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第五节 空降经理人：如何与元老相处
本章最后一节讲一讲经理人如何与元老相处。经理人新加盟一个企业，刚开始，一定要多看、多听、少说。尽可能创造增量，而不是陷入过去的问题之中。中国企业是根植于中国文化之中的。绝大多数创业企业人际关系相对比较复杂，老板的亲戚、同学、朋友、老乡等或多或少都存在于企业之中，和企业中的元老一起统称为“关系户”。一个经理人如何与“关系户”相处？在实践中，经理人经常存在把问题归结于某个人或某几个人的误区，尤其是以问题的责任来攻击“关系户”。由于经理人不了解情况，不知道问题是如何一步步产生的，背后可能会涉及怎样的“利益格局”，因此经理人不要一上来就追究过去问题的责任，严肃处理责任人，搞得鸡飞狗跳，激化矛盾。即使老板安排你处理问题，首先想到是如何解决问题，改善绩效。很多问题表面上看是某个人造成的，其实他也有“苦衷”，很多时候问题是组织和机制造成的。这些问题不能用静态思维来解决，需要用发展的思路来解决。很多经理人似乎有一个“思维定势”。企业里关系复杂，肯定是“关系户”造成的，是他们影响了企业的发展。这个问题需要具体问题具体分析。首先，职业经理人需要展示自己的专业性和职业性，通过取得成绩来取得“关系户”的认可。职业经理人需要对“关系户”有一种尊重的心态：他们来这个企业比你早，知道的情况比你多，你要向他们请教一些问题。其次，即使“关系户”存在问题，但并非每个“关系户”都必然阻挠变革。这当中肯定会有一些人愿意支持变革，经理人需要逐步争取他们支持。我在实践中观察到有些经理人与老板的“关系户”势不两立，其实大多数情况下经理人都有做得不对的地方。比如，经理人最主要的毛病就是看不起“关系户”，不尊重他们。我遇到过一家企业总经理（博士，研发出身）与老板的弟弟搞得很僵。老板的弟弟可能有一些缺点和毛病，但这位总经理根本就看不起老板的弟弟，经常出他的“洋相”。老板也挺“郁闷”，尽量协调两者的关系，并且尽量“打压”自己的弟弟。老板私下对我说，这个总经理不太成熟。其实，这位总经理这样做，也很难获得老板的充分信任。经理人尊重元老，谦虚一些，没什么坏处。企业必须持续向前发展，现有的人才不能支撑企业发展，老板引入一些新鲜血液进来理所当然。但这些“关系户”肯定有想法，认为老板不信任他们，有些失落感，这也很正常。经理人需要体谅这种“失落”的心情。经理人加盟企业后，不要让“关系户”感觉你咄咄逼人，有不安全感。而应该处处尊重他们，请教他们，在他们面前谦虚一些，让他们觉得自己有存在价值，没有被抛弃。经理人这样做，“关系户”的感觉就会踏实一点。他们肯定会支持经理人的工作，也不会总在老板处打经理人的“小报告”。其实经理人如何对待“关系户”，也是老板对经理人的人品和成熟度考量的一个方面。经理人与老板及其“关系户”的相处之道是“赢得相互认可”。经理人必须赢得大家认可，赢得大家信任，融合到他们的文化当中来，这些必须建立在卓越绩效的基础上。
第五节产品奢侈化
M074奢侈化：中国产品的战略新出路2010年6月，贝恩公司发布中国奢侈品消费研究报告，报告称：中国国内奢侈品市场规模为86亿美元，只占大陆消费者奢侈品消费总额的40%，其余60%则来自价格更低、选择更多的境外消费布鲁诺·兰纳，王瑄.2010让消费者在国内购买奢侈品.wwwbaincomcn/newsphp？act=show&id=313［2011-11-21］.。在这86亿美元的蛋糕里，没有中国本土奢侈品的份额。贝恩、麦肯锡、波士顿等咨询机构均预测，中国将成为世界奢侈品消费的第一大国，至2015年中国奢侈品消费总额预计可达到270亿美元。在这270亿美元的蛋糕里，跨国咨询机构仍然没有给中国本土奢侈品留下任何份额。让我们先看一下中国奢侈品消费快速增长的驱动力：1中高收入阶层形成麦肯锡公司预计，中国富裕家庭的数量，即年收入25万元的城镇居民家庭，将从2008年的160万户增加至2015年的400万户以上。招商银行与贝恩咨询发布的《2011中国私人财富报告》显示，预计2011年，中国可投资资产1000万以上的富人群体将达59万人，这一人群持有的可投资资产规模将达18万亿人民币。2奢侈品消费规模与消费意愿快速放大在中国的富裕家庭中，年收入在30万元～100万元的家庭，许多来自二三级城市，已构成了一个不可忽视的消费客户群，这个群体正以每年15%的速度不断膨胀。到2015年，中国将会有560万户家庭达到这一收入级别。其中，极端富裕家庭（年收入超过100万元，通常拥有的资产超过1000万元）的增长速度甚至更快，年增长在20%左右，到2015年，将有100万户家庭达到这一收入级别。未来5年，极端富裕家庭将推动奢侈品市场38%的增长。在中国1300万上层中产阶层家庭（年收入10万～20万元）中，有许多人省吃俭用，不断攒钱，为的就是购买高级手表、珠宝、手袋、鞋和服装等这些曾是富裕人群专属的商品。虽然他们只能偶尔买奢侈品，但却占有约12%的市场份额，且数量在迅速增长。预计到2015年，中国有7600万家庭进入这个收入范围，将占奢侈品消费份额的22%。麦肯锡报告预测了一个正在到来的8000多万奢侈品消费人群的巨大市场，我们的问题是：为什么这场消费盛宴里，没有中国奢侈产品的一块蛋糕？3奢侈品牌的营销密码奢侈品卖的不是产品，是梦想，即在营销上被称为“价值诉求”的东西。某奢侈品品牌的亚洲CEO总结了自己公司的战略：成功的秘诀在于向消费者清晰地传达我们的价值主张（ValueProposition），展现品牌与众不同的一面，即强调品牌的卓越品质、历史传承和独特设计。中国消费者的奢侈品消费动机并不复杂，且已经呈现出地域差异：二三线城市中超过78%的受访者给出的回答是奢侈品质量上乘，52%的受访者表示自己被奢侈品品牌的悠久历史所吸引，另有47%的受访者喜欢奢侈品带给他们与众不同的感觉。 一线城市现在正处于尝试奢侈阶段，更加侧重于风格、体验和个人享受。二线城市仍处在攀比消费阶段，更多注重的是品牌知名度和品牌的价格感知。奢侈品营销并不是什么高深莫测的“传奇艺术”，而是有迹可循、有法可为的科学。我们的问题是：为什么中国企业没有研究奢侈品牌的成长之道？4中国奢侈品产业“四面受敌”对奢侈品消费的纠结心态、短缺社会形成的戒奢的传统观念、西方奢侈产业联盟的精神催眠、本土奢侈品营销方法没有借鉴，是中国奢侈品崛起的四道鸿沟。2010年5月，北京工商局发布规定，不许在广告中使用“奢侈”等用词，反映了中国社会炫富消费与收入不平等引发的社会紧张。中国社会的“尚俭戒奢”传统思维，并不能阻挡西方奢侈品对中国富裕阶层的霸占，却足以妨碍中国本土奢侈品企业的成长。中国企业界需要反思的是，当西方奢侈品产业从中国消费者口袋里掏走百亿美元的时候，纠结在“尚俭戒奢”的观念与奢侈消费巨幅增长的现实之间，还有必要吗？面对巨大的消费市场及潜力，奢侈化必然是中国产品的战略新出路，中国企业（包括商界、社会）必须告别纠结心态，大胆向产品奢侈化前进。中国奢侈品消费几乎被西方品牌垄断，西方奢侈品（含奢侈品牌、时尚品牌）已经形成一个完整成熟的产业链，而中国本土甚至连一个真正意义上的奢侈品牌都还没有。中国本土能否孕育奢侈品产业及奢侈品牌呢？中国营销人需要深入认识中国奢侈品消费以及西方奢侈品产业链的本质，准确地说，要颠覆西方奢侈品消费产业链，创建中国奢侈品消费产业新生态。