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9、供应商组合管理

供应商组合指某一物料品类对应的供应商群体构成。供应商组合首先是个视角，被很多企业忽略或未给予足够重视的一个视角。这个视角有助于审视某一物料品类供应商组合的合理性。所谓合理性就是既要从产能上保证供应的可持续性、降低供应风险，又要让组合中的供应商之间能够形成彼此竞争关系，供应商档次上还能满足我方不同档次产品需求。实现了供应商组合合理性后，会降低对供应商的管理费用、深化与供应商关系，更能发挥量的杠杆作用，降低采购成本。现实中很多企业的供应商组合状况一点都不好，企业内部的人也并非对此一无所觉，但是把供应商组合优化付诸行动却十分困难。各种原因大概如下几条： 出于成本考量。开发新的供应商需要新的模具费用，会增加成本，前期打样费用高，制版费高，所以不会轻易去开发多家供应商。 不必要的工艺要求。一些不合理的独特性要求（有性能与工艺方面的，也有质量方面的），造成潜在供应商数量减少。 无暇顾及。这是很常见的情况，采购人员每日救急救火都忙不过来，优化供应商这种重要而不紧急的工作自然拖延无期。 怕麻烦。引入一个新的供应商程序比较麻烦，有很多需要跨部门协同的事，所以不会去自找麻烦。 公司没有特别强调。没有来自上面的相关明确要求，则多一事不如少一事。那么如何入手优化供应商组合呢？1. 基于产能需求和现有供应商组合对产能满足度精简供应商每一个供应商的存在自有它存在的价值和理由，或者是我方产能需求的必要组成部分，或者用以制衡其他供应商形成竞争，或者品质优秀，或者成本有优势，当这些条件都不满足时，就应该予以精简。具体操作方法可以通过目标定价方式或基于供应商绩效评价实现供应商精简。通过目标定价的方式促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商厨具。通过供应商绩效评价，把表现差的供应商厨具淘汰。2. 对独家供应商进行二元化独家供应商并非完全不能存在，但其价格要有行业竞争力，其与我方各方面配合要积极尽力，其产能足够保障我方没有断货风险。当不满足这些条件中的一条时，就应该开辟更多的供应商。对定制设计、定制生产的物料，也不应被供应商绑死，应该事先在双方合作协议中约定，日后我方可以用其设计资料开发第二家、第三家供应商。3. 通过研发工作减少专用件数量研发设计是影响供应商组合的源头性要素、根本性要素。专用件越多，一定意义上意味着独家供应商会越多，即使再去做二元化，成本、时间投入也很多。通用件越多，一方面意味着越容易避免独家供应商；另一方面意味着总体供应商数量会大大减少。所以要从研发源头重视对物料重用性的把控。4. 扶持、发展、整合供应商帮助现有优良供应商实现更宽的产品种类，这样我方可以在物料类别层面减少供应商数量。比如当每家供应商只供应显示屏或TP（触摸屏）时，显示屏和TP各三家供应商，总数就是6家供应商。如果每家供应商即供应显示屏也供应TP，那么三家供应商就能满足我方需求，这样就减少了三家供应商。另外可以有意识培养、扶持有潜力的好供应商成为我方核心供应商，进而减少一般素质供应商的数量。如果我们能与一些核心供应商建立利益捆绑、休戚与共的战略联盟关系，还可以进一步减少一般供应商的数量。5. 通过采购策略优化供应商可以通过前瞻期更长的采购策略来优化供应商，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商数量就可以越少，反之则需要多一些供应商。可以通过对物料及其行业特征、现有供应商情况分析越少，分别确定适合“唯一供应商”的物料、适合两家供货的物料、适合3家及以上供货的物料。供应商组合还有另外一层所指，就是潜在供应商、备用供应商、合格供应商、签约供应商的组合搭配。如果除了在合作的供应商之外，手头没有更多可选择供应商，会严重影响面对表现不好供应商、屡教不改供应商的应对措施，在价格上也会处于被动状态。而梯队形态的供应商组合会让采购充满地气，有多种选择，从而能够更好地按照我方需求从心所愿地驾驭供应商。

