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2.经营战略挑战
从经营战略的角度看，中国企业曾经经历过多次挑战，具体来说，企业面临的挑战主要有以下两个方面：一是做大做强的挑战。企业经营战略从做大到做强，后来又转变为从做强到做大。中国企业曾经热衷于做大，因为做大就意味着提升竞争力，但企业大而不强的残酷现实教育了中国企业，在明白了大而不强的企业难以为继的道理之后，中国企业改变策略，先做强，再做大。二是专一化与多元化。2000年前后，中国企业开始思考专一化和多元化的企业发展命题。很多企业认为多元化是误区，主业做不大，就不要盲目多元化，中国企业要专注于发展主业。中国企业专注于发展主业，当主业遭遇瓶颈无法突破的时候，中国企业突然发现外国企业，包括在中国投资发展的外资企业在没有主业的情况下，通过多元化发展实现了经营战略。我们认为中国企业专注于做主业是采用“大树战略”，寻求在某一个行业内成为龙头企业。外国企业，包括在中国投资发展的外资企业通过多元化的“大森林战略”谋求发展。中国快速增长的消费市场为这些企业提供了机会，这些企业在很多行业内取得不俗的成绩，一些行业还可以形成交叉互补。中国企业发现“大森林战略”就是产业链战略，即布局产业链，形成产业价值链。当中国企业决策者将波特的竞争理论牢记于心之后，开始关注另一本书——《小的是美好的》，学习英国经济学家舒马赫的经济思想和政策主张。
一、定义企业文化
在我们为客户提供咨询服务的前期，有企业内部访问环节。我们发现，在大多数公司的官方网站首页上，企业文化都会占很大的篇幅，企业的经营宗旨、价值理念、未来愿景等都有清晰地描述。有的企业会在其官网上设置“文化建设”专栏，专栏里有关于企业员工日常活动或集体庆典等内容的报道，有的企业会在办公场所设立专门的文化墙，这些都说明大多数企业领导者都意识了企业文化建设的必要性，也了解了一些企业文化建设的方式或内容。事实上，从对企业高层的访谈中，我们发现，情况远没有那么乐观。有些管理者能清楚地表述本公司的企业文化，有些企业管理者对企业文化的表述很模糊，也有些高管乃至企业董事长提及企业文化时，会让你自己去看公司的文化墙上或企业的官网。对最后一类企业管理者来说，企业文化只是一种形式或口号，其企业文化多半是从其他企业照搬过来的，或是官网管理人员用一下午的时间自己编出来的。总之，对这类企业来说，企业文化与公司经营毫不相干。尽管如此，第三类企业还是有自己的企业文化的，企业领导人不知道企业文化是什么这件事本身也体现出一种企业文化。只是真正的企业文化并没有被提炼出来，并用于指导企业的经营和管理。意识到企业文化建设的必要性，但是并不明白企业文化的本质和重要性，这是很多公司的企业文化建设最终流于形式、口号的症结所在。那么真正的企业文化是怎样的呢？第一，可以肯定的是企业文化不是凭空捏造出来的，而是随着企业的建立、发展逐渐确立成型的。就像中国经历五千年的发展历程，才逐步形成以儒家思想为主体、多种思想共存的兼容并蓄的民族文化特征，而美国仅有两百多年历史，拥有叛逆和创新特质的新型国家文化。每个企业都有自己的一段历史，这些历史中凝结了公司独特的发展历程及其在整个历程中收获的成功经验与失败教训，而这所有的一切共同构成了企业文化的基础。正如吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中所述，企业文化是“建立在以往的经验和教训的基础之上”。因此，客户希望导入一些优秀企业的文化体系的想法本身就是错误的。每一个企业的企业文化都是与生俱来、独一无二的，企业可以借鉴其他企业的优秀企业文化，以丰富、完善本企业的企业文化，但是绝不能捏造企业文化或照搬其他企业的企业文化。第二，企业文化是有“脾气”、“秉性”的，这种“脾气”、“秉性”一定与企业创始人的价值观息息相关。华为技术有限公司的企业文化一直是中国企业文化的标杆，华为企业的领头人任正非是军人出身，身上具有华为文化中强硬的“狼性”。同样，养元的企业文化中一直有“憨厚务实、严格严谨”八个字，了解养元人会发现，这八个字名副其实，董事长姚奎章的朴实憨厚和总经理范召林的务实严谨就如同硬币的两面，缺了哪一面都不会有今天的养元。企业要想获得持久的发展，当然不能仅依靠领军人物的个人能量。尽管如此，企业创始人的价值观、情怀与愿景对企业文化所起的奠基作用是不能忽视的。第三，企业文化的塑造与演变受企业所处的政治、经济、行业、技术等环境的影响。