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二、目视化管理的定义
目视化管理是指得用各种形象的、直观的图表和色彩标识等视觉信息，提高生产率和管理效率的一种管理方法，是一个注重有效沟通的全公司系统，如图6-1所示。图6-1目视化管理目视化管理作业为一个强劲的目视管理系统，寻求传递以下几个关键讯息：（1）识别标识和地点，标识包含地面区域标识及车间整体布局等。（2）生产状态，如设备状态、物料状态标识清楚。（3）标准作业流程，如SOP、SIP等文件是否清楚明了，可操作性是否较强。（4）业绩信息，如报表及ERP、SAP等系统运行是否协调一致。（5）改变与改善：公司具有改善管理目视广告牌、对比改善前后方法及效果。
第三节：决策权松绑
思考：什么样的管理行为才能真正体现信任？死死把握住权力，不给下属职责范围内的决策权，算不算真正的信任？一个什么事儿都不能做主的高潜牛人，工作积极性会受到何种打击？假如管理层把决策权紧紧抓在手中，口头上却不停说，我很信任大家，希望你们也能信任我，信任公司，那么十有八九，他不会得到自己想要的结果。刚刚建立起来的互信，又失去了基础。不仅仅如此，没有足够的决策权，还会让基层工作人员失去及时处理问题、响应变化的能力。如果事事都要等待管理者的批复才能执行的话，往往就会让工作效率迅速降低。严重时，还会引发重大的危机。互联网时代以及之后的数字时代，低效率事件发生在与消费者直接接触的工作人员身上时，就可能会给品牌或者公司带来极大的伤害。“2018年初发生在某东电商平台上的假冒护腰枕事件，表面上看是电商公司的客服人员向外推脱责任，实际上，是因为公司没有赋予基层客服人员足够的权限来处理这种情况。我身边的朋友包括我个人，都曾经因为产品质量问题，拨打过这家国内排名第二的电商平台的客服电话。对于消费者反映的问题，他们只能互相推诿。最离谱的一次，我个人分别接到过来自成都、江苏宿迁、收货地址所在城市的电话。不同的客服专员分别拨打了这些电话，但每个人都宣称无法解决问题，要向主管汇报。而实际上，主管也没有权限来处理这个问题。为了保证自己的KPI不受影响，客服主管和基层客服人员只能跟消费者轮番‘战争’，直到你自认倒霉为止。这种错误的流程和权限分配，终于在2018年3月惹怒了受害消费者的朋友，著名作家六六女士。于是，一篇微博引爆了全国网民和消费者集体围观的某东售假事件。”我就此事与众多朋友进行讨论时，大家都表达了对“决策权下放”这一问题的普遍担忧。一方面，作为加速发展公司的管理者，自己的精力有限，牢牢抓住每项事务的决策权，势必要拖累公司团队解决问题的效率。自己累死累活，还会限制了公司规模的迅速扩大。另一方面，下放决策权，又担心会给企业带来不必要的损失。毕竟，很难保证团队里的每位成员都能正确地运用这些决策权来解决问题。同时，到底该把权力下放到什么程度？哪些权利是C级高管必须抓在手里的，哪些是可以交给基层员工做主的？对于决策权下放程度的问题，大家都没有清晰的概念。因此，即便是公司的管理者有了这样的想法，但在具体实施的过程中，却往往疑虑重重。每家公司的商业模式不同，规模大小不同，人员的水平和状态都不同，任何人都很难对“权力分配”问题给出一个统一的标准答案。这需要管理者自己通过细致的研究思考并结合自己公司的实际情况来做出选择。但无论如何选择，权力分配有一个核心指导思想，任何新制度和新举措，都要满足这个核心的指导思想。它就是：让每个岗位能动态地实现公司战略所要求达到的效果。要想深入理解这个核心指导思想，需要思考以下四点要素：•​ 战略要求：岗位职责设计，是根据公司的战略要求来完成的。权限范畴，也应该根据公司的战略要求来完成。想要岗位上的员工发挥自己的价值，在规定时间内取得足够支撑战略执行落地的工作成果，那么就需要为任职者赋予足够权力，他才有可能达到上述要求。此外，在数字时代中，战略很可能会在短期内发生频繁的微调。一旦战略发生变化，则岗位职责就要相应地更改或拓宽，权力的分配也要随之而变。考虑到这一点，管理者就会发现自己将要面对的“情况”异常复杂。他们不但要根据趋势和市场的变化对战略做出微调，还要考虑到岗位职责的调整，并且连贯性地调整各个岗位的决策权。对于企业来说，基层部门的决策权意味着人事权利、财务权利。财务权利又包括报销制度、应急问题处理的财务制度、常规的财务制度等。人事权利则意味着中层管理者或者基层管理者，有权利来调整某人的岗位，有权利招聘新员工，也可以把不符合要求的人淘汰出局。当战略能在一段时期内保持稳定时，以上的各项工作可以通过一次仔细分析核定出来。但如果战略不断变化，既要制定详细的规则，又要保持对规则的不断调整，要困难得多。要么，某项规则让某一职位有过大的权利，形成“腐败”的温床；要么，就是权利过小，工作中的琐事都要审批，让该职位的工作人员丧失快速响应能力。