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三、目标管理理论对中国管理实践的重要意义
20世纪80年代初，美国企业受到日本企业的挑战，生产力和创新力明显下降。日本企业的异军突起使不少学者对日本式管理模式产生了兴趣，不少学者对日本企业与美国企业进行了比较研究。1980年，美国国家广播公司(NationalBroadcastingCompany，NBC)播放了一位电视制作人梅森女士制作的一个纪录片“日本能，为什么美国不能？”(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)节目，解释了戴明在丰田生产体系(Toyotasystem)改进而来的精益化制造/工程管理(leanmanufacturing/engineering)中所扮演的角色，使戴明和丰田生产体系在美国一夜成名。美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”从这时开始，包括福特汽车公司在内的不少美国企业抛弃了目标管理，转而采用丰田生产体系。而在此时，我国企业正在大规模地推广目标管理，并在此之后的岁月中取得了辉煌的成绩。我国从20世纪80年代初引进目标管理，现已在许多企业及其他社会组织中应用，并取得了明显的成效。目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。我国推广目标管理的应用范围很广，不仅适合工商企业组织，在学校、医院、政府机构等非营利性机构中也可推广。可以这样说，目标管理诞生在美国，却兴盛于中国。这就产生一个巨大的悖论：目标管理不能拯救美国企业，但却使中国企业的管理水平得到了长足的进步。我们认为，目标管理在中国企业的成功，是与中国传统文化的基因有密切的关系的。目标管理不但在中国生根发芽，而且还形成了独特的中国式目标管理。1、中国传统文化具有强烈的人本主义色彩，这与目标管理隐含的“有责任心的工人”的假设是相通的。儒家文化向来被视为正统的传统文化，儒家文化强调以“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”思想，其“诚、信、和”的实质内涵和孟子的“性善说”，与德鲁克的有责任心的工人并无根本性的区别。目标管理一引入中国，其“有责任心的工人”的假设是与儒家思想相通的，从一开始就表现为一种人性的召唤，在人们心中激起了强烈的归属感和认同感。2、中国传统文化中的道家文化主张“无为而治”，因而在我国企业实践中缺乏目标、定额、限额、计量和原始记录等，管理的基础工作非常薄弱，实际工作中面临着泰罗所说“如何有效地衡量工人合理劳动量”的问题。这说明我国企业还需要补上“科学管理”这一课。目标管理一引入中国，对我国企业的上述问题具有极强的针对性，目标管理和绩效考核极大地推动了我国企业基础工作的完善。今天，管理基础工作的完善已经成为改进质量、提高管理水平与提升生产力的一个重要的手段和方法。从某种意义上说，目标管理更好地体现了《庄子·天道》篇关于“君无为而臣有为”的主张，予民自由，予民自治，则天下会自组织出社会秩序来，无须由上而下行使权力以维持秩序，这反映了企业领导者高屋建瓴地制定企业战略目标的管理思想。3、中国几千年封建制度所形成的以人伦关系为核心的组织内互动法则，让自然形成的自组织在金字塔式科层制结构的理性系统中有了生存的空间，已经转化为人们的一种责任感和使命感，有力地推动了目标管理在我国组织中的实施。加拿大管理学家明兹伯格指出：“机械式组织(即科层制组织)的一个显著特征——对控制的热衷，控制思想自始至终贯穿在整个组织阶层中。”在目标管理中，德鲁克引导组织控制从经理人控制向员工自我控制的转变。