热门：快消品零售营销老板
一、重新设计销售清单（减法销售法）
小单转大单的第一个思路就是让每一位顾客的订单金额变大，顾客原来计划买2万元的产品，我让他买到4万元。从2万元到4万元，第一个方法就是增加销售数量，顾客计划买5个产品，我可以让他一站式购买到10个；第二个方法则是让顾客购买高端产品，顾客原来计划买的是2万元一件的产品，我们用一些营销手段，顾客最终买了4万元的高端产品。关于第二个方法，我们稍后再谈，现在重点要谈的是第一个方法，如何增加订单产品的销售数量？很多销售教科书上都写着关联销售，也就是说当顾客买完想要的产品以后，再做关联推荐。这样的方法对于一些顶尖的销售高手是有效的，但是却有两个挑战：一是很多销售新手不具备小单转大单的能力；二是这样的推荐出于顾客购买预算的原因，难度很大。“铁打的营盘流水的兵”，对于经销商老板来说，不但要练兵更要打营盘，这里的营盘主要是指门店销售工具的开发。案例分享：我在给一家灯具店做项目辅导的时候，发现很多顾客来店里买灯的时候，都是由销售人员带领着，选完客厅的大灯选餐厅的灯，然后依次是主卧、次卧、书房、阳台的灯。当销售人员带领顾客把所有的主灯选完以后，再跟顾客推荐筒灯、射灯、壁灯、落地台灯、灯带等产品。为什么一定要这样选灯？我们不可以按照房间选灯吗？等我们把客厅里所有的灯都选完以后再带领顾客选择餐厅里的灯，然后依次是主卧、次卧、书房、阳台的灯会不会更好一些。顾客并不了解自己的真正需求，也缺少购买经验，需要销售人员的引导和帮助。于是我们把销售订单做了一个小小的改变，结果不但门店的销售业绩增长了，而且销售人员卖起货来也越来越轻松。我们原来使用的销售清单是一张空白的表单，表单的最上面一栏包括产品、型号、单价、数量和总价几项内容，而产品类下面的表单内容则是空格的。销售人员在做销售的过程中会询问顾客要不要这个产品、要不要那个产品，在销售的过程中就会给顾客造成心理压力。因为表单里的产品不断增加，可是顾客看到的不是产品增加而是价格增加。预算一共花3万元买冰箱、洗衣机、空调三大件产品，结果增加了微波炉、电饭煲、电水壶、豆浆机等若干小件产品，这些加起来多少钱呢？所以，加法销售法只能让销售越来越难。现在我们提供给大家的减法销售表，表单内容和原来的表单并没有特别大的差别，唯一区别就是在表单的最左边，我们把所有的产品列出来，这时候销售人员在询问顾客的时候，不是问对方某个产品要不要，而是直接询问他想要哪个型号的产品。只要顾客说不考虑了，此时店员就会非常惋惜地说：“您不考虑了，那太遗憾了，因为大部分客户都会买这个产品的，毕竟用起来方便。您不考虑没关系，咱们把这个产品去掉吧。”说着，销售人员大笔一挥就把顾客不买的产品给划掉了，销售人员一边嘴上说“太遗憾了”，一边摇头把顾客说不要的产品给划掉。最后一张写着十几件产品的销售清单被销售人员划掉了七八件产品，推到客户的面前，说：“这就是您要买的产品，您看看吧。”此时，客户是什么心情呢？客户此时看到的不是价格的减少，而是产品的减少。写满产品的销售清单无形中给客户一种心理暗示，大部分客户在购买的时候会买全套产品，即使你知道根本没几个顾客会购买全套产品。关于这一点，汽车4S店已经使用了。店员进行新车销售的时候会向顾客推荐保险，而他们的销售清单上会把险种提前写出来，防盗险、划痕险、玻璃险、第三方意外险等。只是很多店员在应用这张表单的时候，为了省事不是划掉顾客不顾买的险种，而是对顾客购买的险种进行勾选，结果将减法销售表做成了加法销售表，再好的销售工具没有执行力也会大打折扣。
2.4现场的方法管理
（1）工程、方法变更，需要确认项目：①根据整备好的标准书、要领书进行作业培训训练；②实施品质特别管理；若不遵守：则会导致工序遗漏、条件设定错误发生。（2）制造条件变更，需要确认项目：①条件变更规则的确认和遵守；②与变更前的品质同等；若不遵守：则会导致精度、机能不良的发生。（3）作业方法变更，需要确认项目：①变更后的作业方法彻底通告；②对其遵守状况进行核查；若不遵守：则会导致工序不良品流出。（4）运转条件变更后，实施试运转，需要确认项目：①运转条件的设定是否恢复原样？若不遵守：则会由于运转条件不一样而导致异常品的发生。班组长在实施4M管理的过程中，为了能够系统的进行开展，确保实施的效果，可以从以下4个步骤进行着手开展工作。步骤步骤要素步骤内容1现场建立变动点看板1）以班组为单位，建立变化点管理看板，实现行动的可视化；2）建立变化点知识看板，强化现场人员变化点意识；3）对所有的班组员工进行变化点知识的培训，确保信息共有；2变化点岗位标识1）对变化点岗位进行标识；2）在早会上与班组全员共享变化点内容；3变化点信息记录于管理1）通过各类表单对变化情况、确认情况进行记录，记录应保存至少1年；2）建立变动点管理台账，实现可追溯性；4变化点内容初物管理1）运用初物单，实施初物管理；表2-3-14M实施的4个步骤
