热门：快消品零售营销老板
七、从咨询师思维学到的方法
对于企业中的老板、经理人或管理者来说，即使不打算做咨询，也能从咨询师的思维中学到很多解决问题的方法。《咨询师的第一本书》核心就是教大家像赚100万的人那样去思考。企业的发展离不开开源节流和提高效率。开源的方法有很多，比如做品牌、做促销等，但这些都需要系统的规划和执行。咨询行业会从不同角度切入，比如品牌咨询，就是帮助企业打造品牌，缩短客户的选择时间，让客户闭着眼睛就能选择。这本书会教大家从咨询师的角度，如何发现问题、以什么角度切入问题，以及提供整体的解决方案。很多企业在遇到问题时，往往只是简单地从表面去解决，比如销售不好就培训销售技巧，人员服务不好就培训服务礼仪，但这可能并没有真正解决问题的核心。我们要根据客户的需求和企业所能调动的资源，去匹配一个最佳的切入点，提供整体的解决链路。这就是这本书的核心价值所在。
3.谁来签订合同
与KA签订合作合同是由企业与经销商共同完成的，分为三种情况：其一，与KA签订年度框架合同，这是由企业总部的KA管理部负责，确定与KA合作的各项贸易条件。其二，与KA签订门店的配送及结算合同，这是由经销商在企业与KA年度合同的约定下，与KA各门店签订的小合同。其三，与KA区域门店签订特殊陈列及DM促销的合同，这是由企业区域KA主管协同区域销售人员来完成的。总体而言，调味品企业完全可以建立与KA之间的直接合作关系，从而掌握渠道资源。
4.一次流程文化策划方案
​ 实施背景在企业引入BPM管理思想和方法的初期，如何解决业务流程管理思想与中国传统职能式组织架构下的官本位思想之间的矛盾，让员工普遍接受这种新型的以客户为中心、端到端的流程理念，成为众多新引入BPM企业的困境。对于各层级员工流程理念与意识较为淡薄，甚至与之前管理价值观相冲突时，初次引入流程管理，并想让员工在短期内迅速接受新鲜思想，改变员工的行为，也绝非一朝一夕，需要公司花费巨大精力进行长久的文化宣贯和播种实践。下面就以某公司的年度流程文化宣传案例，介绍下初步引入BPM理念的企业是如何在公司内部开展文化理念松土活动的。​ 实施目的与范围（1）目的通过开展形式多样的流程文化宣传活动，首先从员工的思想及意识方面逐渐让大家认识流程、了解流程思想，逐步改变做事行为，从而达到主动求变与优化的目的，全面提升公司员工的流程管理理念和意识，创建良好的流程文化氛围。（2）实施范围①人员范围：初次导入BPM理念，由流程管理部门主导，首先对各部门的流程管理接口及原有质量体系人员进行流程知识赋能和培养，由他们再作为二次传播者在各部门内部开展普及宣贯。②活动范围：主要从两大模块开展流程管理的文化渗入，第一是运用多途径、多形式开展流程知识的宣传，扩大受众面和知识深度；第二是搭建流程问题与优化建议的反馈机制，让流程管理部门成为各部门的“垃圾桶”，将相关工作中的职责问题、流程问题、IT问题、扯皮问题等都可以输入反馈。​ 具体实施策划（1）知识赋能与文化宣传措施①知识赋能针对各学员的零基础背景，设计并开展流程基础知识课程，主要包含流程概念及要素、流程本质、流程端到端、流程与体系异同、什么是流程架构、流程管理历史演变、流程管理目的及意义、流程管理内容、流程管理价值等方面，详细且全面地介绍流程管理的相关思想和知识点，并与实际工作结合，增加相应生活或身边案例，深入浅出，让学员从基础入手，容易理解和接收。同时，可以针对后续学习情况，增加相应的专题培训，更加深入地开展培训学习。②多途径文化宣传a.厂报宣传：借助公司的公共资源，与公司文化宣传部沟通，在每期厂报中预留版面给流程管理部门，让流程基础理念及知识文章在厂报中作为固定专题进行宣传报道，提升对流程管理的重视度，也是一项重要的公司导向。b.案例分享：利用公司内部通信手段或邮箱，不定期对公司中高层及流程专业线人员分享外部公司优秀的流程管理实践及优秀案例，让员工切实能够感受到流程管理能够为自己及公司带来的价值，让大家首先从心理上有一种愿意尝试学习和改变的意愿。c.流程管理专业书籍推荐：从网上购买一批流程管理入门教程，分发给相关部门负责人及流程接口进行业余学习。如金国华老师的《流程管理实践百问》，可以解答大家普遍关心的流程基础问题及建议；《图说流程管理》用图文并茂的形式展现流程管理的复杂知识；《人人都要懂流程》用漫画的形式宣传流程文化思想等，这些都是初级流程管理人员比较不错的入门级专业书籍，最终在公司范围内形成人人学流程、用流程的文化思想。d.流程术语集锦：针对流程管理行业中的一些成熟理念和相关术语，由流程管理部门负责整理成为公司内部的流程术语集，并结合案例形式予以诠释，让员工一开始就理清楚流程之间的相关概念，通俗易懂，少走弯路。e.流程手册：在流程管理后期可以制作一种随身携带的，类似新员工入职小手册形式的《流程管理小百科》。内容可以涵盖流程管理所有相关的术语、流程管理基础概念、工具及方法、身边流程优秀案例等，供员工可以随手翻阅查看。（2）搭建流程问题及建议反馈机制通过搭建一套反馈流程问题与提供优化建议的平台，鼓励员工积极提报问题与建议，当员工对工作出现不满时有发泄与倾诉的地方，充分释放变革的意愿，为流程真正的变革与持续改善渲染气氛。