19一次组织调整：从销售团队到客户服务团队

大部分人不是不愿意改变，而是不知道要往什么方向改变，以及不具备改变所要求的新能力。管理者的任务就是让下属清晰地了解改变的方向并帮助他们尽快取得他们应该具备的新能力。年底年初是调整公司战略、组织和人事的时候，每个公司都会根据上一年的总结重新布局。易中公司的重大调整就是把原来的销售团队完全变成客户服务团队，以期通过员工为客户提供全面的、更好的服务，实现客户、员工和公司的三赢。我非常看好这样的转变，因为从道理上讲这是最好的做法：客户被放在中心位置，员工不再是客户不尊重的推销人员，公司也能从客户和员工更高的忠诚度上得到相应的回报。但实际工作中，这样的转变会像所有的变革一样带来一堆新问题。这个转变中最容易的是岗位名称上的转变，最难的是心态的转变。岗位名称从销售变成客户经理，开几次会大家就记住了。但让过去一直相信自己的任务是“向和尚卖梳子”的销售人员心态上从销售导向转变为服务导向却是一个相当困难的事情。为什么销售心态到服务心态的转变这么困难？1.认识问题。很多人转变不了心态，是因为从心里不相信这样做是对的。改变这一点的做法是尽快做出样板来，让大家看到新做法的好处。认识上很多人把服务和销售对立起来，认为客户服务就意味着不能向客户卖东西。这样的人不理解销售其实也是服务的一部分，如果你有好产品，能够帮助客户解决问题，不给客户销售就是对不起客户。很多人认为售后服务是不得已的事情，能不做就不做，却不知道基于服务的销售是更好的销售，而且不必等到售后。2.惯性。人总是喜欢用习惯的方式做事，哪怕这样的做法对人对己都没有好处。改变这一点的关键是帮助员工尽快找到新的做事模式（服务的模式），让他们养成新的习惯。旧习惯只有用新习惯取代才能被消灭。3.利益。很多人害怕这样的转变给自己造成收入损失。改变这一点最简单的办法也是通过榜样让大家尽快看到改变的效果。4.能力。即使经过宣讲相信新做法的人，很多人可能还是退回到从前，原因是自己没有按新方式做事的能力。销售人员通常培养了自己的销售技能，但新岗位要求他除此之外还要具备服务技能，要求他在一定程度上成为客户能够信赖的专家。这就要求他具备以前不需要具备的深入了解客户的能力，为客户提供简单解决方案的能力，全面理解公司产品的能力，了解所在行业发展趋势的能力。如何才能帮助相关人员尽快调整心态？最关键的是两点：一是通过实验尽快帮助大家找到新的作业模式；二是通过传帮带，通过大量和岗位要求相匹配的培训让这些同事具备新能力，不让他们因为自己的能力问题退回到原来的模式和状态。大部分人不是不愿意改变，而是不知道要往什么方向改变，以及不具备改变所要求的新能力。管理者的任务就是让下属清晰地了解改变的方向并帮助他们尽快取得他们应该具备的新能力。