“德鲁克用圣贤式的‘责任心’标准来代替失业危机感、思想操纵，以及秒表控制式的独裁等，这些管理工人和工作的方法。从本质上讲，这意味着把管理经理时所用的自我控制方法推广到基层。”554目标管理既是一种有效的控制手段，提高了管理控制的质量，又加强了人性化管理，帮助经理人进一步凝聚了员工。4、中国人非常强调“家”的概念，中国人在“家”中是集体主义的，而在“家”之外就不是集体主义的。目标管理强调目标分解与自我控制，这就使人们可以围绕着目标来构建一个拟似的“家”，目标使人们凝聚成一个整体，这样的基层组织和团队具有强烈的集体主义的荣誉感和归属感，会产生较高的工作绩效，拟似的“家”构成的团队具有自组织的特性与活力。因此，目标管理有一种“裂土封侯式”的激励作用，目标营造了一种集体主义的“情境中心”555，推动了团队的建设，目标鼓励了自组织的动机，目标带来荣誉感、归属感、自我利益和自我实现，就会产生强大的工作积极性、创造性与活力。5、目标管理与我国企业所崇尚的全面管理有着天然的联系。已故的我国著名管理学家蒋一苇教授认为，全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算、全面人事劳动管理等“四全”管理是中国式管理的核心内容。556而这些方面的工作可以与目标管理有机地结合在一起。我国推广目标管理不仅应用于工商企业组织，在学校、医院、政府机构等非营利性机构中也广泛推广。目标管理在我国已经逐步形成了制度，并同其他管理方法和制度结合起来，创造出了不少经验。这些经验主要有：(1)将组织的目标和组织的方针结合起来，发展成为“方针目标管理”。组织的方针是指导组织行为的总则，它是建立目标、选择战略和实施的基本框架。用方针来指导组织目标的制定以及战略的选择和实施，有助于目标的实现。(2)将目标管理同组织的责任制、行政领导人的任期目标责任制结合起来。按目标来管理，使组织有了明确的目标导向，有利于进一步强化责任制。(3)将目标管理同计划管理、质量管理、经济核算等项工作组合起来，使各项管理工作可以围绕着目标来展开，有明确的方向和具体行动的指南，有利于促进计划工作质量的提高，完善质量保证体系，加强经济核算。(4)将目标管理与劳动人事管理结合起来，有利于加强劳动纪律，更好地体现责、权、利相结合和按劳分配的原则，使对员工的奖惩及工资奖金分配有了更为科学的标准。5575、目标管理与科学发展观结合，强调目标管理的生命力在于不断地质疑目标，这是中国式目标管理在新世纪所表现出来的特色。不断对目标提出质疑从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。目标管理是一个有机的过程，它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。个人在组织既保留了自己的尊严和自由，但同时又要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。
1.要有对人的热情
当哲涛被晋升为HRD，他的老领导徐亮从HRD岗位晋升为副总裁后，哲涛去拜访老领导徐亮，徐亮看上去很忙碌，显然已经投入到新岗位中，眉宇中掩饰不住晋升新岗位的喜悦畅快心情。看到哲涛，徐亮拍拍他的肩膀：“兄弟，好好干，接好我的班。”哲涛说：“我还要向你请教，怎样才能胜任HRD的角色。带好HR团队，首先做好哪几件事情。”徐亮说：“做了这么多年人力资源工作，我深深感觉到，作为HRD，首先要有对人的热情，要真正对人感兴趣、对人敏感，要关注人、关心人，愿意与人沟通，愿意了解人、帮助人，懂得去爱人。”“做HR最难的是如何真实评价人的素质、能力、经验、业绩，只有真正贴近业务，走进实际的业务场景中，你才有机会看到真实的情况、听到真实的声音、收集真实的信息。特别要提醒你的是，不要道听途说或只看文字上对人的评价，要直接贴近干部和员工去了解他们。“做HR最怕的就是对人的漠视，只是坐在电脑前面做文字文章，而不是真正与人沟通。建议你要求HR团队每个人要有50%以上的时间比例与人沟通，优先当面沟通，其次电话沟通，再次邮件沟通。“HR要让业务主管与员工感受HR身上的热量，给人以积极正面的能量，不仅能‘自燃’，还能‘燃烧他人’。”
