热门：快消品零售营销老板
第八章：让高手加盟-激情自燃并持续的高手
第四章 互联网时代的产品及解决方案
49. 频繁介入，频繁互动
欧博精神：从人出发，频繁介入、频繁互动。这在以下五个案例的四个方面的攻关中都体现到了。这五个案例的结果全部都有数据变化，都做出了效果。 第一个案例是一片天项目生产任务的突击完成。欧博自始至终关注人，这是欧博思想的核心。一片天公司是进行生产任务的突击，当时的任务紧张到几乎不可能完成，结果还是完成了。能够突击完成，就是靠调动员工。人的调动始终是重点。中国人做管理和西方人做管理还是有很大区别的。西方人做管理是人跟人之间隔着制度，隔着框框，所以他们要在制度里面做很多文章，这样才能把管理做好。中国人做管理是人对人，企业里人与人之间的关系是直接的，如果人与人的问题不解决，管理就做不好。那么，人与人之间怎么样发生关系呢？就要靠频繁介入和频繁互动。相处时间长了，人与人之间的关系就好办了。一片天项目有没有体现频繁介入？在短短的20多天里，为了完成紧急的生产任务，所有的管理人员几乎都扑到了一线，对零散供应商的关注、支援和要求，对员工的调动等都频繁地进行，在这20天里，人与人的关系突然变得非常亲密。管理人员可能平时与零散供应商没有打那么多交道，但这20天里他们跟这些零散供应商所说的话以及互动的次数都是前所未有的，这绝对不是靠做一个方案、一个框框让大家去执行就能得到的效果。所以，管理就隐含在他来多少次、你去多少次的频率里，事情增加了，沟通增加了，频率增加了，效果就提高了，管理水平就出来了。讲那么多条条框框是没有用的，我不相信我们欧博项目组在做一片天项目的攻关之前，企业方和供应商沟通和来往的次数有这么多。互动的频率增加，管理的效果就一定会提高，什么样的流程都替代不了这样的互动。 第二个案例是唯格项目关于日计划的实施。唯格项目同样有频繁介入和互动。维格公司以前没有PMC，管理人员对现状一点都不了解。现在车间做什么，做到哪道工序，管理人员都清清楚楚。通过业务和客户的频繁互动，确保我们的出货计划能够符合客户需求；通过包装和业务的频繁互动，确保我们的包装车间是按着出货需求来做的；通过前工序和包装车间的频繁互动，确保前工序所生产的是包装所着急要的。这样就能保证企业准交率的提升。维格公司以前经常是前工序生产8000多半成品，而真正配套的只有1000多，产品都堵在中间，准交率很低。这些问题靠流程、制度、文件能解决吗？得靠频繁互动。包装车间跟出货互动，弄清楚到底客户需要什么，马上制订日计划；前工序和包装互动，马上制订清尾计划。互动次数增加了，效果就出来了。 第三个案例是BM项目的品质改善。BM项目又是怎么互动的呢？对动作控制卡中每天的品质改善动作以及数据进行频繁检查和考核，是最厉害的杀手锏。大家千万不要以为把动作控制卡做出来就万事大吉了，每天频繁地检查和互动是关键。你到底做到没有？你还有什么问题？车间和员工、管理层和车间，每天都要频繁地互动。 第四和第五个案例是雀康项目和旭辉项目的工资改革。工资改革就是关注人，进行工资改革就是为了调动人的积极性。这两个案例也一样强调的是互动。旭辉公司每天统计工资，为的是让大家都知道自己每天能拿多少钱。人们对事不知情、对结果不知情的时候往往就会往坏处想，这样干活还能有什么积极性呢？如果让他每天都知道结果，他就不会胡思乱想了，他心理就踏实了，他就努力干了。所以欧博的管理就是关注人。关注人就要频繁介入，频繁互动。做管理就是要勤快。
二、城市能源互联网下的商业模式探索
外部环境的变化，相关利益者的变化，都导致商业模式发生新的变化。其中电力公司的商业模式探索主要有以下几种思路。