四、媒介是表达的阵地

（一）传播与阅读逻辑已然改变1、由慢阅读到轻量化阅读曾经消费者的阅读模式是经典的慢阅读模式，一篇文章、一段视频，会花费一个较长的、完整的时间段来阅读或观看。因此传统的创作技巧要讲究起承转合，追求每一分、每一秒能够抓住人的的注意力，使之能够读完或看完它。但是在碎片化的生存状态中，阅读的场景变成了各种碎片化场景，阅读的行为也更多地从精读、慢品变成快速浏览甚至匆匆一瞥。很多内容如果标题都不能够吸引消费者，那基本就会被忽略掉。而且随着4G、5G技术的发展，图文、短视频等多样化、轻量化的内容让消费者更加“傻瓜化”，更利于阅读和理解。在这种场景之下，紧紧依靠理性的口号很难让消费者重视或者记忆，反而是感性的情绪化的内容更让消费者感同身受，引起共鸣。2、由“信息找人”到在线互动传统传播的基本特点可以总结为：单一信息，单向灌输，反复传播，“信息找人”。新时代信息技术的发展，消费者随时随地都可以通过移动互联设备接收、搜索、关注信息，实时在线、互动分享。这里的互动有多层含义。第一、品牌同消费者的互动变的更加实时。不仅仅是线下互动，而是立足于线下、社群、社交网络三度空间的实时互动。这些互动的内容不像传统广告那样经过精心的设计、发布，更多的是一些具备话题感、时效性的轻量化内容。相比传统广告，这些内容更加有趣、感性，贴近消费者，彰显品牌IP。第二、传播更加多元化。如果说传统的传播是单向链式传播，那么互动式传播是多节点网式传播。品牌处于这张传播网的中心位置，信息由中心扩散，传播给KOL、KOC以及普通的C端受众，而这些人不是传播的终结，他们依然可以进行二级的传播。IP化的品牌为的是激发这些二级的人与人之间的自主传播，从而将传播网络扩大并密集化。（二）、媒介平台选择与组合1、传统的内容生产和发布机构以传统媒体的方式，由传统媒体人以传统媒体的理念、信条与规矩来做，比如电视、广播、报刊、杂志、分众传媒等。有些内容的发布也会借助新媒体，比如互联网，但它往往只是新的发布渠道。媒介的核心依然是内容。在媒介碎片化甚至粉尘化的今天，尽管传统媒介的效能愈发降低，但是依然会有受众群体和一定的影响力。2、平台导向的新媒体新媒体是以数字技术和移动互联为基础，以网络为载体进行传播的媒介。《连线》杂志对新媒体的评价是：新媒体的本质是所有人对所有人的传播。仇勇在《新媒体革命2.0》中写道：“古典媒体侍奉的主人是内容——从生产、分发到回报，所以高喊内容为王。新媒体切换的是用户视角，以用户的需求来供给和匹配内容”。互联网的发展诞生了Twitter、Facebook、微博、微信等社交工具。这些好象都不是媒体，但是每一项应用都催生或者接生了若干伟大的新媒体，而这些新媒体的共同特征是，并不生产内容但拥有海量内容的“平台”属性。媒体平台与传统内容媒体的关系复杂而微妙。由于媒体平台其身上具有高频、用户群庞大等特点，往往成为互联网流量的入口。传统的媒体们虽然是内容的创作者，但是他们背后的用户数量远远没有媒体平台的用户数量庞大。因此被媒体平台频繁“打劫”，成为媒体平台的第一内容源。平台的第二大内容来源是平台用户生成的UGC内容。在体量上，这部分内容甚至远远大于专业的媒体机构生产的PGC内容。如果把用户也视为迷你媒体机构的话，媒体平台看起来是在为自媒体用户（UGC）与媒体机构们（PGC）两者提供分发的平台，实际上则是在通过形形式式的内容，做自己的生意，赚自己的钱。3、算法媒体算法媒体是指通过算法驱动的、具有信息传播功能的平台。算法与媒体的正式结合是在2002年9月，谷歌推出谷歌新闻是算法新闻真正的起点。在中国，最典型的算法模式媒体当属今日头条。算法媒体在媒体格局中扮演着越来越重要的角色，当前媒体生产和消费的过程越来越自动化，也越来越受到算法的支配。可以说，算法主导了当代媒体技术的话语范式。算法作为中介，扮演着将人与人、人与信息联系起来的角色，隐形地实施着自己的权力。算法本身虽然没有偏见和主观性，但是编写算法的一方却掌握了算法的可见权力。算法的中介化权力能塑造文化和社会信息，从而改变人的思想，并控制和影响人们的日常生活，还有可能影响到政治和经济的发展方向。算法能够充当悄悄的、相当强有力的把关人，在未经用户的同意下进行编辑决策。算法把关人执行了某些传统的把关功能，但颠覆了或在很大程度上修正了传统把关的其他关键特征，如可见性、信息不对称以及公众理解编辑工作结果的能力。因此，在寻求结果把关的责任心和透明度方面，算法产生了新障碍。算法媒体的中介权力结构包括对信息的优化（推荐排序）、分类、关联和过滤等系列的决策过程，这种决策过程形成了算法媒体的可见性生产机制。（三）聚焦核心阵地，构建媒体矩阵据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第44次《中国互联网络发展状况统计报告》：“截至2019年6月，我国网民规模达8．54亿，较2018年底增长2598万，互联网普及率达61．2％，较2018年底提升1．6个百分点；我国手机网民规模达8．47亿，较2018年底增长2984万，网民使用手机上网的比例达99．1％，较2018年底提升0．5个百分点。”融媒体时代，一场传播范围更广、形式更多样、互动更活跃的变革已经拉开序幕。媒介格局、舆论环境、话语主体、传播方式等都在发生变化，报刊、广播、电视等传统媒体与微博、微信、App、网站等新兴媒体相互融合，掀起一场信息革命风暴，使媒介资源的功能、技术、方式、价值得到全面提升。1、品牌IP要构筑自己的核心媒介阵地。这个媒介阵地可以以自媒体为主，立足于双微一短（微信、微博、短视频），打造自己的内容生产与分发阵地，内容创作也相对简短精炼，以满足受众使用移动设备进行“浅阅读”与“轻阅读”的便捷需求。但是也要看到，现阶段微博、微信的红利期已经基本过去，这两大阵地已经蜕变为普通的传播渠道。企业还要根据内容选择媒介构建传播矩阵，多平台、多维度传播，提升内容的有效覆盖。2、构建传播矩阵，实现信息的交叉覆盖。信息技术的出现使媒介融合进一步加速，网络新媒体成为媒介融合的新平台。因此在媒介融合时代，广告传播必须利用各种媒介进行广告信息的传播，并不断进行传播形式的创新。通过与新媒介的组合，可以将不同的媒体进行全面的整合，从而打造一个全方位的立体化的广告传播平台。媒介融合趋势下，广告受众分众化现象显著，传统媒介与现代媒介进行融合互动的方式逐渐被广告受众所接受。同时媒介终端种类的日益增多，传统媒介与新媒体的融合在时间上、空间上以及系统的协调上也更加复杂和精密。如何在不同的场合、时间、空间以及氛围上运用不同的媒介组合，寻求到最有效的广告信息表达方式将是品牌需要关注的重要课题。