三、点检通道的设置
在设备较集中的场所应考虑设置点检通道。点检通道的设置可采取在地面画线或设置指路牌的方式，然后再沿点检通道，依据点检作业点的位置设置若干点检作业站（Station）。这样，点检者沿点检通道走一圈，便可以高效地完成一个区域内各个站点设备的点检作业。这样做的好处还在于能有效避免点检工作中的疏忽和遗漏。点检通道设置的要点：1)点检时行进路径最短；2)点检项目都能被点检通道中的站点所覆盖；3)沿点检通道，点检者很容易找到点检站点内各点检作业点的位置。图2-11、图2-12为某公司发电机房画上点检通道之后的地面情况。图2-11设备点检工作站图2-12设备点检通道前面讲到点检作业分为开机前点检、运行中点检和停机后周期性点检三个方面，设置点检通道应用于这三个方面都是可行的，但应用于开机前点检和运行中点检的效果一般比应用于周期性点检中要好。设置点检通道的方式，应用于开机前点检和运行中点检能很好地避免失误发生，提高点检作业的效率。
三、警惕招商签约前期的两种套路
在连锁加盟行业，招商签约前期，少数不良盟主常常会使用一些手段达到自己的目的，潜在加盟商要注意以下两种套路：第1，​ （1）不良盟主邀请潜在加盟商到门店考察项目经营情况，潜在加盟商会在赶往门店的途中收到合同，招商人员会催促潜在加盟商在路上抓紧时间看，他们的目的是不给你留下充足的时间察看合同内容。应对措施：不良盟主越是催得急，你越要冷静，仔细看合同内容，以免其逃避责任；第2，​ （2）不良盟主会让潜在加盟商把资金准备够，他们会提醒潜在加盟商招商现场促销力度大，如果你说没有带这么多钱，他们就不让你参加门店考察这个环节。应对措施：这个时候，你要佯装答应他们的要求，但是你不能将资金带在身边。
第六章：职场宣传写作：掌握流量密码，前途无限
1、​ 展厅全面亮相推广
城市外展厅开放，是正式亮相的第一步。在项目正式亮相前，会选取项目所在区域的人流量较大的多个主流商圈同步开放外展厅，配合渠道巡展、人海战术迅速引爆市场。费用充足的情况下，外展厅一般除了区域内的主流商圈，还会选择项目所在城市的地标性商圈开放展厅，展厅一般会配备区域图、项目规划图、楼书折页、户型图、抽奖箱等物料，现场配置两名置业顾问和数十名派单员，置业顾问对派单员进行培训后，派单员负责将客户拉到展厅让置业顾问介绍项目留电登记。为了维持各展厅热度，现场还会同步举办一些快闪活动、抽奖活动吸引关注度，比如模特巡回驻场、富有创造力的打卡物料等。除了商圈外展厅，一般还会选取加油站、老社区、竞品楼盘、菜市场、医院等人流密集、客群较为精准的区域采取人海战术渠道全覆盖宣传推广，通过送礼品、以发布会噱头派发邀请函的形式邀请客户留电登记，大范围的获取客户量！线下展厅开放的同时，线上也需要同步发声。项目亮相线上发声主要通过捆绑较有公信力的新闻型媒体、专业型地产频道、主流媒体、地产圈，进行舆论造势，共同传播区域价值。媒体发声，常见的就是以新闻报道或软文的形式解读当地经济发展及历史文化，如XX焕发生机，打通河西经济走廊；XX蝶变，见证千亿园区崛起；产业+人才汇聚，点燃XX等。地产圈发声则是借助行业大V、房天下、安居客、地产报道等对比区域发展，解读区域未来的升值空间，比如XX城市扩张，XX板块价值凸显；剑指“XX千亿园区”，打造宜居新城；推进现代新城建设，未来打造宜居高地等。项目自媒体发声主要利用项目朋友圈、官微、视频号、抖音号等，采取软文、视频、宫格、单图等形式炒作区域价值，并解读区域发展，比如以品牌与区域共生长为主题，强调当地区域发展。