事实上，多等级领导制度，正是不断扩大规模的公司所采用的解决这类问题的办法。把公司的成员按照岗位属性，分成很多小团队，并由一位主管来管理这个团队，拥有一定的权限。管理者认为，在这样的情况下，公司只要筛选出诚信的主管人员，就可以通过它“控制”更多的人。以此类推，就形成了层层等级制度。但让大家没有预料到的却是，权限可以通过等级制度达到控制的目的，同时也让信息的传递受到了层层阻碍，降低了公司的创新效率。因此，管理学者又开始觉得“扁平”的等级制度更适合企业的管理。要解决这一互相矛盾的情况，我们可以借鉴的成功经验并不多。管理学上的创新迫在眉睫。目前有以下几种尝试，都非常具有创新性，也会在不远的将来被验证是否有效。第一，通过组织结构变革，把大团队分割成无数小团队，让每个小团队独立核算。主要有两种方式：（1）各个团队的工作成果在公司内部流程之上相关，比如A的产品是B工作开展的起点，B的产品是C工作开展的起点…那么，这种模式就被称为“阿米巴经营”。首创者是日本经营大师稻盛和夫先生。（2）各个团队的工作成果都直接面对市场，这就是孵化器或者内部创业机制。它被称为“裂变式创新”，概念提出者是宗毅。这类办法都是试图在公司内部，建立一个“命运”共同体。特别是在团队创新成果需要直接面对市场时，每位成员，都变成了独立公司的合伙人。这让他们的命运和团队发展利益相关。第二，建立边界规则，边界之内充分授权。一些公司的客服人员管理，就采取的这种管理办法。比如，一线客服人员或者销售人员，每个月内有5次机会，可以毫无顾虑的帮助消费者解决赔付问题，哪怕是价格昂贵的手机电脑等产品。在边界内，一线人员对具体情况有完全处置权。超过边界规则之外的问题，才需要向上级申请。这样的管理方式，给了一线人员极大的自由裁夺权利，让他能更快更好地为顾客处理问题。但也有一定的风险，假设某位员工利用这种权利，为自己的亲友谋求利益，公司则会遭受一定的损失。任何经营行为都会产生一定的成本，公司可以对此进行成本核算。在我看来，与其让消费者因为问题得不到解决而损害公司品牌，从股价和消费者心智上产生损失，还不如承担授权所可能产生的成本呢。在数字时代，人人都是媒体中心。好口碑带来的收益，要远远大于个别员工滥用权力带来的损失。更何况，公司可以尝试建立一些机制，将这类损失尽可能减少。边界规则的建立和授权，不仅仅是在零售行业里行得通。一家大型生产厂商，向采购部门的普通员工授权，在采购成本价偏离常规价格5%以内的范围里，采购人员有权选择新供应商。这项制度的推行，不但没有让公司的采购成本有所增加，反而优化了涉及生产原材料的整条供应链。特别是在某些重要的生产原料的缺货期，公司总能及时采购到充足的原料，产品订单一直很有保障。这不但让工厂接到了更多的订单，还受到了大型客户的广泛好评。要做到这一点，除了为采购人员开放授权之外，工厂也会在年终表彰那些“能以最低价格、最低库存和最快交货期采购到原料”的采购人员。5%的成本浮动，让采购人员能用“更聪明”的办法完成自己的任务。第三，信息小分队。商业模式和组织变革的风险和代价是很多公司管理者难以承受的。恰好你掌管的是一家大型企业，主导这类的变革往往会承担很多风险。但如果不能快速解决决策权过于集中对于企业创新力的阻滞作用，在长期效益上，公司一定会蒙受巨大的损失。很多大型企业管理者为解决这类问题，专门成立了一个信息小分队。他们负责与各个部门的一线员工建立并保持顺畅的沟通。当前线遇到需要授权的事件发生时，他们能迅速做出反应，按照所需权限的大小，立即交由相应的管理者来处理，并同时根据公司的制度安排，给出自己的审批建议。事实证明，这一创新办法，能在变化最小的情况下，帮基层工作人员获得临时应变的权限。“一家公司的销售人员在拜访一位重要客户时，一般情况下，接待他的都是采购经理。为了和客户建立起更融洽的感情，每当公事的商谈接近用餐时间，他都会邀请这位采购经理一起用餐。当然，公司给他的报销权限，也足以招待这位采购经理了。可某天，正当销售人员再次邀请采购经理一起用餐时，客户公司的采购副总裁却主动说要参与晚餐。按照客户的计划，下半年将会有一款新产品投产。这款新产品大量用到某种原料，预估的采购金额惊人。这种原料正是该销售人员公司所代理的产品。采购副总表示，自己最近正在与很多供应商洽谈如何在新物料的采购上建立合作关系。因为时间安排特别紧张，所以主动要求参加饭局，以便利用吃饭时间和这位销售人员初步沟通一下物料的需求状况。对于销售员来说，这是一个绝好的机会。客户的采购量占了自己公司年销售额的40%左右，能接到新订单，那将会大大提升公司的业绩。同时，他早就风闻到一些与这个新项目相关的信息。最终产品的需求方据说是一家世界500强的跨国公司。但客户副总裁加入饭局，那么，宴请的规格会远远超过他的预算。按照以往的方式，他立即要向自己的销售经理请示。