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四、 中国企业需要“使命型”领导
施炜中国企业的未来成长，需要一大批具有新的文化特质的企业领导人，而中国企业文化的演进，也主要体现在新型企业领导人精神境界的提升上。具有“新的文化特质”的企业领导人，其领导方式应属于“价值观型领导人”（Value-basedLeadership，简称VBL）。这一概念是由多伦多大学罗伯特·豪斯（RobertHouse）在其首创的“路径—目标”理论的基础上于20世纪90年代提出来的。这种领导方式或领导行为，以组织远景和核心价值观为核心，注重领导者价值观的自我管理，也注重对企业组织及团队的价值观管理，包括领导者向组织注入价值观，形成、强化、分享组织价值观等。（参见经理人分享百科“罗伯特·豪斯”条目）“价值观型领导”与儒家文化关于领导的定义是相似和契合的。儒家将领导方式描绘为“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星拱之”（《论语·为政》），这里所说的“德”，就是组织的愿景和核心价值观。现在的问题是：价值观型领导者，应信守、推行什么样的“德”？也就是说，“德”的内容应该是什么？企业领导人经营管理企业的价值取向应该是什么？这里的“应该”，意味着保证企业组织长治久安、基业长青的价值选择。为在一定的坐标系和框架下讨论研究企业领导者的价值取向，有必要对不同价值取向领导者类型（同时也是领导方式类型）进行划分。以价值取向辨别四种领导风格，我们基于对中国企业领导人的理解，对中国企业实践的认识而提出“价值取向”分类法。所谓“价值取向”，包括两方面内容：一是指企业领导者的价值偏好、价值追求，对各种不同价值的态度，以及驱动行为的动机；二是指实现价值的手段、方式和途径。显然这里的“价值取向”是“知”和“行”的统一，它们是我们概括、分析中国企业领导者类型的两个维度。从“价值偏好”（横轴）维度看，可分为“利益型”和“事业型”，前者指追求物质利益，后者意味着追求人生价值的实现，比如成就一番事业，得到社会认同等，最高的境界是超越个人本位的使命追求。在中国古代，儒家文化背景下的书生们，“以天下为己任”，其使命是“家国情怀”，即“风声、雨声、读书声，声声入耳；家事、国事、天下事，事事关心。”当今的企业家，其使命主要投射于企业共同体：企业的可持续成长（“基业长青”）、企业的价值制造（相关利益者各有所获），企业的社会责任（产业发展和社会进步）。在这一横轴上，利益追求和事业追求并不是完全矛盾、非此即彼的对立关系，而是一种递进关系，从左至右体现的是目标的扩大、延伸和超越。从“价值实现手段”（纵轴）维度看，可分为“机会导向型”和“能力导向型”。前者指企业领导人实现目标和理想时，主要凭借外部市场或行业中的机会，其工作的重心在于寻找、发现、整合这些外部机会。而“能力导向型”与之相对，意味着企业领导人将目标、理想实现的驱动、支撑、保证因素定位于企业内部的能力，致力于能力的打造和提升。饶有意味的是，企业战略理论主要分为两大流派：一是“结构派”（主要基于美国企业的实践）；二是“能力派”（主要基于日本企业的实践）。其实，“结构派”理论，与“机会导向型”有异曲同工之处。把前面讲的“横轴”和“纵轴”结合起来，得到4个象限，即4种企业领导者类型，如图3-1所示。图3-1四种企业领导者类型其实我对以上4类领导者的命名颇为踌躇，这些词也未必准确。比如有人可能会问：这里面怎么没有“战略导向型”？从战略的一般意义上说，这4种领导者类型都蕴含着战略选择，即便是投机，也可视作一种“战略”。但我们一般说到“战略导向”时，往往有特定的意义，比如具有远大的战略意图和清晰的战略方向，有自洽的战略框架，对战略目标实现的路径和过程有所设计和规划等。从这个意义上说，可能只有“使命型”领导才是真正的“战略导向型”的；“生意型”和“策略型”领导有一定的“战略导向”成分，而“投机型”则与“战略导向”无关。需要指出的是，4类领导者中都有成功的，也都有不成功的。当然，从企业成长的长远视角看，“使命型”领导更有可能使企业走得远一些，迈上的台阶高一些。可以这样说，“使命型”领导是成就卓越、伟大企业的必要条件。企业领导者的类型是可以动态转化的。转化的路径和过程恰恰是我国一些企业家成长和进步的轨迹。一般情形下，企业领导者类型的演变沿“N”形路线，即“投机型”——“生意型”——“策略型”——“使命型”，但也可以变为正反俩个“L”：“投机型”——“生意型”——“使命型”，或者“投机型”——“策略型”——“使命型”。如图3-2所示。图3-2企业领导者类型的动态转化下面，我们对4种领导者类型再作一些较为详细的描绘。1.投机型领导投机型领导具有强烈的财富动机。工作的重心在于寻找、捕捉外部机会，且无确定的方向和定位。目标短期化，不太关注企业长久利益和可持续发展，不重视管理和组织建设，忽略企业长期发展的基础。在实现目标的手段上，喜欢出奇制胜，不按常理出牌，甚至不择手段、不按规则行事，重结果不重过程，热衷于“超常规”发展。就人格特征而言，投机型领导敢于冒险（俗称有赌性），习惯于“紧运行”（在资金、人才等约束条件较为严苛的条件下运作）。