第十八章：

消费者购买行为变迁下的渠道格局

任何产品的渠道规划，都应该是结合自身营销及管理资源、产品特点、行业渠道现状和自己所能负担的渠道成本等要素，从最终用户开始的。但，仅仅记住这点是不够的，我们还应该记住的是：人性支配下的欲壑难填和引导、满足消费需求下的竞争升级，就象两把交叉磨刃、无所不能的手术刀，已经和正在将消费行为休整得日渐走样。回顾一下自己产品所历经终端的兴衰，分析一下各种环境中各类型终端的投入产出比，总结一下所处行业可以销售自己产品的终端变化；再研究一下消费者将自己产品从什么售点提回家的所有情况，推演中上游渠道环节的演变情形，我们也许很快就能找到重新考量自己终端及更上游渠道环节规划的必要性。最低廉价格购买VS就近购买也许大家早已发现，消费品批发市场以前那熙熙攘攘“拣便宜”的人群日见稀疏，社区以前星星点点的店铺现在演展到几乎所有的新老居住区都是星罗密布。为什么呢？这不仅仅是因为现代意义的终端的崛起，地产开发商店铺热和民众创业潮的热浪不减，还有人们生活水平的提高，消费能力的上涨在发生作用。也就是说，以前购买酱、醋、油、盐、茶等等消费品，为了3分钱，消费者可以到城郊结合部的批发市场，可以到需要骑一个小时单车的百货商场、超市，而现在，他们会选择自己楼下的便民超市，以及商品溢价更高的土杂店。这并不是在否定以价格低廉著称的大卖场等流通渠道的重要性，而是蕴涵了四层意思：一、“大象”和“蚂蚁”谁也取代不了谁。其实，从近几年的一些零售研究报告就可以看出：无论零售格局如何起伏，大中综超、连锁卖场如何发展，一些商品更多的从零售价相对便宜的大型卖场流出，而另外一些商品仍然主要从各种小售点出货。二、在“蚂蚁”上多下工夫，是对渠道精耕细作的典型坚持。在自己常常守制大卖场的背景下，将更多的中小售点掌控在自己的势力范围内，不仅具有提高销售增长点的实际好处，还有多条腿走稳路的战略意义。三、找出和利用那些可以更近距离面对消费者的卖场。研究消费者的时候，别忘了自己的目标受众，尤其是主力消费层主要的居住社区、工作区、游玩特区，并要从繁杂的销售点找到那些可以更前端接近他们的卖场，及其区分出重点与次重点，以便针对性维护与服务。四、在终端拦截热劲不减的时候，在离消费者最近的地方开展并具体运做拦截和反拦截，更易出效果。以统一饮品为例，它在许多城市都有专门的社区促销员，而这些促销员可能在半年内，才能游弋遍一个中等城市的半片领土。上述，显然也对上游经销商及中间商的选择及能力提出了要求：在我们分析与评估它们的时候，不但要看他们拥有多少个终端，还应该从中具化他们到底有多少个更贴近目标消费群、主力消费层的有效高能的售点。同时，有如下几个问题值得我们思考：·如何找出更贴近自己顾客的售点，并保持住它们？·怎样提高自己中小终端的销售及利润贡献比例？·如何选择更能贴近目标顾客的中上游商家，或去提高它们在这方面的实际能力？约定俗成的购买VS关联消费买个人护理品该去哪购买？化妆品店！综超！都没有错，但你现在已经了更多的选择，因为你还可以到药店买感冒药或是其它什么的时候，顺便买回薇姿、可采及其部分宝洁、索肤特产品等多个品牌的护理品。而我们的这些消费行为，同时也为如类厂商带去了全新的“经济”增长点。这告诉我们，在商品种类丰富的综超之外，以前我们那些只到药店卖药、只到化妆品店卖化妆品的约定俗成的消费习惯，已经被日新月异的渠道变化所更为强力的打破。原因何在？难道仅仅归咎于厂商们的消费引导吗？当然不是，因为越来越多的消费者有这种需求，他们希望自己能在紧凑有限的时间内，用购买某类商品的时间一起购买另一类的商品。可以这样讲，生活节奏快、价格基本一致和自己客观上需要这种商品，也为实现这种消费需求创造了条件。尽管我们或许能将这种运做称之为创建独特的销售渠道，但它实在很难称之为创新。