五、用供应链系统管理菜多多实物资源
对于一切电商来说，供应商才是核心部分，我们自然不会忽略这一点，我们通过公司已有的供应链系统，对于供应商王二萌的货品进行管理，包括规划、订购、运输、存储、跟踪和控制。这个使用系统的目的是：（1）将这些菜品进行有效的管理。通过大屏显现出我们的菜品储存和流动的情况。（2）减少或消除现场的菜品搬运和储存。尽量减少库存，是降低成本的好方法。（3）消除菜品等待时间。因为生鲜类的菜品最容易过期，所以我们要尽量减少存放在在仓库的时间，缩短蔬果从地里采摘到送到买家手中的时间。（4）最小化报废和浪费。我们对菜品进行一对一的管理，每个菜品打上标签，标识出保质期，在过保之前必须要折价处理完成，过保之后一律走报废流程。为了食品安全，我们坚决不把过期食品送到买家手中。我们还给自己定了一个KPI，那就是报损率不超过15%。（5）促进安全的工作环境。我们从电力、消防、卫生的角度制定了相应的安全等级和标准，让我们项目始终处在安全的工作环境。
3.动销
动销数据分为两个部分，一个是在仓商品的动销率，也就是在一定的周期内有销售动作的商品和在仓商品品类总和的比。动销率反馈的是仓内商品的销售健康度，如果动销率过低，则说明仓内的产品销售情况较差，采购部门应该对其进行优化，否则就会产生大量的滞销品。另一个是品类动销数据，也就是对每个SKU进行监控，明确在一定周期内单个SKU的销售量与SKU总库存量的比。品类动销反映的是单品的销售健康度，销售次数过低也存在滞销风险，应及时应对，予以优化。动销数据受多种因素影响，包括品类数量、行业特点等，在分析动销数据时应综合考虑多重因素，不能单纯地依靠数据反馈。
药企战略整体解决方案
为什么中国为数不少的药企深陷低成本困局、习惯困局、方向困局、研发和创新困局、资本困局，即“五大困局”？从根本上说，有外部环境的原因也有药企自己的具体原因，既有共性的原因也有个性的原因。但是，缺乏远见和准备无疑是各种原因中比较集中和普遍的。一些有远见的药企早在5年前、10年前甚至20年前就已经对目前的状况和未来的趋势有所洞见，它们并没有跟着政策亦步亦趋地前进，也没有与政策进行博弈，而是对中国乃至全球药品及治疗领域有清醒的认知，及早进行了准备，所以才有今天的局面。这些药企没有陷入“五大困局”，今天的政策走向、竞争格局正是这些有远见药企所期盼的局面，它们感觉到大显身手的机遇来到了。为什么今天中国医药产业正在发生生存要素、产业结构、市场规则、国际化的“四大生态重构”？这是由于百姓健康需要、内外部环境变化和中国医药产业本身生存多种因素综合作用的必然结果，不得不重构，不能不重构。我们先分析一下世界第二大医药市场、近五千家药企、近三百家上市药企为中国百姓提供了哪些“先进”产品。2018年上半年中国医药市场与同期国际医药市场用药种类对比见表2-2所示。表2-22018年上半年中国医药市场与同期国际医药市场用药种类对比排名国内市场/人民币国际市场/美元通用名药品类型销售额/亿元中文名药品类型销售额/亿元1氯化钠辅助用药15.87修美乐单抗98.942人血白蛋白血液制品15.19艾乐妥小分子48.13氯吡格雷化药12.01来那度胺小分子46.874阿托伐他汀化药11.70赫赛汀单抗36.545紫杉醇植物药10.03美罗华单抗34.836美罗培南化药9.42恩利融合蛋白34.647恩替卡韦化药9.12安维汀单抗34.648地佐辛化药9.09纳武单抗单抗31.389伏立康唑化药9.08MSD单抗31.3110泮托拉唑化药8.59类克单抗30.33从表2-2可以看出，中国医药市场的畅销品种前十种中有七种老掉牙的化学药，其余三种分别是辅助用药、血液制品、植物药；而国际市场的畅销品种前十种药品中有七种单抗，两种小分子药品和一个融合蛋白，供给百姓的基本是全球最先进的产品。