①流程问题及优化表单设计表单的设计要符合开展此项活动的初衷，既要了解到哪些部门的抱怨较多，又要清楚问题的价值大小和实施难易，同时还要起到一定激励作用，因此表单设计建议需包含三部分内容：a.基本信息：由反馈人填写，包含反馈人姓名、部门、问题类型及重要性、紧急度、难易程度等，让问题接收人员能够整体了解事情的概况；b.优化建议：由反馈人填写，从自身岗位角度描述提出问题的背景、现状及可能的建议，为后续流程优化提供思路；c.问题及建议评价：由流程管理部门人员负责根据问题重要性、紧急度、实施难易程度、影响范围等维度，对反馈的问题及建议进行评价打分，作为后续项目分类及激励的依据。②公布反馈途径开设多种问题及建议的反馈途径，包括：途径一：员工将填写的反馈表单发送至公共邮箱，作为员工集中反馈问题的主要途径之一；途径二：在公司OA办公系统中建立线上《流程问题与建议反馈流程》；途径三：通过电话沟通反馈，当流程管理人员询问后认为反馈问题有价值时，就要求反馈人员通过邮件或其他书面材料记录，并备案；途径四；有的公司在内网上开设了董事长微博，员工可以针对自己遇到的一些流程问题在上面反馈，流程管理部门也会及时予以答复和解决。③内部定期评审次月初，流程管理部门会根据反馈的问题与建议组织定期的内部评审，按照反馈表单设计的评价维度进行集体打分与审视，对于目前资源限制、紧急度不高、投入产出比较差的流程，可暂时搁置；集中人力和资源重点关注和解决有能力和资源、投入产出价值较大、影响范围较广的业务瓶颈和痛点，并根据现有资源进行优先级排序。④实施激励，并纳入优化项目经评审，对反馈建议较好，且近期将实施可行的问题建议按照评分标准给予一定的现金或对等物的激励。同时，按照开展的优先级顺序，将联合相关问题责任部门召开流程优化调研和启动，正视纳入年度的流程优化项目范围实施。​ 创新点和亮点（1）多种流程管理理念的文化宣传活动并举，对员工进行全方位的“流程洗脑”，达到“总有一款影响到你”的效果，让流程管理的思想与实践在公司全面开花。（2）将流程管理部门定位为“抱怨垃圾桶”，让员工对倾诉和问题有了反馈途径，就会逐步认可流程管理部门在公司的影响力和地位。（3）搭建了一套完善的流程问题及建议反馈机制，能够收集问题素材，指导后续的流程改善与实践。
一、个性小陈陈
娃哈哈小陈陈是娃哈哈集团于2014年初推出的一款全新个性饮品，是青梅和陈皮这两种传统功效食材的天然结合，具有生津益气、下气安心的作用，适合日常饮用，是真正的健康饮料。娃哈哈这次的创新点有二，一是产品创新，二是推广渠道创新。首先，产品创新。小陈陈力推养生健康的高品质产品，在研发上和娃哈哈的经营理念“健康你我他，欢乐千万家”是完全融合的。小陈陈这个名字也融合了产品本身的内容，这款产品针对90后年轻人经常上网的习惯，以及现在年轻人经常感到有点小郁闷的特殊个性，通过一系列的人物性格设定，一个创新型“呆萌、乐观、淡定、积极”的小陈陈形象就来到了我们的面前，并且成功赋予了小陈陈下气安心的个性人物内涵，这不得不说是一次创新。其次，推广渠道创新。从推广方式上，娃哈哈小陈陈首发仪式选择京东这个网络平台，京东还史无前例的与娃哈哈合作，在首页上为娃哈哈小陈陈做广告。这是娃哈哈一改27年来的常规市场推广战略定位模式，尝试着把产品推广搬到现代网络上，并且充分利用微博、微信网络平台，植入小陈陈卡通形象进行全面互动。小陈陈网络首发当月就突破10000件的销售量，这的确也说明了娃哈哈在销售渠道上的创新和进步。
第 一 篇编 厉兵秣马，厚积薄发
《礼记·中庸》有言：“凡事豫预则立，不预豫则废；言前定，则不跲（jiá）；事前定，则不困；行前定，则不疚；道前定，则不穷。”意为：做任何事情，有准备则可成功，没有准备就要失败；说话先有准备，届时则不会理屈词穷或论点站不住脚；做事先有准备，则不会被难题所困；做事前先定好计划，则不会担心在进行过程中出现问题；先研究透彻事物的规律，就不会在行动中走向末路。面试是一项高超的识人技术，它要求面试官必须熟练掌握心理学、行为学、社会学、逻辑学等诸多知识，只有这样才能对被面试者求职者的行为、语言、所描述事件，进行正确分析，得出其行为、思维、价值倾向和性格特征的初步判定。同时，还要精准掌握职位要素需求分析技术、企业价值观与职位要素匹配方法、职位要素的可视化转换等，以确定用何什么标准与被面试者求职者的特征要素进行比对，从而选出与岗位需求要素共性趋多的求职者。再者，筛选简历也是面试准备的重要内容，技能高超的面试官能从简历中读出求职者概略特征，进而过虑过滤掉与岗位需求要素差距过大的人，减少面试工作量，提高面试成功率。另外，面试的计划和组织准备，也是面试成功不可忽略的环节，充分的准备，、科学的谋划，、顺畅的实施，同样可以提高面试效率和甄别的准确率。本篇编将为您呈现如下内容：高级面试官应具备的技能和素养；、面试“三宝”；、面试要素需求分析；、如何将职位要素进行可视化；、常用的面试方法及技巧；、如何高效能地筛选简历；、面试计划与组织实施等。