不同的企业、企业不同的发展阶段，都会面对不同的环境生态，为了适应环境并在市场上取得成功，企业要善于从事某种活动。例如，在2012年之前的中国白酒业，高端酒依附权贵阶层是这一时期特殊的行业生态，让促使很多企业不惜代价发展关系网络，造就了各式各样的权贵文化。又例如，今天的中国白酒业，权贵文化已然没落，只有那些善于与大众消费者沟通、关注普通人生活的企业，才能赢得市场机遇。这些不仅涉及市场关注点的问题，更涉及企业价值观的问题，体现了企业文化轴心的转移。仔细研究每一个企业的发展轨迹，我们会发现，随着外部环境的变化，企业文化也在不断变化，正因为有了这些转变，企业才能持续发展而不被淘汰。第四，值得一提的是，优秀的企业文化不是自然形成的，它的形成是一个从自发、自觉到主动学习、总结，再到文化流变、升华的过程。无论企业先天拥有怎样的基因，无论其是否有非凡的历史、独特的个性、性格强硬的创始人或特殊的发展环境，要想使企业文化作用于企业经营，企业就要将其企业文化总结并提炼出来。此外，企业还需要“拿来主义”，国内外成功企业的管理经验、文化精髓，只要企业需要，只要能推动企业的发展，企业都可以学习、借鉴并将之内化为企业优质文化的一部分。根据上述四点，我们大致可以总结出企业文化的特点，企业文化不是凭空臆想出来的，而是始于创始人的价值观、情怀和愿景，在企业发展的历程中被总结、提炼而成，并随着企业所处环境的变化而不断变化、升级、完善的。基于此，我们可以给企业文化下一个清晰的定义。关于企业文化的定义，可谓众说纷纭。日裔美籍学者威廉·大内最早提出企业文化这一概念，他在其《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书将将企业文化定义为“守势、进取和灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观”；美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克在二人的合著《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化是指一个企业中各个部门、至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践”；美国著名社会学家埃德加·沙因在其《企业文化生存指南》一书中，明确地指出“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的”，按照埃德加·沙因的观点，企业文化是为企业大多数成员所认同，并用来教育新成员的一套价值体系，包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。中国也有大批的研究者从不同的角度定义企业文化，如华南理工大学教授陈春花在《企业文化管理》一书中指出：“企业文化是指企业在实践中，逐渐形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和”；而包政教授的两位弟子王祥伍与黄健江在《企业文化的逻辑》一书中更简洁地将企业文化定义为“企业员工队伍中与效率相关的习惯”（P70）。这些定义既有共同的指向性，又有不同的侧重点。了解企业文化的定义是为了更好地建设和利用企业文化，进而帮助企业提升绩效。我们尽量抛却那些繁杂、晦涩的专业术语，将企业文化简单地定义为：形成于企业发展的整体历程、为核心管理者及大多数成员所认同的价值观和方法论，它被用于指导企业的经营实践，并随着环境的变化而变化。
4. 单一会议：会议体系＝15%:85%
无独有偶，W公司还有一个案例。W公司到美国标杆企业学习，学了一个重要的经验：“七对眼睛”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——综合可行性分析会议，简化为“七对眼睛”，让各部门各司其职，从7个视角来分别逐条审视“这个楼盘到底是否可行”，而不是在会上吵作一团。 这个案例说明的是：哪怕把一个单独的会议开好，也不是一个个人技巧、口才的问题，而是一个决策项设计（如图1-6俗事）、决策流程、决策制度、决策角色和决策清单的设计问题。 图1-6企业中有大量的决策项 这也许有点像“扫一屋”和“扫天下”之间的关系。要讨论“和谐高效的会议体系”，当然要把一个单独的会议开好，所谓“一屋不扫，何以扫天下”。但是，我们在帮助客户提供“企业经营分析体系提升”、“会议体系梳理与设计”等咨询的时候，强烈感受到，把“一个单独的会议开好”的重要性最多是15%，而会议体系的重要性是85%。这里的15%与85%，是借鉴了质量大师戴明的一句话：“100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题。”因此，从后面的内容开始，我们将逐渐从“一屋”谈起，和欧阳一起学习或者温习“扫一屋”的体会和经验，但最终，我们要谈那重要的85%，即“会议体系如何扫天下”。