1.3 通路精耕概述

1.3.1通路精耕的定义通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理。通过对目标市场区域的划分，并设置相应的通路经营模式，对通路结构中的主要销售网点进行定人、定域、定线、定点、定期、定时拜访并提供专业化的服务，以实现对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的覆盖率，进而使制造商成为通路的主宰。这里的终端客户包括零售商，但并不特指零售商，终端客户还包括餐饮客户、厂矿、集团采购等终端用户。通过采用通路精耕的基本方法，大经销商同样能达到成为通路主宰的目的。定人：本区域，本路线，责任到人，不得随意更换本区域的经营人员，遇到责任人请假等特殊情况时，机动人员代替经营人员履行其职责。定域：该区域是固定的，其覆盖的客户也是相对固定的，这就需要将该区域与其他区域区别开来，避免业务上的模糊地带，以及重复管理或无人管理（空白区域）情况的发生。定线：根据每周上班的天数，划分出若干销售分线，每天跟进其中一条线路，按线路拜访一定数量的客户。例如，制造商每周工作6天，那么就可在其负责的固定区域划出6条路线，明确周一至周六的具体路线，当然制造商要对客户进行分级，确定拜访客户的频率，按每天拜访40家客户的标准安排6天的路线。定点：就是要求业务人员按方便、省时的原则，安排客户拜访的次序，标明客户的拜访序号，再根据设定的拜访频率，安排每周、每天拜访的客户，这样才能保证有序拜访的进行。定期：根据客户分级及其他因素，设定对每个客户的拜访频率，保证单点客户每月的拜访的次数。定时：根据定线、定点、定期的原则，确保在正常情况下，拜访客户的制造商到达本销售网点的时间保持在一个相对稳定的时间范围内。总之，“六定”的目的在于实现对客户的服务承诺，了解客户的情况，全面掌握通路，进而成为通路的主宰。几个需要注意的问题：（1）如果单位只工作5天怎么办？答：规划出5条路线。（2）如果一个人要负责的区域比较大，忙不过来怎么办？答：也要规划出6天路线，只是要改善交通条件。某著名国际食品饮料制造商以前要求销售人员一天拜访35个网点，地区的一个销售人员立即提出意见，认为区域范围太大，无法完成拜访任务，即便骑自行车也跑不过来，结果总部负责人坚持说：“要么你换上摩托车，要么我们就找有摩托车的业务人员过来。”如此一来，每周的拜访任务得以完成。1.3.2通路精耕的背景与目的1.通路精耕的背景（1）产品特点与通路要求。 =1\*GB3①产品特点。l 价格低。l 购买便利。l 大量购买。l 快速消费品。l 有保质期。注意：在推广通路精耕项目时，我们发现通路精耕方法也同样适用于很多非食品饮料的行业，如手机、化妆品、内衣、建材、服装、鞋帽连锁店、小五金、农用物资行业。 =2\*GB3②通路要求。l 长通路：市场覆盖面广，减少资金压力，通路客户可分散一定的风险。l 密通路：即密集型通路，能应对激烈的市场竞争，市场覆盖面广，销售潜力大，产品回转迅速。（2）通路精耕的背景。如果您的公司出现下列情况，那么实施通路精耕的时候就到了。 =1\*GB3①铺货率难以提高。 =2\*GB3②货流控制不力。 =3\*GB3③市场价格难以控制。 =4\*GB3④新产品推广不易。除了以上所列的问题之外，还有很多市场问题，在此就不一一列举了。上述问题产生的原因主要有以下几点： =1\*GB3①通路层次过多，销售通路效率低。通路层级过多，经销商采取落后的坐商经营方式，销售通路效率较低，通路过长，经销商中转环节太多，从而延误了产品到达消费者手中的时间，提高了制造商的流通费用和产品价格。 =2\*GB3②经销商缺乏开拓市场的主动性。经销商因利润低而缺乏开拓市场的主动性，区域与层次不当竞争，经销商缺乏保障，不愿意投入经营市场，从而不利于目标产品市场占有率的进一步提升。 =3\*GB3③市场价盘混乱，通路利润低。实施通路精耕之前，制造商对经销商只有产品销量上的要求，没有区域划分上的要求，通路中最大的问题是区域间和层次间存在不良竞争，市场价盘混乱，通路利润较低。推动商品流动的主要动力是通路利润，所以一旦价盘混乱，市场将失去控制。随着整个中国市场经营环境的改变，以及市场竞争的日益激烈，原有的通路经营方式已经无法适应市场需求，新产品也无法顺利导入市场，从而影响了制造商的营运成效。