和猜想，也要注意保护被投诉人与公司业务无关的隐私。员工讨论应集中在内部社区，不要输出到外部社区去干扰社会，人家也要生产。笔者解读：（1）实名投诉是好的，但要注意实事求是，保护当事人的隐私；（2）内部讨论就好，家丑不可外扬。（2）三十年来公司从一毛不毛发展到今天走向世界前列。我们的员工，特别是研发员工，都是干得非常好的；我们干部和HR也是非常努力的，这是基础。蓝军只攻其一点，红军要统筹全局，顾及方方面面，又要进攻又要防御，要困难得多。例如，给19.4万人发工资、评奖金、配股票、调整职级、进行分类分级的考核，都是一件很难的事情，当然也有不尽公平，我们要换位思考一下。发现一件事、一个人的不合理是容易的事，解决全局平衡的红军要动许多脑筋。大家要互相宽容、互相理解，协商沟通调整。笔者解读：（1）大家都不容易，要注意保持团结；（2）提出问题容易，但更重要的是解决问题，大家都要换位思考，互相包容。（3）我们的干部、HR也要虚怀若谷，闻过则喜，注意方法。战时时期不宜大风大浪、大起大落、波涛滚滚，改革要静水潜流。笔者解读：（1）华为的干部和HR要闻过则喜，反思改正；（2）这件事情到此为止。一个新生代的一篇文章在社会上掀起了滔天巨浪，还需要任正非出面平息事件，说明在这个自媒体的时代管理好新生代确实不容易。笔者相信，胡玲反映的情况大部分属实，当然也不排除掺杂了个人的诸多情绪和臆测。但她这种“舍得一身剐，敢把领导拉下马”的勇气和魄力也确实给很多新生代的管理者敲响了警钟。从胡玲所写内容中我们不难发现，胡玲在组织中多次绕过直接上级杨瑞峰，向更高层级的领导越级汇报，也能反映出胡玲对其直接管理者不尊重的事实。我们很容易判断出：杨瑞峰作为胡玲的管理者，没有真正建立起胡玲对他的信任。在新生代管理中，如果管理者没有建立起员工对你的信任，那你根本无法管理员工。新生代希望自己和管理者的关系不是等级分明的上下级关系，而是平等尊重的朋友关系，甚至是兄弟关系。如果管理者还采用传统的权威式管理方式，利用职位影响力去管理员工，很快就会发现曲高和寡，高处不胜寒，但管理者要能够对员工施加影响力，最终实现组织目标。职位影响力变弱后，管理者靠什么影响新生代员工？《信任的速度》的作者史蒂芬·M·R·柯维给我们指出一条明路，那就是“信任”。如何建立新生代对管理者的信任？笔者根据多年管理咨询经验总结出了“三环模型”。如图3-2所示，中心的一环是“准父母式管理”，代表的是建立信任的“道”；二环的四个方面“显示能力、人格魅力、信任交换和信任存款”代表的是建立信任的“四种方法”；三环“管理者十三种增加信任的行为”，代表的是“十三种术”；当然在最后，我们还会讲如何通过“信任会”快速建立新生代团队之间的信任关系，这种方法对于建立领导和新生代之间的信任关系同样适用，这个代表的是“器”。这四个方面结合起来就是建立管理者与新生代之间信任关系的“道法术器”。图3-2建立新生代信任的“三环”模型
第一节 仪式与文化
作为治国要点的仪式翻阅人类文化史，但凡提及文化的地方无不提及仪式，仪式之与文化俨如毛之与皮、唇之与齿、影之与形，即凡有文化的地方就有仪式，凡有仪式的地方就有文化。仪式之于管理也是如此。大到治国，小到治家，无处不有仪式的影子。著名美籍华人学者黄仁宇在《万历十五年》中专门有一章讲述古代皇帝治理国家时所用的仪式，这里摘抄两个以供读者鉴赏。先农坛恭耕仪式每年一度的先农坛恭耕仪式。在“亲讲”之前，官方在教坊司中选取演员扮演风雷云雨各神，并召集大兴、宛平两县的农民约200人作为群众演员。