1.3.5劳资与工会风险
不管在哪个国家并购，首先要熟悉当地的法律，而法律方面一个比较普遍且突出的问题就是劳工和工会问题。遗憾的是，中国企业海外并购因为求胜心切，未能在这些问题上寸土必争，一旦出现问题就无法在法律上占有优势。一些中国企业入主海外企业之后，经常遭遇劳工和工会的谈判，而外国法律大多保护劳方利益，中国企业不得不被迫同意过高的薪酬和更低的劳动时间等条款，甚至在遭遇问题员工时根本无法承担解雇成本，最终发现这个企业的雇佣现状根本无法盈利。例如上汽曾斥资5亿美元并购韩国双龙汽车，本以为是一场双赢交易，没想到韩国工人罢工频繁，收购4年后就宣告破产，上汽不得不放弃股东管理权，中国车企第一宗海外并购案以失败告终。
第十一部分纠正、预防和持续改进情况
一、不合格及纠正预防情况（1）供应商来料不合格。采取以下预防措施：①与供应商签订《品质目标协议》，发放每月供应商品质业绩实绩卡。②针对供应商品质实绩下降趋势，邀约供应商开会检讨。③制订年度环境物质委外测试计划，并按计划实施测试。（2）产品检验不合格。在产品工序检验、过程检验及成品检验的过程中，均按检验要求进行检验，发现不合格品依《不合格品控制程序》进行标示、隔离，并开出《品质异常联络单》及《纠正预防措施处理单》，必要时召集相关部门及人员开会分析原因、制定改善对策，由责任部门进行整改，使合格品得到有效监控。（3）客户投诉及退货。针对客户的品质异常反馈，以图片方式在相关班组拉头看板警示培训，对不合格品产生原因及流出原因以8D报告模板进行分析。（4）公司内部审核。品质部于2018年3月组织策划了产品审核、过程审核以及质量体系审核。本次内部审核发现4项不符合项：其中产品审核1项不符合，过程审核0项不符合，内审3项不符合，共发出4份《纠正预防措施处理单》。各部门都在规定的期限内进行整改，审核小组对整改项目进行了验证和关闭。（5）纠正预防措施关闭情况。每月由品质部对当月纠正预防措施关闭情况进行统计，关闭情况较好。二、实际的和潜在的外部失效及其对质量、安全、环境的影响分析经评审，未发现存在实际的和潜在的外部失效及其对质量、安全、环境影响。三、FMEA的评审与修改PFMEA在2017年改过1次，原因是华×客户123840010710产品市场反馈用户使用不当，反插USB头时胶芯易断。现有FEMA是适宜的、有效的。
第六节 产品、模式和变革：Q企业的营销体系打造
第六节 产品、模式和变革：Q企业的营销体系打造黄屹Q企业是全国闻名的大型综合医药企业，其营销业绩、上市和研发的产品储备均在国内同行业中处于当之无愧的领先地位。多年以来，由于Q企业并非上市公司，行事风格又一直十分低调，外界对其了解极为有限，这与其在行业内光鲜的业绩形成强烈的对比。因此，许多业内外人士都希望对Q企业的发展历程一探究竟，尤其是其强大营销体系的打造。一、靠产品成功：构建强大的多领域优质产品网络Q企业的产品研发一直为业内瞩目。和国内许多医药企业类似，Q企业以抗生素产品起家。尽管如此，从20世纪90年代初期开始，Q企业已经开始向高附加值产品进行业务转型。历经十余年的发展，企业在国内成为首家陆续上市多个优秀抗肿瘤产品的企业，并逐步成长为国内领先的抗肿瘤药龙头企业。进入2000年后，Q企业开始了进一步产品布局的延伸，先后在神经系统、消化系统、抗感染、心血管等多个领域推出重磅产品。这些产品大都是国内首次上市，并被企业作为学术推广和销售的绝对重心，投入大量资源进行开发，其中多个产品还获得了单独定价，拥有政策和产品线资源优势，这些产品每年都为企业带来丰厚的销售收入。迄今为止，Q企业的品种类型主要集中在目前我国药品使用量较大的治疗领域，而且都有很强的竞争力和系列化的重磅级产品，抗肿瘤领域尤为突出，也具有疗效更好副作用更小的更新替代产品。