恰好销售经理正在出差的航班上，手机关机。这可让他非常为难。幸好，公司最近刚刚成立了一个信息小分队，专门处理“应急授权”的事情。于是，他联系了信息小分队。小分队立即联系到了公司销售部门的副总裁，转达这一信息。副总裁不但批复了关于费用的申请，还表示自己也要加入这个饭局。销售人员把自己部门的副总要加入的消息告诉客户后，对方因为自己“备受重视”非常开心。双方高层的互动沟通十分顺畅，不久，这家公司就赢得了新项目核心物料采购额度的1/3。公司因为抓住了这个新机会，销售额增加了13%，赚取了丰厚的利润。”通过这个案例，大家可以充分感受到信息小分队的重要性。当然，能赢得最后的订单，并不仅仅是因为这次“愉快的晚餐”，还需要更多的努力和谈判。但一个好的开始，往往已经让事情成功了一半。假如没有信息小分队的存在，销售人员没有获得宴请规格提升的权限，销售副总裁也没有出席这次宴请，可能就会对最终结果造成极大的影响。“千里之堤毁于蚁穴”，一次小小的“宴请事件”足以毁掉一张金额巨大的订单。相信，不远的未来，“根据战略来设计岗位权限分配”这件事会引起更多公司管理者的注意，也会诞生更多的管理理论和实践的创新。特别是某家公司雇佣了很多具有学习力和思考力的高潜牛人，权限分配就会成为一项特别重要的管理手段。同时，如果创业公司能从起步阶段就开始摸索并建立权限分配制度，可能会更快地找到创新的办法来解决问题。创业公司里，创始人“一把抓”的时代，将不复存在。•​ 岗位：理解权限分配核心指导思想，还要从“岗位”这个关键字来进行一些思考。厘清公司所有的岗位设置和战略之间的关系，以此为基础来寻找每个岗位究竟需要何种、什么程度的权限才能满足公司战略执行的要求，是管理者需要深入研究的问题。管理者在分配权限时，容易只关注那些“与客户直接发生联系”的岗位，而忽视公司的内部岗位。这种做法，会让公司内部的效率降低，失去对整个外部团队的支撑力。举例来说，公司内部的运输或者销售服务部门缺乏适度的权限分配，即便是与客户打交道的销售人员有再灵活的权限，也没法满足客户的需求。销售人员可以和客户的采购部门建立良好的关系。但如果内部运输部门因为车辆调配、维修需要等待层层审批，客户也可能因为“频繁出现交货期不及时”而取消或者减少订单。好关系需要建立在顺利的合作之上。一个销售人员所代表的公司，让客户的采购人员时刻承担“可能被炒鱿鱼”的风险，再好的关系也不能留住他的订单。要解决这个问题，管理者需要特别细致地根据自己企业的商业模式和战略，对每个“依据战略而设计的岗位”进行分析，得出关于以下问题的结论：假如某个岗位完全失效，会对战略造成什么影响？某个岗位需要哪方面的权限，才能确保在岗人员能顺利完成工作？这个权限的授予，会让公司承担多少成本？需要岗位任职者有什么样的资质，才能授权？权利的范围和边界要到什么程度？回答好这些问题，才能真正做到完善的“岗位权利分配”，让公司的内部和外部都保持高效运转。•​ 效果：每个岗位任职者的工作，除了要有效率之外，还要保证其效果。管理咨询界里流传着这样一个广为人知的小故事，可以让你更加体会到如何才能做那些能产生效果的事情以及这么做的重要性。“效果专家艾维•利与伯利恒钢铁公司总裁查理斯•舒瓦普曾经有过一次这样的会面。艾维说自己可以给舒瓦普一个礼物——能在很短的时间内让公司的效益有所好转。舒瓦普说他清楚自己应该做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多知识，而是更多的行动。他说：“如果你能告诉我们怎样更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”艾维递给舒瓦普一张白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的事。”看到舒瓦普写完了他又说：“现在请删除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下时接着说，“现在按照每件事情重要性用数字标明次序。”做完这几项事情之后，艾维说：“现在你把这张纸收好，明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，努力去做你所标出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成为止。然后用同样方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，都不要紧，因为你总是在做着最重要的事情。坚持每一天都这样做，等你相信这种方法的价值后，让你公司的人都这样做。这个实验你愿意做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”整个会面历时不到一个钟头。