（一）海底捞“双产业价值链”的进化历程
第一阶段：探索阶段（1994—2010年）这一时期，张勇率先在火锅店开设了服务体验社区。不知不觉以服务慢慢组建了顾客关系链，不断深化与顾客的关系。最早推出了六大免费服务：免费小吃、免费水果、免费擦鞋、免费美甲、免费洗眼镜、免费电脑。这一服务空间是海底捞无意间创造的新连接器，将消费者组织在一个空间里感受服务，也提升了品牌的传播和吸引力。第二阶段：线上线下融合期（2011年至今）这一时期，海底捞不仅有线下的社群（实体店的服务体验区），还增加了线上的社群：海底捞APP和微信公众号，以及Hi捞汇社群。这个时候，海底捞有两个性质的社群：一是消费者社群：实体店的服务体验区 + 海底捞APP + 海底捞微信，这是顾客关系链的管理工具；二是相关利益者的社群：Hi捞汇（这是PC端的），将食材的供应商、配送商组织起来，这是产品供应链的雏形。海底捞APP与微信号、Hi捞汇、实体门店的服务体验区组成了一个社群矩阵，并将数据打通，让消费者、门店、供应商连接起来，共创共享。它们的功能和管理有所不同：（1）实体店服务体验社区。是消费者聚集、等台时接受免费服务的社区。服务内容会根据时代进步而增设新的服务内容。是虚拟社群（海底捞APP）的流量入口和下载的传播地。不仅如此，海底捞还与时俱进，增加了免费WIFI、免费玩具、免费美图、免费乐园服务，构成了10大特色免费服务。（2）海底捞的微信号是社交与会员服务社群。主要有两大板块6个功能。一个板块是服务会员：点餐就餐、会员服务、社交、游戏；另一个板块是企业品牌传播：新闻、招聘。（3）海底捞APP也是消费者社群，已经成为智能服务终端，为实体店引流。这是消费者快捷享受服务和评价互动的社区。消费者可以利用手机APP进行订餐、排位、客服问答、外卖、游戏、商城消费（购买火锅底料和食材），为实体店引流。如图9-2所示。图9-2海底捞APP首页示意（4）Hi捞汇是虚拟的社群平台，有商城、就餐、外卖和会员服务功能。这是企业会员服务中心与消费者、食材供应商、外卖送餐（第三者）的社交、共创共享平台。
三、增强语言的意境感
商业文案不等同于文学作品，大多数时候需要简洁、有力、清晰地传递产品与销售信息。但有的时候，在售卖类奢侈品（或普通品类的高端产品）时，往往需要跳脱产品的物理属性与利益卖点，上升到精神价值层面。这时候对语言的拿捏就经常采用“留白艺术”，话不说透留三分，给受众以“对号入座”式的场景想象空间。看李白《将进酒·君不见》中的一个金句：“人生得意须尽欢,莫使金樽空对月。”如果单独成句，话里音：诗人畅怀，举杯邀月，豪情万丈，一副及时行乐、醉也无归的架势。话外音：酒友故交不少，知己一人难求；自问才高却功名不展，报国无门，只能寄情山水，借酒浇愁不说愁，告慰自己保持平常心。这个话外音联系下句“天生我材必有用,千金散尽还复来”就更清晰了。我们并非语文老师，只想借此说明有时话不必言尽，功夫在诗外。再看两条有点调子、引人思考的文案：⑴经典是对经典的继承，经典是对经典的背叛。（梅赛德斯奔驰）话外音：真正的经典是，既有传承的坚守，又有自我迭代与革新的勇气。⑵所有梦境都发生在丽兹。（丽兹酒店）话外音：睡得舒服只是基本需求，一个做好梦、做美梦的地方才是丽兹。撰文后话：韵律感、画面感、意境感，这就是唐诗和现代商业文案的相通之处。多读唐诗，或许可以让文字更洒脱、更脱俗。如果李白穿越到现代，估计也是一狂放派的文案高手？不过现代商业文案不仅是艺术创想，更是大数据分析与消费者行为学研究，文案人、策划人如若经常举杯邀月、对酒当歌，一旦频频饮酒过量，对创意勃发似乎还是弊大于利的。
六、异议处理
（五）增加优秀员工的凝聚力、向心力，设立推荐奖和传帮带奖
物以类聚，人以群分。优秀员工推荐的人一般也是优秀的，建议设立优秀员工推荐奖。推荐人必须是季度或年度被评为优秀的员工。推荐奖：优秀人员推荐新人入职，工作一个月且符合试用期要求后给予推荐奖300元，入职后作为优秀员工的徒弟。传帮带奖：入职前三个月，第一个月额外奖励师傅新人所获提成总额的25%，第二个月额外奖励师傅新人所获提成总额的15%，第三个月额外奖励师傅新人所获提成总额的10%，目的是利益捆绑，提高新人关注度。年度综合评估奖：新人被选为优秀人员，除优秀奖励外，师徒两人各奖励家用电器一台（电视机、电冰箱、洗衣机等）。这个方法很好，既解决了人员招聘的难题，又加强了优秀人员的凝聚力，增强了团队工作氛围，离职率必会下降，企业必会健康发展。
（一）勤练内功，夯实渠道网络