因为从多少年前批发市场、百货公司混业经营，酒店代订机、车票，一些行业市场所打广告语“购物何需满街跑，某某商场样样有”中所强调的一站式购物，就可以找到其中的雏形。所以，讲到这里我们应该反省：到底什么才是所谓正统、由来已久的渠道？我们是否应该抛弃酒水只能走商超、餐饮娱乐场所的陈见，返归更多面对消费者，满足他们一次购物多种需求的本真。这对许多企业而言，同样也具有提高销售及利润总额，弱化竞争影响、减损大卖场制肘的战略意义，所以柯达从美国到中国一直在强调药店的渠道意义，而受到自己传统供应商之外的厂商所亲睐的连锁药店及相关渠道，也正在调整自己的获利渠道及心态，正在利用自己多点接近消费者等方面的优势，努力从医药分家、突破传统经营品类等渠道变化中，向那些所谓“正统”的商品流通渠道发起了冲击。如上海开心人大药房将自己的平价药店开进了海江医院，而海江医院则关闭了自有药房；奥康皮鞋将专门经营自己产品的专卖店向多品牌大专卖转变。显然，我们要思考以下的一些相关问题，并尽量给自己找到相应的答案。·自己的产品进入了哪些渠道，还可以进入哪些能实现关联消费、顾客高度重叠的渠道？·自己进入这些渠道的同时，能为竞争者设防出什么样的跟随壁垒？·自己或者通过怎样的经销商去运做这些渠道呢？这又是否牵涉到经销商选择及设置上的调整呢？到有活动的地方购买VS希望获得更增值的商品消费者似乎都热衷到经常举办各种促销活动的地方购物。这似乎很好理解，因为活动中能够买到自己中意的便宜商品，因为就象我们就餐总喜欢以饭店里人的多少、热闹还是冷清来进行选择一样，消费者的从众心理是客观存在的。这也进一步催生了两种现象：其一卖场本身的活动越来越多，以期留住或截流顾客；其二是越来越多的供应商更多的开展卖场促销活动，希望能够拦截消费者，并强化与卖场的关系。但是，另一些出现得越来越多的现象却又向我们泼起了冷水，那就是：有促销，血本越下越大，人气却不一定增加；有人气，促销的投入产出比却日渐低下。到底是什么在导致促销效果的钝化呢？仅仅是各个卖场、各家供应商你还未唱罢我就登场的此起彼伏的竞争？仅仅是促销操盘水平的差异？当然不是，还有零售业大洗牌、大整合时代尚未暴风骤雨来临前的、各个主题业态的兴起和大小卖场数量的进一步增加，还有消费心理的跌宕起伏。事实上，在促销热的大背景下，消费者们的持币观望心态不仅在日渐广泛的形成，在以前的消费中，他们中的许多人在饱受“打折商品，恕不退换”折磨地教育下，消费意识历经风雨渐成熟，而本就潜藏于内心的希望获得更增值商品的需求，又继续抬头。也就是说，如果以前单纯是为了价格和受从众心理的指引，那么如今在消费过程中所切实考虑的因素更多。那除了价格之外，他们考虑的还有哪些因素呢？还有卖场离自己出发地点的远近；卖场所经营自己欲购买之产品品类的价格、丰富程度、专业等形象；卖场的商品、服务品质保障及诚信方面的声誉；卖场的购物环境；卖场的主流顾客群与自己身份的匹配程度；等等。简单的说，消费者在重视商品品牌之外，比以往任何阶段都更加的关注起了卖场的品牌。这不仅是因为较之供货厂商，卖场离自己更近，一个更主要的原因是卖场往往就是自己能否买到更增值商品的最后一道保障。既是讲，我们的许多产品在到达消费者的时候，通常都会因为所经历卖场的不同，而在所呈现的物质利益、心理及精神利益上得到了不同程度的价值升值。这也就是某品牌的某件服装，在A商场仅售价250元两个月都无人问津，而在B商场，售价变成1250元却可能在一天内就售出的一个重要原因（B商场同时还可能是促销活动甚少、人气看似不足A商场）。当然，这里也不排除受众不对位的影响。由以上说来，又有一些什么样的问题值得我们思考呢？·卖场在业态特征、品类主题及其给消费者的强势记忆点、所针对的具体顾客群等方面，具化、细分得日渐明细，为此，你要找准哪些是与自己的主力消费群高度重叠、一般性重叠、较差重叠的卖场？而并非仅仅依据卖场的地段、客流、热闹与否来进行取舍，又或者是不管三七二十一先“买路”进去再说。