7.离职员工的带薪年休假该怎么处理？
【案例】一名辞职员工跑来找HR理论，说他还有5天的年休假没有休，希望公司可以支付三倍的工资作为补偿。HR向他解释道：“你说的没错，国务院的《职工带薪年休假条例》中规定：‘如果公司无法安排职工休完当年的带薪年休假，应当支付三倍工资作为年休假工资’，但是你要看看前提条件是什么。前提条件是单位没有办法安排员工休完当年的带薪年休假。你现在提前30天辞职，从今天开始往后的30天里，虽然公司可能不会再给你安排新的工作任务，但这段时间你还是公司的正式员工，跟其他的员工也没有太大的区别，所以公司可以安排你在这段时间里休假。而且根据《企业职工带薪年休假实施办法》的规定，你现在辞职并没有5天的年休假，具体剩余天数要按照比例来折算，而且折算的时候不满一天的是没有年休假的。这么算下来，你今年只有3天的年休假。”员工马上争辩到：“公司安排带薪年假也需要考虑员工的意愿，我不愿意休假可以吗？”HR愣了一下，心想这员工也太厉害了。想了一下，然后回答道：“你的意愿公司当然会考虑，但你的意愿仅仅是单位做出安排的影响因素之一，单位还要考虑工作的需要，最终的统筹决定权还是在单位这边，法律规定的仅仅是考虑员工的意愿，而不是说要跟你协商确定。”HR随后把相关的政策都找出来给员工来看，员工对着那些条款看了又看，最终只能同意就按照公司的意思办。【怎么办】对于离职员工的带薪年休假处理，我们需要了解以下几个知识点：第一，年休假可以折现的仅仅指的是法定年休假单位，额外增加的福利年假没有义务进行折现。第二，年休假由单位统筹安排，员工的意愿只是需要考虑。也就是说，员工的意愿只是影响因素之一，最终的决定权还是在用人单位。第三，单位安排了员工休假，但是员工因为个人原因拒绝或不愿意休假的，不再适用三倍工资的规定。第四，针对离职员工，其享受的年假必须要打折，折后不足一天的部分不支付未休年假的相应工资。【相关法规政策】《职工带薪年休假条例》第三条职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。第五条单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排职工年休假。年休假在1个年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工年休假的，可以跨1个年度安排。单位确因工作需要不能安排职工休年假的，经职工本人同意，可以不安排职工休年假。对职工应休未休假天数，单位应当按照该职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。《企业职工带薪年休假实施办法》第九条　用人单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排年休假。用人单位确因工作需要不能安排职工年休假或者跨1个年度安排年休假的，应征得职工本人同意。第十条　用人单位经职工同意不安排年休假或者安排职工休假天数少于应休年休假天数的，应当在本年度内对职工应休未休年休假天数，按照其日工资收入的300%支付未休年休假工资报酬，其中包含用人单位支付职工正常工作期间的工资收入。用人单位安排职工休年休假，但是职工因本人原因且书面提出不休年休假的，用人单位可以只支付其正常工作期间的工资收入。第十二条　用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假天数的，应当按照职工当年已工作时间折算应休未休年休假天数并支付未休年休假工资报酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工资报酬。前款规定的折算方法为：（当年度在本单位已过日历天数÷365天）×职工本人全年应当享受的年休假天数-当年度已安排年休假天数。用人单位当年已安排职工年休假的，多于折算应休年休假的天数不再扣回。