在未来几年，Q企业仍会是这几个领域最强有力的竞争者和市场占领者。不仅如此，在新兴的抗体药物等领域的布局情况，无论是人才引进、研发和生产体系建设、品种申报等诸多方面，Q企业的动作都异常迅速，令人叹为观止。毫无疑问，Q企业持续打造的强大产品力，在其发展历程中为销售业绩的持续增长奠定了坚实的基础。二、靠模式飞跃：自营+招商并举，全面覆盖广阔市场Q企业传统的肿瘤产品线以传统自营模式为主，从20世纪90年代首个抗肿瘤产品上市开始，经历多年的学术积淀，形成了肿瘤线的优势，实现了“四网”：销售团队、代理渠道、重点医院、核心专家网络的建设，为后续上市的数十个新肿瘤产品打下深厚基础。尽管如此，由于企业营销体系的发展速度一度落后于企业的产品线（尤其是新布局治疗领域产品）的发展，导致了一段时间内，企业的产品潜力无法充分释放。加之部分地区产品分线不彻底，使得业务人员推广其他产品动力不足。为了解决这些问题，2003年起，企业开始调整营销模式，由过去的自营队伍模式开始向自营＋招商共存模式转变，开始打造专门的招商体系，并进行相应的产品分线管理。尽管两种模式之间仍存在协调、市场推广等问题，但自营＋招商的共同发展为企业形成了良好的资源互补。通过自营＋招商并举的模式，Q企业实现了销售额连续多年的高速增长，并为后续上市的产品进行了很好的铺垫。企业原有的产品潜力被进一步释放，在巩固原有的，尤其是医院市场优势的同时，开始快速覆盖原本自身较薄弱的普药、社区市场，和几乎空白的零售市场和其他区域市场。甚至在某些重点品种的个别区域市场，企业采取了将销售权同时交给两支队伍的模式，包括企业内部的自营团队和外部的代理商，都可以进行销售，即使在同一市场上也可以交叉重叠。这样的策略最初引起巨大的争议，被认为会引起资源浪费，但随后，这一策略给营销团队带来压力的同时也产生了巨大的推动力，最终该产品获得了十分突出的销售业绩。三、靠变革升华：从职能制到事业部，积极应对市场机遇在近年的发展中，Q企业的营销管理体系开始了二次变革，逐步从原有的直线职能制向事业部制变革。在Q企业变革方案中，事业部作为独立的业务单元，下辖独立的营销体系和支持体系，能够获得行政、财务、销管等职能，成为拥有独立责权利的业务单元，拥有更快发展的资源条件。在此基础上，Q企业进一步强化了支持部门的管控职能，原有的市场部、销管部、财务部由服务职能向服务＋管理＋指导职能转变。通过这样的功能转变，业务部门得以获取更好的支持和管控，从而在降低风险的基础上得到飞速发展通过事业部变革，企业的一线营销队伍的职能和灵活性都得以深度强化，最大程度规避市场波动带来的问题，同时还起到了打破垄断、释放产品活力的效果，更解决了企业营销体系中的“养人”问题，逐步向以产品带队伍的机制转变。Q企业的成功发展，正是靠雄厚的研发力提供强大的产品力基础，靠自营和招商的双腿走路实现了销售的飞跃，靠组织变革完善了庞大的管理和营销体系。在此过程中，企业不断释放产品力，打造出多个领域的专业队伍，聚焦产品线品牌和企业品牌，朝着世界领先的医药企业不断迈进。
回到各自的道中去
“道”是传统文化的核心概念。《道德经》一开篇就在讲“道可道，非常道”，但是，道是什么东西呢？看也看不见，摸也摸不着，想抓也抓不住。你说道这个东西这么好，但可以当礼品赠送朋友、上级吗？可以当传家宝传给子孙后代吗？都不行。道只有自己去体会，而怎样去体会这个道，就是整个中国传统文化的核心。大道至简，虽然简单到了极点，简单到了无形无相，但要具体去体会它，还是要在一定的条件下、一定的范畴之内才有可能，否则太笼统，也太玄虚。天有天道，地有地道，人有人道，社会各行各业也都有各行各业之道。你在哪一道，就要按哪一道的规则办事，按哪一道的规律来修身，若反其道而行之，就会碰得头破血流。在商场上，就要以诚信为首，以共赢互利为原则，尔虞我诈虽能取得一时的利益，却不可能长久。我们办书院也一样，它是一个传播国学的机构，就要遵循学问传播的规律办事，踏踏实实讲好课，就不要老想着打广告、搞炒作、提高知名度这些。我们在座的学修国学，目的是要锻炼自己的身心性命，如果以为学了国学会发多大的财、做多大的官，就违反了为学之道，想要长久学修也是不可能的。同样的道理，为官之道就要清正廉明，过去衙门上挂着“明镜高悬”，你就得保持这样的操行，不然就要犯规落马。现在都说是经济社会，一切都按照经济指标来衡量一切，这就很容易走偏。比如地方政府考核的就是GDP，除了经济指标，其他都是次要的，这样迟早会出问题。