如果成功，将是以少胜多的奇迹；如果失败，则容易陷入绝境。2.生意型领导生意型领导和投机型领导一样，同样具有强烈的财富动机，但将目标放远，注重长期利益。通常在既定的业务领域内精耕细作，以求利益的最大化。为此，重视团队建设和专业人才的开发，重视积累经营资源以及打好管理基础。生意型领导和使命型领导的最大区别在于：有将企业做大做强的愿望和决心，但缺少做产业领袖，致力社会进步的抱负、追求和境界，对产业发展无强烈的责任意识和奉献精神。生意型领导在实现目标的手段选择上，步步为营，精细运筹，具有理性精神和专业意识；不投机取巧，亦不浮躁虚妄；处理各种矛盾关系较为平衡；低调做人，务实做事，不喜欢空谈。在商言商，是他们的基本准则。我们很难在公开场合看到他们的身影，没有什么特点就是这群企业家的特点。3.策略型领导策略型领导愿景宏伟、志向远大，这方面和使命型领导相似。但是，在实现目标的手段上，策略型领导有不同程度的机会主义色彩。可以说，策略型领导是理想主义和温和投机主义的结合体。为了实现做大做强企业的抱负，策略型领导会主动地选择机会和把握机会，常常以“东方不亮西方亮”的态度均衡布局，形成多主业或者主业带动其他业务的多元格局。在聚焦和专注方面，策略型领导比不上使命型领导。策略型领导注重运筹谋划，敢于冒险，偏爱“弯道超越”，热衷并购等资本运作。到了互联网时代，更是津津乐道于“颠覆性创新”，谋求从商业模式层面结构性地进行战略变革——毕其功于一役。在组织内部，则有强烈的折腾倾向。对长期性的能力（技术）积累、管理提升工作，重视程度和专注程度均不及使命型领导。急于求成，总是试图从策略层面而非本源（基础）层面解决问题，是“策略性”领导的主要特征，而方向多变、根基不牢是策略型领导所管理企业的普遍现象。策略型领导由于注重“出奇制胜”，因此显得具有充满智慧的战略思维（有些在实践中并不能完全行得通）。他们大都属于魅力型领导，个性鲜明，既高调做事，又高调做人，经常出现在各种媒体上抛头露面，是媒体的宠儿，是年轻创业者们热议的对象。有关他们的典型情境之一：站在电光闪烁的台上，对着黑压压的人群，阐述未来趋势，构思“一盘很大的棋”。4.使命型领导使命型领导将经营企业作为一种使命，对企业怀有宗教般的信念。他们通常有超越财富目标（可以包含财富目标）的事业追求，有强烈的成就动机、进取精神和责任意识（包括企业责任、产业责任乃至社会责任）。其中的佼佼者，继承了中国传统文化中最优秀的精华——超越“小我”的理想主义和家国情怀。在使命的牵引和驱动下，使命型领导有率领企业攻坚克难的巨大勇气和坚定信心，也有志向高远的战略蓝图和战略意图，始终具有危机意识，有创新变革的强劲冲动。他们不断锤炼战略思路，力求使之符合实际、适应未来变化。在较为清晰的战略导向下，他们不轻易为外在机会所诱惑，往往聚焦于核心业务和关键要素，关注影响企业长期持续成长的基础性变革，重视价值观管理、组织建设、人才培养、核心能力培育以及管理体系（平台）的构建。使命型领导虽然是理想主义者，但并不迂执和呆板。他们重视使命达成、重视目标实现，重视结果，能够将原则性和灵活性结合起来，甚至不乏实用主义，吸纳一切有利因素为我所用。有人说，使命型领导就是理想主义和实用主义的结合体，也不无道理。他们具有理性素质（这与生意型领导相似），客观冷静，很少情绪化（而“壮怀激烈”、将经商活动审美化则是策略型领导的常见症状），方向坚定、目标明确，但在战略路径、战略举措以及资源安排等方面留有较大的回旋余地。他们也很“平衡”，善于处理“进与退”“变与守”“新与旧”等多种矛盾关系和悖论。饶有意味的是：他们战略上偏执，战术上谨慎；构想时举重若轻，而执行时则举轻若重。使命型领导既有远大抱负，又能脚踏实地地埋头苦干。他们倡导艰苦奋斗精神，始终保持谦虚谨慎、兢兢业业、如履薄冰的工作态度，他们韧性强，遇到困难不轻言放弃。在企业面临重大挑战时，他们沉着应变，常常能带领企业峰回路转甚至绝境逢生。使命型领导由于其使命追求，加之率领企业从胜利走向胜利，因此具有强大的精神感召力和非权力影响。如果他们再舍得与员工分享利益，那就更会得到社会认同和员工拥戴，如果他们关注产业发展、引领产业进步，则会成为产业领袖。很多使命型领导，都像苦行僧似的，孤独地跋涉在崎岖的山路上。他们为人低调，远离媒体，信奉“多做少说”；这更加增添了他们身上的神秘感，更加激发了人们对他们的敬意。
五、围绕学员行为的点评手法
一堂真正有效果的培训课程，必定需要学员的积极参与，学员也因此会在培训课堂上有不同的行为表现。无论从培训师的职责使命角度，还有从学员的学习期待角度，培训师围绕学员行为表现的点评都不可或缺。总之，围绕学员行为表现的点评包括：接纳、判断、询问、引导、馈赠及鼓励等六个环节。第一，是接纳，并不是接受，而是指培训师在面对学员具体的行为表现时，首先要避免基于过去的某些经验而对学员的行为表现做出标签式的评判。同时，更进一步的要求是，培训师要尽可能包容学员某些具体行为（尤其是一些明显不当的行为），从更加深层次的角度看，“任何行为背后都有行为人自认为合理而且充分的理由”。所以，只有做好这一环节的工作，从内心真诚地接纳学员的具体行为表现的基础上，后续的环节才有可能顺利推进。否则，轻则不被学员理解和接受，重则可能引发学员的负面情绪，以至于导致学员产生强烈的反弹。