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第七章外部资源——创业公司的“杠杆”
在传统变革者和思维方式固化的创业者们还希望采取用“一切自建”的方式试图掌控公司的发展时，有创新精神的创业团队早就窥见了公司外部资源的强大力量。被提及了多年的“资源整合”意识，并没有在实际上改变人们的原有思维。许多人的创业主张，还立足于“因为我有什么资源，所以才能做什么事”的因果逻辑中。时代早已发展到了先确定“我想做什么”，再补足那些“完成它，我需要什么”的逆向思考范式，才能适应的地步。死守着旧想法，无法从事创新的开拓。利用广义互联网技术和高精度社会化分工带来的便利，那些善于利用企业外部资源的创业者们，用巨大的“杠杆”撬动着整个世界。他们正在以不可思议的速度，重塑整个商业Th态，就像阿基米德所说的一样，“撬起地球”。他们并不拥有这些资源，但可以运用它产Th巨大的威力，满足自己的需求。本章内容将阐述创业者如何利用企业外部的社会资源，来取得公司的高速发展。
9.5有条件的禅让
孟子并没有完全否定禅让，而是将天下为公与禅让的形式做了区分，对天下为公是肯定的，并做了进一步的论证，对于禅让则有所保留，认为只有在一定条件下才可实行禅让，这个条件孟子称为天。《万章上》的后五章从内容上看，可以分为两组。9.5与9.6两章是一组，9.7到9.9三章是另一组。前一组主要讨论尧舜禅让，后一组讨论进退出处之道，谈士人的出仕原则。不过，这三章是以前人为例，分别讨论了伊尹、孔子、百里奚的出仕方式，这与前面几章以舜借古喻今一样，人物是古代的，问题则是当下的。首先我们来看9.5章，这一章讨论尧舜禅让。尧舜禅让是儒家的一个重要议题。《中庸》说“仲尼祖述尧舜，宪章文武”，“尧舜”和“文武”都是孔子思想或儒学的重要内容，“祖述尧舜”可以说是“法先王”，“宪章文武”是“法后王”。那么，“尧舜”与“文武”的差别在什么地方呢？我们可以借《礼记·礼运》篇做个说明。“大道之行也，天下为公。”“天下为公”怎么理解？郑玄的注释是，“公犹共也”。公是共有、共享的意思，故天下为公是说天下是天下人共有的，“天下，非一人之天下也，天下之天下也”（《吕氏春秋·贵公》），实际是说权力公有，而不是私有。那么，怎么实现权力公有呢？郑玄的解释是“禅位授圣，不家之”。把天下最有才能、最有德行的人选拔出来，禅位于他，让他替我们来管理天下，而不是传给子女。这样就做到了天下为公，这是最高的理想。《礼运》又说：“今大道既隐，天下为家，大人世及以为礼。”大道隐去之后，最高的理想无法实现了，只能是“天下为家”，天下变成某一家的天下，谁打下天下谁就占有天下。刘邦打下来，天下就变成刘家的，李世民打下来就变成李家的，朱元璋打下来就变成朱家的。这个时候不再实行禅让，而是世袭，“世及”是世袭的意思。天下传给家人，而不是别人。天下是我打下来的，打天下就要坐天下，这就是“家天下”的逻辑。所以《礼记·礼运》篇对儒家的政权传授形式做了区分，一个是理想的，天下为公，选贤任能，实行禅让，这是大同时代；另一个是现实的，天下为家，实行世袭，这是小康阶段。从历史来看，尧舜时代实行禅让，是“大道之行，天下为公”。禹之后从启开始，夏商周三代是世袭，“大道既隐，天下为家”。所以古代政权有两种传授形式，禅让和世袭。虽然在儒家看来，最高的理想应该是天下为公，实行禅让，但是历史发展有时候并不以人的意志为转移，从尧舜到三代反而由大同跌落到小康，只能实行世袭了。儒家学者，包括孔子，对禅让和世袭都是认可和接受的，只不过一个是最高理想，另一个是现实存在。尧舜实行禅让，代表天下为公；文武也就是文王、武王实行世袭，代表天下为家。尧舜与文武的差别就在这里，儒家、孔子对禅让、世袭都是承认的，只是一个是大同，另一个是小康，儒家既有理想的一面，也有他现实的一面。到了战国时期，禅让再一次受到人们关注，成为讨论的热点，甚至出现了一个宣传禅让的社会思潮，并导致了禅让的政治实践，就是燕王哙的让国。当然，这个事件是失败了，但在当时产生了巨大震动。我认为，《万章上》9.5章和9.6章中孟子与万章的对话可能就是发生在燕王哙让国失败之后，需要从这一历史背景来理解这两章。为什么这么讲呢？因为最近十几年来，我们陆续发现了一批地下文献，通过这些文献可以知道，战国中期社会上出现了宣扬禅让的社会思潮。例如，郭店竹简中有一篇《唐虞之道》，就是宣扬尧舜禅让的，认为“唐虞之道，禅而不传。尧舜之王，利天下而弗利也”。“唐虞”就是尧舜，古代以国为氏，尧是古唐国人，号陶唐氏；舜为有虞国人，号有虞氏。唐尧虞舜实行禅让，传贤不传子，他们称王天下，是因为“利天下而弗利也”，有利天下人而不以天下为个人之私利。甚至讲“自生民以来不禅而能治天下者，未之有也”，自有人类以来，不实行禅让把天下能治理得好，是根本不可能的，高度肯定了禅让的合理性。郭店竹简之后，上博简中有《子羔》《荣成氏》，也是宣传禅让的。根据这些出土文献，再结合传世文献，我们发现原来在战国时期出现了一个宣扬禅让的社会思潮。不仅儒家，道家、墨家、法家、纵横家等都卷入这一社会思潮中，为禅让做理论的宣传。我写过一篇文章，叫《战国时期的禅让思潮与“大同”“小康”说》，就是分析这一现象的，收在《郭店竹简与思孟学派》一书中，有兴趣可以参考。在这样的社会思潮背景下，有些国君就被打动了，决定要把这种禅让付诸实践，这时就出现了一个历史上很重要的禅让事件——燕王哙的让国事件。