M075奢侈品消费文化史：解析现代西方奢侈品产业链奢侈品消费是人类历史特权阶级的共有现象，但作为现代意义的奢侈品消费产业，则是资本主义兴起尤其是20世纪的事情。现代意义的奢侈品产业历史实际上还不足100年，然而现代奢侈品消费产业链已经形成了西方（欧美）主宰的全球化市场格局。西方语境下的奢侈品消费的演变，最终结出的是现代西方奢侈品产业链。奢侈品消费在人类历史长河中经历了三种明晰的象征符号：从尊贵，到财富，再到品味。长达两千多年的封建时代，皇室及贵族的奢侈消费是专属的阶级消费。西方如此，中国封建社会也是如此。商人再有钱，有些颜色（如黄色）、图案（如龙纹）、建筑式样（明堂）、器物（鼎器）都是不能用的。封建社会的奢侈消费是以“尊贵”身份为核心的阶级化的奢侈消费。凡勃伦的《有闲阶级论》出版于1899年，宣告了20世纪资本主义新贵（有闲阶级）及其生活方式的崛起，早期资本主义奢侈消费的本质是就是凡勃伦所说的“炫耀性消费”。资本主义时代的奢侈品，除了赤裸裸的高价格，不再有身份、宗教、阶层等任何消费对象的限制，奢侈品已不是阶级或阶层的身份专属。商人阶层的奢侈品消费从黄金、首饰、瓷器、丝绸、茶叶、香料等贵金属及舶来品（非生活必需品）开始，延伸到服饰、配饰、酒水、化妆品等，都是财富的象征。1998年P·福塞尔的《格调》（社会等级与生活品味）一书，提出了“象征消费”(SymbolicConsumption）概念，阐述了现代西方时尚——奢侈品产业的本质：品味消费时代。象征消费有两层意思:其一，是“消费的象征”，其二是“象征的消费”。象征消费的风潮扩大了奢侈消费的内涵与外延，将奢侈消费从单纯的尊贵、财富等高价值商品，扩展到了具有象征属性的商品上，即当商品及其品牌象征着某种社会地位、财富、个性、品味的时候，这些商品都可以具有“身价百倍”溢价销售的能力。这揭示了西方普世价值观下的奢侈品牌消费的本质，即以品味（taste）、生活格调（life-style）为核心的奢侈品与奢侈品牌“混合”消费的时代，时尚产业搭上奢侈品的梯子，变身为奢侈品牌。这种混合推动了西方奢侈品产业链的成熟。这个产业链主要由四个部分组成：奢侈品经营管理集团及家族（制造方）；设计师，包括摄影师、灯光师等（内容提供方）；媒体（信息传达方）；名流、明星、模特、名人组成的社交圈（焦点聚集地）。奢侈品家族集团，掌握着奢侈品的供应权，甚至控制着分销渠道，但是其高溢价收入的很大部分要分割给设计师、媒体、明星代言、社会活动赞助，奢侈品牌的净利润率并不像其产品价格那样高。媒体集团在奢侈品产业链中，逐步从传递信息与影响力扩展到通过资本对关键资源进行控制，媒体在奢侈品的销售中扮演的不仅是传播，而且是品牌影响力的关键通道。奢侈品牌这种高价、高成本的产业链，形成奢侈品牌驱动力的三个关键价值链环节：设计师是稀缺的创意资源，媒体、明星是高成本的资本资源，名流社会活动则是一种混合着财富、权力、名气、人脉等综合属性的“圈子”资源。这就造就了奢侈品产业链的三个特征：高门槛、垄断性、封闭性，给新的奢侈品牌制造了高门槛。诞生在欧美社会名流生活圈子的西方奢侈品产业链，进行全球化拓展时，都采用了“全产业链完整移植”模式，即在被植入的地区，完整地将奢侈品产业链的四个核心元素复制、植入到输入国的社会——经济体内。在日本、韩国、中国大陆、香港地区、台湾地区，西方奢侈品都是这样进入市场，并制造出了一个自我循环的产业链的西方时尚奢侈品牌及其广告商。西方奢侈品也乐意用这种近乎封闭的方式掌控话语权。本质上，这是带有文化殖民主义的奢侈品消费。即使在本土文化势力强悍的地区，如日本、韩国，西方奢侈品产业链也自成一体，并通过“俘获”上层社会，影响本土文化的消费环境。在西方奢侈品牌占据的品类里，中国品牌几乎没有立足之地：手表、笔、皮具、服饰、珠宝、化妆品、香水、葡萄酒、洋酒等。西方奢侈品牌是西方五百年政治、经济、文化强权的消费衍生物，是西方社会阶层及其生活形态的产物，被现代奢侈品——时尚产业链（时尚传媒集团、演艺圈、社交圈、名流圈、产品群）所强化，西方奢侈品牌进入中国正是借助了这个时尚——奢侈品产业链的整体“植入”。M076中国奢侈品产业的现状中国奢侈品牌的创建路径：是否有了奢侈的价格，就成为奢侈品或奢侈品牌了呢？中国文化语境里的奢侈品消费，有没有可能在西方奢侈品产业链之外开创一片新天地呢？伴随中国崛起的，必然是中国文化（乃至整个东方文化）的崛起，而文化崛起必然会支撑文化消费，尤其是文化消费的顶级符号——奢侈品消费。日本、韩国的文化产业、时尚产业、奢侈品产业及其在世界范围内的传播，都能看到这种文化消费流变的轨迹。中国文化产业、时尚产业、奢侈品产业由于其消费体量（Size）巨大、文化根深叶繁，必然会产生比日韩潮流更大的产业规模与全球化影响。深刻认识现代西方奢侈品产业链的特点，探索中国奢侈品产业的规律，是一个重要的营销课题。中国奢侈品产业，只有两条路：一条是在成熟的西方奢侈产业链下寻找“缝隙”（站得住脚的利基点），一条是在中国元素下创建中国化的奢侈品产业链。在西方奢侈产业链下建立品牌，只能在西方奢侈品产业链的薄弱处寻找缝隙，建立品牌阵地。主要有三个方法：（1）“山寨”：达芬奇家具是典型的“山寨”，其“山寨”的不是品牌，而是意大利原产地这个金字招牌。看过iphone4的各种“山寨”手机，才能理解中国式“山寨”的疯狂。这类欺骗消费者的“假洋鬼子”品牌，注定会面临越来越短命的结局。（2）借势：博洛尼采用的是借势策略，即借助西方元素为我所用。博洛尼，听起来洋味十足的品牌，却是纯正中国的整体厨房及整体家装品牌。企业采用这个名称，是为了让目标顾客对其品牌风格的认同，与达芬奇不可同日而语。服饰、鞋帽、箱包、饰品等品类里，采用这种借势策略的品牌，是一个普遍现象。（3）洋为中用：1436ERDOS，利用鄂尔多斯垄断性的羊绒资源，凭借企业强大的实力，融入西方化的奢侈品产业链之中，并占据一席之地。这是“洋为中用”的路径，其品牌表现已是完全西方的时尚风格，与西方奢侈产业链要件（名设计师、名模、媒体、名流、时尚秀）完全“接轨”。其专卖店外观与LV、GUCCI的风格极为相近。 图6-101436ERDOS与LV门店对比  中国企业在西方成熟时尚——奢侈产业链里，建立品牌阵地的努力是值得赞赏与鼓励的。随着中国企业实力的增强，未来在西方奢侈品产业链中形成一个有规模的“中国品牌军团”，三分天下有其一，并不只是梦想。需要我们更加重视的是中国元素的奢侈品产业链的形成。中国奢侈品产业的历史使命，是建立强大的中国文化消费话语权，中国需要有自己的时尚——奢侈品产业链。从奢侈品产业链看，中国的时尚奢侈品经营企业还是孱弱的，媒体集团，设计师、模特、名流等关键资源被西方奢侈品所占据（甚至垄断），中国的时尚——奢侈产业链还远没有形成。究竟是让西方文化将中国元素“兼并”，还是让中国文化元素“自成一系”，这是中国奢侈品消费必须作出的战略抉择。M077中国本土奢侈品产业链的战略展望基于中国文化的奢侈品产业链，需要具备以下要件：其一，立足生活。中国文化的奢侈品消费必须基于中国高端人群的日常生活。茅台酒从好酒喝出健康来，到“酿造高品质的生活”，水井坊从早期的“穿越历史、见证文明”到落脚点“中国高尚生活元素”，都是在让品牌落地，即成为目标消费者及其生活——社交圈的“日常用品”。其二，深耕品类。中国文化奢侈品类必须是“中国独有、西方所无”的，只有在这些品类才能产生超级品牌。白酒：诞生了茅台酒、五粮液、国窖1573、水井坊等优秀品牌。丝绸（真丝）：吉祥斋、上海滩（ShanghaiTang）、上海故事等。