所以，中国医药产业必须“重构”，推动创新药发展。国内外部分企业研发与营销费用占比情况如图2-12所示。图2-12国内外部分企业研发与营销费用占比情况从图2-12可以看出，中国医药巨头营销费用与研发费用占总销售额的比例为4:1，而国际医药巨头营销费用与研发费用占总销售额的比例为1.75:1。毫无疑问，中国药企在推销上用的资源远多于在技术进步和新产品开发上用的资源，所以医药生态不“重构”是不行的。中国药品销售分布如图2-13所示。图2-13中国药品销售分布从图2-13可以看出，2016年度中国药品销售总额为17000亿元，而2016年度全国卫生总费用是46345亿元，也就是说，药品占卫生总费用的比例为36.68%，而同期世界经合组织国家平均药占比只有16%。如果按照全球通用的“药占比”来衡量，中国患者实际上多花了9600亿元，也就是说，用药的技术、疗效档次是二三流，而费用远高于一流治疗水平。“神药”功不可没，所以不推动产业生态“重构”，中国百姓的医疗获得感很难提升。基于这样的认知，中国医药产业的生态重构是必需的、不可避免的，而且是不可逆转的。那处于“五大困局”的药企不能再“视而不见”，必须猛醒并尽快付诸行动。战略对企业之所以具有价值和普遍意义是由于它能够给企业带来清晰的目标、卓越的远见、良好的执行力和可以预期的结果，否则它什么都不是。许多药企经营者热衷于王阳明的“知行合一”理论，但是往往割裂了“知”“行”之间的关系，将“知”与“行”当作两个环节、两件事情去看待。在笔者看来，“知”与“行”是一个整体的两个方面，只有善行才意味着真知，没有善行就无法判断你是否真知。进一步思考，在“知”与“行”这个整体中暗含着另一个非常重要的元素，就是“果”，真知、善行、成果。“果”是对“知”和“行”的检验，“知”和“行”是“果”的成因，三位一体不可偏废。在战略方面亦是如此，战略一定要可以落实，而且要得到结果。成果是战略和战略落实的结果，战略和战略落实是战略成果的成因，用结果检验战略和战略落实行为是否正确，用战略和战略落实实现战略成果。由此，我们导出在VUCA时代战略体系的魔鬼三角方程，如图2-14所示。图2-14VUCA时代战略体系魔鬼三角方程有个“谁去给猫挂铃铛”的故事颇能恰当地形容执行力和领导力对战略力能否充分发挥的作用。有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为是“聪明”的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠就可以及时地跑掉。大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠们都哑口无言了。这里面反映了执行力和领导力与战略力之间非常密切及直接的联系。如果抛开猫和老鼠之间生物链层面上的天敌关系和双方悬殊的搏杀能力，方才的“主意”应该说天衣无缝。但是，考虑到猫与老鼠的“宿怨”和双方悬殊的搏杀能力，没有哪个老鼠愿意去做这项危险的“工作”。在这个层面，老鼠会议的“主意”就是缺乏执行力资源和能力的战略。抛开这些，让哪个老鼠或哪些老鼠来执行给猫挂铃铛这项任务，则反映了领导力的强弱。怎样发挥卓越的领导力能够说服个别老鼠或组建一个老鼠团队去执行这项“艰巨”的任务？或者能够让个别老鼠或老鼠团队能够主动地执行这项任务？