第二节新型诊所经营流程
第一节 一个真实故事的领悟
第八章服务管理
大家一定要记住，服务是可以提升店铺的复购率的，是销售管理的最后闭环，然后进入下一轮的销售，所以在顾客接待的任何一个过程都要有顾客服务的意识，以服务为导向成就高复购率，让店铺的业绩稳定提升。我们服务顾客的口号是：“善待你的顾客，他会再三光顾；善待你的商品，它会一去不返。”
三、终端管理既管又理
古人云：“工欲善其事，必先利其器。”这句话放到管理终端上也同样适用，一家企业要想掌控终端，必须提高终端管理手段。对终端的管理主要集中在两个环节(如图5-4所示)，各种终端管理手段的使用都是围绕这两点进行的。图5-4终端管理的两个环节（一）终端工作人员的管理1.企业对终端工作人员的管理表现在四个方面企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，终端管理的首要环节才能有所保证。企业对终端工作人员的管理表现在四个方面，具体如表5-4所示。表5-4企业对终端工作人员的管理表现在四个方面2.终端工作人员对零售终端网络的管理终端工作人员对零售终端网络的管理可采取以下三个步骤，具体如图5-5所示：图5-5终端工作人员对零售终端网络管理的三个步骤3.终端生动化标准终端生动化各项内容的标准如表5-5所示：表5-5　终端生动化各项内容的标准白象方便面市场生动化展示(节选自采纳为白象设计的终端形象手册)　(1)大骨面包柱效果，如图5-6所示。　　图5-6大骨面包柱效果(2)海报组合应用，效果如图5-7所示。图5-7海报组合应用4.终端人员在零售终端所需完成的具体工作终端人员在零售终端所需完成的具体工作如图5-8所示。图5-8终端人员在零售终端所需完成的具体工作(1)产品铺市：产品放在仓库永远没有展示在店内所获得的销售机会多，终端工作人员应将产品铺货工作放到首位。特别是通过中间商向终端铺货的厂家，更要重视产品铺货率。(2)产品陈列：在固定陈列空间里，使每一种产品都能获得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。零售终端工作人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向店员提出自己的陈列建议(如表5-6所示)，并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。表5-6陈列建议白象堆头陈列标准位置选择（1）堆头的放置地点如表5-7所示，排列在最前面的为最优先级，依此类推，当前一个位置无法获得时，选择后一个位置。表5-7堆头的放置地点（2）价格牌悬挂于堆头中心正上方，如无悬挂，则采用旗杆式置于堆头四角位置(如图5-9所示)，如有动感价格牌，则价格牌贴于堆头上部边缘位置。图5-9旗杆式价格牌（3）POP促销：终端工作人员应充分利用企业设计的各种POP工具营造吸引顾客的卖场氛围，让企业的产品成为同类产品中消费者的首选。终端工作人员在放置宣传工具时，应先征得终端同意，并争取他们的全力支持，以避免本企业的宣传工具被其他同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用，并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通，寻找机会调整。能够长期放置的宣传工具，放好之后要定期维护——注意其变动情况并保持整洁，以维护企业形象。终端工作人员要珍惜企业精心设计的POP工具，合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目位置，并尽量和货架上的产品陈列相呼应，以达到完美的效果。用于阶段性促销的POP工具，促销活动结束后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。（4）价格控制：在每次终端拜访过程中，终端工作人员都要注意企业产品售价的变动情况，如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因。监督企业产品市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容。