因此，制造商应该实施通路变革，以减少通路层级，强化服务，建立雄厚的市场基础，实现企业的永续经营。2.通路精耕的目的（1）通路精耕在做什么事情。 =1\*GB3①全面覆盖通路。 =2\*GB3②减少通路层级。 =3\*GB3③成为通路的主宰。（2）通路精耕的目的。 =1\*GB3①全面掌握通路，扩大产品的市场覆盖面，建立点、线、面之通路优势。 =2\*GB3②完善客户服务，加速产品回转。 =3\*GB3③提高产品的流通效率，创造通路合理利润。 =4\*GB3④稳定价盘，减少窜货现象的发生。 =5\*GB3⑤及时掌握市场资讯，加强产品沟通。 =6\*GB3⑥强化并完善营销组合，确保新品的上市铺货。 =7\*GB3⑦做通路的主宰者，打造制造商长期发展的竞争优势。（3）通路精耕的精髓：缩短通路，掌握末端。 =1\*GB3①通路精耕精神。l 城区全面直营二阶。l 片区全面掌握三阶下游之二阶。l 掌握一阶。l 决战消费者。 =2\*GB3②通路精耕对象。l 一般经销通路。l 直营通路（K/A）。l 封闭通路（车站、工厂、监狱、学校、驻军等）。 =3\*GB3③精耕城区的操作模式（全面直营二阶，一阶A、B级客户）。l 全面直营二阶。l 掌握8∶2法则，服务较好的A、B级士多点。（注：士多是英文“store”的音译，意为小店。） =4\*GB3④城郊外埠的操作模式。l 城郊直营二阶。l 外埠直接管理三阶掌握下游二阶客户。（4）通路精耕成功的关键。 =1\*GB3①助理业代工作的落实。助理业代对一阶的服务是推动通路精耕成功的关键因素，制造商应重视对助理业代的教育和培训，打造高质量助理业代团队。这一阶段教育和培训的核心内容是拜访八步骤。 =2\*GB3②通路客户的理解。制造商与经销商是一对命运共同体，是亲密的合作伙伴，双方互利互助，共同经营市场。至于不同情况下通路精耕的不同组织结构，下文我们再作介绍。1.3.3通路精耕的内容通路精耕的核心内容是对零售终端及相关通路的量化管理，强化服务，压缩通路层级，提高产品覆盖率和产品流通效率，具体内容包括：（1）城市分级：根据各城市的人口数量、居民的年人均消费量与各城市的人均GDP确定该城市的级别。（注：消费量的单位为瓶、包等最小商品单位）。（2）区域划分：根据城市的规模与市场集中程度，将区域划分成核心城区、精耕城市、城郊片区与外埠片区，按照不同的通路经营模式操作。（3）通路普查：组织人员对各城市城区与外埠区的所有同类产品售卖点进行全面盘点，并登记造册，确定需精耕的客户。（4）设置经营方式：根据城市分级，将各城市分为核心城区、精耕城市、城郊片区与外埠片区，进而设定通路经营模式。（5）人员布建：根据零售终端或批发商的数量及开发计划，按比例配备业务人员。（6）拜访路线定量：业务人员每天须拜访的零售终端或批发商的数量必须达到制造商标准，必须根据制造商规定的拜访频率完成拜访任务，完成制造商规定的其他业务工作内容。（7）工作内容量化：根据划定的工作路线，按照标准的拜访八步骤对每家客户进行拜访。（8）拜访频率量化：根据客户的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，提高人员、时间的使用效率。（9）转单、配送及时：按照订单上配送品种、产品数量、配送时间上的要求，配送商确保将产品配送到位。（10）通路客户的管理：分终端客户管理、批发客户管理与经销商客户的选择与管理。（11）提升销售业绩的方法：增加铺货品项及铺货率，以加速产品的回转。（12）营业组织运作与人员管理。1.3.4案例：康师傅实施通路精耕的几个阶段有些读者会有这样的疑问：“‘通路精耕’模式似乎只有大制造商能使用，中小制造商能不能用？”我们来看一看作为运用“通路精耕”模式的典型案例，康师傅在其发展的不同阶段是如何应用“通路精耕”模式的。各制造商管理者可以根据本制造商的实际情况，以及制造商所处的发展阶段，调整使用“通路精耕”的系统思想，以有效地管理制造商，提升制造商的运营效率。康师傅控股有限公司自1998年7月起开始实行通路精耕，到目前为止，已经历四个发展阶段。第一阶段：1998年7月之前实行大经销商制（粗犷的经营）。第二阶段：1998年7月至1999年9月实行全面通路精耕。第三阶段：1999年11月至2006年12月实行有效率的通路精耕。第四阶段：2007年1月至今实行通路精耕细作。