当时燕王哙可能觉得自己能力有限，也不放心把国家交给儿子。然而他有一个相，叫子之，很有能力，也得到了很多士人的拥护。战国时期，兼并战争愈演愈烈，人才竞争激烈，各诸侯国都在招贤纳士，延揽人才，而国君的位置最重要，往往决定国家的成败，那么，能不能恢复古代的禅让，对国君也选贤与能呢？为了让燕国在激烈的竞争中脱颖而出，发展壮大，燕王哙依然做出了一个出乎人们意料的举动，恢复古代禅让，把王位传给了丞相子之。司马迁在《史记·燕召公世家》中，把燕王哙描写的昏聩无能，说让国纯粹是受了苏代、鹿毛寿的欺骗，这恐怕不符合史实，司马迁是囿于秦汉以后世袭观念的影响，不了解战国时曾出现过一个禅让思潮。燕王哙的禅让之举，动机无疑是好的，是为了燕国的强大，是为了让燕国在激烈的兼并战争中立于不败之地，是“利天下而弗利”，但是燕王哙禅让的结果并不好。政治改革往往是有风险的，知识分子喜欢讲改革，尤其是政治体制改革，但执政者不愿意改，为什么呢？因为他知道有风险。如果不改，权力还在我手里，改不好的话，会引起社会的动荡，甚至把权力也弄丢了。燕王哙的让国，就导致了这样的结果。燕王哙把王位传给丞相子之以后，太子平不干了，王位本来应该是我的，怎么反而传给外人了？当时世袭已经流传上千年了，权力私有的观念已经根深蒂固。燕王哙突然恢复古代的禅让制度，必然遭到守旧势力的强烈反对。于是太子平联合了将军市被，相当于我们今天的国防部长，并暗中联络齐国，率先发难，领兵攻打子之。子之组织军队平叛。由于太子平与齐人勾结，引齐军入侵，市被与燕国民众又反过来攻打太子平，太子平杀将军市被，将其陈尸示众。燕国顿时陷入混乱，“死者数万，众人恫恐，百姓离志”。所以说，燕王哙的政治改革反而引起了燕国的一场内乱。这时，齐国一看机会来了，之前就想吞并燕国，但一直没机会，现在燕国内部先乱起来，岂不是天赐良机？于是齐宣王出兵伐燕，五十天就攻下了燕国。面对这一结果，齐宣王自己都不敢相信。当时正好孟子在齐国，齐宣王曾向孟子请教过是否要占领燕国。这件事《孟子》中有记载，见《梁惠王下》2.10章。对于齐宣王的问题，孟子做了一个民本主义的回答，“取之而燕民悦，则取之；取之而燕不悦，则勿取”。如果燕国的老百姓欢迎，你就占领。如果燕国的老百姓不欢迎，你就不能占领，应该撤军。所以孟子是将民意作为最高标准，你可以占领燕国，但占领的目的应该是为燕国的百姓着想，应该让燕国百姓过上更为富裕、安定的生活，做到这一点，你的占领是合法的；做不到，对不起，就不合法了。可是齐国军队占领燕国后，烧杀掳掠，甚至烧掉燕国的宗庙，抢走宗庙的祭器，激起燕国民众的激烈反抗。这时候，其他诸侯国也出兵干涉了。齐国攻占了燕国，势力一下膨胀，不能不引起其他诸侯国的警觉，于是赵国联合秦国出兵伐齐救燕，拥立燕公子职，这就是《梁惠王下》2.11章记载的“诸侯将谋救燕”。而主持这次“救燕”的就是胡服骑射的赵武灵王。由于齐宣王没有接受孟子的建议，没有及时从燕国撤军而终被击败。经历伐燕事件后，孟子与齐宣王的关系也急转直下。以前齐宣王对孟子敬若上宾，十分尊重，二人关系较为融洽，但这时两人关系急剧恶化，并最终导致孟子辞官而去。所以说，战国时期士人对禅让的推崇在社会上形成了一股思潮，对许多政治家都产生了影响，其中受影响最大的是燕王哙，这直接导致其将禅让付诸实践，但实践的结果却是导致燕国的内乱，几乎亡国。这对当时宣扬禅让的士人来说，不啻是一个巨大的震动，迫使其对禅让重新做出思考。尤其是孟子，他见证了燕王哙让国事件的整个过程，在这样的形势下，儒家天下为公的理想还要不要坚持？如何看待天下为公与禅让的关系？这是孟子必须要思考和回答的问题。我认为，9.5章中孟子和万章的对话就是在这样的政治历史背景下进行的，也应该放在这样的背景下去理解。万章曰：“尧以天下与舜，有诸？”孟子曰：“否。天子不能以天下与人。”“然则舜有天下也，孰与之？”曰：“天与之。”“天与之者，谆谆然命之乎？”曰：“否，天不言，以行与事示之而已矣。”曰：“以行与事示之者，如之何？”曰：“天子能荐人于天，不能使天与之天下；诸侯能荐人于天子，不能使天子与之诸侯；大夫能荐人于诸侯，不能使诸侯与之大夫。昔者，尧荐舜于天，而天受之；暴之于民，而民受之。故曰：‘天不言，以行与事示之而已矣。’”曰：“敢问：‘荐之于天，而天受之；暴之于民，而民受之。’如何？”曰：“使之主祭，而百神享之，是天受之；使之主事，而事治，百姓安之，是民受之也。天与之，人与之，故曰：‘天子不能以天下与人。’舜相尧二十有八载，非人之所能为也，天也。尧崩，三年之丧毕，舜避尧之子于南河之南，天下诸侯朝觐者，不之尧之子而之舜；讼狱者，不之尧之子而之舜；讴歌者，不讴歌尧之子而讴歌舜，故曰，天也。夫然后之中国，践天子位焉。而居尧之宫，逼尧之子，是篡也，非天与也。《泰誓》曰：‘天视自我民视，天听自我民听。’此之谓也。”万章问：“尧以天下与舜，有诸？”我听说尧把天下给了舜，有这件事情吗？这显然是问尧舜禅让。尧舜禅让确实存在过，历史有过记载，《尚书》的第一篇《尧典》记载的就是尧舜禅让。但是孟子是怎么回答的？孟子回答说：“否。天子不能以天下与人。”没有。理由是天子不能随便把天下送给别人。乍一看孟子的回答，我们会觉得奇怪。尧舜禅让是明明是存在过的，孔子整理的《尚书》中就有记载，孟子怎么能说没有呢？孟子的回答可以从两方面来理解：（1）孟子与万章的对话可能发生在燕王哙让国失败之后，孟子与其他士人一样，对禅让采取谨慎的态度，认为不应轻易实行禅让了，又将这一态度投射到古代，借古喻今，故给出否定的回答。