一个多月之后，艾维收到舒瓦普寄来的一张30万美元的支票，并附言说：“从钱的角度来看，这是我一生中最有价值的一课”。五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。很多时候，你并没有足够的时间、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就让那些不重要的事剩下来，才会达到最佳效果。”公司的每个岗位，其实都有让这个岗位产生最大效果的“最重要的事情”。管理者最好和岗位任职者一起，找出这些最能产生效果的最重要的事情。然后，确保分配足够的权限，让任职者能够快速并高效完成它们。唯其如此，才让权限分配管理措施，真正能为公司带来收益。•​ 动态：最后，在决策权分配上的思考，还应该考虑动态的变化。假如战略发生变化，或者在实际执行战略时，发现“意外的成功事件”（注11-2），在委任某人来承担新的任务时，也要注意适时地调整他的权力分配。否则，就会降低工作效率。在执行过程中的困难是，如果公司所设置的职位体系很复杂，岗位很多，那么想要做到及时的动态调整，肯定是非常复杂的。为了解决问题，在做岗位的权利分配规划时，最好能留出一定的冗余度，而不是刻板地规定死。“3M是一家成立于1902年的多元化公司。它有无数的产品进入我们的生活，改变了世界。在3M，每名基层员工在‘创新’这件事上的权利大的惊人。一个职位很低的工作人员，可以成为创新产品的发明人，并要求公司把自己的发明投入到市场当中去。透明胶的发明和推广就是一个这样的例子：1930年，3M生产的透明胶带被数以万计的家庭及办公室广泛应用，成为公司直接与消费市场产生关系的第一个产品。但是，要把薄而且透明的胶带从厚纸圈上剥离，十分麻烦。有时胶带前端卷起或粘在纸圈上撕不下来，很难处理。整天用透明胶带固定包装纸的店员，因为整天撕胶带，甚至发生手部抽筋的现象。3M的一位业务经理注意到了这个问题，于是，他开始研究如何将胶带从厚纸圈上剥离的简单方法，从而让透明胶带的使用更加便捷。经过反复实验后，他最终发明了带有小刀的桌上型胶带切割器。使用这种胶带切割器，不但能使胶带在所需长度的地方切断，而且因为带有小刀，使用时再也不必麻烦寻找剪刀或者刀片了。随着带有锯齿型小刀的胶带切割器发明后，爱用透明胶带的顾客逐日增多，为3M带来了更多的顾客群。试想如果没有这样的组合，透明胶纸的市场可能远不及今天的发展势头，而更为重要的是，想到并且解决这个问题的不是负责研究开发或产品企划的人，而是一个面对问题能发挥创意，努力设法解决的业务经理。”后来，这种“创新权利”逐渐演变成3M公司的企业文化。管理者给来自于任何岗位人员的创新权利，设置了极高的权限。这一制度和文化，塑造了今天的3M。对于大型公司来说，你可以把各个岗位职员的权限冗余度尽可能地设计比较大。然后，特别关注那些使用超出常规权限的事件，并对此类事件作出反馈。这样，即便是有“贪腐”问题发生，管理者也可以很快发现它并限制其恶劣影响。更多的时候，你可能会发现极佳的改善和创新机遇。对于小规模的创业公司来说，动态调整权限分配是一件相对来说容易的事情。这也是创业公司具备灵活性的一个原因，是确保创业成功的一项“珍贵”措施。对以上要素进行深入的思考，并转化为实际行动，管理者就能真正地理解关于“决策权下放”的指导思想-让每个岗位能动态地实现公司战略所要求达到的效果，从而激发团队的创新力和凝聚力。这样做还能增加团队之间，上下级之间互信的程度，最终形成强大的执行力和竞争力。此外，一旦你还能为公司招募到一些具有学习力和思考力的高潜牛人，那么，很快你就能庆祝自己公司的进步与成功。注11-2：意外的成功事件，源于德鲁克的著作《创新与企业家精神》。
“揠苗助长”的弊端
（1）单纯政策扶持起来的大企业往往缺乏独立竞争并赢得竞争的能力。竞争的能力是教不出来的，也不是扶出来的，一定是在竞争中胜出的，温室里的花朵经不起自然环境中风雨的洗礼。（2）损害公平竞争规则。我们目前的许多政策，包括药品招投标、产业支持政策等，都带有明显的不公平痕迹，有许多指标都有规模等其他条件限制，这在一个公平的法制环境中是不可想象的。（3）管控大企业需要一套成熟的方式方法和系统，而这些系统一般是买不来的，一定要在市场的厮杀中胜出，如果不具备这样的方式方法和系统，就会造成系统脱节。了解一线市场的没有决策权，有决策权的不了解市场，一管就死，一放就乱。（4）任何大企业都是从小做起来的，给小企业机会和平等的支持就是给小企业做大做强的机会，否则大企业就成为无源之水。（5）政府的责任不应该是扶持大企业，而应该是消除和避免垄断及竞争壁垒。
四、样板市场的打造需要一个强有力的团队