以前行业形势好，经销商不管做什么产品，只要不是太离谱，赚些小钱不是问题。还有不少经销商伴随着白酒企业的发展自身也获得了大发展，不但赚了不少钱，同时也壮大了队伍，成为当地数一数二的大型酒水经销商。现在行业形势逆转，经销商如果还指望厂家来救助，指望市场上的渠道客户仍然像以往那样听话，恐怕就要失望了。相反，这时的经销商要更多地走下去，尤其是那些大老板。前几年形势好，这些渠道客户恐怕很难拿见到自己几面，自己的精力更多放在公司的一些投资性事务上，忽略了渠道客户的客情。大老板亲自出山一方面可以安抚渠道客户的情绪，更多的可以倾听来自一线的抱怨和建议，从中发现市场机会。多召开一些座谈会、联谊会，最好是小型会议，每次参会的人数不超过10个，让大家都有发言机会才能真正将问题找出来，讨论出一些有效的建议和应对办法。都说发展可以掩盖一切，经销商公司内部的管理也是如此。环境不好、尤其是市场增长受阻时，许多问题才会暴露出来，团队的稳定性以及内部的不和谐声音会加大，这时经销商要加强团队建设，稳定军心。堡垒都是从内部攻克的！人心散了，斗志没了，公司的发展才真正是岌岌可危。
6.3/如何开好经营分析会？数据驱动决策/胡明
【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月3日周二晚19：30专家：胡明，玉台塾&蓝美咨询高级顾问；实战型财务、流程信息化专家；三一、远大系资深财务专家。拥有20年以上专业财务与信息流程与专业咨询工作经历，曾任三一集团旗下事业部财务部长、流程信息部部长、内部稽核部部长等职，曾任远大住工集团财务副总监、运管中心主任等职。在全面预算管理、经营分析、投资管理与可行性分析、成本分析以及流程信息化管理等方面具有非常丰富的实战经验。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：如何开好经营分析会？数据驱动决策说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、经营分析会有哪些价值时间：10:03经虽然很多企业都在开经营分析会，但其实很多中国企业在理解和开经营分析会的质量上还有很大的提升空间。蓝美咨询（胡明老师所在公司，以全面预算管理为抓手，帮企业进行管理改善）经常将经营分析会作为管理提升和从战略到执行过程中的一个有利抓手。1.确保战略从纸上落到地上经营分析会首先是检验战略落地的必要环节。许多企业存在“战略与执行两层皮”的问题，战略规划与预算制定后常被束之高阁，而经营分析会通过定期跟踪战略目标的推进路径与实际达成情况，确保战略从“纸上”落到“地上”。例如，某制造业企业通过月度经营分析会发现某新产品线的市场渗透率低于预期，及时调整了渠道策略，避免了资源浪费。同时，它也是验证经营计划可行性的“试金石”。市场环境复杂多变，事前预测难以完全精准，通过经营分析会对预测与实际数据的对比分析，企业可不断修正预测模型，提升战略规划能力。如美的集团在预算管理中引入三级预案机制，通过经营分析会动态验证不同市场假设下的策略有效性，在2008年金融危机中实现了逆势稳健经营。2.更容易找到问题“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，经营分析会通过两大机制提升管理效率：​ 短周期应对市场变化：传统企业一年一开的总结会难以应对快速变化的市场，而月度经营分析会以“内部短周期”响应“外部短周期”，例如某快消品企业将经营周期从季度缩短至月度，及时捕捉到消费者偏好变化，调整产品结构，季度营收增长15%。​ 拆小核算单元的颗粒度分析：比如“业绩差1亿元”很难找到改善方法，但是如果拆解到产品、客户、区域等细分维度，就很容易找到解决方案。3.树立用数据说话的文化经营分析会通过持续的数据通报与分析，培养企业“用数据说话”的文化。在某传统制造业（地板生产企业）项目中，车间员工及管理层（如厂长、车间主任）文化素质较低（多为初中文化，从操作员晋升，依赖经验管理），在企业高速发展中面临管理压力剧增、工厂难管的问题。引入数据化经营分析后，仅用23个月便实现显著转变：​ 三位厂长从“经验驱动”转向“数据驱动”，主动关注数据并开展内部PK。​ 精细化分析能力提升，按“每平米产品”维度拆解材料消耗、能耗、人工成本等指标；​ 对比预算、历史趋势及兄弟工厂数据。4.消除部门间的分歧部门间“屁股决定脑袋”的本位主义常导致企业目标碎片化，而经营分析会通过财务数据的全景呈现，促进跨部门协同。例如销售部门要求降价促销时，财务部门通过毛利率分析揭示降价对整体利润的影响，引导销售与生产部门共同制定“成本优化+精准促销”方案，避免单一部门决策的局限性。5.是筛选经营人才的“试金石”美的集团通过经营分析会观察管理者的业绩完成度、问题分析深度及改善举措有效性，实现“提前半年人事调整”，将优秀的区域负责人快速提拔至关键岗位，形成“能者上、庸者下”的人才选拔机制。二、经营分析会为何要“上成数学课”？时间：31:26传统企业的经营分析会常陷入“语文课”陷阱，聚焦具体工作通报而忽视财经逻辑，导致机会与风险被掩盖。胡明老师强调，经营分析会必须以“数学思维”为核心，通过数据模型揭示反常识的经营规律。1.财经逻辑中的反常识现象（1）工资高≠人工成本高谈及工资高低，企业人均工资是10万、20万，还是50万算高？这其实没有绝对标准。我们通常还会关注人工成本率（人工成本÷销售收入）这个数字。也就是说，即便工资高导致人工成本总额上升，但如果企业销售收入也相应增长，人工成本率未必会升高。