第二，是判断，指培训师要尝试着对学员具体行为表现背后的原因进行一些判断。——这种行为表现是即时的、偶然的还是长期的、习惯的？——如果是工作上的事情引发的，具体有哪些可能？哪些类型的原因是培训师可以给予建议的？哪些是暂时无力改变的？——如果是生活上的事情引发的，具体存在哪些可能？可能触及对方隐私吗？是否有建议的空间？——如果是涉及课堂现场，是课程内容的问题还是培训方法的问题？是培训组织的问题还是学员自身学习动机的问题？是其他学员的干扰还是其他并不确定的因素造成？……通过判断之后，当能够比较准确地判断培训师可以介入并且能够提供某些建议的情况下，就可以进入下一个环节了。第三，是询问，即培训师通过一些善意的提问进一步确认学员行为表现背后的真实原因。这一环节特别注意，培训师必须基于行为事实，并且只能基于行为事实，即所谓“对事不对人”。也就是说，培训师千万不能直接指向学员本身的人格，或品性，或态度。另外，培训师的情绪与态度也必须是平和的、谦逊的、真诚的，以确保学员感受到培训师的善意。切忌运用一些质问、质疑的口吻。只有这样，学员才有可能把行为表现背后的真实原因说出来。第四，是引导，即经由询问的环节，在已经确认行为表现背后的真实原因的基础上，培训师可以透过一些问题引导学员反思。——就在已经确认的原因前提下，刚才的行为表现是否是唯一选择？——是否预见到这些行为表现可能引发的后续后果？——是否有其他更加合适的行为选择？——如果是另外的行为表现，其可能引发的后果是否会有所不同？……当这一环节的引导开始得到学员的正向反馈时，培训师可以趁势进入下一个环节。第五，是馈赠，即是说培训师可以在上一环节的基础上，依照自己的经验，向学员提供其他一些学员并未考虑的建议，以帮助学员扩展思路，探寻更多的行为选择路径。第六，是鼓励，这一环节非常重要。这里的鼓励有两层意思，一是消除学员对其某些不当行为表现所引发的、可能的负面情绪；二是向学员提供行为改善的支撑力量。通过鼓励，可以激发其对未来的更加正向的期待，由此强化其行为改善的内在驱动。总之，围绕学员行为表现的点评，其实就是帮助学员建立由“此时此地、此情此景、此人此事”与“何时何地、何情何景、何人何事”之间的有效嫁接，并通过这一嫁接引导、启发学员进入“彼时彼地、彼情彼景、彼人彼事”场景的思考及相关思路与方法的探寻，由此，达成学员“学有所得、学有所思、学有所动”的培训目标。最后，需要重点强调，围绕学员行为表现的点评要特别注意以下几点。一是切忌空洞说教而要聚焦当下事实。如果培训师的点评所言空洞无物，甚至罔顾事实，不但得不到学员的正向反馈，甚至还会引起学员的反感，最终影响课程的正常进程。二是切忌自我表现而是要密切关注学员。有些培训师可能想让学员对自己有更多认同，在点评过程中忽视学员的感受和反应，一味炫技，甚至严重到自我标榜的程度。这种过分自我的表现都极为不恰当，不但得不到学员的认同，还有可能激怒学员，引发学员抬杠，甚至挑衅。正确的做法是全程关注学员，特别要注意学员的感受及反应，以便把握分寸，做出调整。三是切忌沉迷理论而要回应日常实践。有些培训师很容易陷入抽象理论的泥沼。要知道，任何理论最终的指向都是为实践提供有效的指导。所以，真正对学员有价值的点评，一定要以回应实践为方向和目标。唯有如此，方能彰显培训的价值。否则，纯粹理论，学员根本没有必要花费时间和精力参加培训，因为在移动互联网时代，几乎所有的既有的理论，都能够很容易获得并知晓。四是切忌强势要求而要学员自主选择。虽然从表面上，培训师似乎有一定的权利对学员提出一些要求。但是，作为培训师需要非常明白，任何要求的提出都必须是基于职责而不是权力，培训师于学员而言，本来就不存在任何权力。所以，更好的方式是，通过引导激发学员内在的动机和驱动，从而让学员做出自主的选择。
第三节 能力是信任的关键
除了品德之外，能力也是获取信任的重要条件。这种能力需要用工作成果来证明。如何才能取得工作成果呢？懂得发现问题的规律有经验的经理人都知道，自己每天遇到的问题，都是下属不能、不愿、不敢解决的问题，这些问题超出下属的能力、职权（资源）、责任（或不想承担责任）范围。例如，在现有制度和流程下不好解决的问题、涉及其他部门配合需要经理人协调、需要经理人拍板解决资源的问题、下属不愿承担决策责任等。我曾仔细考察过一些总经理或部门总经理在岗位上遇到的问题，发现这些问题是有规律可循的。例如，大部分问题总是集中在一两个部门或分公司、或者集中在某几个方面等。企业中的问题分布符合二八法则，而且问题之间也是相互联系的。另外，经理人碰到最多的是执行不力（或扯皮）的问题，这类问题很大，一部分原因是责任不清晰，岗位交叉的某个环节没做到位，每人都证明自己没有做错，而下游岗位都在“默默地等”。解决这类问题首先要明晰责任，同时鼓励岗位突破，强调任务导向的文化等。经理人不要被看似非常多、非常紧急的问题搞得手忙脚乱，而要对繁多的问题进行分类，并且具体化和结构化，抓住核心问题来解决，切忌完全被问题牵着走。举个具体例子，制造型企业总经理经常遇到最为常见的问题是质量方面的投诉。收集一个月的质量投诉，你会发现质量投诉主要集中在几款产品上，或某个车间，甚至某几个班次等。