（5）通路理顺：维持顺畅、稳定的销售通路，是销售活动顺利进行的一项基本保障。消费品经营便利，中间商数量众多，通路混乱现象经常发生。区域之间串货、倒货甚至假货横行，这不但危及销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了企业对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。对于没有从经销商处进货的零售终端，要向他们言明利害，使他们充分意识到从非正规渠道流入的货物，因得不到厂家售后服务，易出现劣质产品等问题而带来的损失。（6）客情关系：和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使本企业的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象。在同行业竞争对手中，这项工作更能体现销售管理质量的重要性。在零销终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此终端人员在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系很有益处。（7）报表反馈：报表是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具，同时，精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。工作日报表、工作周报表、月计划和总结等，要根据实际情况填报，工作中遇到的问题要及时记录并向主管反馈。主管要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表，终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，防止因信息不实而误导企业决策错误。延伸阅读：H啤酒强化分销商，掌控终端H啤酒在安阳的影响超过了本地的红旗渠、金星、青岛等品牌，其销量远远超过金星、奥克、航空、青岛、燕京、珠江等十几个品牌的销量总和，可谓一枝独秀。H啤酒，为何能独霸安阳呢？一、逐步建立分销联合体，固化下游客户T商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。T商贸其中一两家签订联销协议，建立战略同盟。同时，也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责，提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的利益。二、强化分销管理，提升渠道竞争力（1）控制账龄，提高资金周转速度；（2）管好库龄，保持合理的库存结构；（3）规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量；（4）协调统一价格，降低销售重心；深入现场，提高回访的数量与质量；（5）提高地乡镇级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点；（6）研究竞争对手，寻求市场机会，稳固市场第一。三、强化分销人员管理，提高对分销网络的掌控T商贸加强对业务人员的管理，实行“七定”、“八步骤”管理。（1）“七定”①定人，每个核心区域的业务人员相对稳定；②定域，每个业务人员的销售区域相对稳定；③定线，每个业务人员的工作线路相对稳定；④定点，每个业务人员的销售网点相对稳定；⑤定期，每个网点的访问频率相对稳定；⑥定时，每个网点的访问时间相对稳定；⑦定标准，每个网点的巡访作业标准统一。（2）“八步骤”出发准备——检查POP——统计进销存——陈列理货——填制巡访卡——建议销售订单——及时送货——返回交单。通过“七定”、“八步骤”的规范管理，业务人员的效率大大提高，分销商、零售商的积极性也日益提高，掌控终端的目的得以实现。四、强化分销创新管理，提高产品核心竞争力在经营H啤酒期间，T商贸做出了许多创新举措，主要有：(1)模糊返利，价格监管，确保分销商的利润;(2)淡季做市场，旺季做销量;(3)制定《销售服务手册》，掌控终端。