（2）毛利率低≠净利率低美的与海尔的白电业务毛利率相近（约30%），但美的通过供应链优化使净利率高出3-5个百分点，体现了成本管控的重要性。（3利润变化≠销售变化很多销售就是这么认为的，秉持“蚊子腿也是肉”的理念，认为只要签下订单，无论订单大小、毛利高低、业务复杂程度如何，签下订单再说。利润变化与销售变化一定一致吗？这里将通过1个有趣的小案例，展现这种反常识的现象。这是一个纯数学问题：在一年365天的设定下，计算不同人数班级中存在两人同日生日（同月同日，年份不限）的概率。23位同学的班级里，存在两人同日生日的概率？30人的班级里呢？60人呢？​从直观感受来看，很多人会认为23人相对365天是个较小的数字，小于10%，那么出现两人同日生日的概率应低于10%，但实际情况可能与这种直觉判断存在差异。这其实是数学里面非常有名的一个模型，叫做神日悖论。答案实际是：23人班级里出现2人同生日的概率是50%，30人的比率是70%，到60人的班级这个比率达到了99%。2.收入与利润的关系时间：37：41通过“固定成本vs变动成本”模型可直观理解经营杠杆：三家企业成本结构对比：​ 企业A：700万全是变动成本（成本随收入变化）。​ 企业B：500万变动成本 +200万固定成本（固定成本不随收入变化）。​ 企业C：700万全是固定成本（成本与收入无关）。情况一：收入增加20%A企业（全变动成本）：收入增加20%，利润同步增加20%；B企业：利润增加33%，C企业（全固定成本）利润激增67%。情况二：收入减少20%A企业（全变动成本）：利润同步减少20%；B企业：利润下降17%，C企业（全固定成本）利润下降33%。在经营的过程中，由于我们企业有固定成本，所以我们利润的变化幅度会高于收入的变化幅度。这提示重资产企业必须高度关注营收规模的稳定性。如某能源企业固定资产达50亿，年收入需维持60亿以上才能覆盖固定成本，否则将陷入“规模萎缩-利润消失”的恶性循环。在实际经营中，影响利润的因素并非单一的，而是多元联动的。此前案例仅设定收入变动，成本固定，这与真实经营状况存在偏差。实际上，销售收入成本分为变动和固定两部分，期间费用同样如此，最终共同决定净利润。为更贴合实际，这里新增了两个影响因素。前两列展示的是积极向好的变化，即销售增加、成本降低、费用降低。当收入增加10%，成本和费用均降低10%时，收入从1000万增长至1100万，利润却从原本数额跃升至205万，利润增长率高达105%。这意味着，仅提升10%的业务规模，从盈利层面看，近乎多打造出一家同等利润水平的企业。再看第二列，若收入仅增加5%，成本费用也仅降低5%，虽说降低10%的成本难度颇高，许多企业做预算时一般设定降低5%的目标且基本能够达成。在此情形下，即便收入增长幅度不大，利润仍增长了50%，相当于收入小幅度提升，利润便有了极大改善，近乎多做出半家企业的利润。同理，后两列呈现的是相反情况，当收入减少、成本增加时，利润会迅速减少。分享这一内容，一方面是为了巩固大家对利润变化超过收入变化这一观点的认知。3.不能放过看似微小的变化在经营过程中，需深刻认识到任何细微的改善或差距都可能对最终结果产生显著影响。以实际情况为例，若出现收入减少5%、成本增加5%、费用增加5%的情况，单看每个因素，可能都有合理的解释：如某区域销售因客观原因未达目标，仅完成95%，收入少50万；生产部门因机器故障导致维修费、人工成本增加；研发部门因实验报废导致费用超支等。这些“小问题”在经营分析会上看似都能解释得通，但若对这些细微差距放松管控，多因素叠加后，企业利润会迅速流失。因此，在经营分析中，必须对收入、成本、费用等各项指标进行严格把控，不能放过任何一点差距，要尽可能放大正向改善的效应，缩小负向偏差的影响，以避免“每个环节差一点”的连锁反应导致利润大幅缩水甚至消失。4.数据模型的实战应用能效提升通常通过人均销售额、人均毛利额、人均产量、人均产值等指标衡量。只有人效提升，企业才具备为员工加工资的空间——若人均销售额从100万提升至120万，多出的20万销售额中可拿出部分用于加薪；反之，人效下降时加薪，可能导致利润迅速流失，甚至出现老板自掏腰包发工资的情况。财务逻辑中还涉及经营杠杆等概念，而资金占用问题常被企业在经营分析会初期忽视。资金占用包括库存（仓库中占用资金）、应收款（客户未回款占用资金），应付账款则是企业占用供应商的资金。一般来说，资金占用量随业务量增长而增加，例如赊销比例70%时，销售额从1亿增至10亿，应收款会从7000万升至7亿。若不关注资金占用，可能出现企业规模扩大但流动资金短缺的情况，即便账面有利润，现金流也可能枯竭，导致“赚了利润没赚现金”。因此，需将资金占用和资产周转作为经营分析的重点单独考量。三、经营分析会的组织形式与内容重点时间：54:451.会议机制设计1.​ 时间安排：月度经营分析会建议每月10日左右召开，既给业务部门留足数据复盘与改进时间（避免3日仓促开会），又确保问题在当月内可干预（避免25日开会导致改进滞后）。季度会可与半年度会合并，年度会聚焦战略回顾。1.