谋定而后动经理人经过一段时间情况了解后，必须采取措施提升部门或公司业绩，给部门或公司带来新气象。根据我的观察，新任部门总经理经过1个月时间的了解和思考就必须采取措施；新任公司总经理经过2~3个月时间的了解就必须采取措施。老板期待出现新气象的期限大概是3~6个月，否则老板就该着急坐不住了。老板可能会从非正式渠道传来一些对经理人不满的小道消息。尽管公司对新任经理人充满期待，希望早一点看到新变化，但经理人出手之前必须谨慎考虑，不能贸然行动，更不能没有规划走一步看一步。A企业生产家用电器，王总被任命为A企业的总经理。行业内有一家B企业市场占有率在60%以上，B企业规模大，成本低，生产线比较新，所以采取低价策略。相对而言，A企业规模小，产品质量不稳定，市场占有率低。这种情况，王总该怎么办？王总用2个月的时间走访市场、深度调研，通过分析找出了重点问题，提出解决方案：短期从质量和市场入手，长期需要投资新的生产线，扩大生产规模。在实施步骤上，通过短期措施见效，赢得董事会支持，再争取董事会投资，扩充产能。在质量方面，王总仔细分析质量投诉问题，发现这些问题主要集中在某几条生产线和某几款产品上，他很快制订了具体解决办法。王总认为，现在的产品必须从管理上入手，但缺乏合格的质量管理人才。为此，他果断决定去韩国同类产品公司挖来几位质量管理专业人才，完善质量管理体系。在市场方面，王总决定优化市场结构，聚焦市场。重点是借助集团公司强大的销售网络，从目前相对比较好的市场进行突破。王总的这些措施果然奏效，半年后市场开始有起色，紧接着他带领核心团队向董事会汇报了扩产计划，现有市场的积极反馈带给董事会信心，董事会最终认可了王总及其团队的方案。经过几年的努力拼搏，A企业的市场占有率已经和B企业相差无几，整个市场格局从“一枝独秀”变成了“双寡头”。经理人只有谋定而后动，才能做出亮点工作，才能赢得领导的信任。获得了老板的信任，意味着争取到了权力，获得更大的支持。有业绩，老板才有耐心大多数经理人加盟一家新的企业，都是希望尽快做出业绩，证明自己的能力，赢得老板的信任。经理人一般的想法是，老板给予资源和时间，不要介入过程，等着结果就行。但事实上老板既要关注过程，又要关注结果。否则，老板把资源和时间给了经理人，经理人到时候做不出业绩，可以拍拍屁股走人，但老板怎么办？企业发展耽误了时机，员工士气大受打击。经理人开始可能把问题想得比较简单，以为凭着自己的经验和能力很快就能解决企业所面临的问题，扭转局面。但是深入企业后，发现事情根本不是想象的那么简单，自己按常规套路无法有效打开局面，许多问题成为明显的制约因素。例如，部门配合、队伍能力、资源支持、老板信任等。经理人整天处于救火状态，自己绝大部分精力被问题和压力牵制走，不能集中精力做重要的事情。如果经理人处于一种疲于奔命的状态，就很难产生好的业绩。老板开始时希望找一个能帮助提升公司管理的水平的经理人。经理人以为做管理就是把过去“老东家”的一套制度搬过来，或者出一套制度和流程，但这种提升管理水平的做法是不灵的。这和耐心没有关系。其实，老板表面上关注管理，但事实上更关注业绩。从根本上讲，管理服从于业绩，没有业绩哪来管理可言。管理不是无中生有，而是为了业绩才进行的管理。经理人始终要以促进业务发展为着眼点，用管理促进业务发展，并在这个过程中逐步提升管理水平。让老板有耐心就是让老板有信心，业绩发展了，老板自然有耐心。
关键人才是药企发展的要素
笔者长期以来在药企一线经营中所尝试的大量人力资源作为分享如何选用关键人才、如何稳定关键人才并让人才发挥作用的思路。如何选用关键人才？这实际上涉及一家企业人力资源体系是否有效，是否有效率。中国药企在这方面暴露出来的问题主要在以下几点：（1）没有人才培养和选用体系与标准，用人时临时抱佛脚，“有病乱投医”。（2）总是感觉别人家的人才好，不注重自己企业人才培养，结果自己的“庸才”到了另外一家企业则成为人才。（3）选用人才求全责备，实际是掌门人自己的视角和方法问题。（4）寻找关键人才标准幼稚，总想寻找有成功经历的人，殊不知，成功是不能复制的，经理人的成功和失败一样，都是因时因事因地的结果。笔者一直主张建立企业自己的人才培养和选拔体系。从招聘应届生开始，从基层、中层到高层根据岗位特点建立培养、选拔体系，在实际工作中品评人才，培养人才，发现员工的优势和劣势，然后根据实际业务和发展需要按才能选用。这样做的优点非常明显：企业和员工互相了解；忠诚度高；选用几乎无过渡期，这也是人才成本中最关键的环节；给成长型人才提供信心，不会被外来人才这层天花板盖住，起码与外部引进人才有同台竞赛的机会。同时，还可以在企业需要或设立新岗位时无空当补充人才，避免急急忙忙从外界筛选，费时，成功率低，转换成本高。内部人才怎么培养？许多企业长期挂在口头上而无实际的操作办法，最多是在实际工作中去磨炼。笔者认为，可以根据员工岗位特点、潜力和个人成长意向定向培训和教育，还可以根据人才每个阶段的难点和困惑采用内部与外部教练方式解决。许多企业对员工的年度绩效管理实际上简化成绩效考评，而在绩效考评中，没有对工作的评估和辅导，将绩效考评简化成打分并根据打分结果发放年终奖。实际上，绩效管理与人才培养最佳的结合点在以下三个方面：（1）年度绩效计划，这是一个沟通的过程，这是做好绩效管理和人才培养非常重要的方面，不能省略，也不能简化。