在医药产业现实经营中也有大量的案例说明战略力与执行力和领导力不匹配。比如，有一家以治疗皮肤病为主的制药企业，战略制定后执行两年的效果非常不好。经过调查和研究发现，有以下几个方面的原因：（1）这份战略确实有事先没有考虑到的方面，如行业外巨头通过并购进入皮肤病领域，以全新技术武装的新药、新剂型已经进行三期临床试验，皮肤病疾病谱正在发生变化。（2）新药上市所需要的巨额营销费用没有在当年预算中安排。（3）在营销一线过去几年中作风硬朗、专业能力强、业绩比较好的几位骨干正陆续离开公司。（4）这些骨干只知道目前的经营和管理措施，对下一步的打算和安排完全不知道。在上述案例中，这个战略没有考虑到执行力资源和领导力资源的制约，而执行力资源和领导力资源也没有全力以赴地配合战略，战略力、执行力和领导力之间内在的有机联系被人为地分割。VUCA时代战略体系魔鬼三角方程详图如图2-15所示。图2-15VUCA时代战略体系魔鬼三角方程详图战略力在VUCA时代战略体系魔鬼三角方程中的核心是远见，所以药企及其产品要有明确的定位和目标。关键是与执行力和领导力协同及配合。主要作用是凝聚人心和汇聚智慧。目的是既要使每个业务单元和岗位充满活力，又要确保企业整体一致面对市场。
第二条 利用好奇心理，增加破冰机会
做生意什么最难？破冰最难。如果诸葛亮隆中对讲得天花乱坠，火烧新野一战却打得一塌糊涂，那就没有后来的三分天下了。新产品出来，或者老产品改造后再上市，一定要慎重初战，初战必胜。如何增加破冰机会？常言道：“好奇害死猫！”【案例】奇瑞QQ如何风靡北上广女白领界美国人在商品上，没有什么爱国情结。我们知道韩国人抵制日本汽车，中国人抵制日货（口号大于事实）；对于美国人来说，只要是好玩、新奇的东西，都会去试试，因为，他们心里只有好奇。某日本汽车在美国的畅销，就是利用了美国人的好奇心。这个汽车品牌进入美国的时候，美国人并不以为然，在美国人心智中，日本货不结实，那如何让美国人认知该车省油呢？日本的销售研究人员发现，美国超市经常有各种的免费品尝活动。比如，食品有试吃活动，无论什么食品，只要一试吃，都能卖出一些；西装、时装也有试穿活动，而且试穿一周内，无条件退货。于是，这家日本汽车商推出了试驾活动。人家那试驾不是我们现在看车时的上车摸摸、看看，然后在销售员的贴身紧逼、双目睽睽之下，在4S店的跑道里“走几步”，而是“把车免费开回家吧，开一个月、两个月都行，如果不比你家原来的车省油，新车就送给你！”美国人好奇心强，一看这个试驾好玩，一登记就把车开回家，一两个月之后发现果然省油！当然，新车都给你开一两个月了，自己也不好意思退了，就这样直接把信用卡一刷，自己就变成车主了！话说，国内奇瑞QQ也想借用这招，但是心里没底，还好，经高人指点，换了个法子。高人经过调研发现，买奇瑞QQ的大多数是高级女白领和一些刚刚起步创业的未婚女青年。她们收入稳定，自立自主精神强，但是有一点，就是年纪越来越大，白马王子始终还没有出现，婚姻大事，是一块心病。某天，奇瑞某销售大厅里贴出了一张有意思的海报：“某MM开上QQ后，三个月就找到如意郎君了！实情如何，请上试驾车，且听导驾人员分解！”来看车的女孩子嘛，好奇心总是有的，何况本来就是来买车试驾的，听听故事又何妨？一到试驾的路上，导驾人员开始还卖关子，后来就娓娓道来。“话说有个MM，自己很能干，也很有钱，自己还买了跑车，每次谈生意、朋友聚会，都开着跑车去。结果，几年下来业务开展得不错，朋友也很多，就是没有男孩愿意跟自己发展感情，有一两个自己很中意的男生，自己看上了，也暗示对方了，男生要么左右躲闪，要么就是无动于衷，为什么呢？因为在男生眼里，女孩子开那种跑车，不是富二代，就是小三。