​ 时长控制：标杆企业如美的，单个事业部会议控制在2小时内，通过“先加法后减法”优化效率——初期全面覆盖关键数据，成熟后通过IT系统与日常管控分流非核心内容，逐步缩短至高效时长。1.​ 层级划分：集团-事业部-区域三级分层开会，如某连锁企业先由区域校区分析单店问题，再汇总至总部分析整体策略，避免“总部拿大数说不清、区域细节未暴露”的问题。2.核心分析内容（1）整体回顾：a.​ 损益结果：聚焦利润表，对比实际与预算、同比数据，如某企业发现Q2净利润率下降2个百分点，触发深度分析；b.​ 核心指标：包括人效、周转率、SKU贡献等效率指标，某零售企业通过SKU分析发现20%的产品贡献80%的毛利，果断淘汰低效SKU；c.​ 重点事项追踪：跟进年度战略任务与往期会议决议，如某企业将“数字化转型”列为年度重点，每月跟踪系统上线进度与员工培训成效。（2）业务板块拆解：d.​ 市场与毛利分析：分产品、客户、区域对比毛利变化，某家电企业发现海外市场毛利比国内高15%，调整资源向海外倾斜；e.​ 成本与费用分析：区分固定成本与变动成本，某制造企业通过“料工费”拆解发现人工成本超支源于低效临时工使用，推动自动化设备替代；f.​ 现金与效率分析：监控资金占用与资产周转，某企业通过“库存周转天数-应收账期”分析，发现净营运周期（NOC）长达90天，通过供应链协同压缩至60天；g.​ 竞品对标：收集竞争对手数据（如市占率、毛利率），某企业通过“拆机分析”竞品成本结构，反向优化自身研发与采购策略。（4战略回顾每季度/半年度结合经营数据评估战略偏差，如某企业发现“高端化战略”下高端产品收入占比仅10%（目标25%），及时调整研发投入与渠道策略。3.管理闭环的关键动作（1）充分对标对比预算、同比、环比、标杆、趋势五维度数据，某企业连续12个月跟踪“客户投诉率”趋势，发现每到季度末投诉率上升，追溯发现是销售为冲业绩忽视服务质量，推动“服务质量与销售提成挂钩”机制；（2根因分析与行动计划对差异项追问“为什么”，如“毛利率下降”→“成本上升”→“原材料涨价”→“长期采购协议缺失”，制定“锁定三年原料价格”的行动计划；（3绩效联动与管理升级将分析结果与考核挂钩。针对发现的核心问题，推进的时候如果通过会议机制调度不够的话，管理手段需要升级。经营分析会不够，就上专项会议，专项会议还不够的话，就在流程、制度里面进行规范，流程制度还不管用，还可以加入考核激励、调岗降薪、甚至处罚。四、管理会计要从“管理”出发1:08:54集团化或多地经营企业需处理法人主体与内部管理主体的差异，核心要点如下：法人主体的必要性：法人口径需建立完整会计体系，用于报税、贷款、数据报送等对外事务。1.内部管理的特殊性​ 跨法人合并管理：如上海、昆山两工厂均生产挖机（不同法人），因管理班子同一，需合并为经营主体评价，而非按法人拆分。​ 法人内部分拆管理：若同一法人（如昆山工厂）涉及不同业务（挖机、履带起重机），需拆分为利润中心，按业务逻辑重组管理单元。2.管理会计的优先级​ 战略、预算、分析、考核需以经营主体（利润中心）为核心，而非局限于法人结构。​ 案例：稻盛和夫要求财务报告从法人视角转向经营视角（如阿米巴单元），解决“法人报表看不懂”的问题，支撑内部管理决策。3.内部标准严于外部标准​ 折旧与坏账计提：外部准则（如设备十年折旧、应收款5%坏账率）可能与企业实际不符（如芯片设备三年报废、逾期180天应收款全额计提坏账），需在管理报表中按内部真实情况调整，确保成本利润核算准确。​ 营业内外区分：政府补贴等非经营性收益可计入法人报表，但评价业务单元时需剥离，聚焦经营性利润。4.两套报表的必要性​ 法人会计报表：满足外部合规要求；​ 经营管理报表：按利润中心口径编制，反映真实业务逻辑，尤其适用于集团内上下游交易核算。五、经营分析会低效的六大痛点与解决路径时间：1：46：161.对标维度单一1.​ 痛点：仅看同比或预算比，忽视趋势与标杆。某企业连续三年“毛利率同比提升1%”，但行业平均提升3%，实际竞争力下滑；1.​ 解决：建立“五维对标模型”，重点关注趋势（如三年毛利率波动）与标杆（如头部企业成本结构）。2.颗粒度粗放1.​ 痛点：以“公司整体”为单位分析，问题隐藏在“平均数”中。某企业“整体毛利率15%”看似正常，拆分后发现A产品毛利30%、B产品亏损5%，B产品拖累整体；1.​ 解决：按“产品-客户-区域-渠道”四级颗粒度拆解，使用BI工具自动生成多维度报表。3.差距分析“走过场”1.​ 痛点：财务部门通报数据后无人追问，某企业“销售费用超支10%”仅被解释为“市场活动增加”，未深究投入产出比；1.​ 解决：推行“问题不过夜”机制，要求责任部门当场说明原因并制定改进方案，如“费用超支”需提交“每万元投入带来的新增销售额”分析。4.整改措施“落地难”1.​ 痛点：会议提出的改进计划无跟踪机制，某企业“降低库存”决议半年后库存反而增加20%；1.​ 解决：建立“PDCA循环”，将决议录入IT系统，设置节点提醒与负责人，如“库存下降目标”分解为“采购部每月降5%、生产部优化排产”。