（2）绩效过程管理，这是确保完成年度计划非常重要的一环，许多企业都是年度算总账而弱化绩效过程管理。（3）年度绩效考评，这个环节最重要的就是找到一年中被考核人优势、劣势、哪些方面有成长、哪些方面有退步，贡献和失误，让被考核人知道自己该如何努力，而不是一次打分就万事大吉。由于市场及环境的变化，企业成长所需要的人才都从企业内部选拔是不现实的。那些新业务、新职能和企业需要长时间培养的岗位从外部招聘是现实的选择。这也应该有长期的储备，建立人才库，对于关键人才可以保持长期联系，一旦需要就可以引进，避免临时的忙乱和因不了解而给企业带来风险。如何留住关键人才？许多药企对高水平人才如饥似渴，不惜高价引进甚至挖人才，但是由于不知道怎么与高水平人才打交道而让人才再次流失，实际上这样的局面掌门人不想看到，也不是职业经理人的初衷。如何化解这样的两难困局？企业要想吸引和留住外聘高水平人才，首先要做的是内部自我人才成长环境盘点。如果你的企业稳定住的都是低层次员工和高水平“庸才”，人才一旦成长到一定阶段就跳槽了，或者一直成长不起来高水平人才，关键人才完全靠外部引进，那你的人才成长环境是有问题的，需要尽快找到原因并努力去解决和改变。也可以在引进人才的同时调整和改进人才成长环境，改进哪些方面呢？原则上讲，关键人才遇到的困难就是需要企业改进的方面，而且要系统改，从表面改进到深层原因和症结挖掘，否则仅仅改表面是不能解决问题的。其次，需要清楚自己企业到底需要什么样的人才，许多企业实际上不知道自己需要什么样的人才，一门攀高找贵，既不需要也留不住。这两点是留住高水平人才并让其发挥作用的前提和基础。对于已经进入的高水平人才，要想留住并发挥作用，笔者有以下三点建议：（1）企业对总经理、总裁、CEO一级人才，掌门人必须与其保持密切联系，不可假手于人。对于决策层其他高管，掌门人也应时时关注并委托一位高管负责联系和辅导，对其他关键人才，主管HR领导或人力资源部门也要在三个月至半年内予以关注、联系、辅导。关键人才入职头一周、头一个月、头一个季度最为关键，为数不少的药企，在引进关键人才后，觉得引进的都是高手，入职后就放到岗位，然后就是压担子，任其自生自灭。有的刚刚入职的高管想找老板沟通或汇报工作都难，心中一堆话要说，无人可说。笔者无论是在做分管HR副总裁还是做总裁时，对于引进的关键人才，无论是子公司的总经理还是集团本部的高管，其入职后一周最少会接到笔者的三个电话，一个月内这个人不论是在本部还是在外地，笔者一定会飞过去与其在一起一天，听他发牢骚、讲问题，然后或者化解或者为其量身定做解决问题。对其他关键人才笔者也会督促分管领导或HR部门予以关注并向笔者汇报，人才无小事。（2）为关键人才发挥作用做好组织准备。引进一位关键人才，一定会得罪一批内部成长的人才，遭到嫉妒甚至排挤都是正常的，起码被“晒台”。企业的目标是让内生和外聘人才都能够发挥作用，那就要有组织和权限设计，保护双方，从职能和权限设计上尽量不重叠、不空白，而且要在新人入职后的一个季度或半年安排一些非正式聚会和交流，让新人与内部人才有充分的沟通和理解，建立信任关系。掌门人对此期间发生的冲突要及时化解，不让小问题变成大问题，不让沟通问题变为互相的不信任。（3）给予新引入关键人才以足够的尊重。许多药企老板只身创业成功，在企业威望高，所以脾气也大。对内部成长起来的人才由于比较了解和信任，经常批评甚至骂都不会有问题，有些内部人才几天不挨老板骂就觉得不对劲。有些企业掌门人认为外聘的职业经理人我付你高薪，你要听我的，甚至也会骂几句，一旦这样的事一发生事情就急转直下，外聘人才很难过这一关。也有些老板喜欢与自己走得比较近的内部人打听和评价外聘人才，这会严重伤害外聘人才对企业的信心。从逻辑上讲，内部选拔不出来这方面或高水平的人才才会从外部引进，但是，如果老板让水平低的人才评价高水平人才，让前任评价后任，十有八九不会有好的评价。掌门人不要犯这样低水平的错误。当然，要留住关键人才还有许多其他办法和措施，如让新聘人才有职有权，给予生活方面的关怀和照顾等，这不是本文的重点。由于政策因素、竞争因素和技术因素的交叉作用，医药产业正在经历历史性巨变，人才的心态、处事方式也会发生重大变化，药企要认识到这个趋势并顺势而为，掌握人才先机，为企业发展创造人才优势，改进和提高老板与关键人才打交道的能力。已经过去的三十年是我们认识人才与企业关系的关键时期，下一个三十年药企要用好人才资源发展自己。
四、客户信息专员
企业一般会在媒体上打广告，留下招商信息，每个企业都有400开头的热线电话，企业会安排人员专门负责接听热线电话，而每个电话都转接几条线，有的一拖八，有的一拖十二，接听这些电话的人就是客户信息专员。当然，有的企业规模小，不设客户信息专员，直接让招商人员接听电话，企业要根据自身实际情况来定。在接听电话的时候，客户信息专员一定要按照专门的销售话术与潜在加盟商进行交流。当客户打来电话，400开头的热线电话不显示来电号码，如果客户信息专员不使用招商话术，就要不到客户的电话号码，因此客户信息专员的声音、语调、语气都很重要，企业要请专业人员（主要是招商总监）来培训客户信息专员，热线数据组一般由3～4个人组成，企业可以根据自身实际情况而定。客户信息专员的任务就是对来自网络、电视或其他途径的潜在加盟商信息进行统计、整理，并且有效地保护这些数据，同时将这些数据分配给招商经理和招商专员。