这幕戏开场时有官员2人牵牛，着老者2人扶犁，其他被指定的农民则携带各种农具，包括类箕净桶，作务农之状，又有优伶粉为村里村妇，高唱太平歌。至于皇帝本人当然不会使用一般的农具。他所使用的犁雕有行龙，全部漆金。他左手执鞭，右手持犁，在两名老者的搀扶下在田里步行3次，就完成了亲耕的任务。耕毕后，他安坐在帐幕下观看以户部尚书为首的各官如法炮制。顺天府尹是北京的最高地方长官，他的任务则是播种。播种覆土完毕，教坊司的优伶立即向皇帝进献五谷，表示陛下的一番辛劳已经收到卓越的效果，以至五谷丰登。此时，百官就向他山呼万岁，致以热烈祝贺。如图6-1所示。图6-1先农坛恭耕仪式早朝仪式每天一次的早朝仪式。在参加早朝之前，凡有资格参加的所有京官和北京地区的地方官，在天色未明之际就要在宫门前守候。百官进入宫门后，在殿前广场整队，文官位东面西，武官位西面东。负责纠察的御史开始点名，并且记下咳嗽、吐痰等以至牙饬坠地、步履不稳重等属于“失仪”范围的官员姓名，听候参处。就绪以后，四品以上的官员鱼贯进入大殿，各有关部门的负责官员向皇帝报告政务并请求指示，皇帝则提出问题或作必要的答复。这一套早朝节目在日出前开始，而在日出不久之后结束，每天如此，极少例外。如图6-2所示。图6-2早朝仪式皇帝的理解：朝廷上的政事千头万绪，而其要点则不出于礼仪和人事两项。仅以礼仪而言，它体现了尊卑等级并维护了国家体制。管理数万万的国民，如果全部问题都要在朝廷上检讨分析，自然办不到。所以抓住礼仪极为重要，要求大小官员按部就班，上下有序，以此作为全国的榜样。上面所述的仪式是用于治国的，在日常家庭生活方面也存在不少仪式，如许多民族都设计了“成人礼”，标志一个人的成熟和独立。如伊斯兰教男子都要接受“割礼”，即意味着此后则应承担宗教义务，开始自主的宗教生活。在实施“割礼”时，需念经、宰羊，宴请客人，以示庆贺。在日本，传统“成人节”一般都会举行隆重的仪式，祝贺年轻人开始拥有了选举权与被选举权，成为国家公民；在中国，古代男子成年要行“冠礼”，女子成年要行“笄礼”。结婚时都举行婚礼，标志着一个家庭的成立。去世后要举行丧礼，表示对死者的哀悼等。可以说仪式和日常的生活，和人的生命时刻相随。同样，仪式在企业中也是不可或缺的。公司成立时，一般会召集与企业相关的各界朋友举行一个盛大的开业仪式；业务开展顺利，成功拿下订单，会举行一个小小的庆祝仪式；新员工加盟，企业会举行一个欢迎仪式；老员工退休，企业会举行一个欢送仪式；甚至不乏企业每天还举行升旗仪式、迎宾仪式、班前会会议仪式；每周有小朝会仪式、每月有大朝会仪式；年初有任务签约仪式，年终有优秀工作者表彰仪式等。可以说，企业中的仪式无处不在。仪式是表演价值观的戏剧实际上，仪式是由价值观改写成的剧本，在每一个仪式背后都有一个体现文化中某种信念的虚构故事。仪式之与文化，犹如电影之与脚本、演奏之与总乐谱、舞蹈之与理想境界，都是舍此便无法用其他手段表达的。中国皇帝的登基仪式极其象征意义仪式程序：颁布遗诏——择日即位礼——祭天——大赦天下——颁布诏书登基——传国玉玺——宫中乐手演奏——由内侍扶着，登上皇位——音乐停下，接受百官朝贺，以及四方朝贺——祭告宗庙、社稷以及万民文化象征：祭天，主要是为了向上天报告，这与古代的皇权专制，即君权神授有关；举行仪式是要告诉天下人，我皇帝是上天任命的，是真龙天子，你们都要听我的，不能反对我，反对我就是对上天的不敬。传国王玺，象征权力传递；祭告宗庙，请求祖先保佑。美国总统宣誓仪式及其象征性意义仪式程序：在美国最高法院首席大法官约翰-罗伯茨主持下，当选总统将使用当年林肯总统就职典礼用过的圣经宣誓就职。