这就是“俱道尧舜而取舍不同”（《韩非子·显学》），是先秦诸子常用的表达方式，并不奇怪。（2）孟子对禅让的政权传授形式与天下为公的政治理念做了区分，否定前者而肯定后者，所以他说天子不能把天下随便送给别人。这一点非常重要，是我们理解本章的关键。表面上看，孟子似乎是否定了尧舜禅让，但他实际强调的是禅让背后的法理根据。天子为何不能把天下送给别人，或在什么条件下才可以实行禅让？孟子所谈，实际上是这个问题。对于孟子的回答，万章当然不理解，所以又问：“然则舜有天下也，孰与之？”如果说尧没有将天下传给舜，那么，舜作为天子，他的天子之位又是谁传给他的呢？孟子回答：“天与之。”是老天给他的。孟子没有说是尧，或是由其他某个天子传授的，而是说老天授予的。孟子的这一说法实际是来自周人的天命观，按照周人的观念，“天惟时求民主”（《尚书·多方》），老天时时为百姓寻求主人，并降下天命，赋予他人间统治的权力。从这一点看，孟子实际是保留或继承了周人君权天授的思想。但这只是形式，更重要的是孟子对周人天命观的发展。“天与之者，谆谆然命之乎？”万章问，老师，我这就不理解了。你说老天给的，难道老天说：舜，你过来，我告诉你，我把天下传给你了，是这样子吗？孟子说：“否，天不言，以行与事示之而已矣。”当然不是这样了，老天是不会说话的，他只是根据行为和事件来表达自己的意见。老天想把天下传给谁，是通过行为和事件告诉他的。万章还是不太明白，问：“以行与事示之者，如之何？”老师请你解释一下，通过行为和事件表示出来，又该怎么去理解呢？老天怎么通过行为和事件来表示他的想法呢？下面孟子的回答，是这一章的关键。孟子说：“天子能荐人于天，不能使天与之天下；诸侯能荐人于天子，不能使天子与之诸侯；”天子可以向老天推荐某一个人，认为他可以继承天子之位。但是不能替老天决定，是否要把天下天子之位授予一个人。同样的道理，诸侯可以向天子推荐某一个人，接替自己诸侯之位，但是不能代替天子决定，授予他诸侯之位。下面讲“大夫能荐人于诸侯，不能使诸侯与之大夫。”，也是同样的道理。孟子为什么这样讲呢？前面我们说过天下为公，天下是天下人的天下，非一人之天下，是权力公有，而非权力私有。所以，天下是某个天子的吗？是属于尧的吗？如果天下是属于尧的话，那么尧当然可以根据他的意愿，把天下传给另一个人。如果天下不是属于尧的，而是天下人的，只是老天委派尧，替天下人管理天下，尧自然就没有权力把天下随便送给别人。尧只有管理权，没有所有权。就像这台电脑，我可以使用它，但我可以随便把它送给人吗？不行，我没有这个权力。因为电脑不是属于我的，是属于孟子研究院的。我可以使用它，供我讲课之用，但是我不能随便把它送给别人。我想使用的话，也要征得孟子研究院的同意。同意了，我才可以使用，更何况是送给别人呢？因此，孟子上面所谈，实际是对天下的所有权与管理权或统治权做了一个区分，认为天子只具有天下的管理权，但不具有所有权，天下的所有权在于天。这一思想本来已蕴含于周人的天命观中，但孟子进一步将其明确化了。所以孟子并没有放弃天下为公的理想，而是以天命的形式对其重新做了论证和说明。既然不是尧根据自己的意愿，把天子之位传授给舜，那么，他又是怎么做的呢？孟子接着说：“昔者，尧荐舜于天，而天受之；暴之于民，而民受之。故曰：‘天不言，以行与事示之而已矣。’”原来尧把舜推荐给了老天，老天接受了他。把舜介绍给民众，民众也接受了他。“暴”音pù，显也，引申为介绍、引荐。所以说，天是不说话的，他是通过行为和事件来表示他的意愿。万章问：“敢问：‘荐之于天，而天受之；暴之于民，而民受之。’如何？”老师，请你再解释一下，尧把舜推荐给老天，老天接受了他；把他介绍给民众，民众接受了他，这该怎么理解呢？孟子说：“使之主祭，而百神享之，是天受之；”尧让舜来主持祭祀——古代祭祀是非常重要，属于国之大事，百神享用了他的祭物，风调雨顺，国家无事，这就表示老天接受了他。“使之主事，而事治，百姓安之，是民受之也。”让舜来主持国事，国家治理得很好，老百姓安居乐业，这表示百姓也接受了他。所以说，“天与之，人与之”，舜的天子之位是老天给予的，也是民众给予的。这里孟子将天与人并列，似乎权力有两个来源，但据孟子下文所引《尚书·泰誓》“天视自我民视，天听自我民听”，老天用民众的耳朵来听，老天用民众的眼睛来看。“民之所欲，天必从之。”民众想要的事情，老天一定会满足。所以天与民又是统一的，天是形式，民是实质。“故曰，天子不能以天下与人。”从这点看，尧自己不能决定把天子之位传给舜。因此，并非如人们所理解的，是尧将天子之位传给了舜，而是老天和民众将舜推上了天子之位。禅让作为一种政权的传授形式，也不是绝对的，只能实行于一定的历史条件之下。所以真正重要的不在于禅让，而在于禅让背后的政治理念，也就是“天与之，人与之”，是权力公有，是“天下，天下人之天下”。禅让作为政治理念的表达形式，它是有条件的，不可能实行于一切时代。但是禅让背后天下为公的价值理念则是永恒的，是不能改变的。这是孟子在本章强调的核心内容，也是孟子在经历燕王哙的让国失败后，对禅让的反思和思考。接着，孟子对尧舜禅让做了解释和说明。“舜相尧二十有八载，非人之所能为也了，天也。”舜辅佐尧有二十八年之久，在这么长的时间里，自然积累了充足的政治资本，有了很高的政治威望。但是你能辅佐一个君王二十八年，这不是人力所能控制的，有很多偶然因素，比如尧长寿，活了这么久；尧贤明，赏识舜，这些都是天意，所以说“天也”。