一、【推广实况】
要想真正看到广告的实际展现情况，既不是在上一节广告创意里的模拟器里看，也不是直接在百度里搜索看（注：直接在百度上看的问题是，由于你的计算机在反复搜索某个词，百度根据大数据的计算，清楚你不是潜在客户，所以不一定会展现广告；或者你的竞争对手早已经把你的IP地址和计算机ID屏蔽掉了，你无法看到竞争对手的广告；你只能看到你的计算机所在地的广告，无法看到其他地区的广告）。最好的办法是使用百度工具【推广实况】，能够看到此时此刻任何一个地区的搜索结果，包括移动端的效果，如图3-50所示。（注：早些年，在【推广实况】里还能看到历史数据，比如我想看到前天的排名情况，估计是数据量太大，百度也承受不了，所以现在只能看到当下的排名情况。）图3-50【推广实况】工具的界面图3-50是【推广实况】界面的第一屏内容，在此你可以设置查看广告的地区和关键词，并在图3-51看到广告展现的情况。如果你发现没有排名或者排名过低，可以在图3-50的【修改出价】工具里增加出价来提高排名；如果你经常需要调整出价，觉得太麻烦了，可以使用右侧的一个工具【修改策略】，设定自己的广告排名位置或者是规定必须超过哪个同行网站。接下来就是由百度系统自动调整出价，保证你的广告有一个稳定的排名。听起来这样做还不错，但如果有几个同行也这样操作，你的广告费很可能被自动地抬到很离谱的价位。图3-51在【推广实况】工具里看到的广告排名情况【推广实况】显示的是网民看到的平均结果，可能与在百度搜索框直接搜索结果有差别，推广信息排名请以【实时排名数据】工具为准。使用【推广实况】工具技巧，我们用一句口诀来概括：看到广告没毛病。这是本书涉及的第一个添力战法口诀，虽然简单，但内涵很丰富。第一，用【推广实况】，我们必须要看到自己的广告；看不到，先不急调整价格，而是多刷新几遍。搜索好几次仍不见广告出现，才需要调整价格。第二，要把广告的文字和图都检查一遍，看是否和搜索词相匹配，文字读起来通顺，是否需要进一步优化。第三，看一下同行的广告是否和自己的“撞衫”，自己的广告比别人强还是弱，同行的广告是否有可取之处。添力战法的另一个口诀“别人有的我们也有，别人没有的我们也要有”，同样适用于广告展现。点评一下图3-51我自己的广告：广告排名在第一位，理想；广告通顺，图片对应；其余三家广告与我公司的业务方向不同，没有竞争关系，非常不错。
3.股权分配的实用技巧
很多企业家总喜欢说这样的话，我们是平台和团队创业，跟着我一起创业，一起来打造百亿、千亿上市公司吧！大家都是聪明人，你觉得这样空喊口号有效吗？如果你没有白纸黑字地制定分配规则，可以说创业还没开始就注定股权激励要失败。因为只有创始人自行许诺，而对创业初步成功后如何激励、落实怎样的激励制度、每个核心员工预期获得多少利益等内容，都没有形成文字规则，直接导致的结果就是大家的期望与现实差距太大，由此使得激励失去了准则。虽然大多数企业家并不会严重失信，但由于缺乏股权激励的经验，很容易导致激励方案失去规则约束。在与合伙人规划股权合作方式时，我们总结了一些很实用的技巧，你与合伙人谈股权前，可以先模拟一遍分股权的整个过程。1.先跟合伙人充分沟通好，确认一些重要的共识后，再准备合伙协议，关于钱的问题，最好说得越细越好，不要怕碍于面子不说；2.避免利益直接冲突，建议可以引入一个中间人作为你们之间的润滑剂，可以找双方都信得过的中间人来做协调；3.千万不要听一些短视频的老师讲，直接套用所谓的股权合伙协议模板，比如开公司前一定要签好五大协议，这些协议的模板你们关注微信公众号“创投智达”都可以免费获得；4.如果你是重要的创业项目，建议聘请专业的股权律师来付费服务，术业有专攻，免费套网络上的模板其实是最贵的；即使你分完股权了，也可以继续查漏补缺、调整心态，不要一直静态不变，动态股权设计可以一直延伸到IPO上市；5.如果你是小合伙人，也要注意你的股权到底有没有价值，是否值钱；要合理减少股权转让、交易过程中产生的税负，建议设立有限合伙持股平台；6.综合考虑人力、资金、技术、资源对企业的价值，依据企业的性质以及股东协商的结果进行划分，以下比例可以供大家分配时参考，但不是唯一的标准。（1）技术驱动型企业，股权结构可按30%的资金股、20%的人力股、40%的技术股、10%的资源股进行划分；（2）人力驱动型企业，股权结构可按20%的资金股、30%的资源股、50%的人力股进行划分；（3）资金驱动型企业，股权结构可按50%的资金股、20%的人力股、30%的资源股进行划分。【做小结】股权分配是企业发展、团队稳定、掌握控制权、融资上市的重要手段，企业家要小心陷入按出资比例分配、给兼职顾问人员发放股权等陷阱中，在股权分配前一定要充分沟通，不要按什么股权模板来操作，在股权分配时要考虑减少税负，对于技术型、人力型和资金型的企业，在分配时要有不同权重的比例。第三节：夫妻创业【小案例】前海一个创业者郭总创办的智慧物流项目，郭总之前在华为上班很多年，积累了一些资金，在深圳买了四套房，算是价值几千万吧，由于这个项目一直需要持续投入研发费用，所以他卖了两套房还勉强维护到现在，由于没有融到资，他就打算卖第三套房，这下他爱人不干了，坚决要跟他闹离婚，郭总对这个项目比他爱人还亲，坚持一定要卖房不可，这下他爱人火了，决定通过律师打官司，把他之前卖的两套房也算进来，这下郭总彻底泄气了，没想到离婚分割财产对创业有这么大的影响。【全拆解】当你第一次要创业时，到工商注册公司可能最先想到的就是拿自己的爱人身份证去注册，于是公司上面股东名字就夫妻两个人，投资公司对于夫妻创业项目还是比较谨慎的，即使投资也会确保风险控制到位。