过去考核官员的指标很多，最重要的不是经济指标，而是看你政治清不清明。先到监狱里面去看，监狱里关的人多，对不起，你的官当得肯定不合格；要看你的学校办得怎么样，是否尊重文化和人才。民国时期的一个小学校长，随时可以和乡镇领导对话；中学校长随时可以和县太爷会面，提出自己的要求和意见；大学校长在省级官员乃至中央级官员那里，都随时被奉为上宾。但现在呢？简直不堪入目！还有，过去的政绩还要看环境治理得好不好，卸任的时候要清点树木，砍了树以后有没有补栽？要看是取之于自然的多，还是造福于自然的多。过去是这样来衡量一个官员治理地方的好坏，但现在的问题比较大，政府、学校、医院、公安、交警这样的公共机构，都在搞创收，都在考核经济指标，这样搞会酿成难以弥补的大错啊！前段时间看见上海的一个新闻，说交警搞钓鱼执法，专门雇一些人找各种理由去拦私家车，故意让车主搭自己一段路，然后掏钱给车主。车主刚把钱拿过来，就有交警出现，逮个正着，你这是私家车非法营运，要罚款。非法营运的罚款是比较高的，上千块钱，交警很快就完成了罚款指标。如果整个社会的各行各业，不能各安其位、各行其道，那就会乱套。所以，我们首先要认识自己，自己在哪个位置上，就按照哪个位置的规律来修养自身，这就是“修身以道”的具体内容。道的核心是什么？就是“修道以仁”。一切要从仁爱出发，天地如果不仁，就不可能滋生万物。社会如果不仁，人们随时都处于战乱之中、流离颠沛中，就不可能有稳定和谐的生活，我们生命、财产也不可能得到保障。从个人来说，不从仁爱出发，没有爱心，谁都不会跟你做朋友，就更谈不上什么修身了。
4用什么管人
管人、用人并不只有命令这一种办法，在命令之外，还需要给别人目标、方向、规范、激励和信心。我相信，在我们的管人手段里，目标、使命、价值观等，就是类似地图的工具，我们需要它，即使事后它被证实并不完全正确。在管人上，我们除了需要目标、使命的牵引，除了需要权力、权威的指导之外，最为重要的管理手段就是我们的管理制度了。我们首先想到的是用命令去管人。在一个企业里，我们通常有着清楚的界定。谁归谁管，换句话说，谁要听从谁的指挥，都是十分明确的。因此，命令是我们管人的第一个手段。只要有权力，我们可以命令一个人去做一件事情。如果他不做，他就必须承担(严重的)后果。在军队这个特殊的团队里，这样的“管人”手段是最重要、最直接的手段。但在许多缺乏效率的企业里，我们通常会发现，要么没有严格的上、下级关系的规定，要么即使有这样的规定，又因为以下两种原因而无法发挥应有的作用：第一，当一个员工违背了“命令”时，企业并没有相应的惩罚措施；第二，管理者因为有着“老好人”的心态，不愿意得罪人。但更多的时候，我相信是第三种原因在起作用：管人的人虽然有权力，却没有权威，没有威信。因而，对于他发出的指令，其他人并不会尊重和重视，更别说执行。如果这个管理者是一个软弱的人，下属就可能会做出“欺上”的行为；如果这个管理者是一个强硬的人，下属则会用“瞒上”的办法对付他。因此，作为管理者，我们更重要的手段实际上是要建立我们的威信。而做到这一点，并没有速成的办法，需要我们用一辈子去修炼。大部分的时候，我们作为管理者，并不能像一个军队中的班长一样，和自己的下属同吃、同住、同训练。我们没有办法时时盯着下属，即使我们有威信，我们也没有办法做到向他们随时随地发布合适的命令。因此，更聪明的管人手段是，用目标去引导下属。管理者的权威主要体现在，让下属认可团队或企业的目标，并能够让他们对自己实现自己的子目标做出承诺。企业终级的目标是企业的使命。能够为自己所做的事情、为企业找到一个生存的意义，即找到企业的使命，也是一个非凡的管人手段。如果我们作为管理者能够让员工认可我们的使命，就等于为我们所要管理的人设置了一颗北极星；如果我们像相信北极星一样相信我们的使命，我们就永远找到了方向，即使有时会迷路，我们也还是能够依靠它的指引，回到正确的道路上。有这样一个故事：一群登山者迷失了方向，找不到回家的路。正当每个人都垂头丧气，对即将到来的死亡感到恐惧的时候，其中一个人从自己的背包里找出了一张地图。大家马上开始讨论自己可能身处何方，以及路在哪里。最后，大家认定了一个方向，并朝着那个方向走了下去。过了很久很久，他们发现了一处灯光。向着灯光，他们找到了一户农家，那时他们知道自己得救了。在他们拼命地吃、喝，以庆贺自己再生的时候，农民好奇地问他们是如何找到生路的。他们回答说找到了地图，并把地图拿给农民看。农民一看，顿时哈哈大笑起来。所有的人都不明白那张地图有什么可笑的。