古人说的天有多重含义，这里的天是命运天，指我们无法控制的某种社会形势，或者是某种偶然的机遇、巧合等。当时有没有像舜一样有才能的人？当然会有。历史上有许多类似舜的人，但是他们没有舜的机遇，没有得到明主的赏识，没有机会施展才干，最后默默无闻，“骈死于槽枥之间，不以千里称也”，这就是命，天命。“尧崩，三年之丧毕，舜避尧之子于南河之南，天下诸侯朝觐者，不之尧之子而之舜。”由于舜辅佐尧二十八年，民众非常了解他，也信任他。尧去世之后，舜为尧守完三年之丧，主动躲避尧的儿子，到了南河的南面。南河是黄河中的一段，因为在尧都蒲州的南面，故称南河。所以舜并不想和尧的儿子争天子之位，而是主动躲避。但是天下的诸侯，不去朝觐尧的儿子，而是来朝觐舜。“讼狱者，不之尧之子而之舜”，打官司的人，不去找尧的儿子主持公道，而是来找舜。“讴歌者，不讴歌尧之子而讴歌舜”,歌功颂德的，不去赞美尧的儿子，而是歌颂舜。这就是民心所归，民心所向。“故曰，天也。”注意孟子说“天也”，这里的“天”是什么意思？孟子为什么不说“人也”？这里明明是人心所归啊！我想这里的“天”可以从两方面去理解，一方面可理解为命运天，由于舜有辅佐尧二十八年的经历，使民众充分了解舜，相信舜，故“不之尧之子而之舜”，不归附尧的儿子而归附舜，这可以说是天意。这与前一个“天也”含义就是一致的。另一方面，孟子的天可理解为义理天，天有必然性的意思，“天也”是必然的趋势，是天命所归，而天命所归也就是人心所归。在这样一个背景下，“夫然后之中国，践天子位焉”。这里省略了主语“舜”，“之”是往的意思。舜于是来到中国，就是国都，登上了天子位。所以舜有天子之位，这是民众的拥护，是民众的选择，而不是尧个人的决定。如果尧根据个人的意志，随意地把天子之位就给了舜，这是不合法的。在9.5章中，孟子对禅让这种政权传授形式，做了更深一层的理论分析。燕王哙让国为什么会失败？按照孟子的看法，燕王哙的让国仅仅是根据个人的主观意愿，你认为子之不错，就让国于他，却没有听取民众的意见，甚至不顾民众的反对。从《史记》的记载来看，当时反对子之继位的人是很多的，最终引起内乱。所以燕王哙对禅让的认识是模糊的，没有搞清楚天下为公与禅让的关系。他的错误是把燕国看成是自家的，把权力看成是个人的，只要我欣赏、喜欢某个人，就可以根据个人的意愿随便把国家转让给他，把权力传授给他，这是不对的。如果要禅让，首先要得到大夫的同意，得到民众的同意，确实具备了一定的条件，才可以去禅让。所以不要认为孟子否认了禅让，这样讲，就把孟子讲低了，没有真正理解孟子。孟子接着说：“而居尧之宫，逼尧之子，是篡也，非天与也。”，“而”是如果的意思，如果舜没有得到民众的拥护，不是在民众的拥护下登上天子之位，而是直接占据尧的宫殿，逼走尧的儿子，这就是篡位了，不是老天的赋予，也不是民众的赋予，是不合法的。最后孟子引《泰誓》曰：“天视自我民视，天听自我民听”。老天用民众的眼睛来看，用民众的耳朵来听。“此之谓也”，讲的就是道理。讲的什么道理？就是天的意志与民众的意志是一致的，天表达的是民的意志。所以说，“天与之”是一种形式，实质是“民与之”，是民众对你的认可和权力的赋予。根据以上的分析，孟子关于尧舜禅让的讨论，可能发生在燕王哙让国失败之后，应放在这样的背景下去理解。有些学者说，经过燕王哙事件后，孟子否定了禅让，这种说法不恰当。孟子并没有完全否定禅让，而是将天下为公与禅让的形式做了区分，对天下为公是肯定的，并做了进一步的论证，对于禅让则有所保留，认为只有在一定条件下才可实行禅让，这个条件孟子称为天。至于孟子所说天的内涵，我们放在下一章讨论。
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后记：写在后面的几句话
用“若如此，必有繁花似锦的那一天”这句话来结束《TTT培训师精进指南》的最后一部，实在是笔者对于读者您的一个祝福，更是对自己未来在职业道路上持续精进前行的一份期许。记得至少在十年前，就有学员和身边的亲朋鼓动、怂恿写点关于培训和培训师的文字。但是，惶恐于自己的浅薄，终究未敢提笔。只是这些善意的期许竟然像一颗种子一样深埋在心底了，如是坚持，十多年过去了。好说歹说，这颗种子总算破土而出，长出了些许嫩芽，就像一棵树要长得更加茂盛和粗壮一样，既要接受阳光雨露的滋养，也要经受风雨雷电的洗刷——自己的成长又何尝不如此呢？所以，浅薄也罢，惶恐依旧也罢，终究还是要面对……最深的感恩是无声的，深藏于心底的，只有这样，才不至于在某年某月的某一天突然迷失，因为这种温暖的力量足于伴随自己走得更远。比如父母，比如爱人，比如孩子，比如兄弟姐妹，这些我生命中至为重要的每一个人，感恩他们给予我更多自由的空间。这样的支持背后，不仅仅是一份从未缺席过的爱，更是一份没有任何附加要求的尊重和鼓励……比如师长，比如学员伙伴，感恩他们与我擦肩而过的每一个机缘。每一个眼神，每一次笑容，每一次回应，每一次的每一次，都是我自己一路风尘的陪伴……当然，也要感恩自己，愿意在前行的路上驻足回望或者远眺...…更要感谢的是翻阅本书并读到了最后这些文字的您！如果有缘，愿与您携手同行！
1.产品重构原理与策略