你是富二代吧，人家觉得你仗着家里有钱，跟你交往自然有压力；你是小三，谁敢惹啊？后来，这个女生的跑车坏了，来我们这参加了QQ试驾活动，我们允许她试驾一个月。她发现，自从开了QQ，朋友们看她的眼神柔和了很多，男孩子也开始大献殷勤了。一次在网球停车场倒车入位的时候，由于车位太窄，一位正好在旁边停车的帅哥自告奋勇帮她把车倒进车位了。后来，她就跟这位帅哥一起打网球，再后来，她知道了他就是对面写字楼世界500强某企业大中华区的年轻副总裁，再后来……”再后来，QQ成为北上广女生的标配，是自立自强的象征。一个开QQ有独立精神的女孩，走到哪里，都受欢迎。连汽车都可以试驾，很多旅游公司的旅游线路也出现了试游；很多网游软件，早就开始发烧友实测；很多化妆品品牌，也在店铺里开展试用、试妆；很多餐馆，包括麦当劳、肯德基这样的大牌，每当推出什么新品，都会印发大量的试吃券。如果，您的产品是快速消费品，您的第一个实用、有效的破冰营销活动，就是试吃、试用，而且建议您要长期、持久、广泛地开展下去。
7.启动会物料准备事项
第一节 营销渠道设计
工业品营销渠道是指产品或服务从制造商流向用户所经过的各个中间商联结起来的营销通道。这个通道通常有代理商、经销商和其他合作伙伴。而营销渠道设计（MarketingChannelDesign）是指企业为实现营销目标，对自身营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）的过程。营销渠道设计是市场营销决策者必须面临的现实问题，营销渠道设计的好坏往往决定一个公司经营的成败。一、营销渠道设计的目标营销渠道的设计直接体现出企业的营销战略意图，营销渠道设计的目标主要体现在以下几方面：（1）方便用户购买，让用户的让渡价值最大化。（2）开拓市场，提高市场占有率。（3）提高产品渗透率，让中间商赚到钱。（4）渠道设计顺畅，便于管理、控制。（5）设计科学合理的市场覆盖面及密度。（6）扩大品牌知名度，提升用户信赖度。（7）选择渠道类型和中间商种类。（8）设定不同的营销渠道的投资报酬目标。（9）设定商流、物流、情流（情报）、款流的高效目标。二、营销渠道设计的需求识别营销渠道设计的需求存在两类情况：一是打造全新的营销渠道结构的需求；二是进行原有营销渠道再造的需求。以下几种情况下，公司需要全新的营销渠道设计：（1）新公司成立之时。公司刚成立时，一切都需建立，包括营销渠道。（2）公司进入一个新行业时。进入一个全新的行业，市场情况的变化、产品竞争情况的变化等，都要求企业重新设计一个营销渠道结构。（3）公司进入一个全新地域时。进入一个全新的地域市场时，由于地域与地域之间差别很大，新的地域、新的环境、新的市场空气往往都要求企业设计一个新的营销渠道。以下几种情况下，公司需要对渠道进行改进（内部因素）：（1）企业的整体战略发生转移。（2）企业开发了新的产品或产品生产线，而原有营销渠道不能适应。（3）产品进入了一个新定位的目标市场。（4）渠道影响因素发生了较大变化。公司应经常对现有营销渠道进行检核和评估，发现渠道中存在的问题，如果现有营销渠道不能满足企业或市场发展需要，公司就要考虑对营销渠道进行修改。以下几种情况下，公司需要对渠道进行改进（外部因素）：（1）外部环境发生较大改变，企业需要调整渠道结构才能与之相适应，如经济环境、社会环境、人文环境、竞争格局等的变化以及技术进步等。（2）营销理念的创新，营销方法的进步等推动营销渠道的变革。（3）渠道中出现较大问题和冲突，营销渠道结构受到严重挑战。（4）渠道成员发生了重大变化。