假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。起翦颇牧，用军最精。

第四节变革模型

许多项目都包含不断变化的制度、行为、活动和（有时还涉及）文化的某一方面。管理这种类型的变革需要考虑如何从当前状态过渡到未来所期望的状态。有许多模型描述了成功的变革管理所必需的活动。以下提供了变革模型的5个示例：

三、强森医疗集团已并购4家综合门诊部

“我认为并购综合门诊部（新型诊所）的标的并不多，选址、规范都达不到标准，但一级医院有大量机会。”强森医疗集团创始人兼CEO何海洋直言。强森医疗创立于2014年，是一家以社区为目标，以家庭为核心，以企业医疗保障为依托，推进社区首诊，为中国家庭提供优质、便捷、安全的全科诊疗与家庭医生服务的社区医疗连锁集团。现已完成B+轮融资，先后参与的投资机构有君联资本、启明创投、德辉资本、现代服务业发展基金等。何海洋认为，一级医院有大量的机会，是他在并购了4家综合门诊部后得出的结论。他认为并购综合门诊部后，也避免不了投入重复改建的成本。一般来说，口碑不好的不能并购，好的标的物也不愿被并购，大多都是夫妻店，思想狭隘。而一级医院不同，既能和他的综合门诊部形成业务协同，又是成熟的标的，成长空间也是巨大的。“我们开了4家一级医院，和综合门诊部的业务有协同，发展也很迅速。”因此，后续没有协同价值的标的，不再并购。他相信5年后是并购综合门诊部的好时间，如果发现合适的一级医院，也会出手。在选择标的过程中，何海洋认为选址是第一位，和他们的诊所不能重叠，且必须盈利，符合他们的标准，不需要重新装修，同时兼具好的医生团队。与做实体相比，他更关注的是IT链接整体赋能的机会，输出管理的轻模式运作。即整体赋能，选址，运营，流量，效率，品牌，采购，家庭医生培训，会员体系，供应链管理……在B端运营这部分，何海洋坦言，他们一直是处于盈利状态。据悉，强森医疗一直致力于打造标准化、可复制的方案。具体如下：第一，就诊流程的标准化，即用户体验地图。就医流程是一个相对较长的链条，有挂号、问诊、开处方、随访等，最后形成一个闭环。第二，医疗质量的标准化，这是医疗机构的生命线。医疗机构和其他行业有很大区别，比如服装店、酒店，洗衣店，他们的服务直接面对用户，不存在中间人。而医疗机构中间隔着医生，医生是专业服务的提供者，是提供标准化诊疗的决策者。医生处在机构和C端用户之间的这个环节，所以地位就显得特别重要。但医生不是工业品，很难达到统一的标准化。医生是医疗质量标准化的一个核心，所以需要有一些体系去辅助他们达到更多层面的标准化，如资质、培训、管理、有效的评价体系等。第三，新店选址的标准化历程，这非常重要。一旦诊所位置决定了，那么周边的流量池基本就被框定，也就是说周边的家庭数和周边社区居民的人数，不会有太大的变化。“我们首选城市是新一线城市或者国家中心城市，或者品牌开发商。”强森医疗副总裁万坤说道。谈到2019年的规划，何海洋表示，不再投入新分院建设，重点是运营好已有门店。

一、产品质量服务

说到产品质量服务，不得不提产品质量，不得不提到食品。提到食品，又不得不提到曾经轰动一时的三鹿三聚氰胺事件，因为在奶粉中添加三聚氰胺，导致大量孩童患上结石，结果这个拥有几十年历史的民族品牌轰然倒塌。在苹果手机横空出世之前，诺基亚是当时手机行业当之无愧的霸主，1999年这家手机企业的市值达到2700亿美元，攀上最高峰，到2008年，它仍旧是手机行业的老大。提到诺基亚，最广为人知的就是它的质量过硬，可以砸核桃。我使用的第一部手机就是诺基亚，使用过程中被摔到地上无数次，好几次都只是蹭破点漆而已，照用不误，因为在硬件上过硬所以赢得了很好的口碑。上到公共产品，下到小物小件，产品质量与人们的生活息息相关，质量的好坏直接关系到一家企业的存亡。我在前面提到过的三聚氰胺事件发生时正在向美国出口的娃哈哈AD钙奶接受检查的案例，是娃哈哈“后道管前道、一道管一道、道道都严格、件件要确保”这一质量理念和管理行为规范的高度概括。那么娃哈哈是怎么做的呢？作为娃哈哈的员工，我对“质量是企业的生命线”这句话再熟悉不过了，娃哈哈人深知产品质量服务关乎企业的生命，更深知产品质量服务关乎每一个人的健康。第一，承诺保证。比如，娃哈哈生产厂的承诺：“恪守职业道德，诚实信用，规范生产行为。严格按照食品安全标准组织生产，不超范围和限量使用食品添加剂，不使用非食品原料、回收食品、有毒有害物质生产加工食品。保证食品生产场所、设备（设施）符合国家法定要求，保持生产场所、厂区环境、设备设施的清洁卫生，保证消毒、更衣、盥洗、防腐、防尘、防蝇、防鼠、防虫等设备（设施）齐全和有效运作。依法制订并严格执行食品原辅材料进货验收、生产过程控制、成品出厂检验、不合格原料及食品的管理和处理、食品召回和安全风险报告、从业人员健康和培训等管理制度。保证不生产假冒伪劣食品，不在食品中掺杂、掺假，不以假充真，不以次充好，不发生以不合格食品冒充合格食品、伪造食品的产地、伪造或者冒用他人厂名或厂址、伪造或者冒用质量标志等违法行为。”第二，娃哈哈对产品实行责任追溯制。每出库一件产品都要先在娃哈哈销售系统里录入产品身份信息，只要是在市场上流通的每一瓶娃哈哈产品，都能根据产品批号信息在娃哈哈销售系统里查询到生产日期、生产分厂、生产班次、具体责任人等。第三，娃哈哈对产品质量的服务管理，是娃哈哈“健康你我他，欢乐千万家”经营宗旨的体现，不仅对娃哈哈发展有至关重要的意义，还将对社会产生深远的影响。同时，产品服务质量是决定企业素质、企业发展、企业经济实力和竞争优势的主要因素。质量服务还是争夺市场最关键的因素，谁能够用灵活快捷的方式提供用户满意的产品或质量服务，谁就能赢得更多的竞争优势。