T商贸按终端客户档案专门设计了《销售服务手册》，每次给零售商送货时，在这个手册上登记注册;(4)建立安全货款信用制度。通过一段时间的试合作，T商贸对下游分销商进行信用等级评定，设立不同的货款信用额度;(5)先做直销，自己控制终端，再找二批商配送，牢牢控制结盟分销商的质量;(6)重广告宣传。T商贸实施“铺天盖地”广告计划，所有消费者能看到、接触到的物品都尽量印制上H啤酒的标志，如门头、店招、服装、起子、烟灰缸、车辆等;(7)重公关，不断提升H啤酒的知名度和品牌形象;(8)对分销成员的促销激励策略。对分销商的促销策略主要是实物返利，T商贸制定不同销量不同实物奖励政策;(9)重分销商培训与考核。T商贸不惜重金聘请专业培训师，为分销商培训营销管理知识;(10)重视现代渠道的开发，主要是商超渠道和餐饮渠道。T商贸能根据现代渠道的特点，制定营销策略，把握市场的发展趋势。T商贸公司通过加强对分销网络的控制，提高了H啤酒的竞争力，加上琥珀公司的产品策略对安阳T商贸的支持，H啤酒独霸安阳已是再自然不过了。　　(本案例由采纳中华营销网提供，有删减，原文作者：沈其东)　　　　
3.3.2分析价值流程，确认能力基础
在企业目标愿景的指引下，从业务入手开展价值流设计，分析围绕利益相关者的业务活动中价值效益创造、传递与交付的过程实质，如图3.10。识别价值触发者（直接客户、主要执行者、其他价值传递角色等）与其价值主张，开展对端到端客户旅程的细化，对应寻找执行者与客户的价值触点，形成并总结内部价值活动，参考价值发现、价值确认、价值创造、价值交付的基本逻辑，划定价值流阶段，形成完整的价值流设计。图3.10价值流设计基于业务单元聚合、具有独立目标的各价值流阶段，开展业务能力设计，识别需要优化、新建的能力需求，从命名、描述、治理方式、实现能力所需资源、能够提供的业务服务、能力成熟度等多方面对业务能力进行定义与拆解，直至拆解为不可分解的最小能力单元，借鉴华为数字化转型之道，最小能力单元的定义如图3.11。图3.11业务能力的定义及拆解资料来源：华为数字化转型之道此后，整合各价值流阶段的共性能力需求，划分能力层次等级，形成场景能力地图，并将其与价值流各阶段进行映射。下文以解决方案交付数字场景为例，展示价值流域业务能力的映射关系，如图3.12。图3.12网络解决方案数字场景价值流与业务能力映射资料来源：华为数字化转型之道​ 重点行动举例：核心角色选取，以并行旅程、价值触点和主张等绘制价值流，围绕业务作能力识别和解构，绘制场景能力地图，识别能力的复用性、共享性，在部门组织中识别此场景涉及的角色关系等。​ 核心方法举例：价值流分析、业务能力识别、业务能力地图、职能分析法等。关键输出举例：基线的《数字场景价值流图》、基线的《数字场景能力地图》、基线的《数字场景组织结构图》等。
四、如何赞美与批判员工
在D&P红星店，庞欢面对店铺人员慢慢腾腾的样子就受不了，火冒三丈。店员小孙把销售数据核查错了，庞欢当着大家的面批评他：“小孙，你小学数学没有毕业啊，57800你写成5780，你真是孙悟空的后代，一下就是十万八千里。”庞欢看见小李接待顾客磨磨蹭蹭，就扯着嗓子喊道：“你动作不能快点吗？没看陈先生已经等了很久了，每天吃饭的时候没见你这么慢啊！”转眼又看见毛小蒙正在上一块样板砖，很吃力，于是她喊道：“王刚，看到女孩子上样品这么危险，也不帮忙，有没有点团队精神啊！你是不是男人啊！”王刚气不过地说道：“你要看不惯我们就把我们都开除，反正我们也不想干了。谁像你天生女汉子，母老虎，看你怎么嫁得出去。”当着这么多人的面被下属员工顶撞，庞欢实在下不来台，转身躲进仓库哭了起来。旁白：现在的员工是难管啊！说两句就受不了，不过似乎庞欢说得有点过分了？庞欢：熊老师，你说我遇上这么一群员工，店铺业绩能做好吗？熊老师：店铺业绩好坏，取决于店长，而店长的业绩从哪里来呢？是每个员工创造的，让员工发挥他的作用，才是你的真正价值，作为领导者要有让员工愿意做他该做的事情的本领。庞欢：但是，我看见他们磨磨蹭蹭的样子就生气，我自己做事情从来不拖泥带水，说他们轻了，不管用，说重了，比我脾气还大，这到底是怎么一回事啊！熊老师：我从两个方面来帮你分析一下。首先，是你批评的方法不对，造成了员工的逆反心理。这个原因主要出在你自己身上，你认为所有员工都应该像你一样，做销售就应该积极主动，生龙活虎，而且都是很简单的事情，为什么不去做呢？