三、营销渠道设计的基本原则（1）渠道设计一定要适应宏观经济形势。在经济萧条时，制造商希望以最经济的方式把产品送到市场，这就需要“扁平式”营销渠道设计。（2）渠道设计还必须考虑中间商的优缺点，要能最大程度发挥渠道成员的优势，规避劣势。（3）渠道设计应保持渠道的畅通高效。畅通、高效是渠道设计的首要考虑因素。只有畅通高效的营销渠道，才能以最短的流通路线，花费最低的营销费用，将用户喜欢的产品尽快、尽好、尽早地送达他们方便购买的地方，以此提高渠道流通效率，降低营销费用，获取更大经济效益，为企业赢得较大的竞争优势。（4）渠道设计应保证渠道的稳定、可控。一个企业的营销渠道模式一旦确定就不会轻易改变，因为建立一个科学、完善的营销渠道需要花费企业大量的人力、物力和财力。只有保证渠道的相对稳定，企业才能提高渠道的效益，增强渠道的竞争力。同时，由于影响渠道的各种因素都在不断地变化，渠道还应具有一定的可调整性，以适应市场环境的变化，保持自身的适应力和生命力。企业可以通过对渠道的可控调整，使渠道保持相对的稳定。（5）渠道设计要协调平衡好各方利益。企业在渠道设计时不能只考虑企业自身的利益，而不顾中间商的死活。科学的营销渠道应照顾到各渠道成员的利益，只有有利可图，有钱可赚，渠道成员才会加入到你的营销渠道中，也才会死心塌地地为企业服务。（6）渠道设计切忌“一刀切”。不同的区域市场，不同的产品线，市场环境都会不一样，企业在进行渠道设计时切忌搞“一刀切”，应因地制宜地进行渠道调整。（7）渠道设计要最大程度发挥企业的优势。企业进行渠道设计的最终目的就是要通过渠道优势获得企业整体的竞争优势。所以，在设计渠道时，企业要充分利用自身的优势资源，整合产品策略、价值策略、服务策略、关系策略、风险策略等企业策略资源。四、营销渠道设计的流程营销渠道设计流程，如图10-1所示。图10-1营销渠道设计的流程（一）确定营销目标营销目标必须与公司其他战略目标互相协调、互相配合、互相促进，决不能相互违背、抵触；营销目标要具体、明确，不要含含糊糊、模棱两可。确定营销目标要做好：熟悉公司其他相关策略、目标；了解市场发展状况，研究公司历史销售业绩和竞争对手的业绩和目标；公司的决策层和基层营销人员就营销目标进行讨论。（二）选择渠道类型1.直销与分销工业品营销渠道类型通常可以分为直营销售和分销。直销是工业企业经常采用的一种产销合一的经营方式，即产品从生产领域转移到用户领域时不经过任何中间环节，由企业自己的销售人员完成销售的全过程。如图10-2所示。直销的主要方式可以是企业销售人员直接面对终端用户推销，也可以是电子商务、客户推介、行业推介等。图10-2直销模型图分销是指产品从生产领域转移到用户手中要经过若干中间商的一种销售渠道。渠道中可能有一个或多个中间商，这些中间商主要有代理商、经销商、分销商等。企业通过中间商为终端用户提供产品或服务。如图10-3所示。图10-3分销模型图直销具有及时、中间费用少、便于控制价格、便于及时了解市场、有利于提供服务等优点，一般来讲，以下情况下，企业适合采取直销渠道策略：（1）市场集中，销售范围小。（2）产品的技术性高或者制造成本大；产品易变质、易破损；产品为定制品。（3）企业自身有市场营销技术，管理能力较强，经验丰富，财力雄厚；企业需要高度控制产品的营销情况。但是此渠道模式会使制造厂家投入较大的物力、人力、精力和财力，所以使用范围广、市场规模大的商品，不宜采用直营销售。分销模式下，由于有中间商的加入，企业可以利用中间商的知识、经验、关系和营销网络，简化交易、缩短买卖时间、降低渠道建设开支，从而集中人力、财力和物力发展生产，增强产品的竞争力。