二、提供哪些服务

餐饮服务主要包括菜品质量、服务硬件、服务软件三方面，最终形成综合的顾客体验，才能彰显餐厅的营销和服务水平。菜品质量在此不再赘述，除了要保证菜品“质、色、味、形、器”的品质和特色外，还要不断改进和创新，精益求精、推陈出新，形成产品梯队，避免顾客消费疲劳。1.服务的硬件(1) 服务硬件的配置。餐厅的硬件设施尽可能齐全、先进、方便、舒适，整体硬件装修和环境要匹配餐厅的品牌定位，既能够满足顾客就餐的物质需求，又能给予精神上的愉悦感。首先，餐厅的布局要宽敞，各种设备的摆放和装饰要错落有致，温度要适中，空气要清新，营造温馨、舒适的就餐环境；其次，餐厅光线要柔和、分布均匀，既要适合顾客阅读菜单，又能凸显菜品色泽和美观，有条件的还可以安装可调节灯光，为顾客营造浪漫、私密的就餐环境；最后，尽量安装专业化音响系统，使得音乐能够融入整体环境氛围中，音量要柔和适中，曲目要符合品牌文化或就餐氛围。家具的选用应考虑实用性，以客人舒适、服务方便、空间合理为宜，要便于顾客行走和服务人员操作，同时家具、饰品的选择要和室内装饰契合，质地、样式、颜色等要和整体装潢协调一致。有条件的餐厅可以配备一些适合老弱病残幼使用的家具和设施；桌面餐具和用品要齐全和配套，种类、规格、型号必须统一，质地优良，清洁卫生，要与餐厅的定位相适应，切忌拼凑。其他就餐用品诸如桌布、纸巾、牙签、开瓶器、打火机、固体燃料等要配置齐全，避免用时手忙脚乱、四处寻找。(2) 服务硬件的维护。一般来说，餐厅的服务设施都比较健全，但为什么顾客仍然不满意，我们发现主要原因在于对设施的细节化管理和维护不到位。普遍情况是随着餐厅经营时间的推移，部分设施没有得到及时修缮和保养，很多细小的设施问题尝尝引发顾客的不适与不满，甚至导致顾客流失。鉴于此，餐厅应该建立起更加严格规范的设施检查与维护制度，发现问题及时整改，使餐厅的服务设施始终与档次定位相匹配。2.服务的软件相对于硬件，服务的软件更加重要，再好的硬件，如果没有软件配套和支持，就没有活力和灵魂。服务的软件主要体现在服务人员仪容仪表、礼节礼貌、服务态度、服务技能、服务效率等方面。(1) 仪容仪表。服务人员必须着装统一规范、整洁利落、举止大方且面带笑容，尤其是要注重个人卫生，牙齿清洁、口气清新、指甲洁净，男士不留长发、胡须，女士化淡妆，不戴饰物。同时，服务人员的体态、语言和形体动作要成熟稳重，要时时刻刻表现出彬彬有礼、和爱客情、友善好客的态度，让顾客宾至如归。(2) 礼节礼貌。餐饮服务中的礼节礼貌是通过服务人员的语言、行为或仪表来体现对顾客的尊重、欢迎和感谢，服务人员要将服务礼节礼貌贯穿服务过程的始终，最忌虎头蛇尾。中国人有一套自古形成的待人接物的礼仪，需要我们不断去挖掘和传承。同时，我们也要注意，不同的餐饮业态，服务礼节礼貌也不尽相同，要根据文化的差异性，培训和规范相应的服务礼仪。(3) 服务态度。迎宾、引导就坐、点餐、用餐、结账、送客等环节都需要服务人员的热忱、耐性的服务态度，都需要企业把服务文化和意识灌输给每一个员工，融入工作习惯。良好的服务态度可以从这几点体现：一是能记住顾客的姓名，主动打招呼问好；二是服务中含蓄、冷静，遇事不急不躁；三是遇到顾客投诉，要敢于担责并及时补救，而不是推卸责任；若是顾客无理要求，要解释清楚并给顾客台阶下，不能指责顾客；四是要把握不同消费者的需求和心理，提供针对性的服务，处处为顾客着想、在细节上下功夫。(4) 服务技能。服务技能和技巧是服务水平的重要保证，所有服务内容都需要服务技能做支撑。如果服务人员没有过硬的服务基本功，那么服务态度再好、微笑再甜美也于事无补。服务技能的提高需要长期、系统的培训演练和实战磨炼，既要有规范和标准，也要培养员工随机应变的能力。(5) 服务效率。对于生意火爆的餐厅来说，服务效率往往影响顾客的满意度。减少顾客的等候时间、等菜时间、结账时间等都要求很高的服务效率，服务效率是服务技能的体现和必然结果。当然，服务效率也不是一味地压缩顾客整个就餐时间，而是在有限的时间里给顾客提供周到的服务，既不影响就餐顾客的体验，也兼等候顾客的时间长短，既要保证服务质量，也要提高翻台率。