农民解释说：让你们得救的地图不是这里的地图！这个故事的寓意是：即使是一张错误的地图，也比没有地图好。至少它可以鼓励我们继续尝试，鼓励我们不要轻易放弃。我相信，在我们的管人手段里，目标、使命、价值观等，就是类似地图的工具。我们需要它，即使事后它被证实并不完全正确。当我们开车路过一个十字路口的时候，是一些什么样的力量在指挥着我们呢？首先，是我们自己的目标：我们知道要去什么地方，也因此知道要在什么地方拐弯。其次，是交通警察：他可以命令我们停止前进。但我们经常发现，警察的指挥(除了处理一些非常事件之外)并不是最有效的。与之相反，如果大家都自觉遵守规则，红绿灯才是最有效的解决冲突的办法。在管人上，我们除了需要目标、使命的牵引，除了需要权力、权威的指导之外，最为重要的管理手段就是我们的管理制度了。它像红绿灯—样，能够让我们管理者不在场时，企业也同样秩序井然。我们都需要一些什么样的管理制度呢？我们需要行为规范：必须让员工知道我们提倡什么，不提倡什么，禁止什么；我们需要激励机制：要告诉员工什么样的表现能得到什么样的报酬及提升，什么样的结果及行为会得到严厉的惩罚，甚至淘汰；我们需要规定什么样的人是企业需要的人，并用一些合理的手段，将这样的人挑选出来；我们需要规定如何做我们的业务，以什么样的方式做业务，达到什么样的目标。管人、用人并不只有命令这一种办法，在命令之外，还需要给别人目标、方向、规范、激励和信心。宋博士用人微博：◎老板顾问：在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定的语言。——彼得·德鲁克◎老板顾问：作为一名CEO不在于你能生产制造多少产品，而是你能制造出多少CEO。也就是你要打造一个平台，让每一个人都能发挥自己的价值。——张瑞敏
2.【案例】仰韶系统重构：脱胎换骨，再创辉煌
为了改变仰韶低端大众的品牌形象，跻身一线品牌行列，仰韶进行系统重构。（1）运作背景。茅台集团的季克良先生曾经说：“当茅台销售额在8亿元徘徊的时候，仰韶的销售额已经超过10亿元。”的确，仰韶的产销量连续4年稳居行业第五。1996—2000年，仰韶的销量连续4年在河南省白酒行业内位列第一，其中，1999年销售额突破10亿元。然而，仰韶的主销产品定价3.8元/瓶，仰韶成为豫酒的第一品牌，但也成为低端酒的代表。2000—2002年，白酒行业的发展连续3年处于低谷期，仰韶陷入低端酒的泥淖。从2004年8月起，仰韶开始转变经营体制，延续了30年的国有经营体制就此结束，新成立的河南仰韶酒业有限公司（以下简称仰韶酒业）建立股份制的现代化管理制度，谋求产品升级换代，以便跟上消费升级的节奏。仰韶酒业先后开发了仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高、中、低档产品，收效一般。2007年，白酒行业已经度过5年的快速成长期，但仰韶低端大众的品牌固有形象，以及深陷低端大众市场的现实成为企业发展的障碍。（2）咨询使命。建设企业运营组织，依靠新的组织成长推动企业成长。（3）解决之道。仰韶酒业进行企业组织重构，建立中高端产品运营组织，使企业新的组织摆脱传统低端产品和销售渠道的影响，专注于推广中高端产品，重新建立与中高端产品相匹配的渠道组织和推广组织。（4）仰韶组织重构“密码”。以低端产品为主的企业如何实现转型，成为中高端产品的代表？曾经跌入“成功陷阱”的企业如何摆脱路径依赖？结论：在企业决策层的支持下进行组织重构，培育企业的战略成长力。“密码”一：培育新生组织。没有人能够预言新生组织未来能给企业带来多大的贡献，但是无论其是否能够发挥应有的作用，它都承载着企业的未来。因此，在新生组织的孕育阶段，企业必须为新生组织提供战略层面的呵护，为新生组织创造良好的环境，输入新鲜的“血液”。仰韶在二十世纪九十年代后期依靠推销低价产品取得成功，而它在2000年以后的没落则是因为不能完成企业升级。从2004年8月起，仰韶酒业逐步走出事业的低谷，获得新生。但是，仰韶酒业先后推出仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高、中、低档产品，市场反响一般。历经3年多的运作，仰韶酒业不得不培育新生组织，在仰韶酒业的组织体系内建立中高端产品的运营组织，实现产品、财务、人员等方面的独立管理。正是基于战略层面对新生组织的共识，我们才与仰韶酒业合作，并为仰韶新生组织的成长提供条件。