你很着急，于是说起话来口无遮拦，你要从销售角色转变成为管理角色，学会如何批判员工。其次，作为管理者，要不断发现员工的优点，并赞美员工的优点，然后告诉他哪个小的方面能够改进，他将更加的完美。庞欢：那么我应怎样批评下属才对呢？熊老师：俗话说“尺有所短，寸有所长”，一个人犯了错误，并不等于他一无是处。所以在批评员工时，如果只提他的短处而不提他的长处，他在心理上就会不平衡，感到委屈。比如，小孙核错了一次数据被批评，她会想：我算对了很多次你怎么没有看见呢？她就会感到以前“白干了”，从而产生抗拒心理。所以批评人要遵守以下几个原则：（1）要尊重客观事实。批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的时候一定要客观具体，应该就事论事，要记住，我们批评他人，并不是批评对方本人，而是批评他的错误的行为，千万不要把对员工错误行为的批评扩大到了对员工本人的批评上。比如批判小孙可以说：“这个数据你没有核查出来。”但你说她“小学没毕业”，就是人身攻击了，也许她只是一次无意的过失。这样的批评不但于事无补，反而可能会让她在今后的工作中出更多的纰漏。（2）不要伤害员工的自尊与自信。不同的人由于经历、知识、性格等自身素质的不同，接受批评的能力和方式也会有很大的区别。在沟通中，我们应该根据不同的人采取不同的批评技巧。但是这些技巧有一个核心，就是不伤对方的自尊。我们可以说“像你这么聪明的人，我实在无法容忍你再犯一次同样的错误”、“你以往的表现都优于一般人，希望你不要再犯这样的错误。”等，此类话语很容易让员工接受，并有利于员工改善他们的行为。（3）选择适当的场所。不要当着众人面指责，指责时最好选在单独的场合。独立的空间、安静的会议室、午餐后的休息室，或者附近的咖啡厅都是不错的选择，在库房也是可以的。（4）选择不同的形式。有时候，不一定都要当面交流，用短信、微信、QQ等现代媒体交流工具也会收到很好的效果。没有人知道犯错的人是因为收到你的短信而纠正了行为，这样，没有伤害他的“面子”。（5）友好的结束批评。每次的批评都应尽量在友好的气氛中结束，这样才能彻底解决问题。在沟通结束时，你不应该以“今后不许再犯”这样的话作为警告，而应该对对方表示鼓励，提出希望。比如说“我想你会做得更好”或者“我相信你”，并报以微笑。让员工把这次沟通当成是你对他的鼓励，而不是一次意外的打击，这样会帮他打消顾虑，增强改正错误、做好工作的信心。俗话说“良药苦口，忠言逆耳”。批评就是“得罪人”的事，但只你要有宽广的胸襟包容员工的过失，本着爱护员工的心态，我想你一定会做得更好。庞欢：熊老师，如何利用赞美的力量呢？熊老师：赞美能使他人满足自我，心理学家马斯洛认为，荣誉和成就感是人的高层次的需求。一个人具有某些长处或取得了某些成就，他需要得到社会的承认。如果你能以诚挚的感情和真心实意地赞扬满足一个人的自我，那么任何一个人都可能会变得更令人愉快、更通情达理、更乐于协作。因此，作为领导者，你应该努力去发现你能对员工赞扬的小事，寻找他们的优点，形成赞美的习惯。赞美人要掌握以下几个技巧：（1）态度要真诚，赞美员工必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。（2）内容要具体，赞扬要依据具体的事实评价，除了用广泛的用语，如“你很棒!”、“你表现得很好!”、“你不错!”等，最好要加上具体事实的评价。例如，“你关于我们公司水晶石的解说真的是太好了，有时间给其他的姐妹也讲一讲。”、“上次我不在的时候你接待一个顾客投诉处理得很好。”（3）赞美要场合，在众人面前赞扬员工，对被赞扬的员工而言，受到的鼓励是最大的，这是一个赞扬员工的好方式。但是你采用这种方式时要特别的慎重，因为被赞扬的员工表现若不能得到大家客观的认同，其他员工难免会有不满的情绪。因此，公开赞扬最好是能被大家认同及公正评价的事项。例如：公司销售竞赛获得前三名，在公司服务15年的金牌员工……（4）间接赞美法，所谓间接赞美就是借第三者的话赞美对方，这样比直接赞美对方的效果要好。比如你对员工说：“前两天我和金经理谈起你，他很欣赏你接待客户的方法，你对客户的热心与细致值得大家学习，好好努力，别辜负他对你的期望。”间接赞美的另一种方式是在当事人不在场的时候赞美，这种方式有时比当面赞美所起的作用更大。一般来说，背后的赞美都能传达到本人，这除了能起到赞美的激励作用外，更能让被赞美者感到你对他的赞美是诚挚的，因而更能加强赞美的效果。正所谓：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，作为领导者，你不要吝惜对员工的赞美，尤其是在面对你的领导或者他的同事时，恰如其分的夸奖你的员工，他会对你心存感激，在感情上也会与你更进一步，你们的沟通也就会更加有效。