可你找过、找准了吗？·针对保量护利、排挤对手、提高市场综合占有率、形象宣传等不同战略意义的卖场，在产品品类、广告、促销、人员等资源分配上区别性应对。可你又做了吗？·自己经销商手上的大小卖场又是怎样的一个情况，又该做出什么调整呢？到店铺购买VS无店铺消费想想几年前，如果有人提着纸袋撞进办公室推销一些与公司无关的私人用品，也许我们会毫不客气的说“这里不是自由市场是办公室，出去、出去”，而现在，要是老板或表情风云变幻的主管不在场的话，我们也许会请那些上门推销袜子、洗护用品等等的直销员坐下，并给他们倒杯差。午饭的时候，我们可能还会接受快餐公司的电话外卖邀约，甚至在之前，我们就已经登陆某个网站，订购了几包土豆片及其它一些零食，而在午休时间，我们甚至还可能接待已经预约了的保险公司职员。这些都说明了什么呢？说明我们以前习惯直接到提供商品或服务的场所发生消费的行为，正在发生日渐显著的改变。而保险公司的上门服务、安利及雅芳职员提供的直销体验（它们在转型也倍受争议，但它们却因此成为了世界性成功的跨国企业）、邮购及电话直销的经历、传媒掺杂直销文化的渗透等等，似乎也早已对我们消费行为的变迁产生了影响。到了20世纪末，随着信息技术的成熟和普及，及其戴尔、亚马逊、8848等互联网营销商的介入与兴起，我们接受无店铺消费的改变就进化得更加明显。所有这些来自消费前沿的变化，都在催促着越来越多的企业进行着渠道模式的变化甚至是转型。如联想即将设立直销部门，欲与戴尔试比高；如直面沟通消费者的邀约团购订单、会务营销等方式受到了更多企业的重视和采用；如设立网上零售中心，正在被纳入更多企业的计划之中。当然，并不是所有制造商的产品都适合进入无店铺消费的系统，并不是所有无店铺营销的方式都会获得消费者的亲睐。这还得看自己的目标顾客群是谁？他们购买自己所经营产品的主要消费方式和改变的成本及可能性？他们留给我们的无店铺营销空间有多大，是否足够分摊我们所为此付出的成本，及其是否能够让我们在未来的一、两年时间甚至是马上赢利……？基于此，追逐无店铺消费的渠道模式，对许多企业而言，都可能只是对自己原来所并用的多种渠道模式的补充。在这里，我建议大家思考这么几个问题：1、自己的产品适合采用无店铺营销的渠道模式吗？2、如果适合采用，在组织架构、业务流程、物流配送、信息技术平台等方面又该怎样对之形成支撑呢？3、如果采用了这种模式，会出现、激化与原有渠道环节“抢饭吃”的矛盾吗？又该怎样做好准备进行处理呢？实际上，尽管消费行为处于动荡、变迁之中，但一个不容争辩的事实是：在我们的市场中，通常都是多种消费形态并存的。从消费者环节出发，再一次为我们提出了研究所进军具体市场区域的消费特征，结合自身营销资源及竞争环境，因地制宜、因顾客制宜、因己制宜规划、调整自身渠道的警醒。
二、俞伟辉老师三本精益著作核心内容解读
（一）《精益管理：成功的50个因子》——从实战案例提炼精益智慧著作诞生背景：源于辅导中的问题沉淀书中50个“成功因子”均来自精益辅导的真实场景。每次辅导中遇到典型问题，俞伟辉老师都会在返程途中（如飞机上）快速记录思考，将解决方案与核心观点整理成文，初期发布于个人公众号“工业之美俞伟辉”，累计50个案例后集结成书。每个案例均对应企业精益推进中的常见痛点，具有极强的实战参考价值。核心观点与典型案例解析 破除“狗鱼综合症”：打破经验主义桎梏“狗鱼综合症”源于实验：将大狗鱼与小鱼用玻璃隔开，大狗鱼多次冲击玻璃失败后，即便玻璃移除也不再尝试攻击。这一现象映射企业中部分管理者的固化思维——滥用过往经验、对新方案过度质疑、习惯重复固有做法。例如在东北某企业改善周中，厂长、部门负责人等“管理层狗鱼”常以“风险”“不可行”为由否定改善建议，此时需引导团队聚焦“共识”而非“事实辩解”，避免陷入“用过去条件解释现状合理性”的误区。