“密码”二：挖掘彩陶文化价值，开发新品。具体来说，仰韶酒业采用以下几种方式提升产品价值：①挖掘彩陶文化价值。仰韶出土的陶器多数是粗陶，少数是彩陶，细泥彩陶器具表面呈红色，表里磨光，带有彩绘的明显特征。由于这种彩绘陶器在河南省渑池县仰韶村首次发现，所以考古学家将此类同系统的文化命名为仰韶文化或彩陶文化。研究发现很多彩陶器具与酒相关。“陶醉”系列产品不仅和酒有关，而且和距今约7000年至5000年的仰韶文化有关，汉族的远古先民制造出陶器，又用陶器盛酒。仰韶文化是中国酒文化的源头，企业挖掘彩陶文化价值，可以彰显仰韶酒的文化底蕴，塑造仰韶酒作为中国酒源不可替代的历史地位。②酿造陶香型白酒。仰韶酒业要传承仰韶彩陶文化，就要复活古老的酿酒工艺，形成企业自有的特色产品。2008年，仰韶酒业邀请百岁酒界泰斗秦含章、白酒专家沈怡方等国家酿酒权威组建专家团队，根据仰韶考古发现，重现了距今约7000年至5000年的仰韶文化时期的酿酒工艺：采用“四米两麦一粱一豆”酿造陶香型白酒，陶蒸陶藏，从发酵、蒸馏、储藏到包装，全部采用陶质器皿。仰韶彩陶坊的酒瓶外观源于距今约7000年至5000年的仰韶文化中鱼纹葫芦瓶的外形，按照仰韶文化的制陶工艺烧制而成，令消费者爱不释手。③打造“高低有度，谐和随心”的酒头酒。消费者对白酒的度数有着自己的偏好，如何提高仰韶彩陶坊酒的适口性？仰韶彩陶坊酒独具特色，一瓶酒分为上下两个部分，顶部是70度的酒头，主体是45度的中度酒。饮用时，消费者可以单独品味70度酒的浓烈，也可享用45度酒的绵柔，还可以自由调兑出自己喜欢的口感。仰韶彩陶坊这款酒让消费者有参与感，企业对消费者充分尊重，让消费者对产品推崇备至，“高低有度，谐和随心”是消费者对仰韶彩陶坊酒的评价。“密码”三：构建场景化消费模式，助力产品升级。仰韶为了打造中高端品牌，着重在以下几个方面发力：①正确选点。仰韶彩陶坊在创业初期将河南省郑州、三门峡、渑池、漯河四个地方作为试点市场，在郑州、三门峡分别成立直属公司进行运作，在渑池、漯河则分别成立办事处进行运作，这四个市场代表着不同的市场类型，也具有不同的优势资源。通过四个试点市场的运作，仰韶彩陶坊很快进入市场成长期。②主攻四个关键价格带。仰韶彩陶坊选择在四个关键价格带上发力，分别是人和168元、地利398元、天时588元、天时地利人和898元。这四个价格带产品形成了对中高端消费的准确“卡位”，既满足了消费者需求，又满足了渠道的运作需求，更契合了仰韶彩陶坊的品牌定位。③以体验式消费“引爆”核心消费群。只有得到核心消费群体的认可，产品才有市场。仰韶彩陶坊定位中高端市场，怎样才能让中高端消费人群接受仰韶彩陶坊？我们选择了以体验式消费“引爆”核心消费群的操作模式，推出了融酒吧、茶吧、陶吧为一体的酒道馆，在展示产品的同时，为消费者提供品酒、了解仰韶彩陶文化及朋友之间休闲交流的平台。酒道馆的经营者以非传统经销商为主，通过搭建酒道馆平台，仰韶彩陶坊很快抢占了中高端市场，完成了领袖消费带动的“3+1”综合工程。“密码”四：系统重构原理。事实上，在观峰咨询公司全面介入仰韶彩陶坊的业务之前，企业已经运作了一年，成效一般。观峰咨询公司进驻企业之后，进行调研，发现企业运作收效甚微的根本原因是企业的组织能力比较弱。一是原有大众酒的经销商资源无法支撑仰韶彩陶坊的市场定位；二是原有的销售团队因为有老产品的业绩支撑，没有危机感，也缺乏使命感。观峰咨询公司依据“海星组织”原理和支点原理为仰韶彩陶坊实施了组织重构，即成立彩陶坊事业部，重新组织营销团队，并且依据“马太效应”，规定原有经销商不得经营彩陶坊系列产品。根据中高端市场消费的趋势，预见性地规定仰韶彩陶坊不得选择传统经销商推销产品。（5）系统重构实效。2009年，仰韶彩陶坊销售额9000多万元；2010年，仰韶彩陶坊销售额突破2亿元；2011年，仰韶彩陶坊销售额突破4亿元；2012年，仰韶彩陶坊销售额突破5亿元；2013年，仰韶彩陶坊销售额突破8亿元；2014年，仰韶彩陶坊销售额突破10亿元。打造一个全新的品牌，开创一个全新的品类，仰韶彩陶坊用5年的时间达到8亿元的规模。我们有理由相信仰韶彩陶坊还将创造更多的精彩，拥有更好的未来。（6）仰韶系统重构的样本价值。每一个历史悠久的企业都会在发展过程中遭遇危机。没有经历过危机的企业不是一个成熟的企业。汾酒曾经历过危机，但汾酒现在已经迈入白酒“百亿俱乐部”。洋河曾经历过危机，但洋河现在已经位居中国白酒行业第一梯队。