我们就企业产品重构原理与策略展开论述。（1）概念说明。产品重构就是根据外部环境及消费需求的变化审视企业现有的产品结构，结合产品生命周期管理要求对企业的老产品进行分类，确立产品淘汰计划和新品开发计划，持续培育大单品数量，促进大单品增长，从而构建新的产品线组合。（2）效应遵循：雁阵效应。大雁在天空中飞翔，一般都是排成人字阵或一字斜阵，并定时交换左右位置。生物学家经过研究得出结论：雁群这一飞行阵势是它们飞得最快、最省力的方式，在飞行的过程中，后面一只大雁能够借助前面一只大雁扇动羽翼所产生的空气动力，使飞行省力。一段时间后，它们交换左右位置，目的是使另一侧的羽翼也能借助于空气动力缓解疲劳。企业需要重构“产品雁阵”，注重“头雁”产品的打造，也要注重“雁阵”内产品位置的变化。（3）重构原因。企业产品重构有以下几个方面的原因：①外部环境发生变化。②消费需求发生变化。③企业产品销量呈现持续萎缩的状态。④企业基于品牌重构或市场重构的发展需要，进行产品重构。（4）常见问题。企业产品重构主要面临以下几个常见问题：①企业产品类似于灌木丛，缺乏“顶梁柱”，产品种类和数量多，但单一品种销量小，没有大单品。②企业销量过于依赖大单品，随着时间的推移，大单品也会出现产品老化、产品盈利能力下降的情况，产品销量也呈现出下滑趋势。③企业在其主体区域市场上表现出产品“生育症”。也就是说在消费需求和市场竞争环境发生变化时，企业及区域市场不能有效完成主导产品的更新换代。一方面是“生”的功能欠缺，企业及区域市场缺乏产品开发所需的策划技术和研发技术，导致新品开发缺乏准确的定位，产品竞争力先天不足；另一方面是“育”的功能不足，企业及区域市场缺乏新品推广能力，新品还没有摆在终端，企业及区域营销队伍就将新品扼杀在摇篮里。④企业大单品成功面世后，竞争对手跟进开发，参与市场竞争，导致大单品市场生存压力加大。⑤企业培育出一个大单品后，难以培育第二个大单品。企业产品价格体系透明，经销商利润小，销售动力不足。（5）重构方法。企业产品重构可以采用以下方法：①推行大单品战略，集中优势资源把大单品培育成声誉产品。②在大单品遭遇竞品跟进开发的时候，确保在优势市场建立大单品的安全边界高度。其提升与巩固的标准可分为相对标准与绝对标准。相对标准是拉开与第二名的规模距离，即至少是第二名的2倍以上。绝对标准是这个大单品所处品类市场容量的20%以上。无论是相对标准还是绝对标准，其要求是成为大单品对应品类中销售额最大的单品，取得垄断地位。③按照品类战略开发产品，沿着品类的发展趋势，立足亚品类开发大单品。④要站在消费者的角度思考如何进行产品开发，设计产品概念。产品概念是顾客脑中形成的关于产品的一种主观看法，企业需要使用消费者易于接受的语言来介绍产品，让消费者能一目了然地识别出新品的特征。⑤产品不仅包括有形的物质实体，还包括无形的服务。产品创新要从核心产品、形式产品、外延产品这几个方面进行系统的创新。核心产品是指产品能给顾客提供的基本效用；形式产品是核心产品所展示的外部特征，主要包括款式、质量、品牌、包装等；外延产品是指顾客因购买产品所得到的全部附加服务与利益。⑥针对一类的产品制定合理有效的价格策略和价格体系，实现成本、费用、通路利润、消费需求的有机统一。价格是消费者做出选择的主要决定因素，也是企业唯一能产生收入的因素，更是决定企业市场份额和盈利率的重要因素之一。价格策略就是根据目标消费者不同的支付能力和渠道运作需要，结合产品价值和成本情况进行定价，从而选择一种既能吸引顾客，满足通路费用需求，又能实现企业利润最大化的定价办法。

81.从团队效能到个体效能的突破

在林枫的推动下，Y公司的人效指标，已经从团队的效能，过渡到对个体效能的监测与审视机制，这是一项重大的突破。个体效能最终要确定到以下问题：这位员工的价值观、能力、绩效情况如何？这位员工近期存在什么问题，比如能力方面的不足、态度方面的不足、对工作的适应与熟悉程度，甚至定位到员工对该岗位工作的兴趣程度，或者目前家庭状况对其工作状态的影响……分析出来各种各样影响其绩效的问题，都需要从组织的角度审视并帮助他解决，这些问题解决了，就能够帮助他恢复比较好的工作状态，从而能够提升他的人力效能。在这里面，岗位胜任能力是最重要的审视角度，哪一项胜任能力不达标，都会影响到绩效达成情况，所以必须帮助员工进行相应的能力提升。由于内部业务主管、专家的经验领域是不一样的，林枫和业务主管一起讨论，可以针对员工的能力薄弱项，针对单项能力配备带教人，就是一个带教人负责某个员工某一项能力的带教，这样的话，一个员工可能有2-3个带教人，分别针对其不同的能力弱项，让他有多个老师，而不仅仅只有一个老师，这样更有利于员工的综合成长发展。
（三）信息质量
信息质量指产品信息的质量情况，包括信息完整度、描述是否清楚、图片是否清晰等。信息质量高，店铺的权重会比同等条件下信息质量不高的店铺高。这方面的信息请参考信息质量相关说明：《如何发布高质量的产品信息？》，具体路径是：114.1688.com（1688服务中心）—常见问题—知识分类—供应产品。我们的建议是：（1）填写准确完整的产品信息，包括属性信息、价格、详情信息等，并且尽可能填写准确，以获得较高的信息质量星级。（信息质量星级的查看路径是：114.1688.com（1688服务中心）—常见问题—知识分类—供应产品）。（2）上传清晰的产品图片像素是750×750像素，为给买家更好的指引，应尽量增加实拍图。（3）做好产品详情页面，应图片清晰，文字描述清楚，图片和文字描述吻合，不要出现不相关的内容。
4.剖析丰田TPS与丰田软实力