笔者认为，打造出一个成功的样板市场的团队必须要有三大要素：把控全场的领导、灵活多变的一线负责人、执行力强的团队。首先，很多时候，打造样板市场，有道有术的一线负责人起着至关重要的作用，他所处的位置承上启下。其次，公司要源源不断地为一线提供支持服务，与一线营销人一定要和谐团结，合作到位才有斗志。只有对人、对事、对财、对物管理到位，把人团结起来，做到人和人之间和谐相处、和谐奋斗、和谐进步，切实培育出一个职务分明、敢打硬仗的营销团队。最后，懂市场与销售。要充分培训销售团队，才能尽最大努力提高执行力。培训经销商，才能提高认同感和忠诚度，现在越来越多的经销商希望从厂家学到先进的市场推广方法与理念，如经销宝洁的产品，经销商可能不赚钱，但能从宝洁学到深度分销的技巧与产品推广的方法。只有具备高质量的销售团队和经销商，才能确保成功经验的顺利复制。未来，区域白酒品牌的样板市场运作思路与方法将会越来越科学、越来越贴近市场，但无论采取什么方法，样板市场的打造都需要切身投入到一线工作中进行，而不是单纯只做表面工作。
四、上下游盟友
上下游合作伙伴是创业公司最重要的盟友，对创业公司意义重大。绑定他们最好的办法，就是合资。宁德时代绑定了多少上下游伙伴，进入了它们的生态系统。作为盟友，诉求主要是经济收益，意图左右公司控制权的是极为稀少的偶然事件。
十三、认知升级：企业家到底应该管什么
企业家是一家企业的决策者，决定着企业的发展方向和生死存亡。企业家的精力放在哪里，对于一家企业来说就显得尤为重要。下面，我们就来谈谈企业家到底应该管什么，企业家的主要精力应该放在哪里。我们都知道抓住了牛鼻子，事情就解决了一半。
四级文件××-04-008文件发放回收记录表
文件发放回收记录表编号：××-04-008/A0
（三）观点三：客户关系，取决于与客户战略的远近和深度
这种情况下，商机线索怎么跟进和管理呢？企业级服务，卖战略、卖方案、卖产品，见客户中的人不一样，卖法也不一样。十年前，我们以签一个千万大单为荣，三年不开张，开张吃三年。现在，大单锐减，应用碎片化，需求精准化，付费持续化，按使用付费。拿下订单只是开始，交付运营是在帮客户改进，每次改进必须创造价值才能带来持续的新机会。这种情况下，用什么方式分类跟进客户的经营机会呢？如图2-14所示。 图2-14客户营销转化如果做在线产品或标准功能性产品，数据库营销、线索转化、营销自动化就非常重要。从获客、认知、付费、激活，然后运营和客户成功，这是一种规模化转化。通过callcenter和在线座席就要完成这个工作。地推主要面向复杂一些的标准产品、标准化解决方案。因为销售要有基本动作，了解客户的大致需求，理解业务场景，建立彼此信任，然后提议方案，快速成交。通过充足的线索和大批量地推拜访完成。这里要做的是动作标准化，也称快刀模式，外加加足“鸡血”。见到一个客户，基本上就是三板斧，几个标准问题，然后直接呈现优势、提议成交。以前没有客户数据只能陌拜，现在是获得客户线索之后地面跟进转化。规模地推主要在于线索挖掘、获取和分配，通过区域管理和井田制和网格化管理。通常一个小分队由经理带着5~7个销售人员进行地面覆盖。如果客户需要你提供战略和业务举措层面的服务，那么交易过程将变得更加复杂，客户从环境分析，到动机、目标、需求、方案、评估、决定、实施、运营，通过运营形成新的机会，缺少任何一环都难以成功。战略经营模式下，战略客户是清单级的，由行业总监或战略客户总监操盘制定策略，通过专业化解决方案支撑，客户经理进行客户关系的推进和维护。“策略、方案、技巧”即销售能力“金三角”。“金三角”加上交付和运营经理，就是业内比较知名的客户经营“铁三角”。在这种情况下，战略客户经营的过程首先是顶层设计，由行业总监或客户总监对客户战略进行深度分析后，制定客户经营计划，这个计划不是暂时的，是一年乃至三年的。客户经理负责协助进行客户识别、意向、方案、评估、谈判、成交，解决方案经理要做的是需求调研、方案提议、方案论证、ROI投资回报分析和相应证明，交付经理要做的是运营流程、价值交付流程、预调整、调整计划、构建实施、部署运营。通过三位一体团队协同，共同开展一家战略客户的经营。产品的复杂度和跟客户关系决定了采取不同的销售模式，如图2-15所示。如果这个逻辑乱了，就会出现“四个人联合打一只蚂蚁”，或者“一个人单挑一头大象”。现在很多销售组织就是这种场景，重要战略客户被个人根据自己的理解和经验操盘，公司很多重要资源（老板和专家）被邀请去见了本身可能没有太大价值的客户。图2-15销售模式
“永远唯我独尊”是图腾品牌的第一要义
“永远不要与他人比较”或者“他人永远无法与我比较”，是图腾品牌的座右铭。图腾品牌没有可比性，图腾品牌宣称“我就是我”。对于图腾品牌来说，作为伟大的独体，自身的独特性才最重要，而无需与竞争者进行比较。进一步说，竞争者也无法与我相比。它表达的是独一无二的品位、创造性的身份及创造者内在的激情；它直接宣称“我就是我”，而非“我要看情况而定”。每个人都是自己的图腾品牌。一个品牌的身份赋予了品牌强大的独特性、持久性和正统性，这正统性加强了人们对品牌经久不衰的印象。扔掉“定位”，图腾品牌没有可比性。香奈儿拥有的是身份而非定位，而身份是不可分割、不可商榷的——它就是它本身的那样。