茶叶：竹叶青、大红袍、西湖龙井等，除品牌茶叶外，茶具、茶楼、茶饮料也是具有庞大消费群的产业。但是中国茶产业为什么不能诞生与立顿、星巴克比肩的品牌呢？健康食品：一物兼（冬虫夏草）、长白山中国林蛙油颗粒（同仁堂）、燕窝（燕之屋）等。瓷器：除收藏性瓷器外，瓷器消费是全球范围内的巨大产业。中国作为瓷器故乡，在高端日用瓷器市场份额极低或是沦为低价值链的代工环节，西方的骨瓷反而成为最大的高端日用消费瓷器。文房四宝：湖笔、徽墨、宣纸、端砚。除四宝以外，还有笔筒、笔架、墨床、墨盒、臂搁、笔洗、书镇、水丞、水勺、砚滴、砚匣、印泥、印盒、裁刀、图章、卷筒等，这些脱离了日常生活的品类，恰恰是奢侈品的发源地。此外还有几个品类是中西奢侈品正在争夺或合作开发的：家居用品、酒店、餐饮、度假中心等。中国奢侈品牌的品类空间非常广阔。其三，创新方法。上述品类都有中国高价值生活及文化的独特性，具备了诞生超级品牌的奢侈消费土壤，但是真正的大品牌是极少的，即使先行一步的白酒茅台、五粮液等，还是受到国内舆论的非议。但必须看到，中国文化的奢侈品消费产业链需要大品牌的支撑。这就需要中国企业在奢侈品牌打造上，解决以下三个战略及方法的问题，同时这也是创新方法的起点：（1）纠正品牌意识：企业有品类产品的意识，却没有品类品牌的意识。这个现象在中国茶叶产业里表现最明显。在巨大的茶叶消费市场里，品类消费仍然占主导地位，品类里的品牌无法形成规模，如都匀毛尖、西湖龙井、六安瓜片、祁门红茶等，甚至被炒作的普洱茶、大红袍、铁观音等。（2）突破规模瓶颈：中国奢侈品企业之所以做不出规模，并不是源头供应的不足，而是没有以顾客为导向去引导品牌消费，而几乎都是在宣传品类消费。无品牌的企业，无法形成消费规模，怎么会有能力去占领甚至垄断上游资源呢？比如虫草品类，没有诞生大品牌，绝对不是虫草市场不够大，而是没有一个虫草制品企业，能够形成足够强大的品牌。（3）专业品牌运作：奢侈品牌的塑造，与一般大众产品不同，媒体广告只是其中一个环节，而且往往不是核心驱动力的环节。奢侈品牌的主要驱动力来自高端顾客的日常消费，这就决定了奢侈品牌必须走高端营销路线，即以高端消费氛围的营销为核心。其四，遵循规则。中国奢侈品营销的四条基本规则：（1）高价不是奢侈品的核心，关键是高价的背后代表着什么；（2）奢侈品牌、奢侈品的根是与现实生活方式相关的文化，无论西方元素还是东方（中国）元素；（3）只有在强势的、有文化的且与现实生活相关的环境里，才能诞生强势的奢侈品牌；（4）中国的奢侈品必须而且可以在西方奢侈产业链集团之外寻找战略突围的空间。没有生活基础、文化基础的高价产品，有了奢侈品的价格，却与奢侈品消费毫无关系。奢侈品及奢侈品牌，只能来源于生活（包括自然资源），来源于文化。植根于中国文化的品类，不仅在中国富裕阶层中可以找到消费者，而且可以将这种奢侈品消费推广到西方世界，这是具有结构性机会的大市场。中国文化及消费，是中国奢侈品产业崛起的唯一源泉。  产品营销箴言 产品奢侈化是中国产品的战略新出路。突围的唯一路径是：颠覆西方奢侈品消费产业链，创建中国奢侈品消费产业新生态。
2.4生产完工数据的分析方法与应用
2.4.1建立完整的生产完工数据台账生产完工数据表是制造企业一个常用的表格，包含产品、生产日期、完工数量、使用产线、标准工时等基本信息，有一些企业会要求有每批物料的开始时间、结束时间、切换时间记录。分析这个表格的主要目的是分析生产周期，生产批量，生产效率。生产周期时间分析比较容易，用完工时间减去开工时间就可以，重点分析生产效率，生产批量。我们同样的在表格中增加周和周几这个函数。如表2-21所示。表2-21生产完工数据表单位：米国内一些企业要求现场员工填写每一批的开工时间、完工时间、换产时间等数据。我感觉意义不大，我辅导过的企业每批的开工/完工时间、换产时间这几个数据现场员工极少有认真填写的。如果企业想获得真实的数据，最好的方法是设备能自动记录时间，最少也要在现场设定扫码枪、关联设备，只有扫码后才能进行下一批生产。
一、阜丰：从味精跨越到复合调味料
阜丰集团是全球味精大王，随着国内味精行业的整合完成，阜丰在味精行业的增长空间有限，于是进入复合调味料市场边界，推出了鸡精、鸡粉、酱油等产品，增加了企业未来的市场增长机会
6如何在“自动化”热中少走弯路
工业4.0、自动化肯定是当今社会经济生活中最热门的话题。所谓工业4.0，是德国政府提出的旨在提升制造竞争力水平的高度智能化生产方式，主要包括三大主体内容，一是“智能工厂”；二是“智能生产”；三是“智能物流”。而生产过程自动化又是工业4.0最具象化的表达，所以自动化热开始席卷各个行业。在这股热潮中，既需要积极关注，更需要理性思考，慎重参与。第一次生产过程的自动化浪潮发生在20世纪80年代的美国、欧洲和日本，产业机器人技术也是在那个时候逐步发展起来的。当时，由于发达国家劳动力成本急剧上升，制造业急需进行人工替代，所以机器人技术开始大行其道，许多稍有名气的中大型企业开始不计成本地导入机器人技术，花重金打造全自动或半自动生产线。笔者于1991年进入理光深圳公司工作，在前往日本总部学习的时候，就被要求必须到自动化程度最高的标杆工厂学习三天，目的是了解这里高水平的技术和管理。在学习的时候，管理者们私下告诉笔者，包括全自动立体仓库在内的自动化生产线好看不好用，特别是出现故障时的应对很难办，失去了机动性或柔性，实际效率并不高。这第一次的生产自动化浪潮，对德、美、日制造业来说，一方面成就了一批相当优秀的机器人和装备制造公司，如日本的爱普生（EPSON）、FANUK和德国的库卡（KUKA）等；另一方面在具体应用方面效果并不佳，在这次浪潮中建设的全自动、半自动生产线后来有不少都被拆除了。原因有两个：一是这种生产线建设和维护成本高不说，效率也差强人意；二是中国的低成本劳动力给了德、美、日自动化浪潮致命一击。记得当时理光投资深圳的时候，就定下来一个基调，除质量、安全等有特殊要求的工序以外，一律使用人工，而不采用自动化装备。没过几年，理光深圳公司就显现出强大的生命力和竞争优势，而理光在日本本土自动化程度最高的标杆工厂终于有一天关门歇业了。时至今日，理光集团近70%的产品依然在劳动力成本高涨的深圳工厂生产，靠的不是生产线的自动化，而是日益精细化的超高水平管理。随着德国工业4.0发布，大量自动化视频被媒体或自媒体广泛传播，什么杀猪的、宰鸡的、种地的，一时间人们对高大上的德国制造佩服得五体投地。这正好契合了劳动力成本快速上升，中国制造面临转型升级的时间节点，不得不让人对自动化产生强烈的兴趣。与此同时，网络上也开始传播海尔、格力、美的等企业关于工业4.0示范工厂的视频，说明工业4.0离我们并不遥远，德国制造能办到的事，中国制造也能办到。看到这些样板工厂，估计企业经营者免不了心痒痒，并期望花钱买装备快速实现机器对人工的替代。这种想法本无可厚非，但在具体操作上要理性对待，避免以下几个误区。第一，以为自动化无所不能。为了应对劳动力成本上涨，企业期望尽快实现自动化对人工的替代。面对市场需求，一些自动化公司开始放胆接单，什么都敢承诺。结果是，签约并支付首款后，自动化公司开始试做（不断试错），许多情况下不能如约交付靠得住的自动化设备或生产线，最后双方不欢而散甚至被纠纷困扰。某小家电生产企业，找了一家自动化公司进行装配线的自动化改造，合同约定5个月完成，后来做了一年多还无法实现交付。根据我们了解，无法交付的主要原因是产品工艺、零部件精度不够等造成的。