在日本流传着这样一个故事，美国三大汽车之一克莱斯勒的前CEO罗伯特·伊通先生在1994年初的记者会上骄傲地表明，“我们已经达到了与日本汽车同等的生产效率，从此不再惧怕和丰田竞争。”理由是克莱斯勒在1993年花巨资请美国“熟知”丰田TPS（TOYOTAProductionSystem即丰田生产方式）的某顾问公司引进丰田生产方式，生产效率得到了大幅度提高。半年之后，克莱斯勒派出了一名干部前去丰田考察，通过整整一天时间的观摩学习之后，这位干部唏嘘不已，其实克莱斯勒公司根本就没有学到真正的东西。这样的故事在中国也在发生着。据媒体报道，1978年丰田TPS公布后不久，当时的一汽厂长刘守华就带队去日本丰田公司学习，回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建设TPS样板线，一时全厂掀起了学习TPS的热潮，但是不久便销声匿迹。20世纪90年代，一汽变速箱厂再次尝试引进TPS，在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由每年8万辆提高到12万辆，但是后来也没有了风声。接下来就是2002年，一汽成立了引进丰田生产方式领导小组。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。看起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，成了一汽学习TPS的样板。但是内部人士表示，“我们学到的，只不过是丰田生产方式的皮毛。”人们不禁要问，为什么TPS这么难学？回答这个问题，需要深刻认识丰田竞争力的两个方面：一是有形的硬实力，二是无形的软实力。至今为止，丰田只公布了一个近乎完美的思想体系和方法架构，而对于改善哲学和改善文化的逐步形成和如何走向未来的问题，丰田人并没有或者并不想说清楚。在笔者看来，丰田外在的硬实力是“末”，内在的软实力是“本”。在学习丰田的时候，人们自觉不自觉地出现了严重的本末倒置现象。人们更多地关注丰田外在的东西，比如高效的生产线、兢兢业业的员工、低缺陷率的产品、整洁有序的现场及灵巧便利的工具设备等，并被这些美好的事物打动。一说学习丰田，人们首先想到的是学习、模仿甚至复制这些美好的“结果”，很少有人透过表象看本质，很少了解这些美好的“结果”是怎样被创造出来的，丰田的员工为此付出了多少汗水和智慧。人们也很少研究，丰田的改善哲学是怎样形成和被深深植入企业员工体内的，改善文化及丰田员工的改善习惯又是怎样养成的，丰田的领导和员工又走过了一个怎样艰辛的过程。在学习TPS的时候，对于改善哲学和改善文化建设的问题，人们或者不够重视，或者无能为力。我们应该清楚，通过模仿或者照搬一些TPS做法，确实可以获得生产效率的提高，但是，这样的学习只能带来一时的效果，并不能给企业带来可持续的能力，即不能最终形成全员参与的改善文化。舍本逐末的后果是显见的，绝大多数企业只学到了皮毛，却学不到精髓。克莱斯勒是这样，一汽是这样的，更多的企业也是这样。我们还应该清楚，在丰田所看到的一切，在丰田人看来并不是最好的，即使你能够复制今天丰田所有有形的东西，你也不能与之抗衡，因为丰田人每一天都在不断改进着这里的一切。

1.​ 从淘金者到经理人

詹姆士·大卫·穆尼（JamesDavidMooney），1884年2月18日出生于俄亥俄州伊利湖南岸的克利夫兰市（Cleveland，Ohio），他的祖上是爱尔兰移民。1908年，他在凯斯理工学院（CaseSchoolofAppliedSciences）获得采矿和冶金工程学士学位，这成为他后来事业的起点。凯斯学院是1880年由慈善家伦纳德·凯斯创办的一所私立大学，位于穆尼的出生地克利夫兰，该学院1967年与西储大学（WesternReserveUniversity，因位于康涅狄格州的西部储备区而得名）合并为凯斯西储大学（CaseWesternReserveUniversity）。这所大学在美国虽然比不上哈佛耶鲁，但也是声望卓著的大学之一，穆尼在这里得到了良好的工程教育。20世纪初的美国，处处都迸发着青春的活力，是冒险家的天下，西部淘金可以一夜暴富的传闻，刺激着不甘寂寞的年轻人去闯荡世界。掌握了采矿冶金知识的穆尼，雄心勃勃，试图凭借自己的专门技术去寻找新的金矿。1908年到1910年，他加入了前往墨西哥和加利福尼亚的黄金探险队。但是，穆尼生不逢时，在他瞄上黄金时，轰轰烈烈的淘金热已到了后期，加州的金矿开发也快到了尽头。对于初涉世事的青年来说，兴趣和热情往往带有某种“业余”性，往往只有真正进入一个领域之后苦干几年，才能看清楚这个领域的发展前景。穆尼的热情和雄心，并未得到相应的回报，现实的磨炼，使他看到了采矿专业的种种劣势。所以，在这个行业工作了两年之后，他不再去勘探黄金，而是寻找更适合自己的职业。很快，他找到了自己新的事业天地。1910年到1917年，穆尼先后在成立不久的西屋电气公司（WestinghouseElectricCorporation）、百路驰（BFGoodrichCompany，美国的第一家橡胶企业）、海厄特（凯悦）轴承公司（HyattRollerBearingCompany）打工。海厄特公司的经历对他来说尤其重要，正是在这里，奠定了他后来的经理人根基。这个公司是后来成为通用汽车总裁的斯隆办的私人公司，穆尼在这里与斯隆的共事，培育出了他作为一个职业经理人的素养，也成为他后来与斯隆长期在通用汽车共事的前提。