“不要想象痛苦”：避免过度预判风险企业推进改善时，管理者常过度想象未发生的风险，导致方案停滞。例如某企业评审改善方案时，管理者提出大量“可能发生的问题”，甚至包括极低概率的风险，最终因顾虑过多无法推进。实际上，部分风险从未发生，即便发生也可通过应急方案解决。精益改善的关键是“先行动再优化”，而非因想象中的痛苦放弃尝试。“反复管，管反复”：管理异常的核心逻辑企业日常管理中，重复出现的异常（如员工迟到、忘带厂牌、设备开机故障、新员工适应问题）需遵循“反复管，管反复”的原则。“反复管”指对高频异常及时干预，避免问题扩大；“管反复”指深挖异常根源，通过流程优化、标准化建设等手段，减少同类型问题的重复发生。例如针对员工忘带厂牌问题，除日常提醒外，可通过增设临时厂牌申领机制、门禁系统升级等方式从根源解决。“存在的未必合理，所有事物皆有改善空间”从精益视角看，当前存在的流程、制度、方法均是基于过去的技术与条件形成，随着环境变化必然存在优化空间。例如直播设备从投影仪到LED屏的迭代，从有线到无线的升级，均印证“存在即待改善”的逻辑。企业推进精益时，需摒弃“现状合理”的惯性思维，以“持续改善”的视角审视所有环节。（二）《精益改善周实战指南》——高效改善的组织模式改善周：突破传统PDCA的高效改善模式传统PDCA模式推进改善时，易陷入“方案讨论冗长、行动拖延、效果滞后”的困境——成立团队后反复评审方案，分工后按部就班执行，动辄数月无明显变化，甚至因人员变动（如项目负责人调岗、成员离职）导致项目中断。而改善周以“一周专职脱产”为核心，15人左右的团队聚焦单一目标，通过五天高强度行动实现突破性改善，具体流程如下： 周一：培训与定义：明确改善目标、拆解任务、培训相关工具方法；周二：测量与设计：深入现场收集数据、识别浪费、制定初步改善计划；周三：快速实施：立即执行改善行动，如调整产线布局、制作工装、优化流程，确保当天完成核心改造；周四：运行与优化：新流程投入运行，边实践边调整，解决落地中的细节问题；周五：固化与总结：达成改善目标后，标准化新流程，向企业高管汇报成果。 2.  改善周的核心价值：快速破冰与信心建立企业导入精益初期，若3个月内无明显现场变化，易引发高管质疑与团队动摇。而改善周能在1个月内完成一次完整改善周期，快速呈现可视化成果（如效率提升、浪费减少），消除各层级对精益的顾虑，为后续长期推进奠定信心基础。例如在格力电器、顾家家居等企业的辅导中，改善周均成为精益导入的“破冰利器”。3.  著作撰写：源于企业需求与行业现状2018年前后，格力、顾家家居等企业多次提出希望将改善周方法论标准化；同时，行业内出现盗用俞伟辉老师改善周案例与资料却抹去署名的情况，双重因素推动其在2019年1月集中撰写该书。写作过程借鉴改善周“专注产生爆发力”的逻辑，除短暂家庭旅行外，全月聚焦书稿撰写，日均完成20-30页内容，最终高效完成近300页的著作。（三）《高员工流失率下的精益生产》——应对特殊场景的精益方案该书聚焦制造业高员工流失率这一痛点，提供适配的精益生产解决方案。核心思路包括：通过省力化改善降低劳动强度（如简易自动化工装设计）、优化岗位培训体系缩短新员工上手周期、建立弹性生产布局适应人员流动、通过流程标准化减少对熟练员工的依赖等。书中结合大量制造企业案例，详细拆解每个方案的落地步骤与注意事项，为高流失率企业推进精益提供实操指南。
Tips：书面头脑风暴会议