当然，自动化公司事前调研或经验不足，贸然接下这样的订单也有不可推卸的责任。那么，这条装配线如果要成功进行自动化改造的话，就必须重新进行产品和工艺设计，还要对零部件精度进行改良。许多这样的事例已经或者正在发生，应该引起我们重视。第二，为自动化而自动化。最近，笔者公司所在的中心区办公楼在入口处安装了“自动闸门”，笔者问为什么要装这个自动闸门，回答是为了改善管理。没过几天，管理处发了一个通知，要求所有在楼内工作的人需要下载一个APP获取二维码，每次进入大厦需打开手机二维码在闸口刷码验证，还真是“高大上”。笔者当时就想，如此为自动化而自动化的做法注定是短命的。果不其然，在每天上下班高峰的时候，有人忘带手机，有人找不到二维码，反正意外多多，堵得不行，为了保障正常通行，大厦特别安排两名员工守在门口帮忙刷卡。自此我们发现，这样的自动化不但没有提高效率，改善管理，还耗费了更多资源，得不偿失。面对这样的局面，估计管理处也是始料未及，要么为了面子勉强维持下去，要么把自动闸门全部打开，让自动化装备成为摆设，或者干脆把自动化装备拆除。在企业里，难道没有这样无聊的自动化吗？第三，为摆样子而自动化。笔者在一家客户工厂看到一台从德国进口的，价格不菲（1000多万元）的自动化加工设备，一直停在车间没用。我问这是怎么回事？答案是，这台自动化设备是摆着做样子的，因为竞争对手的恶意引导，客户考察工厂时总要问“有没有××自动化设备”。笔者继续问，那为什么不把它用起来呢？回答是，在行业内至今没有人能真正用起来，原因是设备本身有问题。这颇有中国特色，竟然花钱买自动化设备，不是为了替代人工，而是为了摆样子。笔者再问，那为什么非买不可呢？回答是，要是不买，客户会觉得我们公司没有实力，影响接单。在这个案例里，有两个问题必须引起我们注意，一个是这家公司的客户犯了采购幼稚病，并不懂得如何正确评价供方和产品，需要有人正确引导；另一个是这家公司本身缺少竞争优势上的说服力，即在管理上着力不够，软实力上积累太少。笔者写这篇短文，并不是要否认自动化的作用和意义，因为许多行业的自动化改造还是十分成功的，只是想说自动化也要因企业、产品、工艺要求进行具体研究，特别要在事前做好投入产出和可行性分析。当今国内的自动化热，和20世纪80年代德、美、日自动化热的情况十分相似。衷心希望在导入自动化的时候，企业不要盲目跟风，要理性对待，以便少走前人走过的弯路。
不仁是指要对万物没有偏私
这一章又是一篇典型的老子式文本：句句是警句，却哪一句都似懂非懂，注释者的解读莫衷一是，其中，最大的分歧在于对“仁”这个属性的理解，是以儒家的价值偷换老子的顺序。老子在德篇第一章开宗明义说得很清楚：失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。可见，仁在老子的价值等级里只能排到第三位，而且从老子一书整体来看，老子区分了上仁与下仁（上仁为之而无以为也），对“仁”不是绝对否定，而是选择性肯定，与对“德”的区分一样（上德不德，是以有德；下德不失德，是以无德）。只有对“道”，不存在上道、下道的区分，只有有道（得道）与无道（不道）的区分。此句里的仁，不应该被当作绝对肯定的意思，也就是说，不仁是指一种状态，是描述一个事实，并非是一个价值判断。此外，“天地”在老子思想系统里，也不是最高的，没有后世儒家“天、地、君、亲、师”这种价值排序里的天地之位置，天地在老子思想里，基本是指自然的天与地。那么，“天地不仁”这句话的意思就不是说天地没有仁慈之心，是在描述天地之间万物所处的真实状态：天生天养、天养天杀，生生死死，就像献祭是扎的稻草狗，虽然是用于一个庄严的仪式，但仪式之后，稻草狗就被扔在一边。赵佶注：恩生于害，害生于恩（《阴符经》）。以仁为恩，害则随至。天地之于万物，圣人之于百姓，辅其自然，无爱利之心焉，仁无得而名之。束刍为狗，祭祀所用，适则用之，过则弃之。彼万物之自生，百姓之自治，曾何容心焉？万物在天地之间的状态，不就像是献祭中的稻草狗一样吗：生下来是万物之灵、家族宝贝，死的时候也不过像稻草狗一样。在天地面前，万物没有尊卑、没有贵贱、没有美丑（恶）、没有长幼，也没有人与动物、植物的区别，都是稻草狗，一切都忙着生，忙着死。天地不仁这句话，其实是在说天地不仁，道却是仁的，德也是有仁的。这样理解老子的天地不仁，更符合老子一贯的“道、德、仁、义、礼”的价值序列思想。由此，圣人不仁也不是一个价值判断，是对一种事实状态的描述。德篇说过老子说的圣人是遵道而贵德的人，圣人之道不是老子之道的最高价值，仅仅是道的体现。圣人是老子对人间统治者的理想模型，就像柏拉图《理想国》里“哲学王”一样。圣人不仁是指圣人对于他统治的“百姓”，并没有偏向、偏私，不是对一部分人好、对另一部分人不好，或者在好里再分等级，不仁的意思是指：没有偏向，一视同仁。百姓的生生死死，在圣人面前，就像万物在天地之间一样，自生自长、自为自灭。圣人对于“百姓”，一视同仁，没有偏私，没有私心。其实，老子圣人的最大特点，不是道与德，而是“无私”，没有私心、私利、私欲：圣人恒无心，以百姓之心为心；善者善之，不善者亦善之，得善也。信者信之，不信者亦信之，得信也。圣人在天下也，歙歙焉为天下浑心，百姓皆注其耳目焉，圣人皆孩之（《老子·德篇》第十二章）。至于百姓之所指，或者特指有“姓氏”的诸侯百官即贵族阶层，或者按后世意思泛指全体臣民，都不违背“圣人不仁”的判断的意思：对统治阶层也罢，全体民众也罢，圣人都一视同仁，没有偏私偏向。解通了这两句，再往下读意思就清晰了：天地之间，其犹橐龠乎？这句话是对天地不仁的具象描述，老子将天地想象成风箱，其想象的浪漫并不比庄周差，第一个用风箱比喻天地人的无疑是天才，就像帕斯卡尔用芦苇来比喻人一样，既渺小谦卑，又豪情冲天。所以，虚而不屈，动而愈出，这两句话，可以很容易从自然拟象的描述，衍生出精神风貌的联想。这是老子语言的特点，也是发扬了汉字联想性强的传统精神。多闻数穷，不若守于中。这两句有点跳跃，与前面橐龠的四句话似乎有关系，又关系不紧密，但还是可以延续大风箱的拟象去理解这两句话：圣人岂不也应该像大风箱一样，对于百姓的话要听之过之，不要因为多听了什么有影响自己的判断——多闻数穷；要坚守自己内心的判断，就像风箱一样，虚时压不扁，鼓动时风越来越大——这就是不为多闻而改变的守于中。
第14节如何调动分销商的积极性
分销商由于长期游离于厂商之外，处于无人管无人问的境地，对厂家无忠诚度也无归属感，谁的利润大我就推谁的产品，利润下滑积极性就降低，分销商是名副其实的“名牌杀手”。区域经理马凯终于见识了被称为“名牌杀手”的分销商的厉害了。随着企业产品的知名度越来越高，产品的市场竞争越来越激烈，产品价格越来越低。原来根据企业渠道下沉、通路精耕细作的营销思路而设立的分销商，在经过短暂的“蜜月期”后，如今已是处于快“离婚”的状态了。由于分销商的利润不断下滑，分销商的积极性越来越低，原来每个月可以销售3万的分销商如今连1万的货物都销售不了了，更有甚者，个别分销商甚至连续几个月都不进货了，而自己的竞争对手的产品却越发强劲，大有要压倒自己的势头。为此，区域经理马凯也专门走访了几个分销商了解情况，结果却是同样的说法：“你们的产品虽然好，但是利润太低，卖别人一件货抵你们的三件货”，“马经理，不是我们不卖你们的货，你们的货物利润太低了，我们发你们的货简直是白辛苦”，“唉，你们的货如果不是商店老板点名要，我真不愿意销售，不赚钱呀”。面对这些说法区域经理马凯知道这是实情，那么马凯应该怎么做呢？