第四节 如何提防来自网络的骗子
在我的第一本书《传统行业如何用网络拿订单》中，专门一节谈及网络骗子，所涉及的案例主要还是骗吃骗喝、骗送礼。在网络上做生意，被骗的还有很多。2015年4月的一天，我的客户赵老板突然给我打电话：“张老师，我半个月前想订一款薄膜用于生产，在网上找到了一家企业，我要订100公斤，对方说量太少，至少订200公斤才能生产。谈好价格后，我就按对方要求付了1200元订金。对方前天告诉我，实际生产了400多公斤，需要再打1200元才能发货，我又转了1200元。今天对方说货已经到了上海的金山了，需要我转全款才能把货发过来。我感觉有些不对，你帮我在网上看看这家公司怎么回事？”我打开这家公司网站，看着就是一个标准的企业网站，如图7-27所示。图7-27一家看似很常规的生产型企业网站但使用站长工具检查，发现确实有些不对，如图7-28所示。图7-28使用站长工具检查结果由图7-28看到，这个网站的域名刚注册，才一个多月，而且服务器放在美国，也就意味着网站是不用备案的，这样的网站可信度很低。通过网上的公司名称来查，竟然查到对方是四川的公司，却从浙江发货，这事就更蹊跷了。鉴于此，我出主意给赵老板，反正已经给对方打了一半的钱了，让对方先发100公斤薄膜过来。结果对方说把货拉回去就消失了。赵老板报了案，由于被骗金额太少，也破不了案。之前只听说过用钓鱼网站窃取个人的银行卡信息的，这是第一次见到用企业网站钓鱼骗预付款的。这些年，赵老板也是因为自己公司做网络营销接了不少单子，小订单有时也会让对方预付一部分钱到自己个人账户里，所以他大意了。其实这种诈骗防范起来并不难，如果有多个供应商可供选择，最好找那种网站备案过、有百度V认证的企业，这些企业至少都被第三方认证过，相对安全一些。如果网上只有一家供应商，没有选择，打款前签合同，付款要付到公司账户上，绝对不付到个人账户上，风险就小很多。做网络营销的企业一般都有企业网站，网站的域名每年都要续费，大多数企业的网站都是这样的：www.××××.com，www.××××.cn，www.××××.net等，一年的域名费用也就100元左右。但经常有企业在临近域名到期时，收到这样的邮件：域名续费通知函收件人:×先生（收）联系人：××单位名称:北京××技术有限公司国际互联网络信息中心注册机构：××北京分部电话号码：××-××-××咨询电话：010-××××××××××××邮箱：××.××@××.××传真：010-×××××中文域名是符合国际标准的一种域名体系。它同企业标识一样具有唯一性。根据《中文域名注册办法》及《中文域名争议解决办法》的优先申请、优先注册、优先拥有原则，我公司建议您：及时保护注册与贵单位的名称、产品名称、注册商标相关或类同的中文网址，保护互联网中文网络标识，拓展网络商机。知识产权是企事业单位的无形资产，发挥知识产权的品牌价值和经济价值有利于企事业单位品牌的传播和实力的提升。中文域名到期后DNS解析将失效。失效后，百度、360、搜狗等国内知名搜索引擎门户网站为贵单位基于中文域名所做的收录将同时失效。中文域名，因其以中文形式表现，通俗易记，且全球唯一性注册，又由国家监管，因而又被称之为“网络品牌”。中文域名是企业网络知识产权的重要构成部分，作为企业品牌在网络上的延伸，是企业名称、产品名称、商标等在互联网上最重要的品牌价值体现。网站中文域名到期名称：域名名称绑定网站年限域名费用达策信息技术.com/.cn./.netwww.tech-sonic.cn1010800元中文域名的价值：（1）域名及地址栏资源的唯一性，保护企业品牌、企业商标、企业资源在互联网上的延伸。（2）全球通用的互联网中文门牌号码，与自己企业相关的中文域名，使用方便，便于记忆。（3）国家域名注册管理机构提供支持，显著的标识作用，体现自身的价值和定位。（4）全中文服务，保障用户知情权，适用中国法律，全面保障用户利益。（5）注册：“简体中文域名”即送“繁体中文域名”。（6）新浪/搜狐/网易/百度/TOM/中华网/中国搜索联盟及2000家行业门户和地方信息港都支持。………………………………………………………………………………………………………………………中文域名缴费回执表：单位名称联系人法人代表联系电话单位地址联系传真办理年限□10年10800元，优惠价格9720元□其他手机………………………………………………………………………………………………………中文域名同企业标识一样具有唯一性，即任何名称只能被一家单位注册一次，域名到期后，域名持有者拥有对该域名的绝对优先注册权。