海厄特本来是一个只值5000美元的小公司，在斯隆手里起死回生，成为给福特和通用等公司提供汽车滚珠轴承的配件商。短短十几年时间，海厄特公司就以1350万美元的价格被杜兰特的联合汽车公司收购。穆尼在海厄特的这段时间，参与了汽车轴承生产从流程设计到质量控制的整个过程，目睹了这个公司的快速发展，也掌握了工厂管理的基本技能。20世纪初期的管理理论都来自于工厂实践，穆尼在这些公司的摸爬滚打，不仅为他以后成为卓越的经理人埋下了伏笔，也为他日后撰写《工业，前进！》（OnwardIndustry!）提供了早期素材。1917年4月，美国参加第一次世界大战，国家号召青年入伍，很多热血沸腾的青年人都应征奔赴前线，此时已经33岁的穆尼也做出了同样的选择。入伍后，穆尼担任过美军驻法第309弹药团上尉、第159野战炮兵营上尉。战争使他看到了人类社会的另外一个场景，也使他后来关于管理的思考范围更为广阔。战争结束后，穆尼回到自己的国家，在斯隆主政的通用汽车公司下属的雷米电气公司（RemyElectricCompany）任董事长兼总经理。1922年，他开始担任通用汽车公司的副总裁和海外部经理，与上百个国家有业务往来。尽管通用的主体市场不在海外，但穆尼主持海外部时，正是通用汽车逐渐向海外伸出触角的时期。可以说，通用汽车的主要海外业务，正是穆尼一手建立起来的。创办和管理海外业务的职责，使穆尼在不同的国家到处奔波。他必须到海外各个分公司实地考察，马不停蹄地到通用公司的海外制造厂和组装厂巡视，检验海外产品的质量，处理海外业务的具体问题。穆尼在通用公司海外部的经历，使他有了两个方面的收获，一是磨砺了他的谈判能力和外交能力，二是对不同环境、不同政治和社会体制对公司的经营影响认识更为深刻。正是基于这种能力，他不仅在海外经营中，而且在国内政治中也产生了巨大影响。由于他了解各国情况，熟悉世界经济与市场，所以，美国政府的高级官员乐于找他谈论国际形势和外交政策，通用公司也通过穆尼同官员的交往影响政府。联邦相关部门的负责人以及国家级的权力巨大的掌舵人，都喜欢同穆尼讨论经济问题，讨论美国在国际事务和世界市场上的影响力。正是这种影响，使穆尼被小罗斯福总统赏识，曾作为总统的秘密特使前往柏林，与希特勒就和平问题、国际经济问题进行谈判。这种经历，使穆尼成为一个精通外交和国际政治的企业经理人。
第一篇人员管理：做好人才的选用育留
公司决策者的选择、团队的组建和激励，以及人才的引入，是公司经营中常见的管理难题。第一部分通过四个咨询案例故事，呈现出在近千起咨询中最突出的，被询问最多的管理难题。通过阅读这个部分，你可以发现很多管理问题既有独特性，又有共性。同时，管理问题和公司其他的运营要素，比如领导力、战略、商业模式和人力资源等问题具有很强的相关性。通过阅读和分析实际的咨询案例，相信你可以更深入地体会这一点。
（三）情景聚焦
对于职员级岗位的招聘，隐性特征的胜任能力面试可采用行为面试技术中的情景面试。情景面试是在假设条件或背景下，观察应聘者如何处理或解决问题，从而对其未来的行为进行预测的面试技术。情境面试的实操方法简单，容易学习和掌握，非常适合评价职员级岗位的隐性特征。1.沟通要点（1）专业能力是评价职员级应聘者的首要能力情景面试中，首先需要考察的能力是专业能力，包含岗位能力与岗位相关能力两项。职员级岗位的专业能力能否胜任岗位基本要求，通常是部门负责人评价职员级应聘者是否录用的主要参考。（2）聚焦职员级岗位在企业发展现阶段的关键能力企业在不同发展阶段所强调的人才胜任能力不同。评价时，一定要关注本岗位最凸显或企业在人才规划方面的能力设计。比如企业现阶段人才建设的主要工作是搭建人才梯队，在新人中筛选后备人才。此时，招聘职员级岗位的“基本能力”与“核心能力”所包含的能力素质项，是面试沟通时重点评价项。（3）根据岗位价值不同选择能力素质项的不同数量满足以下条件之一时，考官在评价应聘者的能力素质项的过程中，可适当增加需考察的能力素质对应的问题：​ 属于企业后备人才梯队的部门或岗位。​ 属于企业现阶段业务发展的核心部门或岗位。​ 属于现阶段建构企业文化的关键部门或岗位。
二、店面动线设计
动线，就是顾客受店面布局、产品展示等因素而在店面内行走轨迹，单一顾客的路线虽有其随意性，但全体顾客的运动轨迹是有规律可循的。店面的动线设计，就是让顾客在店内购物的过程中尽可能经过更多区域，看到更多的产品，同时降低顾客在购物过程中的体力消耗，将顾客的购物兴致、新鲜感、兴奋感保持在较高水平。动线设计对一个店面来说非常重要，特别是店面比较大时更是如此。动线设计还关系到顾客的购物体验和店面的空间利用率，并在两者中维持合理的平衡。动线设计受顾客习惯、产品、店面大小、店面布局、建筑结构等多种因素影响，所以变化多种多样，也没有统一的标准可言，本节主要就其一些基本的原则和注意事项进行简单描述。（一）动线设计原则1.开放畅通整个店面应使顾客轻松进出，主动线与关键位置、各产品大类（功能分区）顺畅连接，保持客流畅通。动线设计中应少拐角，不能有障碍物，除出入口外，店内是一个流动的闭环。2.宽度适宜店面动线是顾客可能行走的路线，是行走频率比较高的一种。在设计时，可分为主通道和副通道。主通道通常是顾客第一行走的路线。主副通道的宽度跟店面大小关系较大，可参考的数据为：200平方米店面，主副宽度一般为1.2-1.5米、0.9-1米； 1000平方米的店面，主副宽度一般为1.5-1.8米、1.2-1.5米。 