分销商大批量接货、零星配送批发，赚取有限的差价作为自己的利润，这是他们的谋生之道。谁的利润大我就推谁的产品，对于别的产品能卖就卖，卖多卖少无所谓，赚钱就行，这是他们的经营思路。对于他们而言利润空间一旦缩小，积极性就会相应下降，这是普遍现象也是马凯目前所面临的问题的症结所在，要想有效地解决这个问题可以采取以下方式。 结盟分销商结盟分销商主要有两种形式。（一）协议联盟的形式将分销商纳入厂商管理体系，增强分销商的忠诚度，以此来调动分销商的积极性。我国知名企业“娃哈哈”就是以二联体形式，通过经销商与分销商的价差分配、返利分配的协议，将分销商纳入自己的管理体系，政策透明、促销一致、促销品下放，不但使分销商有了归属感，同时也调动了分销商的积极性，从而成就了“娃哈哈”今日的辉煌。（二）市场营销人员工作深入分销渠道通过对营销人员工作分工的调整，使营销人员在对经销商管理的同时，深入分销渠道，协助分销商进行渠道宣传、渠道疏通、货物分流和终端的维护与管理，虽然产品的利润空间缩小了，但是因为提升了销售量，同样可以调动分销商的积极性。 建立分销商区域保护制度通过对分销商渠道区域的严格划分，形成独立封闭的营销区域，并根据市场情况和分销商的不同要求，在促销一致的原则下，进行价差与促销的微调，让分销商独立运作市场，同时得到利益，这也是调动经销商积极性的一种方法。 建立分销商升级制度通过设置不同级别的分销商，建立分销商不同级别的升级制度。根据分销商的表现，逐步提升经销商的级别和奖励标准，目的在于给分销商一个愿景规划，从而调动他们的积极性。根据市场情况以销售额、铺货率、新品上市率、销售增长率、品项达成率（指产品的系列品种在市场上齐全程度的指标）、货款回收等指标为基础，设立分销商的升级制度与考核办法，从而享受不同待遇或返利标准。如表1-2所示。表1-2分销商升级制度级别销售额（元）铺货率新品上市率销售增长率品项达成率奖励制度一级分销商35万90%95%30%90%/二级分销商30万85%90%10%80%/三级分销商20万77%80%10%70%/四级分销商15万70%70%5%60%/ 建立分销商培训制度“授人以鱼，不如授人以渔。”建立针对分销商的培训制度，通过提供给分销商正规系统的培训机会，增强分销商的归属感和自豪感，帮助分销商和企业一起成长，从而调动分销商的积极性。 配送费用审核补贴办法通过配送费用补贴的方式，补充分销商的利润，一方面保证分销商配送的积极性，另一方面保证分销商利润合理化，同时也加强了对分销商的管理。小提示：将分销商纳入自己的管理体系，政策透明、促销一致、促销品下放，不但使分销商有了归属感，同时也调动了分销商的积极性。
第一篇蜕变路径：岗位能兑现
岗位能兑现：基层班组长在班组长这个岗位上，必须要具备了解的是班组长应该做的事情有哪些？针对班组长做的这些事情，具体落实到班组长岗位上的指标如何进行兑现？一个优秀卓越的班组长应该具备的能力有哪些呢？岗位能兑现强调的是班组长要认清自己在企业中的位置及掌握自己岗位的职责要求，反思自己的能力现状，寻找差距，并将自己的管理能力通过企业赋予班组中的指标兑现出来，进而不断的向精益班组长迈进。
2.相互理解
人与人之间正是因为有分歧，需要统一认知才产生沟通的需求。分歧是沟通的前期状态，这就要求我们在沟通过程中必须坚持相互理解的原则。从认知差异到价值取向的趋同，是一个复杂的过程，也是一个艰辛的交流、辩论过程。在这一过程中，沟通双方时刻都要保持相互理解的心态，只有这样才不至于使沟通失去目标，造成失败。任何一件事情，不同的人会产生不同的看法，因为每个人都有自己的价值观。价值观不同，看事情的角度也会不同，评价事情的尺度也不同。鲁迅先生说：“一本《红楼梦》……经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事。”大文豪苏轼描写庐山的诗：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”形象地描绘了从不同角度，观景所产生的不同景象。英国思想家罗素是20世纪最具影响力的思想家，他在《中国人的性格》一文中讲了这样一则故事：1924年，罗素第一次来到中国四川的峨眉山，当时正值夏天，天气非常闷热，罗素就和他的几个同伴雇了滑竿，坐着上山。由于山路陡峭险峻难行，抬滑竿的人都累得大汗淋漓。看到此情此景，罗素想：抬滑竿的人一定痛恨他们几位坐滑竿的人，这么热的天还要他们抬着上山。到了山腰的一个小平台，罗素下了竹轿，认真地观察抬滑竿的人的表情。看到他们坐成一行，拿出烟斗，又说又笑，丝毫没有抱怨天气和坐滑竿的人的意思。他们还饶有兴趣地给罗素讲自己家乡的笑话，很好奇地问罗素一些外国的事情，在交谈中不时发出高兴的笑声。罗素认为：用自以为是的眼光看待别人的幸福是错误的。价值观不同，对问题的理解也不同，你想当然的事情，别人不一定也会想当然。有一次，科学大师霍金在做完学术报告后，一位年轻的女记者捷足跃上讲坛，面对这位已在轮椅里生活了三十余年的科学巨匠，深深景仰之余，又不无悲悯地问：“霍金先生，卢伽雷病已将你永远固定在轮椅上，你不认为命运让你失去太多了吗？”这个问题显然有些突兀和尖锐，报告厅内顿时鸦雀无声，一片肃谧。霍金的脸庞却依然充满恬静的微笑，他用还能活动的手指，艰难地叩击键盘。于是，随着合成器发出的标准伦敦音，宽大的投影屏上缓慢，然而醒目地显示出如下一段文字：我的手指还能活动，我的大脑还能思维；我有终生追求的理想，我爱和爱我的亲人和朋友；对了，我还有一颗感恩的心……心灵的震颤之后，掌声雷动。人们纷纷涌向台前，簇拥着这位非凡的科学家，向他表示由衷的敬意。理解不一定是认同具体的观点，理解的根本是认同差异。《不列颠百科全书》中对宽容的定义是：宽容即允许别人自由行动或判断；耐心而毫无偏见地容忍与自己的观点或公认的观点不一致的意见。《现代汉语词典》对宽容的解释是：宽大有气量，不计较或不追究。生于1918年的纳尔逊·曼德拉，是第九位南非总统，也是民主选举出来的首位南非总统。当年曼德拉领导反种族隔离运动时，南非法院以密谋推翻政府等罪名将他定罪，判决曼德拉在牢中服刑了27年，其中大多数的日子在罗本岛度过。1990年2月11日出狱，1993年获得“诺贝尔和平奖”。1994年，南非白人格里高便成天生活在不安中。因为这一年，他曾看守了27年的要犯曼德拉(Mandela)，顺利当选为南非总统。格里高常常回想起自己对曼德拉的种种虐待。那是在蛮荒的罗本岛上，到处是海豹、毒蛇和其他危险动物。曼德拉被关在锌皮房里，白天要去采石头，有时还要下到冰冷的海里捞海带，夜晚则被限制一切自由，因为曼德拉是政治要犯，格里高和其他两位同事经常侮辱他。动不动就用铁锹痛殴他，甚至故意往饭里拨汗水，强迫他吃下……到了5月，格里高和他的两个同事收到了曼德拉亲自签署的就职仪式邀请函，3人只能硬着头皮去参加。 就职仪式上，年迈的曼德拉起身致辞：“能够接待这么多尊贵的客人，我深感荣幸。可更让我高兴的是，当年陪伴我在罗本岛度过艰难岁月的3位狱警也来到了现场。”随即他把格里高3人介绍给大家，并逐一与他们拥抱。“我年轻时脾气暴，在狱中，正是在他们3位的帮助下，我才学会了控制情绪……” 曼德拉这一番出人意料的话，让虐待了他27年的3人无地自容，更让所有在场的人肃然起敬。人群中爆发出经久不息掌声。仪式结束后，曼德拉再次走到格里高的身边，平静地说：“在走出囚室，经过通往自由的监狱大门那一刻，我已经清楚，如果自己不能把悲伤和怨恨留在身后，那么我其实仍在狱中。”格里高禁不住泪流满面，那一刻他终于明白，告别仇恨的最佳方式是宽恕。宽容别人，其实就是宽容我们自己。大多数人都明白自己在说什么、做什么，自己的所作所为对别人会产生什么，即使是当时没有感觉，过后也会清醒。当我们施以宽容时，对方也会审视自己，进而感觉到自己的缺失，这无形就让双方多了一点空间。宽容就是不勉强与自己不一致的意见。