在以下情况下，企业适合采取分销策略：（1）市场分散，销售范围广，如大部分的零配件、原材料等的销售。（2）产品非技术性，制造成本小；产品不易变质、非易碎品；产品为日用品、标准品。（3）企业自身缺乏市场营销的技术和经验，管理能力较差，财力薄弱，对其商品和市场营销的控制要求不高。2.长渠道与短渠道渠道按其长度来分类，可以分为若干长度不同的形式，商品从生产领域转移到用户的过程中，经过的环节越多，销售渠道就越长，反之就越短。工业品销售渠道有三种基本的类型：制造厂家—工业品用户；制造厂家—代理商或者经销商—工业品用户；制造厂家—代理商—经销商—工业品用户。如图10-4所示。图10-4工业品营销渠道结构企业决定采用分销策略后，还要对适用渠道的长短做出选择。从节省产品流通费用，加速社会再生产过程的要求出发，企业应当尽量减少中间环节，选择短渠道销售。但是中间环节也不是越少越好，在多数情况下，代理商的作用是制造厂家和经销商无法替代的。因此，采用长渠道策略还是短渠道策略，必须综合考虑产品的特点、市场的特点、企业本身的条件以及策略实施的效果等。一般来讲，在以下情况下，企业适合采取短渠道销售策略：（1）产品易腐、易损、价格贵、不便储运；高度时尚、新潮；售后服务要求高而且技术性强。（2）用户市场相对集中，需求数量大。（3）企业的销售能力强，推销人员素质好，资本雄厚；产品销售的收益能够补偿花费的销售费用。反之，在以下情况下，企业适合采取长渠道策略：（1）产品非易腐、非易损、价格低、储运方便、选择性不强、技术要求不高。（2）用户市场较为分散，各市场需求量较小。（3）企业的销售能力弱，推销人员素质较差，缺乏资金；产品销售的收益不能够补偿多花费的销售费用。3.宽渠道和窄渠道营销渠道的宽窄，是由经营某种商品的中间商的数量，即营销渠道的每个层次（环节）适用同种类型的中间商的数目决定的。据此，我们可以将营销渠道分为广泛营销策略、有选择的营销策略和独家经营策略三种。（1）广泛营销策略。当商品数量很大而市场面又广时，企业为了使商品得到广泛的推销，使用户随时都可以买到这种商品，就会采用这种策略。例如，广泛通用的工业原材料、零配件以及半成品等可以采取这种策略。采用这种策略，生产企业就会负担较多的广告费和促销费，以调动中间商的积极性，扩大企业品牌的知名度和影响力。（2）有选择的营销策略。这种策略是指生产企业精心挑选一部分代理商或经销商来经营自己的产品。采用这种策略时，中间商数目较少，有利于厂商之间的紧密协作。同时，该策略也能够使生产企业降低销售费用，提高控制能力。这种策略适用面较广，例如，主要设备、辅助设备、企业服务等的销售都可以采用这种策略。而中间商的具体数目，应该根据具体情况来定，一般来讲，这个数目的设定应该既要使中间商有足够的市场面，又能够保证企业的产品能够及时地销售出去。（3）独家经营销售策略。这种策略是指生产企业只选择一家中间商，令其独家代理，全权销售公司产品。在一般情况下，生产企业在特定的市场范围内，不能再通过其他中间商销售这种商品，但选定的经销商还可以经营其他同类的产品。生产企业和中间商双方通过签订协议做出明确的规定。这种策略主要适用于某些特殊的工业品，以及具有独特风格的某些商品。这种策略有利于调动中间商推销商品的积极性，同时，有利于生产企业集中精力做好生产和产品的更新换代等。（三）选择渠道成员确定了渠道类型之后，企业就要选出适合公司渠道结构的、能有效帮助公司完成营销目标的营销合作伙伴，即选择中间商。除直营销售外，其他渠道模式都需要进行渠道成员的选择。然而，对渠道成员的选择未必是渠道设计的产物，在渠道结构没发生变化时，公司也常常面临渠道成员选择的问题。