紧接着总统宣誓完毕，乐队演奏《鼓号齐鸣》和《向统帅致敬》；美国陆军第3炮兵团会奏响21响礼炮，作为对最高统帅的致敬。文化象征：第一，“宣誓”这个行为本身就是用宗教的眼光来看待总统的言行。誓言对宣誓人内心的约束是强有力的。当然，美国是一个法治国家，宣誓不代表一切都能ok了，制度上的约束才是监督国家领导人的有利工具。第二，总统宣誓由最高法院的首席大法官主持，也恰好象征了美国的三权分立的政治理念。司法权是美国三权中的一权，最高法院的地位尤为重要，它能制约国会的立法权和总统的行政权力。首席大法官主持宣誓是对司法权尊重的传统的体现。第三，手按《圣经》宣誓也是受到宗教的影响所致。美国第一任总统国父华盛顿认为，美国的独立是“上帝”的恩典。在他的总统就职典礼上，华盛顿亲吻《圣经》，手按《圣经》宣誓，并且在正式誓词之外，另外说了一句“我宣誓，我祈求‘上帝’的保佑”。这一方式也被当作传统而延续下来，在就职后的演说中，总统们也要祈求“上帝”的保佑。如图6-3所示。图6-3美国总统手按圣经宣誓没有富于表情的活动，任何文化都将消亡。缺乏典礼或仪式，重要的价值观就不起作用。可以这样说，仪式存则理念存，仪式亡则理念亡。我国著名作家、画家、民俗学家冯骥才先生曾对中国传统文化的失落作出这样的评论：传统不是一个虚架子，传统是由具体的形式来支撑的，例如逛庙会，例如民艺，例如爆竹声声，例如各种仪式……现在年轻人追捧洋节，不爱中国节，不能归罪于年轻人和外来文化的入侵，而在于中国的传统节日都已经变成了美食节，因为过来过去都是吃。中国传统文化的失落，首先在于各种传统形式由于各种各样的原因遭到了破坏。没有了那些或至美至醇、或简朴而肃穆的仪式，没有了那些鲜活生动的形式，文化的命脉又如何延续呢？没有了这些具体形式的承载和传播，后世的子孙们到哪里接受民族文化的熏陶呢？久而久之，传统也将不复存在。另一方面，西风东渐，西方文化逐渐渗入我们的社会并在此生根发芽，其中文化仪式扮演了非常重要的前锋角色，很多西方理念是利用西方的节日、仪式等方式悄无声息地落地扎根的。现代媒体与文化仪式的结合形成的“媒介仪式”，是西方社会文化影响快速扩展的重要手段，这种影响正日益深刻地改变着我们的社会生活和社会文化，因而引起了文化人类学者的关注。CNN对里根葬礼的直播各国政要全明星出场，盛况空前。仪式在大教堂举行，布什悼词极尽溢美之能事，主教之类的人物庄严对着盖着花条旗的灵柩念诵圣父、圣母、圣子、阿门等语，大风琴奏起圣洁的音乐……整整几个小时，整个世界似乎都在为美国这位已故总统感到遗憾，甚至还会觉得，美国的损失就是世界的损失（美国的胜利就是世界的胜利）。通过CNN庞大的媒介渠道，这个仪式成为一次美国文化和美国价值观向全世界的传播。
第二十一章：

迎接第三方渠道时代

什么是第三方渠道？它是相对我们现行运做的渠道模式中的传统渠道及现代渠道而讲的。就制造商而言，主要指的是来自其他制造商的渠道；对渠道商来说，则指的是来自其他渠道商甚至是制造商的渠道。它们通常是由某个关联行业内的全国或区域性的强势企业所构建的，并具有通路完善、网点渗透能力强或与自己现行渠道有着极强的互补性等特征。事实上，早在5年前，我就曾尝试过运做第三方渠道。当初的想法是：将某企业的梅子酒品牌装入另外一个企业的红酒品牌渠道进行运做。但是，最终却因为这两个产品品牌地位相差过大，红酒品牌也还无法接受这么超前的想法等原因而宣告失败。但我认为，中国第三方渠道的兴起及其运做，正在渐入佳境。