如注册者自动放弃,那么其他单位即可申请注册，并在完成全部注册过程后拥有该域名的使用权!我感叹这家做中文域名公司的文案写得真好，分不清中文域名和自己公司域名关系的企业老板，有时真的会脑袋一热就买了所谓的中文域名。在2005年前后，国家确实想推广使用中文域名和通用网址，我当时也注册了一年的通用网址：“吸塑包装”，在浏览器的地址栏只要输入“吸塑包装”这几个字，确实能直达我公司网站，也确实接到过订单。当时有不少网络公司专门做通用网址和中文域名注册的生意，但网络技术变化太快，浏览器由IE一家独大很快变成了百家争鸣，谁都不愿意拿地址栏的资源给中文域名。也就是说，你现在到各浏览器的地址栏输入“吸塑包装”，不可能直达某企业网站，只能到达该浏览器默认的搜索引擎里，由此中文域名就失去了其存在的意义。网民必须输入类似的域名，才能进入企业网站：www.中文域名.cn，这种中英文混合的域名，还真的不如纯英文域名输入起来方便。但那批做通用网址和中文域名的公司并没有放弃，仍然向不明真相的企业推销中文域名。在百度上搜索一下向你推销中文域名的公司名，就能看到不少受骗企业的吐槽。使用个人聊天工具骗钱也是网络营销人常遇到的事，尽管我们早有防备，也难免中招。记得2014年的一天，我的一位多年未见的好友突然加我QQ，一上来就说视频一下，视频一接上，确实是那张熟悉的脸，他边视频边打字聊天，没说几句就说遇到事，一个朋友住院急等用钱，要借5万元。我说手头最多有1万元，对方就给了我一个卡号，却不是他本人的，我才开始怀疑。我仔细看视频上的老友，发现与打字的表情和动作不符，就说要打电话给他，他说电话进水了，坏了，就彻底露馅了。事后，我心有余悸，弄不清骗子是如何用好友的视频与我聊天的，但肯定的是某天好友一定是和网上哪位陌生人在视频聊天，然后QQ就被盗了，再然后骗子就用盗来的QQ和视频再骗QQ好友。当下，大家用微信更多一些，很少有人能记住亲朋好友的微信号，只记得微信头像和名字，骗子就使用同样的头像和名字来骗取好友的钱，什么手机充值、借钱等。只要跟钱相关，大家还是打电话核实。除了骗钱，骗通讯录也是常见的。冒充老板的邮件、QQ或者微信，要求把公司的通讯录发过来。被工作忙晕头的新手，不留神就真的当成老板指令把公司大量的通讯名单发到骗子手上，骗子再拿去卖给大数据公司赚钱。骗情感：这类骗子一般锁定40~60岁人群，以非常靓丽的头像加QQ或者微信好友。如果你真的动了情，愿意掏心窝地交流情感，他们会适时地说自己做投资理财很不错，或者是玩某款游戏很赚钱，希望你也参与。这种被骗的报道经常在网络上见到，由于做网络营销的企业为了网络营销效果的最大化，一般都会将各种网络联系方式（主要是QQ和微信）留在网络上，所以我们遇到的这种骗子最多。我的忠告是把生活的QQ或微信和工作的QQ或微信分开，这样工作中碰到有人加好友，如果不是谈工作还是拉黑吧，天上不会掉馅饼。作为网络营销人，识别骗子的利器就是网站统计工具，只要诱使对方访问你的网站，就能拿到对方的部分信息，比如对方号称在浙江，但从【实时访客】数据看到对方来自福建，就证明对方在说谎；还可以进一步用在线视频聊天、微信视频聊天和电话沟通进一步甄别。再就是有一个好的心态，如果你坚信没有一夜暴富的神话，什么骗术对你都不灵，这些骗术包括传销、赌博、赚钱游戏和各种名堂的投资理财。
水的力量与智慧贯穿古今
仁者乐山，智者乐水，这又是中国文化的一个标签，其源头还是来自老子与孔子。孔丘临水而叹的“逝者如斯夫”，以及“浴乎沂，风乎舞雩”的场景，体现了儒家对于水与人之关系的想象，延续于王羲之的兰亭集序、苏东坡的赤壁赋甚至张若虚的春江花月夜，都是儒家式“水意向”的体现。在老子，水的想象显然更加阔大：有“江海所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王”的对水之浩大的推崇，有“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之也”的对水之秉性的定义，更有本章的“上善若水”的对水之功用的肯定。在《老子·德篇》第43章注解里指出：老子推崇水，并不仅仅是水有冲毁一切的力量，而是水之性质里有“无以易之”的品性，即“恒”。本章里，老子将水的秉性，赋予了上善之名，显然是对水之性做出最高的定义与赞美。被西方哲学史视为第一位希腊哲学家米力都学派的泰勒斯说“万物都是由水构成”，被哲学史家门推崇为探寻世界本源的起点。站在今天的视角，应该客观地说，无论是泰勒斯或是其后的阿那克西曼德（无限者）、毕达哥拉斯（万物皆数）、赫拉克利特（火）、恩培多克勒（水、气、火、土四元素）等对世界构成、来源、转变的想法，作为早期思想者没有根据的玄想，并没有多少深奥的内涵，从希腊早期哲学家留下的文字看，谈不上就是“哲学的萌芽”，更不是“哲学的标准”。