二、引入——同沐骄阳
开场之后，面试官进入正题，也是沟通的第二步——引入环节的“同沐骄阳”。此部分是企业与应聘者相互全面了解的关键环节，也是深度探究应聘者相关能力的环节。将此处称为“同沐骄阳”，意为面试官与应聘者在共同的骄阳烈日般提问与回答中揣度深层信息，观察应聘者如被炙烤般提问之后的真实状态，表现出内在的个性与能力。此部分内容将在本章第三节“能力识别与沟通技巧”中做深入阐述。

8.3​ 国际化战略

要推动并实现“市场国际化、合作国际化、人才国际化、品牌国际化”。广阔的海外市场，要求我们具备国际化的经营思路，积极构建全球营销网络，加快海外平台建设和经营，力争迅速进入全球主流销售渠道，提升与跨国公司竞争的能力。在加快推动美的产品销售国际化的同时，要加快国际股本合作、市场合作和资本合作。全球产业转移给美的推进国际化战略提供了良好机遇，集团要抓住这一发展机遇，加强与跨国公司之间的交流与合作，积极寻求合作机会。………………………………………………………………………（来源：在第六届人才科技大会上的讲话，2001年）珠三角的制造业比东南亚、印度等其他发展中地区和国家更有优势，在人才、劳动力资源、政府支持力度、劳动力素质、综合成本等方面都具有绝对优势。………………………………………………………………………（来源：何享健出访印度、菲律宾归来后接受访谈时表示，2001年）国际化是我们的目标，但怎样才算国际化？我认为产品规模和品种结构在世界同类型企业中要达到前五名、在中国要达到前三名，小家电、黑白家电齐全，才能称得上国际化。在技术水平、品质保证等方面也要达到国际化大公司水准。另外，要保证我们在国际上的竞争力，还要做到成本最优，要有良好的服务体系。光靠我们自己的力量不行，要努力引进国外技术、资本、人才，与国外的流通环节、家电连锁店建立联盟，才可能达到国际化目的。中国家电企业的国际化道路还很长，不可能一步到位，也不能太急。美的现在的做法是各种方式都有，只要对我们有利，能帮助我们发展的，我们都采纳。我们在不同地区、不同时期，面对不同客户，可以采取不同的经营方式，可以做自己的品牌，也可做OEM。………………………………………………………………………（来源：接受《南方都市报》采访，2001年7月）美的要有新的增长点、新的发展，必须要走国际化这一步。我们和东芝的合作是很成功的。我们发挥各自的优势，东芝有品牌和技术的优势，我们则有低成本制造、本土化营销和企业文化的优势，对中国市场的开发也熟练一点，而这些优势刚好是可以互补的。………………………………………………………………………（来源：《经济观察报》，2002年1月）联想走了“贸工技”的路，但家电业似乎没有这样的案例，我看到更多是“工”，是制造。从制造到研发再到贸易，是很多国际品牌走的道路。………………………………………………………………………（来源：接受《三联生活周刊》采访，2002年2月）我们面对的竞争是国际化的竞争。我们的经营能力、竞争能力要达到国际化水平，就得以韩国企业为标杆，找差距，提高自己，向国际优秀企业和国内优秀企业学习。………………………………………………………………………（来源：在集团2002年工作总结暨2003年工作计划大会上的讲话，2002年12月）将美的国际化分为三个步骤：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在国内打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌企业；第三步，最终成为品牌运营商。建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要十年。中国企业可以通过为国外企业打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。这是中国企业一定要缴的学费。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第101页)做企业就是对各种资源的整合，不一定拘泥于某种形式。全球化提供了在更广阔的范围内组合资源的机遇，我们为什么要放弃呢？………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第114页)国际化是美的必须经历的一个战略阶段。海尔、华为、TCL、联想、康佳等集团公司都在以超前的眼光，推动国际化步伐。项兵教授在上次给我们培训时指出，要在全球范围内整合有效资源，要培养参与国际竞争的一流人才，要用战略眼光对待国际化。………………………………………………………………………（来源：在集团2004年工作总结暨2005年工作计划大会上的总结讲话，2004年12月）国际化是美的“十一五”战略发展规划的重点，也是美的长期坚持的战略方向。我们要继续坚定务实地走符合美的实际的、有效的国际化道路。要借鉴国内外企业的国际化经验，引入并创新先进的管理理念和管治模式，有计划、有选择、有步骤、分产品地走出去，推动与跨国企业在资本、技术、市场、品牌等方面的合作。练好本领，美的国际化自然水到渠成。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）如果不建立统一的海外平台，你单个事业部哪有能力去办这些事情？怎么进入主流市场？怎么解决沟通、公共关系、售后服务等问题？如何体现企业的强大实力？现在市场形势与过去完全不一样，应对方式也要不一样。过去企业国有，现在很多私有；过去规模很小，现在规模很大；过去不规范，现在基本都规范；过去做营销靠拉关系讲感情，现在靠制度、靠流程、靠标准化；过去的小作坊现在变成中小企业。我们不能用老一套的架构、运作方式和手段来解决新的问题。我们要跟国际化大企业竞争，要走国际化道路，要靠产品、技术创新、管理水平、人才能力来竞争。我们跟别人的差距很大，要走的路很长。………………………………………………………………………（来源：在改革调整与创新会议上的讲话，2005年12月）在海外战略研讨会上，我提出了7个有关国际化的问题：一是要重点规划如何在2010年实现50亿美元的海外销售；二是要系统策划全球制造基地的布局和建设步骤；三是要一边加快海外分支机构的建设，一边提升这些机构的国际化适应能力，同时着手在香港试点建立海外区域事业部；四是要加快推进国际合作，包括贸易合作、技术合作和资本合作；五是要坚持以OEM为主的条件下，规范海外自主品牌推广和建设；六是要加快出台扶持国际化的制度；七是要研究、学习国际化的标杆企业。但是重点强调，不能离开美的实际去走国际化，要走具有美的特色的国际化道路。………………………………………………………………………（来源：在集团2006年工作总结暨2007年工作计划大会上的讲话，2006年12月）要全面做好应对国际化的战略准备，包括人才、经营团队等。要研究国际化大公司（比如日本企业、韩国企业等）走国际化道路的历程，要总结方方面面的经验与教训。要拿出一套整体、全方位、系统制订的短中长期国际战略规划方案，要有项目、有内容、有计划、有专人去推动实施。