5.忽视专项问题1.​ 痛点：用经营分析会包揽所有议题，导致核心问题被稀释。某企业在月度会上讨论“厂房扩建”等战略议题，占用70%时间，日常经营问题草草带过；1.​ 解决：区分“日常经营会”与“战略专项会”，重大议题单独召开研讨会，如“数字化转型”设专项小组，定期向经营分析会汇报进展。6.事前沟通缺位1.​ 痛点：业务部门对数据差异毫无准备，会上推诿扯皮。某企业财务突然通报“生产成本超支”，生产部门以“设备故障”为由辩解，但未提前沟通维修计划；1.​ 解决：财务部门会前2天向业务部门推送数据简报，预留“预沟通”时间，如“成本超支预警”提前告知生产部，双方共同排查原因。六、标杆企业的实战经验与长期主义时间：1:46：161.美的集团：数据驱动的“经营分析会标杆”美的以“管理会计”为核心，将法人主体与经营主体分离，按产品线设置利润中心。其经营分析会聚焦三大动作：1.​ 三级预案动态验证：在行业波动时（如2008年金融危机）启动三级预案，按“收入不变/下滑10%/下滑20%”模拟各部门动作，如采购部需在“下滑20%”预案中开发3家新供应商、降价15%；1.​ 效率指标穿透分析：将“人均产值”“设备利用率”等指标下沉至车间，车间主任每日查看数据看板，实时调整生产节奏；1.​ 人才快速迭代机制：通过经营分析会表现选拔“能打硬仗”的干部，某区域经理在分析中提出“以旧换新促销模型”，三个月内该区域销售额增长40%，直接晋升为事业部负责人。2.丹纳赫：持续改进的“管理飞轮”丹纳赫通过DBS（丹纳赫业务系统）将经营分析会与持续改进结合，核心逻辑是“今天的改进，明天的日常”：1.​ 突破性改进：每月选取1-2个关键问题（如“订单交付周期长”），成立跨部门小组专项攻关，通过数据分析找到瓶颈（如“质检环节占比40%”），推动流程优化；1.​ 标准化沉淀：将改进措施纳入日常管理流程，如“质检标准数字化”后，交付周期从15天压缩至7天，该流程成为行业标准；1.​ 能力迭代：每年通过经营分析会识别新的改进方向，如从“效率提升”转向“客户体验优化”，持续构建竞争壁垒。3.海底捞：“七不放过”的问题闭环海底捞将经营分析会与“问题解决”深度绑定，提出“七不放过”原则：1.​ 找不到问题根源不放过；1.​ 找不到责任人不放过；1.​ 找不到解决方法不放过；1.​ 方法落实不到位不放过；1.​ 责任人和员工未受教育不放过；1.​ 没有长期改进措施不放过；1.​ 没有建立档案不放过。某门店“客户投诉率上升”经分析发现是“新员工培训不足”，按原则处罚培训负责人，开展全员服务培训，制定“新员工带教手册”，并将投诉率纳入门店KPI，三个月内投诉率下降60%。七、直播互动问答问题一：美的当年做的三级预案，是在什么情况下需要做，是每年都要做吗？时间：10:03胡明：美的在2008年做预算时采用了三级预案管理，包括在收入不增长、销量下滑10%和20%的情况下的预案。​ 收入无增长：维持经营规模，优化产品结构、加速库存周转。​ 销量下滑10%：收缩非核心业务，采购端降价、开发备用供应商，制造端提升产能利用率。​ 销量下滑20%：暂停新品研发，大幅削减人工/制造费用，出售非核心资产。这与常规保底目标、基本目标和挑战目标是有差异的，常规指标仅设财务结果，不涉及业务重构。三级预案需针对每个情景调整产供销全环节动作（如采购降本、研发转向），管理成本较高，仅在系统性风险时使用（如2008年金融危机），日常以一套经营策略做预算即可。问题二：经营分析会依据的是全面预算的数据体系吗？与财务每个月的财务分析会有重叠吗？时间：52:06胡明：企业的经营管理体系是一条连贯的逻辑链条，从战略规划开始，到经营计划制定、全面预算编制与管理、经营分析，再到组织单元的干部绩效评价与考核，均属于同一体系。这一体系要求组织划分、数据颗粒度及其他相关标准一脉相承、口径统一，否则会导致预算与分析脱节，影响后续指标对标等工作的有效性。关于经营分析会与月度财务分析会是否重叠的问题，多数企业会将两者合并，在经营分析会中纳入关键财务信息。但部分企业出于信息安全考量，对敏感数据或高保密级别数据会选择性披露，因此可能将两会分开召开。需注意的是，若分设会议，应避免重复劳动，对于经营分析会已涵盖和管控的信息，财务分析会可简化或一带而过。问题三：先做年度计划，还是先做全面预算，如果公司没有做年度经营计划，只做全面预算，是否可行？时间：1：18:52胡明：企业从战略到执行的管理体系可划分为以下关键环节，需强化计划与预算联动：1.战略规划（3-5年）：明确长期目标与粗线条举措（如收入增长、利润率提升）。2.经营计划（年度细化）：按部门/产品分解目标，明确执行动作（如销售活动、成本下降要求）。3.全面预算（财经化验证）：将计划转化为财务模型，验证可行性，避免“拍脑袋”定指标。4.管理价值：​ 偏差分析追溯计划动作是否落实，而非仅看数字。​ 动态调整有逻辑依据（如按费用率追加投入、按优先级砍成本）。砍费用第一刀砍向员工福利，因为这个最公平，午餐标准从15元降低到12元，大家都一样。