西方哲学史家以此来厚此薄彼地认为，东方（特别是中国）没有哲学，因为没有这类对世界“本体论”构想的观点，很牵强。难道老子说“天下万物生于有，有生于无；道生一，一生二，二生三，三生万物”不是一种宇宙本体论吗？老子这几句话不是比希腊早期哲学家加一起更清晰明确地阐述了“世界（乃至宇宙）本体论”吗？郭店楚墓竹简出土的“太一生水”章，被一些哲学史研究者当作宝贝，作为中国思想史有了与泰勒斯一样的“哲学本体论的萌芽”的证据，这种研究的态度就是屈从于西方哲学史偏见的视角。应该看到的是，对于世界（含万物）起源、世界本质，世界各文明的早期思想家都做过“玄想”，本质上并无高下之别，更不是东西方思想差异的来源。对于水的想象，世界各民族都有大洪水灾难的记录与记忆，在这个背景下看老子提出的“水善利万物而不争”的思想，难道不应该看到这是人类力量觉醒与崛起的标志吗？泰勒斯的鼎盛期，据其预言过一次日蚀而被天文历史学家推断为公元前585年，西方哲学史在前585年之前，基本找不到值得一提的思想记录。在中国，不仅有完整的《周易》（六十四卦卦爻辞）、《诗经》《尚书》《周礼》，还有《春秋》《左传》（仅为鲁国历史学者的记录，周王室及诸侯国历史记录在秦始皇焚书及后世多次焚书里丧失殆尽）。这些最早元典中记录的西周、春秋（前770-前403年）时期诸侯国君臣的大量思想，构成老子、孔子（前551-前479年）、孙子（前545-前470年）等个人著述型思想家诞生之前的“中国早期思想文化世界”，更不要说甲骨文、金文的文字（造字）及语句（卜辞及铭文）里留下的西周以上至殷商的“中国上古思想观念”。老子的生年为前571年，从老子留下的文字内容看，比泰勒斯要丰富精细很多，希腊哲学史直到柏拉图（前427-前347年）及他记录的他的老师苏格拉底（前469-前399年），才有了可以与中国早期文明相当的思想文献，而此时的中国，已经站在了战国（前403-前221年）诸子云起、百家争鸣的思想大喷涌的门口。无论从哪个角度看，中华早期文明及思想水平，都比希腊文明及所谓哲学更丰富多彩，且博大精深。世界文明的唯一趋势是“太极化”：你中有我，我中有你，去芜存菁，普世文明。老子、孔子都有与水在一起的场景形象，水在中华文化史里绝非自然一景，而是渗透到哲学、美学、文化、生活诸层面的精神属性。
从单纯追求规模到追求人均利润
扩大公司规模几乎是每一个老板的梦想，想象中公司规模大了，那就要什么有什么了，管理一个上万人企业的老板绝对比一个管理百十来人小企业的老板神气多了，一直以来我也是这么想的这么做的。过去一些年，我一直致力于扩大公司业务部规模，增加业务员数量。其实公司每年新增的的客户数量是有限的，而我又在不停地新招业务员，如何解决这一矛盾呢？通常情况下我会先安排老业务员带新业务员，当一个新业务员成熟后，我就让几个老业务员各分一些客户给这个新业务员。一般情况下，老业务员谁也不愿意将优质客户分给其他人，所以新业务员得到的客户基本都是含金量低的及难于打交道的劣质客户，这种情况下新业务员很难取得良好的业绩成长起来，收入也上不去。有时候新业务员招的多了，分走了老业务员过多的客户，老业务员的业绩也会直线下降。时间长了新业务员留不住，老业务员也会觉得没有奔头，纷纷离职，业务部人员过度流动问题一直困扰着我，我常想：公司对待业务员非常不错了，不仅工资待遇高于行业平均水平，还给每个人都上了五险一金，为什么还是留不住优秀的业务员，哪个地方有问题呢？近两年，劳动力成本急剧上升，员工纷纷要求涨工资，招聘也日渐困难，而公司销售的产品利润并没有相应增加，这迫使我放弃单纯对业务部规模的追求。道理很简单：一共只有一锅饭，如果十个人吃大家都能吃饱，二十个人吃大家都只能吃个半饱。公司只有这么多客户，根本不应该过度地招聘业务员，而应该提高每个业务员所创造的人均效益，这样才能做到公司和业务员双赢。如此简单的道理我竟然一直没有想明白。做法改变后我将小组的人均利润作为重要的指标列入对业务部各主管的考核范围，同时除非不得已停止招聘新人，鼓励老业务员提高效率，深挖有价值客户的潜力，提高单个客户利润。调整做法后，我发现业务部利润竟然随着人员的减少而增加了，同时老业务员的个人收入也有了明显提高，大家更有干劲了，骨干业务员近一年了一个都没有流失，这在以前是不可想象的。 宋博士观点：   企业追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基。而真正从客户利益、长期发展的角度出发做事情，反而更能增加一个企业持续的赢利能力。企业要勇于放弃短期利润，追求企业和行业的成长；要真正地为客户解决问题、为客户制造出世界上最好的产品、提供让客户惊喜的服务，最大限度发掘单个客户的利润。
  
    
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