仰韶曾经连续4年位居行业第五、河南省第一，在2000年后却一蹶不振，直到2008年仰韶组织重构，力推彩陶坊，终于让仰韶脱胎换骨，用6年时间重新站在了“10亿元规模”的台阶上。与15年前的仰韶相比，现在的仰韶是成功的；与15年前相同规模的企业相比，现在的仰韶还有更高的山峰需要攀登。从前一个角度讲，仰韶的组织重构是成功的；从后一个角度讲，仰韶的组织重构依然长路漫漫。仰韶的发展历程证明了组织能力对于企业生存和发展的重要影响，对于一个有梦想的企业来说，危机之后能否崛起的关键要素是组织再生能力，而组织重构正是对企业组织再生能力的塑造和强化。在当前白酒产业重构的大背景下，绝大多数白酒企业都面临着重构的战略命题。如果企业仅仅采用所谓的腰部产品战术或修补策略，很难适应未来的产业新环境。当前一些名酒企业简单地认为通过副品牌实施产品降级策略，或者认为增加新品借助老市场就可以完成转型，我们可以肯定地说这种“伎俩性”搭便车思维一定会使企业陷入泥淖。持续重构的仰韶彩陶坊流传着一句话：今天的成果取决于昨天的行动，今天的行动创造明天的辉煌。2020年，仰韶彩陶坊凭借超过30亿元的营收业绩成功奠定自己在中原地区的领导地位，2021年，仰韶品牌登陆央视频道和各省卫视频道，企业新增5万吨产能，形成仙门山酒庄度假区的“五庄一园”发展战略。我前一段时间作为嘉宾到仰韶酒业参加活动，和仰韶酒业董事长侯建光先生进行交流。我深有感触，一位白酒企业界唯一一个技术出身的董事长，以“匠人”的心态对待企业的发展，践行“让产品说话，品质让营销成为多余”的理念。侯建光先生的谦逊内敛也让我印象深刻。
二、快速成长期
这个阶段企业已经在市场上站稳脚跟，业务模式跑通，业务蒸蒸日上，对人才的需求可能呈现几何式增长，各类管理机制逐步完善，组织形态日益正规化。和别的机制建设一样，这个阶段是搭建完整科学的人才发展机制的好时机。业务快速增长更需要清晰的聚焦，人才标准要逐渐建立，才能把住第一关，通过人才评估和盘点，识别和定位哪些员工是推动企业发展的关键人才，大胆提拔任用，在快速发展中锻炼和培养，同时倾斜公司有限的激励资源。这个阶段的人才发展工作也是逐步走散点走向系统，从粗放走向精细。
（三）一个好的供应商搬迁计划必须
注意的几点1.如何准备好安全库存以不影响主机厂的生产由于搬迁是在主机厂的批产以后，所以从搬迁准备开始，一直到新地址的PPAP结束以后的这段时间，供应商是不能生产零件的，所以在正式的PPAP到搬迁准备开始之前，必须根据预测的订单，生产完一直到新地址的PPAP结束所需要提供的零件。由于有的零件的材料必须从国外进口，周期比较长，所以一般要提前半年就开始向国外预订材料，然后在规定的时间内完成安全库存。2.如何准备一个合理的工厂布置图首先，要考虑气候对产品运输的影响。例如，如果地处东北，冬天比较漫长，下雪是经常的事情，所以当需要零件在厂房之间运输的时候，为了避免雪或者雨滴落在产品上面，就必须考虑在厂房之间设计和建造一个带有雨棚的长廊，以避免这种问题的发生。其次，有的产品对清洁要求比较高，所以在设计饭厅、食堂、厕所位置的时候，应该尽量避免有人流需要经过已经被清洁的零件区域，这样就减少了人为对产品清洁的影响。这些虽然是小的问题，但是如果在工厂布置的时候就考虑到将来对产品质量是否有影响，这样就可以降低质量问题发生的概率，从小处着手，做好细节的地方。3.新车间的ISIR和PPAP一旦完成搬迁，就必须按照规定的时间完成对新地址的过程审核和PPAP，因为安全库存只能维持到PPAP以后，否则主机厂的生产线就有断供的风险。4.如何监督工厂的建设进程我们会把供应商的搬家计划放在会议纪要中，以便能够及时地监督这个任务的执行情况。供应商的搬家计划表如表11-5所示。表11-5供应商的搬家计划表
（三）趋势三
明星单品当道，打造核心单品尤为重要。首先需要说明的是，明星单品不是超级单品，它不仅仅代表销量的保证和品牌的号召力，更多的是代表消费者的多样化需求和个性化、差异化的满足。例如：在农夫山泉品牌成功后，面向不同的用户群体不断推出茶π、东方树叶、维他命水、尖叫、水溶C100等明星单品，以满足不同客户的不同需求来获取更多忠实的消费者。其次，就中小品牌商而言，由于资源的约束更应该聚焦资源打造核心明星单品，在市场中寻求一席之地。
  
    
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