用语言交流是几乎所有人公认的会议模式。除此之外，有一种避开了直接语言交流，而且实践效果颇佳的会议模式：书面头脑风暴会。书面头脑风暴会议属于专题讨论会，示例如下：-​ 主持人：欢迎大家参加今天的讨论，讨论主题是“如何提高公司网站的转化率”。我们采用书面头脑风暴的模式来讨论，我们把主题调整为“每人写出3到5个好主意，提高公司网站转化率”，大家觉得怎么样？……好！我把这个主题写到面前的白板上。-​ 主持人：每个人的桌面上有几张白纸，一张纸上只写一个想法，字写得清晰一些。大家现在就可以写了，注意，大家写的时间是10分钟。写完之后，我们开始下一个环节。大家在写的时候保持安静、不互相聊天、不打扰别人。-​ ……（每个人写完后，把白纸贴在会议室四周）-​ 主持人：现在大家可以离开座位，拿只笔，去看看别人的想法，如果有看法可以随手在上面写几句。如果受到启发可以再回自己的座位写新的建议，写完之后贴到旁边即可。这个环节是8分钟。-​ ……以上是书面头脑风暴会的过程模拟，它的优势在于书面表达的严谨性以及让不善言辞的人也能够有充分表达意见的机会，在某些场景下值得一试。
七、给园区从业者职业发展建议
（一）深度：懂产业知企业新手必须突破"租房子"的思维局限，以生物医药园区为例，需要掌握：•       产业链环节：从靶点发现到商业化生产的全流程；•       企业需求：初创企业更需要孵化服务，成长期企业关注临床试验平台；•       政策细节：如研发费用加计扣除的具体申报流程。某园区专员因精通细胞治疗企业的特殊需求，年度招商业绩超目标150%。（二）宽度：法务财务商务三不误招商谈判中常遇到的三类问题：•       法务：对赌协议中业绩承诺的合理设定，某案例因条款漏洞导致企业违约，园区损失2000万；•       财务：理解不同行业的坪效标准，制造业企业与科技企业的租金承受能力差异达3倍；•       商务：掌握"非价格谈判"技巧，如用"免费扩租权"替代租金减免。（三）高度：站在多方视角思考优秀管理者需具备三重思维：•       企业视角：某园区为半导体企业协调上下游配套，使客户扩租意愿提升40%；•       园区视角：平衡短期租金收益与长期产业生态，宁愿空置也不引入低质企业；•       政府视角：理解区域产业规划，某园区主动对接政府"专精特新"培育计划，获得政策倾斜。
三、企业发展路径与组织形态演进
（一）两条发展路径1.  资本市场路径：上市扩张（如奶茶企业），但需警惕资本反噬（案例：某企业盲目赴海外上市，最终因资金链断裂成失信人）。2.  非资本市场路径：如华为非上市模式，通过合伙制激活内部动力，适合人力驱动型企业。（二）组织形态三阶段1.  老板个人干：适合小微企业，所有权与经营权集中。2.  委托代表制：雇佣职业经理人，但存在“花别人钱办别人事”的效率问题（员工嫌工资低、老板嫌员工不卖力）。3.  合伙制：让员工、资源方成为合伙人，如某餐饮品牌推行“门店合伙人制”，员工出资入股后，主动优化服务提升营业额（“共商、共创、共享”）。
四、BP常用工具
下面推荐几个常用工具，帮助BP更好地开展工作。工具一：BLM模型。图15-3讲述了BP在战略管理过程中运用业务领先模型（BLM）参与战略管理的4个阶段，履行3个主要责任并达成2个主要效果。具体来说，BP的价值要体现在战略规划和执行举措两个阶段，规划阶段是配角，效果上要跟得上业务的节奏，在目标和关键举措的制定方面要有HR不可替代的贡献。在战略执行阶段，需要HR能够带着管理团队走，要推动管理者执行这些举措，过程中为业务提供所需的关于组织、人才和变革管理等政策及资源上的支持。HR要参与变革团队搭建、设定目标和执行变革的整个过程。而这些活动中，BP是作为核心成员参加的。图15-3BLM模型以上工作对BP来说非常有挑战，所以要在业务、专业和个人影响力方面加快提升的步伐，同时在学习和实践中承担好五个主要角色及提高十个核心能力。工具二：GROW模型。Grow模型是一种教练工具，本质是通过问题引导客户发掘问题并最终找到问题的答案，然后做好下一步的行动计划和承诺。如图15-4所示。图15-4GROW模型
  
    
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