​ 避免“指标争议”，聚焦执行效果。5.配套机制：短周期监控（日报/周报）、专项会议、系统工具支撑数据联动。问题四：书中提到三年滚动预算是每年只做一次，三年滚动预算吗？时间：1:28:27胡明：对的，企业预算滚动规划需兼顾战略与执行层面：三年滚动预算对应战略规划，每年滚动一次，聚焦核心指标与关键任务，颗粒度较粗，实施时结合市场、行业等分析，通过年度经营分析复盘差异以提升后续预测能力。月度滚动预算则用于应对年度计划执行偏差，滚动周期因企业管理能力、生产周期及经营特性而异，短则一月，长可至半年，确保预算管控贴合实际业务动态。问题五：市场发生很大变化，这个时候年度计划和预算调整吗？时间：1：40：10胡明：年度目标原则上不调整，保持预算严肃性，年度目标是战略落地的基准，随意调整会削弱管理层与团队的“使命必达”意识，影响资源配置的稳定性。例外情况：仅在遭遇系统性风险（如经济危机、政策颠覆性变化）时调整，例如2008年金融危机中企业被迫修正预算。1.锻炼经营能力要求团队在市场变化中通过灵活策略达成目标，例如：万马高分子案例：2020年疫情停工一个月后，企业维持年度目标不变，暂缓2-3月月度考核，通过后续10个月加速生产弥补缺口，强化团队应对不确定性的能力。2.月度滚动调整的灵活性​ 允许结构性腾挪：时间维度：月度间资源可灵活调配，如某产品季度初销量低迷，可将营销费用延后至旺季投放。业务维度：不同产品、客户间的预算可动态调整，例如压缩低毛利产品投入，追加高潜力客户资源。核心限制：整体预算总量不变，确保不偏离年度目标方向。​ 资源补充机制：若业务超预期（如订单激增），按既定计划逻辑追加资源（如按历史费用率计算新增收入对应的成本），无需频繁审批。3.长周期规划的颗粒度差异战略层（3-5年）：聚焦方向性目标（如行业地位、核心能力建设），颗粒度较粗，允许每年通过滚动预算修正一次，适应行业周期性变化。执行层（年度）：细化为可落地的计划与预算，按月度滚动监控，通过“短周期调整”应对市场波动，例如：快消品企业每月滚动调整促销方案，制造业每季度更新产能规划。4.动态调整的核心机制滚动复盘：通过月度经营分析会，对比实际与预算差异，识别需腾挪的资源或需优化的策略（如某区域销售滞后，需重新分配客户资源）。弹性空间：预留5%-10%的年度预算作为机动池，用于应对突发机会或风险（如临时市场活动、供应链波动）。八、经营分析会的长期价值：管理不是一蹴而就，而是“慢慢来的惊喜”时间：1:46:16胡明老师强调，经营分析会的效果需通过长期坚持实现：1.​ 短期（1-3个月）：通过数据对标与颗粒度分析，识别显性问题（如成本超支、效率低下），快速优化；1.​ 中期（6-12个月）：建立数据驱动的决策习惯，部门协同效率提升，人才选拔机制更科学；1.​ 长期（2-3年）：形成“战略-预算-分析-考核”的管理闭环，企业抗风险能力显著增强，如美的通过20年持续优化经营分析会机制，在行业周期波动中始终保持领先。“管理没有捷径，关键在‘知道’与‘做到’之间的坚持。”胡明老师引用韦尔奇的话总结：“数据不可怕，有了差异分析，数据可以成为你的好朋友。”企业需以经营分析会为抓手，用“数学思维”拆解问题，用“长期主义”持续改进，最终实现“效率驱动，穿越周期”的经营目标。延伸建议：1.​ 购书学习：《全面预算管理实战：从战略到经营》详细拆解经营分析会模板、案例及预算管理全流程；1.​ 工具应用：通过BI系统（如Tableau、PowerBI）实现数据自动可视化，提升分析效率；实战陪跑：兰美咨询提供“经营分析会专项陪跑”服务，从模板设计、数据诊断到团队能力建设全程辅导，帮助企业建立长效机制。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
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◎活动模式简介联盟的形式、联盟公司化、重在联单、带单、可多次落地、一般活动周期为21天的时间。◎活动核心要点（1）客户量（2）重巡店（3）重联单带单（4）联盟品牌之间熟悉默契度要高（5）可常态化◎活动所需文件（1）大团队概述（2）大团队系统与传统联盟的区别（3）大团队组织架构（4）大团队21天流程（5）大团队打造机制（6）带单机制考核（7）大团队督导分工与职责（8）大团队系统奖惩制度细则（9）店长会议流程及内容（10）执行督导着装要求（11）两天一夜培训流程（12）两天一夜培训物料准备（13）早会流程（14）巡店流程（15）老板会流程（16）大团队系统执行机制老板确认书（17）督导每日工作流程（18）点对点品牌带单确认书（19）品牌被带单统计表（20）品牌带单被带单网络图（21）带单统计表（22）品牌每日进店客户备案表（23）阶段工作总结（24）进店客户分析表（25）老板通讯录（26）全员通讯录（27）任务完成统计表（28）小区资源汇总表
  
    
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