3.避免死角动线设计首要的一点就是避免顾客走重复的道路。显然，如果顾客一次性的逛完店面中所有产品，不走重复路，最佳方案应该是环形模式。“井”字形、“回”字形、九宫格形都是动线设计的常见类型。特别是针对店面比较小的一些店面，往往采用“回”字形的较多。4.曲径通幽”对于建材家居店面的消费者来说，一般进入店面时具有较强的目的性，是为了买该品类产品而进入的，通过各品牌的店面的“逛”来找“感觉”。所以要让顾客找到感觉，不仅需要产品的吸引、陈列的吸引，还需要从空间布局、动线设计上考虑，创造“曲径通幽”的购物氛围，让顾客心情舒畅，停留更久，从而达到吸引其购买的目的。线形动线适用于面积小或狭长的店面，只有一条主通道连接出入口，产品陈列在主通道两侧。这种布局的优点是陈列紧凑、直观，产品尽收眼底，缺点是洄游性差、容易形成枯燥感。对于比较大的店面，所以应尽量避免绝对直线，适当中间有隔离，增加层次感。要注意的是，直线形的动线设计使顾客一眼就能从头看到尾，会使顾客感到乏味，或者因为一下子看到全部而失去逛下去的兴趣。要避免直行通道过长，防止让顾客感到疲惫，必须注意动线和空间的秩序感，要使得空间和动线互相穿插，空间感受抑扬顿挫，移步换景，让顾客有愉快的购物体验。弧形或“之”字形，就能很好地解决这个问题，使顾客很难一眼看透，看了一间又一间，惊喜层出不穷，增加在店面中的购物兴趣。想必大家在宜家购物时对其曲折幽径路线都会有非常深刻的印象，宜家的动线设计堪称动线设计的经典。这是在动线设计中，融入中国元素而发展出的“太极”曲线形设计，通过圆弧形动线能让顾客视野的延伸性、可视性更强，产品的能见率更高，便于顾客接触到产品。同时，这一设计也使得产品的展示面积增加，产品陈列的技巧性增强。5.遵守顾客习惯研究顾客的习惯，就是要在动线设计时，合理顺应其习惯，从而为顾客营造“和谐”的购物环境。一般来说，顾客不愿走到店内的角落里，喜欢曲折弯路，不愿走回头路，有出口马上要出去，不愿到光线幽暗的地区。大多数人习惯用右手，喜欢拿取右边的东西，喜欢进入店面往右边走，流动方向多半是逆时针方向。（二）动线设计要素店面动线的设计包括几个要素（如表5-2所示）：过道、功能区域、节点、标志，这些元素体现在点、线两个方面。 表5-2店面动线设计要点特征功能形式特点点转变端点：出入口与外界联系，引入客流节点：交叉口，休息点、中庭转换、休息线连接直：过道疏导客流竖：楼梯空间转换 点：动线中的点分为端点和节点。端点即入口，应该具有象征性、开敞性和引导性。首先，在视觉效果上，端点应该醒目。远观时，能在很多的店面里独树一帜，有鹤立鸡群之感。走近时，又与市场功能结合得浑然一体，将市场环境的客流自然吸引进来。节点包括通道交叉、休息点，而动线的节点根据性质不同，分别承担着分流、聚流、转换的作用。顾客受节点的视觉刺激，从行进状态转为驻足或短暂休息。将主通道的客流通过节点导向其他区域。顾客经过一段时间的参观、购物，需要用节点的功能设计或提高，或缓和，或转变大脑兴奋点，保持新鲜感。成功的节点，既要实现功能与空间的结合，又要与整体环境相呼应。线：动线中的线是端点、节点之间的联系。动线设计的基本要求是结合定位、主次分明、动线闭合。动线闭合，即通道要有回路，使顾客在购物时能自由走动，不能产生断头动线和盲区、死角，避免出现顾客不得不原路返回的现象。（三）磁石点设计应用顾客在店内购物时，基本上是按照进入店内→走动→在产品前停留→审视→询问交流→购买，这样的一个先后顺序购买产品的。磁石点就是能够或者应该吸引消费者的区域，对这些区域的充分利用，摆放有吸引力的产品，吸引更多的顾客目光和停留，以取得更多的顾客成交。1.第一磁石点进入店内的绝大多数顾客都要通过店内的主道路。因此，主道路两侧的产品展示不仅对销售产生很大影响，而且也决定了对产品和品牌的整体印象。主道路两侧的主要位置，一般把它称之为店面的第一磁石点。主道路两侧应该陈列什么样的磁石产品是应认真加以思考的问题。第一磁石点可参考的产品是：购买量较大的产品、主力产品、极力想向顾客推荐的产品。2.第二磁石点在店面中的主道路拐角、主道路尽头、楼梯口等能诱导顾客在店内通行的位置，一般称之为店面的第二磁石点。经验表明，凡是对店面第二磁石点重视者，销售业绩大都是比较出色的。在这些区域，关键是要有效地诱导顾客继续前行，引导其尽可能地走到店面的纵深处。为实现这个目的，在陈列内容上，尽可能地做到：陈列新产品、前沿产品及流行产品；陈列引人注目的产品；强调陈列产品的色彩和照明的亮度。3.第三磁石点第三磁石点位于店面的出入口左侧位置，一般是顾客走完店面，可能要离开店面的位置。这个区域陈列目的在于尽可能地延长顾客在店内的滞留时间，刺激顾客的冲动购买。这个区域陈列的产品可以是相对体积较小的产品、特价产品、促销产品、购买频率可能高的产品。因此，在第三磁石点产品最佳组合上需要较高的经营技巧。4.第四磁石点第四磁点位于店面的中部。这个区域产品设置的目的是诱导顾客向店面中部区域走动。对于面积较小的店面来说，第四磁石点的效果并不明显。第四磁石点产品在店面陈列中要突出以下特征：廉价产品；大量陈列的产品、突出产品品种的丰富性；大规模宣传的产品，如在通道宣传的POP广告产品等。
  
    
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