案例解读：自营渠道扛不住，向第三方渠道转变在与传统渠道商、现代渠道商的角逐和博弈之中，能够构筑起自己庞大的自营渠道，从而自握命运与在渠道商面前保持一种超然的姿态，从来都是强势制造商们的追求。但是，自营渠道构建和维系成本的高企、产出的瓶颈、渠道效益的日渐低下，却成为了它们难以轻言迈过的高坎。于是我们见到了一个又一个的制造商在渠道扩张之后，又开始渠道瘦身；在渠道自营之后，又开始发展独立的渠道商来接管自己的通路体系等等之类的渠道变革运动。不过，与此同时的是，还有一些制造商已经或正在把自己的渠道拿出来与其它企业进行“共享”，已经或正在将自己的渠道当作独立的盈利中心进行运做，驱赶着自己向第三方渠道商进行转变。【典型事例一：奥康开放小专卖平台，构筑“名品空间”】1998年，奥康集团打破了鞋业一味走批发和百货商店的传统渠道模式，开始了鞋业连锁，并在随后的5年时间内，在全国开设了3000家专卖店。不过，问题也随之而来。首先，单一品牌的连锁专卖模式，要求品牌具备一定的影响力，广告、公关、促销等投入也非常大。而在小专卖的情况下，大投入压在单一品牌身上，就容易出现销售增长总体有限、利润摊薄的不利局面。其次，近年一直看涨的房租和水、电、人员工资等经营、管理费用一路上涨，也难以在饱和及竞争日趋激烈的市场，维持销量与利润的盈余性增长。上述问题就向两座大山压迫着奥康，迫使它不得不开放专卖平台，进行多品牌整合，以由单一品牌的小专卖向多品牌的大专卖转变，于是我们在2002年年底见到了：奥康、康龙、美丽佳人和GEOX四个品牌齐聚一堂的“名品空间”的出现。同时，还可以预言的是，将会有更多的鞋类及非鞋类品牌出现在“名品空间”。【典型事例二：TCL渠道独立盈利的探索之路】ＴＣＬ是中国企业渠道变革的一个代表。本章内容中，我们又将再次提到这个名字。在上个世纪末，ＴＣＬ在全国设立了５个区域管理中心，２７个分公司，１７０个经营部，２００００多个销售网点，建立起了一个庞大的营销网络。但这个网络和其它制造商的自营渠道一样，一直都面临着运作成本高企和投入产出压力大的问题。这些问题主要体现在：其一，机构臃肿，增加了管理及时间等成本，运转效率日益低下，并易滋生腐败；其二，人员庞大，开支巨大，如果一个销售员的成本一年是５万元，１０００个人就是５０００万，而在当时，ＴＣＬ销售队伍的规模一直都维持在万人以上；其三，整个ＴＣＬ的产品线，包含了家电、信息、电工、通信等众多的产品，但由于缺乏各大类产品间渠道资源的整合等原因，ＴＣＬ的渠道效益日益低下。为了改变这些局面，ＴＣＬ在1999年前提出了一个“航空港”计划，意图打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在ＴＶ通道上销售多元化产品。到２０００年，ＴＣＬ又根据各具体产品渠道运营的相近性、区域性等特征开始了大规模的渠道瘦身运动。到了２００１年年底的时候，ＴＣＬ针对自有渠道机构臃肿、人员庞大、同一渠道所销售产品过于单一、资金结算风险较大、物流成本过高、信息反馈过慢和难趋真实等问题，又提出了包含物流、资金流、信息流通道和服务管理、客户资源管理平台的“三通道、两平台”的渠道变革构想。当时针指到2002年8月的时候，在背后交缠技术、海外拓展等合作的背景下，TCL与飞利浦进行了渠道合作：将以前的内闭式渠道开放，把专卖店变成多品牌经营，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省区开始飞利浦彩电的销售工作。2003年，这种合作扩大为了10个省区，在同年的9月，松下也加入了TCL的分销渠道。