这主要存在于两种情况下：一是，现有的渠道成员流失或渠道成员不能胜任营销工作时，公司为了完成营销目标就必须重新选择渠道成员。二是，公司的营销市场区域扩大时，就需要更多的渠道成员去完成市场营销工作。渠道成员的选择是非常重要的，渠道成员往往决定着公司的营销渠道是否畅通、高效；决定公司的营销目标是否能完成；决定公司营销成本的高低；决定客户对公司服务是否满意。渠道成员选择的重要性与公司营销密度息息相关。公司的营销密度越小，渠道成员的选择越重要。因为营销密度小，渠道成员就相对少，各自承担的渠道任务就越重，他们的成败往往决定了公司的营销成败，风险成本高。而且，一旦选好渠道成员，就意味着公司丧失了使用其他渠道成员的机会，机会成本也就增加了。相反，如果营销密度大，渠道成员选择的重要性就会减小，正如营销渠道实践家罗杰·潘格勒姆（RogerPegram）描述的那样：“采用密集型渠道策略的公司往往将公司的产品投放到几乎每一个可能的渠道中去，以便覆盖市场。除了考虑渠道成员的必要信用度，公司几乎很少严格鉴别这些渠道成员。”在渠道成员相对密集的情况下，个别渠道成员的好坏、去留不会影响到整个营销渠道的正常运行，这也就是所谓的“多一个不多，少一个不少”。
一、商城定位及品类规划
与实体店进行招商时一样，网络商城在进行招商之前，首先也需要确认商城的整体定位及品类规划。比如，唯品会定位为折扣商城，对应的目标招商对象自然是拥有库存的品牌及厂商；云猴跨境购对应的是跨境商品等。只有商城定位明晰了，招商才有方向，才能做到有的放矢。
一、典型方法
市场通行办法就是从SMBSaaS向定制化过渡，这又陷入了一个传统软件的怪圈-不断叠加的营销成本和越来越低的人效，但是其实SMBSaaS更该走的路是利用直观的产品体验和低接触的市场策略来消减任何高端市场的竞争，利用产品牵引的增长计划，始终如一、循序渐进地向企业市场进军，一个季度接一个季度地赢得更多大客户，同时也没有丧失对原有长尾市场的控制权。大多数SMBSaaS公司并不会放弃他们既有的客户类别（毕竟这是他们的基石性业务），此外，这些以产品为核心的SaaS公司还很善于利用他们聚焦中小企业市场的非公平优势）。他们破圈营销通常采取两种方式，（1）客户拉动型:这些聚焦在SMB市场的厂商倾向于支持面向增长的客户，这些客户的快速发展总是把他们拉向高端市场。在一些快速增长的细分市场尤其如此，如在电子商务和在线营销领域（如Shopify、Yotpo、HubSpot等），或具有高转换成本的领域如财务、人力资源和工资（如NetSuite、Hibob、Papaya等），或同时适用于中小企业和企业部门的产品（如Tableau、Sisense、Gong等）。在每种情况下，客户的业务增长都会对SaaS厂商的产品路线图产生自然的向上拉动力。（2）自下而上型:这类产品非常典型地都以员工个体为目标切入点进而渗透至整个组织(如Slack、Monday、SurveyMonkey、Notion等)，或者以某些特定领域的员工个体为切入点(如Twilio、Zapier、Hashicorp等以开发人员为目标)。我们已经看到，尤其那些服务于开发者生态的公司如DevOps领域的Pagerduty、媒体管理领域的Cloudinary、产品新功能测试与优化领域的LaunchDarkly等都采用了自下而上的销售手法在特定团队或个人抓住了关键机遇并借此把业务拓展到整个组织。
  
    
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