第二节两化融合管理体系的兴起与发展趋势

第二节人才供应链要具备的三大思维

人才供应链聚焦关键少数，还需要改变看问题的角度。过往的人才管理要么把人才当作一种人力成本——关注的是如何降低成本，要么把人才当作一种资本——关注的是如何增加人才的投资回报。这两种看待人才的方式都是静态的，不变的。而人才供应链理念用动态、易变的角度看待人才，并非否认成本和资本的看待角度，而是把两者有机结合，用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。人才的产品思维产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式，即人才是可以生产出来的。人才的生产首先需要深入洞察用户（业务）的真实需求，了解业务部门为什么需要这个岗位，这个岗位要解决业务的核心问题是什么；其次，需要回答能解决这些问题的人长什么样，也就是人才画像（第五章详细介绍人才画像），需要哪些知识技能、能力素质等。产品思维的本质是洞察用户的需求，明确人才的标准。第一，用户的需求。从公司整体考虑，人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求：目前公司人才的优劣势有哪些、哪些是制约公司发展的短板、哪些是可以立即提升的、哪些是需要提前规划的；从具体岗位考虑，需要了解岗位关键行为。如图2-2所示，区域公司董事长这一职位可以依据岗位的关键行为梳理该岗位的核心工作项。图2-2区域公司董事长的关键行为第二，人才产品的标准。如果把合适的人才比作产品，那么人才的标准必然是人才产品最重要的属性。人才产品的标准是什么呢？人才产品的标准就是人才画像，从组织和岗位分析，可以分析这个岗位需要什么样的知识、技能、性格、能力等，甚至可以给出一个人的量化指标。事实上，很多人才管理工作是在人才画像或人才标准不清楚的时候进行的，比如我们大概知道要招什么样的人、需要培养什么知识技能。在做招聘、培养、盘点的时候，依据标准是很模糊的，没有标准就无法衡量效果，人才产品的标准也就无法更新迭代。人才标准越精准清晰，人才产品的供给就越稳定可靠。（具体的人才标准见修炼五）人才的经营思维经营思维就是要业务导向，要追求商业结果（绩效），和生产供应链不一样。生产供应链就是不考虑成本、不考虑库存、不考虑响应市场的速度，生产就是生产合格品。经营思维在人才管理领域的应用需要转变以往不计效率和成本的管理方式。比如每年的盘点，盘点结果存在电脑里；投了很钱做培训，效果差，业务部门天天吵没人用；为了迅速把业务运转起来，招进来空降兵没多久就跑掉或天天跟人闹矛盾；人才梯队有名无实，学员除了多了个名头，其他方面没有任何差别……这些问题不是简单的盘点的问题、培训的问题、招聘的问题，而是人才供应链整个链条的问题。HR部门制定的培训计划，没有与业务部门深入沟通，形成信息共享。HR部门认为的业务部门需要的培训，其实并没有解决业务部门的问题；招了很多的管培生，没有及时针对业务的变化对管培生人数进行缩减，走完培养流程之后发现没有给他们留下充足的岗位。缺乏经营思维会让我们把工作内容等同于工作绩效，不分析到底哪些流程产生的结果是有价值增值的，哪些流程是需要优化的。大多数企业使用的KPI属于效率指标，比如招聘多少人、培训的费用、培训的小时数等。人才供应链更关注的是效能的指标，比如招聘从需求提出到人员到岗一般需要多长时间？培训的人需要多长时间能达到岗位要求？经营思维关注的是持续优化：永远没有最匹配的人才，人才管理永远有可以优化的空间。管理思维一般关注守住下限、防控风险，以管理思维进行人才管理，最好的结果是能在既有的管理框架下优化人才管理的效率；但是经营思维关注的是提高上限，从人才管理对公司盈利的影响出发，不断提高人才管理的效能，帮助企业达到高绩效均衡。人才的敏捷思维人才也是反复迭代的。人才的敏捷思维借用软件开发领域的敏捷开发，指立足于专业服务，对客户反馈、客户变化及项目范围都是灵活的，在人才管理中允许随时发现问题、解决问题，而不是只能在最后才做这些，特别适合应对目标持续变化及资源挑战的情况。敏捷思维在人才供应链管理模式中非常重要。整个商业社会的变化速度带动内部人才管理的变化速度，比如岗位可能今天还在，明天就不再需要；或者随着新业务的出现会产生一些人才市场上没有的岗位，这些都考验企业人才管理的敏捷程度。在这种环境下，我们需要思考人才管理方式能否快速适应业务发展的需要，人才标准的更替能不能更快，新业务的人才在哪里可以获得，有没有更快、更好的招聘途径等。

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