二、CVSHealth的发展历程
CVSHealthCorporation是美国唯一的一家整合创新型药房健康保健连锁上市企业，旗下有多家子公司。CVSHealthCorporation以杰出的服务、满足客户需求及高价值的客户体验为核心，以创新为驱动满足用户的健康保健需求。同时，CVSHealthCorporation以自身独特的整合型商业模式为病人、供应商及员工提供创新型的渠道式的解决方案，从而以更低的花费获得更高的医疗服务质量及更好的客户体验。目前，CVSHealthCorporation拥有超过9800家零售药店及1100多家步入式诊所，其构成的店铺网络分布在美国49个州，以及巴西、哥伦比亚等国家。目前CVSHealthCorporation的业务主要分为两大部门：零售部门及药房服务部门。1.CVSHealth发展的三个阶段从1963年第一家位于马萨诸塞州的CVS便利店开业，到2007年年报中近万家的药品零售连锁企业巨头，CVSHealth已经成为美国最大的药店零售巨头之一。CVSHealth半个世纪的发展是一个药店发展的传奇。我们对市场上的公开资料、官网资料及年报资料进行搜集及整理，将半个世纪CVSHealth的重大事件/投资进行表格化的处理。通过对这些历史数据及事件进行表格化处理，我们将CVSHealth的发展历程分为三个阶段：（1）第一个阶段（1963—1989年）：扎根美国市场；分析：①通过并购加自建的方式进行扩张，其中自建为主超过500家门店，并购100～200家门店；②形成区域化的连锁布局；③主要以药品零售业务为主。（2）第二个阶段（1990—2012年）：抢占市场多元化发展；分析：①大量并购其他药店连锁企业，总共并购数量超过5000家，其中最大单笔并购超过2500家；②IPO后，利用资本加速抢占美国市场；③布局药店生态圈，多元化发展；④形成“两大核心业务+四大服务＋多品牌推进”的商业模式。（3）第三个阶段（2013年至今）：跳出美国市场，布局全球。①通过并购布局海外市场；②扩张药店生态圈。我们将CVSHealth第二个阶段到第三个阶段的发展进行整理，对它的发展数据进行分析后，建立了CVSHealth的发展时间轴，如图2-3所示。图2-3CVSHealth的第二、第三阶段发展时间轴结合中国目前的市场状况，中国连锁药店的发展处于CVSHealth第二个阶段的前期，所以，我们将CVSHealth第二个阶段到第三个阶段的发展作为本文的研究核心，希望能从CVSHealth第二个阶段到第三个阶段的发展中得到启发。
第五节加加食品：为什么酱油主业发展受限
加加食品是调味品行业的知名企业，2020年，其销售额为20.72亿元，同比增长仅为1.61%，其中调味品业务销售额为14.3亿元，同比增长仅为0.85%！而同为调味品行业上市公司，海天2020年销售额为227.9亿元，同比增长达到15.13%，其中酱油品类销售额为130亿元，同比增长12.17%；广东美味鲜的同比增长也达到了12.27%，其中酱油品类销售额为31亿元，同比增长为8.43%；千禾的销售额达到了16.9亿元，同比增长达24.95%，其中酱油品类销售额达到10.54亿元，同比增长高达26.2%！其中的差距显而易见，这些企业的发展速度都远远超过加加食品。加加食品之所以错失在酱油行业的领先地位，与其进入小包装植物食用油行业不无关系。在2012年上市后，虽然加加食品是酱油行业第一股，也具有较高的知名度，但是还远远没有达到可以高枕无忧的地步。也就是说，加加食品应该在酱油及调味品领域不断地进行渗透。调味品行业本身具备足够的发展空间，前几年整个行业的复合增长率始终在10%以上，存在不少机会。那么，加加食品为什么还要进入植物油这个挑战巨大的市场呢？加加食品给出的理由是：①新兴的小品种健康油是未来的消费趋势。②中国的茶籽油产量占据世界的90%，而加加食品所在的湖南正是茶籽油的核心市场。