第一章APQP：产品质量先期策划
二、华为Mate系列的策略
1.贴近换机时代的主力人群Mate系列要成为华为手机的旗舰，不是生产厂家说了算的，而是需要市场和用户的认可。纵观手机市场，其实早在2014年，手机市场就趋于饱和，随着消费者换机时代的来临，消费升级趋势及用户消费理念也发生了相应的变化，传统价格战及配置战已经行不通，用户对于智能手机的选择也更加理性。而具备换机需求的人群进行定位，比如Mate7的成功，一部分为有着功能机向智能机更换需求的中年人群，以及一部分有着智能机更新需求的白领阶层。这一人群在手机需求上进行分析，他们需求什么？他们在换机过程中主要考虑哪些功能要点？如外观设计及制造工艺、续航能力、安全及用户迁移成本、品牌影响力和产品综合质量等。如图3-10所示。图3-10贴近换机时代的主力人群2.嫁接荣耀基因，完善B2C的推广华为进军手机行业时，营销推广比较弱势，因为B2B与B2C在运作上有很大区别。华为过去做服务商市场极为低调，但是面对B2C市场要变得高调。通过对荣耀系列的试水互联网推广，其初期模式包括营销、推广等模仿小米的成分比较多，使得荣耀迅速成为华为最有力的互联网力量，同时也累积了一定的互联网营销的经验；Mate系列基于荣耀的成功，运用了互联网推广+饥饿营销的方式，Mate7是唯一一款从上市到退市都没有降价，并且供不应求的单品。如图3-11所示。图3-11嫁接荣耀基因3.渲染“国货当自强”的爱国情怀在满足使用需求的基础上，成功地抓住了国人的心理需求。如华为Mate7依靠国人的“支持国货”的心理，加上不错的手机配置、手机工艺，得以在国内大卖。同时，完成了从“中国制造”到“中国智造”的形象升级。如Mate8系列的广告词——“用28年来造好国货，还是去海外扫货”，如图3-12所示。图3-12Mate8系列的广告词4.结合目标消费群的精准推广基于目标消费者的选择，多维度捕捉目标人群，华为Mate7照搬之前三星杰仕人生的营销渠道，占领机场航站楼，锁定高端人群打概念牌，持续营造高端氛围。同时，通过华为的文化氛围编制一系列故事来定位产品。这也是圈层营销力的一种，特别是每一个高端人士都推崇的尊崇感。如图3-13所示。图3-13Mate7推广5.优质的产品力实质上，不管什么时代，在各种浮华的背后，企业之间的PK，都是综合实力的PK。而在市场上，也只有产品力、推广力、品牌力都领先才是王者。产品是这一切的基础，作为与消费者对接的第一关，也是能征服消费者的基础，就是产品。无论你说得怎么样，消费者最后体验的还是产品。所谓的消费者也是建立在一定的价值认可基础上，特别是产品感觉和体验上，产品体验不够优秀，即使说得天花乱坠，也没有什么用，早晚也会被消费者抛弃。而华为手机具有成本和技术优势，如独立研发海思系统，数千的技术专利。同时，华为在芯片自研、专利互授权或者专利收费后，将很大程度的降低成本。如图3-14所示。图3-14华为优质的产品力 6.无与伦比的品牌力——世界级通讯企业的背书首先，华为品牌的知名度和美誉度。在全球范围内的，很多人可能没用过华为手机，但很可能知道华为公司。其次，运营商市场的品牌知名度和美誉度会带动终端销售。这点在国外尤其明显，欧美的手机市场，定制机占了大部分份额，而华为是这些运营商的主流系统设备供应商，这会带动终端的销售。7.点面结合——抓大户扶小户成功抓住了目前手机主流销售渠道（运营商、手机卖场、大型连锁等），如国美、苏宁、迪信通等，资源倾斜，充分保障大户利益，使得华为在一二线城市的地位大大巩固。同时，贴近OPPO和Vivo强势的三四级市场进行覆盖，目前华为启动了“千县计划”。华为消费者业务大中华区总裁朱平表示：华为目前地级市的体验店已经近500个，县级店增长到920家，覆盖了800多个县。 8.渠道有利可图，形成主推针对一部高端智能手机，渠道商一般可以赚400元，这是正常的渠道销售方式，但华为Mate系列定价体系及渠道商返利体系，可以使渠道商多赚200~500元。如华为将Mate7以3299元出售给渠道，让渠道销售3799元，那么每一部手机可以赚500元。
六、迭代审查会议
迭代审查会议是在一个迭代结束时举行，旨在展示在该迭代期间完成的工作。此会议也可称为冲刺审查会议。
第二节人才供应链的四大支柱与高绩效均衡