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2007年7月）我们要用国际化视野开展科研工作，能学就学，能买就买，能合作就合作。不能只靠自己。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2007年第14期）在积蓄了一定实力的基础上，中国家电企业应积极“走出去”，根据自己的部署，走各有特色的国际化道路。美的这几年来是一步一个脚印“走出去”的，经历了很长的时间，是根据美的的发展实际部署的。………………………………………………………………………(来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第115页)我们去收购美国、欧洲的大企业，就等于第三世界小国的企业来收购中国的大型国有企业，你服气吗？你会给他吗？所以，我的想法是，先踏踏实实把产品做好，做出口。实在地讲，不光美的，所有中国家电产品的档次都入不了国外的一流渠道。要练内功，强身健体。这是一代、两代人的事情。………………………………………………………………………（来源：刘涛，《何享健：资本解放美的》，载《中国企业家》，2007年第13期）我们不能满足于美的过去的、现在的国际化成绩。要用新的观念、新的思维，统一思想、统一认识、统一行动，加快推进美的国际化战略。只有实施全球化、国际化战略，美的才能实现1000亿元的战略目标，以及1000亿元后的持续发展，才能更好地推动技术创新，迅速提高产品技术水平，让我们的产品进入海外主流渠道。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2007年第15期）多年来，美的走的就是通过引进、吸收、消化，再加以提高的科技创新之路，科技创新要有国际化视野，要重视与国际知名企业的合资合作，要充分利用全世界资源。………………………………………………………………………（来源：在科技奖励大会上的讲话，2007年10月）推动全球化工作的主要是二级产业集团，主要是终端产品单位。要制定全球化战略方案，就要做好以下9个方面的工作。（1）主要产品和产业全球市场目标、地位规划以及资源投入。（2）支持全球化战略的财务、资金体系、IT等基础建设。（3）国内外生产基地、区域布局规划以及海外分支机构建设。（4）全球化商业运作模式创新。（5）适应全球化的科技、研发体系建设规划以及产品创新。（6）法人治理结构、管理结构创新规划。（7）全球化品牌管理规划。（8）全球化人力资源规划。（9）全球化合资合作、收购兼并以及海外投融资规划。要树立整体观念，要统一行动，要开放思想，要转变思维意识，要改革传统固有企业运营模式和流程方法。要改变商业模式，进一步完善事业部制。要强化基础管理，建设适应全球化的财务管理体系，建设海外公司财务信息传递，控制海外财务风险。要转变观念，强化意识，要加强学习，学习国际先进经验，不断提升各方面的能力，以满足全球化企业管理、运作的商业模式需要。要规划好全球化人力资源管理，培育和引进全球化人才。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年工作总结暨2008年工作计划大会上的讲话，2007年12月）关于区域布局和生产基地规划，要整体规划好国内区域化布局和全球化区域布局，要系统考虑关税、进出口、消费者服务以及全球资源利用等因素。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年工作总结暨2008年工作计划大会上的讲话，2007年12月）我有自己的战略考虑，美的设定的国际化路径有7个节点：引进设备—产品出口—建立销售渠道—技术合作—资本合作—建立海外生产基地—跨国并购。不管在哪个节点，美的的国际化必须坚持“不背包袱、不扛大旗、不要冒进”原则。………………………………………………………………………（来源：谭开强，《美的传奇》，新世界出版社，2009年，第156页）全面开展国际化战略，是企业发展到某一阶段的必由之路。可以说美的走国际化道路是顺势而为，水到渠成。有3个方面的原因。首先是内因，我们的目标是到2010年实现1200亿元的销售收入，只指望着中国市场肯定不行，我们必须在全球寻找新的增长点。其次，美的发展到今天的规模，除了扩大市场空间，还需要通过整合世界各地、各行各业的资源，来提高企业的运营效率。最后，国际化可以降低经营风险，即使是某一地区或环节出问题了，也不会影响整个集团的运营。当前，市场、金融、政治等风险无处不在，所以企业运营必须推进全球化深入合作。美的走国际化，是一个循序渐进的过程，每一个脚印都踏踏实实。20世纪80年代，我们最早引进国外设备和产品，立足提供OEM服务，逐渐在全世界建立分支机构，搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台；90年代中后期我们开始引进海外技术，和跨国公司进行技术合作、资本合作，建立的合资公司就有十几个，和日本、韩国、德国、意大利的企业都有合作。我们探索全方位国际化迈进的战略，把集团发展重心倾斜到国际化运作，是最近五六年的事。尤其是近一两年来，为防范国际贸易壁垒风险，降低生产成本，我们尝试在越南投资建厂，以出口到南美、欧洲等地区。同时我们开始在韩国、日本、美国、意大利等市场推进合资合作，同时引进入数百名国外员工。美的国际化的最终方向是，引领美的资本全球化、产权多元化、生产基地全球化，成为世界500强的跨国企业。总体而言，我们实施海外战略的原则是务实、稳健，绝不做风险太大的事情，只做风险小、没包袱的项目。首先，我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资，尝试在他们那里建立生产基地。其次，我们会更多地和国际大公司合作。并且，我们也有考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电业产业转移的趋势下，欧美地区家电业未来将迎来一轮新的重组，这对美的而言是一个收购扩张的机会。………………………………………………………………………（来源：《珠江商报》，2008年7月）最近是有机构找我们联手收购GE家电。不过GE不符合我们的要求，我们是不会出手的。GE家电部门没有属于自己的品牌，没有自己的制造，全都靠OEM，在没有品牌的情况下渠道也起不了作用。我们的企业文化和GE的企业文化区别也比较大，估计难以融合，所以不太可能合作。说句实话，GE家电白送给我，我也不要。为什么呢，GE家电本身是很牛的国际化企业，而我们对国外并购还没有多少经验，跟他们打交道合作，整合成本太高。我个人认为，目前中国企业根本没有能力整合GE家电，老老实实做GE的贴牌比较现实。目前，我们除了在少数发展中国家使用自有品牌外，已经暂停在发达国家使用自有品牌出口了。说实话，我是不鼓励在海外推自有品牌的，我觉得中国企业暂时还没有能力大张旗鼓地做出口的自有品牌。这几年很多家电企业在海外推广自有品牌，花了很多钱打品牌却起不了明显作用，多半以失败告终。我们的规划是全心全意地为当地品牌做贴牌，时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场，收购来的品牌同样是美的的自有品牌。