③区域企业在二三四线市场的健康油领域存在一定优势，如长寿花、西王、多力、金浩等。但最终的结果是，双线业务战略分散了加加食品的精力与资源：（1）植物油领域竞争激烈，加加食品并无太大优势。在小包装食用油领域，金龙鱼、福临门、鲁花三强形成垄断地位，各个细分领域各有领头羊，包括茶籽油领域的金浩；在健康油领域，茶籽油属于一个小品类，要想在短期内迅速崛起并不现实，需要花费较长的时间进行培育。加加食品在二三四线市场的优势，与茶籽油作为高端油种的定位并不匹配，无法有效移植现有的核心能力；由于分散了资源，也造成茶籽油业务在产能上的不足，毛利率过低，缺乏足够的竞争力。2020年，加加食用油业务的销售额为6.42亿元，其9年的销售收入复合增长率仅为0.71%，等于是在原地踏步！（2）加加食品没有在酱油领域持续扩大竞争优势。彼时的加加食品尽管在酱油领域的销售规模居于前列，但从整个品牌影响力、区域覆盖范围、渠道多元化拓展等方面来看，还存在较大的发展空间，需要尽快与竞争者拉开差距。可惜，加加食品并没有迅速顺势提升酱油品类的销售规模和市场影响力，最关键的问题是酱油产能受限，制约了酱油市场的进一步扩大。加加食品其实完全可以聚焦资源迅速解决酱油产能的扩张问题，但其上市后融资资金分散投入，耽误了酱油产能的及时扩张。加加食品上市融资11.15亿元的目标是将酱油产能从20万吨提升到40万吨，但实际将延期10个月。反观海天，其2013年产能近120万吨，上市融资募集资金投产150万吨的项目，截至2014年2月，该项目海天已经投入自筹资金16亿多元，占募集资金的86.87%。相比之下，加加食品两年后才达到81.48%的投资进度，运作效率远远低于海天。另外，其收购的阆中加加规模过小，销售额仅有3900万元，短期内根本无法承担产能的迅速扩张，就这样眼睁睁地看着对手绝尘而去。同时，这也造成加加食品的淡酱油战略无法有效落地，原酿造酱油的大规模拓展也落后于原定计划，没有充分享受高鲜酱油快速发展的红利。尽管加加食品采用多业务发展有其客观理由，但笔者认为对此一定要慎重对待，不要轻易采用多线业务并行发展的模式，尤其在不同行业竞争环境差异较大的情况下，要对多个因素进行充分的考虑。
第四节 B2B行业的两种销售模式
B2B行业的销售模式有两种：交易型销售模式和顾问型销售模式。交易型销售模式主要考虑如何减少客户的成本及花在采购上的精力，大都是销售标准型容易替代的产品，如原料和原材料、标准元器件或零件等。客户往往是长期不间断的采购，具有持续性，采购有明确的开始时间但没有明确的结束时间。客户的采购决策流程简单，客户的采购组织也简单，参与决策人相对少一些，客户采购主要的依据是价格。顾问型销售模式是通过销售人员的工作为客户创造价值，而不仅仅是产品本身的价值。主要是产品定制或提供解决方案，如非标设备或集成设备、企业运营软件等，客户大都是一次性采购的项目型销售，单笔金额大，有着明确的开始时间和明确的结束时间。和交易型销售模式相比，顾问型销售模式中客户的采购决策流程复杂，采购周期较长，客户的采购组织涉及范围广、更复杂，参与决策人更多。B2B行业的销售模式销售模式的不同，销售管理的方式也有所不同，具体到选择销售人员的标准、销售流程、日常管理、绩效考核等有很大的差异。例如顾问型销售模式对销售人员的知识、开拓和应变能力要求要高于交易型销售模式，交易型销售模式的销售人员则更多是循规蹈矩的公司制度的忠实执行者。用一个比喻来说明：前者是时刻发现猎物的猎人，而后者是辛勤耕耘的农民。案例思考1：刘峰是一家工程机械企业的资深销售人员，个人业务能力较强。年初公司领导任命他为区域销售经理，并给他的区域下达了团队销售指标，这个指标大概是在去年个人销售业绩的基础上翻一番。但刘峰认为手下的销售人员基本都是新人，拿单能力比较弱，只能靠自己完成这个任务，而自己根本没有把握让业绩翻一番，况且自己还要抽出精力管理这些新人。假定你是刘峰的直接领导，你如何说服刘峰？案例思考2：小张进公司三年了，因为成绩优秀最近被提拔到销售经理的职位，管理6个人的销售团队，手下的6个销售人员都是有5~6年成功销售经验的男性。小张的教育背景是MBA毕业，但她是一个不到30岁的女性，小张觉得管理这个团队是一个很大的挑战。你觉得小张能领导好这个团队吗？
  
    
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