为了了解四大支柱与高绩效均衡的关系，倍智在2018年进行人才供应链调研，依据调研结果，我们发现人才供应链管理四大支柱对高绩效均衡有非常积极的影响作用。如表3-1所示。表3-1四大支柱对高绩效均衡的影响13人才供应链四大支柱对高绩效均衡产生的影响人才规划35%人才盘点26%人才补给20%人才培养22%这个结果是排除了公司的业务决策、员工敬业度之后，单独考虑四大支柱对高绩效均衡的影响。结果表明，四大支柱对高绩效均衡有显著影响。同时，我们还发现高绩效均衡的企业与其他三类状态的企业相比，在人才补给上的得分差距最小，在人才规划上的得分差距最大。如图3-8所示。图3-8四类企业在人才供应链四支柱上的得分14四种企业分类，在人才供应链的管理实践中差异最小的是人才补给，反映了人才补给并非区分企业是否达到高绩效均衡的关键因素。无论是外部招聘还是内部培养选拔，已经成为企业的日常实践和人力资源的基础模块工作，高绩效均衡企业和其他类型企业在这一点中的差距并不大。高绩效均衡企业和其他类型企业在人才供应链管理实践上得分差距最大的是人才规划，说明人才规划是决定企业能否达到高绩效均衡的重要因素。人才规划能提前预判未来业务开展对人才管理的要求，制定清晰的人才策略、清晰定义所需人才的人才画像，并对关键人才进行专项管理，这些实践活动都与业务发展紧密联系，决定了人才盘点、人才培养和人才供给是否有效，是否能帮助企业达到高绩效均衡。因此，想要打造成熟的人才供应链，达到高绩效均衡，企业就需要迎难而上，多关注人才规划的建设，并通过做好人才规划带动人才补给、人才盘点、人才培养的提升。如何更好地实现四大支柱，让企业达到高绩效均衡状态呢？每一支柱的人才管理优秀实践都是一个长期的工程，我们研究了人才供应链体系建设的标杆企业之后，发现在四支柱背后的十项关键实践议题。这些实践议题完成的优劣决定了四大支柱能否对高绩效均衡起支撑作用，我们把它们定义为人才供应链的十大修炼，修炼就意味着可以从一个能力较低的水平，掌握关键步骤进行训练，最终达到一个较高的水平。如表3-2所示，我们下面详细说明这十大修炼。表3-2人才供应链十大修炼人才供应链管理模式四大支柱人才供应链十大修炼动态短期的人才规划1.​ 三图一表是人才供应链的基础2.​ 岗位人才画像是人才供应链的核心3.​ 人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险灵活标准的人才盘点4.​ 利用人才盘点重构组织能力5.​ 高潜是第一位的，高绩效≠高潜ROI最大化的人才培养6.​ 测训一体化的人才培养方式7.​ 预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能无时差的人才补给8.​ 选比育更重要9.​ 得校园招聘者得天下10.​ 没有今天的无时差，只有未来的无时差
四、事项多沟通，事业多专注
出必告返必面居有常业无变【原文解释】外出时一定要告诉父母去向，返回时，一定要禀报父母一声，向父母报平安。生活起居要有规律，我们所居住的地方要固定，不要老搬家，我们的事业和职业也不要经常更换。 如果要出差或外出，必须要告知上司；回来后，要向上司做相关汇报，并进行定期不定期的工作汇报，其目的就是要让上司对自己的工作知情。我们经常会遇到这样的“冤屈”：明明你有很多事情要做，工作很忙，但上司认为你并没有那么多事。这是因为人们通过自己所接触的信息判断事物，没有接触到的信息，即使再丰富多彩，也无从感知。所以，如果上司误解了你的工作强度，那怪不得上司，是你没有创造机会，让上司明晰了解。很多人想当然的认为自己做的事情上司都会或者应当知道，其实这是不可能的。上司自己的事情那么多，不可能有时间去思考每个人的工作。只有主动告知你的工作状况和动向，才能减少在上司心目中的空白感。这是一种有效的工作方法，必须要遵守，要养成这样的工作习惯。我们发现，经常保持这种习惯的人会提拔得快。有人认为这是因为喜欢跟领导走得近、喜欢奉承领导的结果。这是对自己工作缺陷地辩解，自己没有做到，反而诋毁这样做的人。这样想的人，即使领导主动询问工作状况，肯定会认为领导在监视他，不信任他。我们总习惯把眼光盯着别人，妄加评论别人的是是非非，很少反思自己的工作是否尽责，这是当前很多人遇到工作障碍和遭遇麻烦的根源。员工在企业遇到工作瓶颈或发展困难时，习惯性地想离开，想换个环境，寻找更好的发展机会。适当的工作调整或更换，对激发工作热情是有利的，但更换工作不可以过于频繁，要思考换工作是为了什么，以及当前遇到障碍的根源是什么？是自己的问题还是公司的问题？如果确实是公司的问题，换份工作，寻找更好的发展平台，也是不错的选择。如果是自身的问题，就要警醒：当前遇到的困境，如果自身不改变，即使换了个环境，还是会出现！工作需要沉淀，换了一份工作就等于重新开始，以往的积累很多就变得没有价值，等于浪费了以前的时间！工作的每次变动，就像汽车拥堵时的每次变道，不仅多了一次变动风险，而且变道后，该车道前面是否更加拥挤也不得而知。有时变道后发现，刚才的车道突然顺畅了，原来后面的车反而超越了自己，开到了前面。通过对比发现一个现象，在一家企业长久工作的员工，职位往往比较高，比那些经常跳来跳去的职位要令人羡慕。看看很多的企业的老总、主要负责人，很多人都是“熬”出来的。有人开玩笑说是“剩者为王”，其实不仅是因为职业忠诚，也因为减少了工作变换带来的职业风险。跳槽更换的只是一个平台，成功的关键是自身的能力，没有能力，换来换去最终或许什么都不是。只要有能力，处处都是机会；是金子，哪里都会发光。
  
    
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