实际上，除了上面的奥康、TCL之外，还有波导等更多的企业也正在以相同的方式或渠道互换等手段，实现着自己向商业流通领域的渗透及其向第三方渠道商的转变。面对这样的趋势，已经有一些思变的企业提出了：如何成为独立盈利的第三方渠道商的计划。如计划5年内在全国开设1.5万家连锁加盟专卖店的蒙牛，就明确提出了专卖店将经营不超过10％的其他品牌的产品。到了抛弃渠道运做的传统习惯的时候了从奥康、TCL再到蒙牛，我们看到的是意图建立和已经拥有强势渠道的企业们，在成为第三方渠道商的历程上，正在经历由被动走向主动的转变。同时，在面对自营渠道成本高企和渠道产出压力大，面对要挟自己命运的传统渠道商的“不听话”和家乐福、国美等现代渠道的“霸权”等多重压力之下，我们可以在这里预言：将会有更多的企业开放自有渠道，努力向第三方渠道商进行转变。这种转变意味着什么呢？它意味着我们的现行渠道模式将会发生很大的改变。尽管，我们还不能确信第三方渠道是否能成为现行渠道模式之外的另一个主流，但完全可以肯定的是：它将是对现行渠道模式的有益补充。而这种“补充”，对不堪忍受良莠不齐之传统渠道商所带来的“被动”及其市场空间的萎缩，对不堪忍受现代渠道的盘剥和对自己“主权”的无节制侵犯，对缺乏能力构建强力自营渠道同时也不堪承受自营渠道的高昂运做成本的我们而言，实在也是一个值得一试的机会。因为，我们所看重的第三方渠道商往往拥有区域性的甚或是全国性的强势渠道，这些渠道在现目前通常都具有：品牌影响力趋强，销售队伍精干，物流配送体系健全，通路完善、网点渗透能力强或与自己现行渠道有着极强的互补性等特征，利于带动自己的产品快速渗透市场甚至是发生实际的动销。因为，在第三方渠道商成为独立盈利的强势经销商及其微缩版的沃尔玛、家乐福和国美之前，其实它们也正处在盈利模式的探索和成长的阵痛之中，而这个时机，给了我们“进场”门槛不高和第三方渠道商会进行努力尝试的契机。因为，第三方渠道商的出现正处在由萌芽期向蓬勃发展期过渡的阶段，而这个阶段，正是第三方渠道商处于经营品牌有限，营销资源还不致于因为多品牌的争夺而太过摊薄的时机。不过，我们需要注意的是：相对第三方渠道商的自有品牌，在与第三方渠道商寻求合作的过程中，我们一定还要注意给自己的产品争取到分享其有限营销资源的更合理位置，并加强督导及销售执行，以确保这种“位置”得以良好的维系及强化，而非任由第三方渠道商把自己的品牌当作可有可无的产品来进行运做。说到这里，我们应该自问的是：谁说市场只能通过自建渠道，及其借助现行渠道模式中的传统渠道商和现代渠道商来运做？面对可能成为第三方渠道商并可能与之合作的企业，我们为何不能主动去推动它们发生转变呢？又为何要等到它们开放渠道之后才去和它们商洽联姻呢？现在，是到了抛弃渠道运做的传统习惯的时候了。所以，从现在开始，我们不妨去与那些拥有区域性或全国性强势渠道资源的企业尝试谈判，寻求合作机会。但请记住其中的一个基本点：我们的产品与对方的产品要有极大的渠道甚至是消费群重叠度，也就是说双方之间能够形成渠道资源共享的平台。比如那些生产与自己的产品有关联的产品，能够满足同一消费群体多种需求的企业；与自己生产同一类产品，但不直接构成竞争同一层次消费群同一具体需求的企业；甚至还可以是在产品类别及品项上构成一定直接竞争，适应消费者“青菜萝卜各有所爱”的企业。当然，其中的关键点就是看我们自己怎么做了。
  
    
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