………………………………………………………………………（来源：《珠江商报》，2008年7月）近五六年来，我们正式提出国际化战略，从2006年以来发展重心倾斜到全球化。近一两年来，为防范国际贸易壁垒风险，降低生产成本，我们在东南亚开设工厂，出口到南美、欧洲等地。目前，美的跟日本、美国、韩国、新加坡等国家的企业都有合资项目，并引入了来自七八个国家的几十名外籍员工。我们的方向是资本全球化、产权多元化、产业布局全球化。目前，我们在一些发展中国家使用自有品牌，但在世界大部分国家还是把主要精力放在OEM上，因为还没有能力出口自有品牌。七八年前，很多企业在海外推广自有品牌，大都以失败告终。即使我们用十亿元在国外打品牌也起不了明显的作用。现在欧美不少家电企业面临困难，有机会的话，我们会通过收购获得它们的品牌。………………………………………………………………………（来源：《南方都市报》，2008年7月）美的将借建设总部大楼的契机，加快建设高效管理机制。美的总部大楼规划为指挥、管理、运作中心，主要的生产、研发、营运等环节都在顺德，但企业规模壮大后要寻找更大的发展空间，就要走区域化和国际化发展道路。我们的一些基地结构也要做出相应的调整，不仅是在全国的布局，在全世界的布局也要调整，这样总部经济的效果才会凸显出来，才能发挥其优势。通过区域的发展寻求成本的降低、资源的高效利用和竞争力的提高。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2008年第19期）
六、如何影响企业的购买中心
我们知道，工业品企业的购买中心（也称“采购中心”）在选择供应商上，扮演至关重要的角色。几乎所有的销售行为和品牌营销行为，都是冲着客户的购买中心去的。在工业品销售的九字真诀中，“找对人，说对话，做对事”，也几乎是围绕着购买中心而展开的。可见，工业品企业购买中心在工业品营销中的地位有多重要！几乎每一本跟工业品营销和销售有关的书籍，都在讨论这个神秘的“购买中心”，都会涉及到它的组成结构、权力来源和力量分布。但笔者发现，业内鲜有专家和学者在研究“品牌营销应该如何影响工业品企业的购买中心”这一命题。研究这个课题非常有必要且非常关键。因为，塑造工业品品牌价值，就是为实现工业品企业的企业战略目标和销售业绩而存在的，而工业品企业的营销行为又是直接针对客户的购买中心来施加影响的。所以，工业品品牌建设如果不去影响客户的购买中心，不跟客户的购买中心产生互动，那就是走上了一条“邪路”。首先，我们需要了解工业品企业购买中心的构成。一般的购买中心是由发起人、购买者、决策者、使用者、影响者和看门人这六类角色构成。我们之所以说是六类角色而不说是六类人员，是因为同一个人可以充当不同的角色，同一个角色也可以由不止一个人来扮演。搞清楚了购买中心的角色构成，笔者再结合六类角色的具体职能，来谈谈品牌该如何对其施加影响。我们先看看“发起人”这个角色。发起人可以是产品的使用者，也可以是某个与产品使用相关的部门管理者。在他发起采购需求时，根据通常经验，他会对要采购的产品品牌带有倾向性意见。这种经验往往来自其对市面上同类产品的品牌印象，也来自于他正在使用的产品的体验。因此，我们始终保持产品品牌知名度的宣传力度，是非常有必要的，可以对发起人形成一定程度的认知“刺激”。使得他在发起购买行为的时候，推荐我们的品牌。再看看“购买者”角色。购买者一般由专业采购部门来担任。在购买中心成员作出重新购买（如果是直接重构则不会涉及到竞争品牌的引入）的决策后，采购人员的主要任务是寻找适合既定要求和条件的供应商。寻找新供应商的信息来源，通常是网络搜索、展会寻找、媒体接触和人际推荐。此时，我们需要占领网络阵地，能够很快让采购人员搜索到我们“高大上”的网站。另外，通过持续发布公关稿，在网络上形成良好口碑。行业里的重点展会，是购买中心的采购人员必须光顾的，我们也不能缺席。而其他影响力弱的展会，我们大可不必参加。同样，行业核心媒体，通常也是采购人员常接触的刊物，我们的品牌必须得到持续曝光。根据国外行业经验统计，行业杂志的广告发布次数，每年不得低于5次，少于这个数量级，受众就容易忘记了。对人际推荐而言，品牌信息传播的路径会很复杂。人际推荐离不开好口碑，而好口碑则来自于好的品质、好的技术、好的服务、持之以恒的专注，以及我们所说的品牌营销的努力。这里要强调的是，近两年，社交媒体对人际推荐的作用凸显出来了。因此，研究品牌如何通过社交媒体来做传播，就显得非常迫切。购买中心的“决策者”，是个一言九鼎的角色。是在其他人都说YES的时候，他是唯一可以说NO的人。这是很可怕的。他可能并不关注如何找到供应商，也不关注采购人员前期花了多少心血、做了多少努力才得到这些可评估方案。他只关心结果。如，供应商是否值得信任？用该产品的风险多大？收益有多高？他的决策思路清晰，不拖泥带水。让我们来看看，如果要让他痛快地说声“OK”，我们的品牌要做什么？第一，品牌要“高大上”，要有范儿。这句话听上去很俗气，但绝对管用。决策者一般身居高位，成天往国外跑，啥没见过！品牌形象要是做得差了点，要是让他体会不到“底蕴“和”实力”，他都不会正眼瞧你。这是我们面临的第一个挑战。解决办法是，找专业工业品品牌策划公司来策划和设计品牌形象。第二，品牌要做得响。对非专业类型的决策者们，这点尤其重要。要做到只要提起我们的品牌，他就立马能想起。这一点的挑战很大。我们需要进到决策者的圈子做品牌传播。他们出入的场合、接触的媒体、结识的朋友，都是我们要传播的好阵地。因此，如果经济实力允许，在财经媒体、航空杂志、高端论坛和峰会，以及机场广告上，我们都需要适度适时曝光。曾经有一个很知名的国内民营化工工程总包公司，在航空杂志和机场高炮砸钱投放广告，就是为了吸引“三桶油”里高管的注意力。对决策者而言，在品牌策划和传播上，把这两点都做到位了，过这一关就容易了。再说说“使用者”。“使用者”的角色比较尴尬，对使用者专业素养要求不高的简单产品，使用者在购买中心中的地位是低下的，没有什么话语权，我们在品牌策划和传播时可以忽略。比如，富士康采购制造苹果手机的设备，生产线上的组装工人是没有什么话语权的。但是，那些对使用者专业素养依赖很大的产品，比如复杂的高技术产品，使用者在购买中心中的地位就不可小觑。比如，某航天单位采购飞船上的一个重要润滑部件时，使用者就扮演了非常重要的角色。此时使用者可以推荐甚至决定使用哪个品牌的产品，往往在与采购部门的风险博弈中获胜。因此，对这类高度依赖使用者专业素养的产品，品牌信息向使用者传播显得很重要。要以专业姿态和技术信息为主传播，要让使用者认为我们的技术能够解决使用中出现的各种问题；既方便使用，又好维护和保养，况且带来的系统性风险很低。在传播渠道选择上，技术论坛、技术培训和技术交流的方式，是特别有效的。这一点，山特维克可乐满刀具做得很棒。其每年固定的技术培训、技能大赛、高校赞助活动，都办的有声有色，把品牌的专业印记深深地灌输给现有和未来潜在的使用者。“影响者”是那些能够接触到购买中心决策圈的人，比如，行业专家、企业顾问，决策者的家人、圈内朋友等。我们知道，封建社会里最著名的影响者，就是爱给皇帝吹枕边风的嫔妃和成天伺候皇帝讨其欢心的太监了。影响者的影响力大小，是与他们与决策圈的关系和个人专业程度成正相关的。他们可能不是正式的组织成员，但在决策的关键点上，他们的一句话能彻底影响到事情的成败。特别是影响那些缺乏决断魄力、“耳根软”的决策者，他们的能量绝对不要低看。影响者一般处于组织外围，对采购的整个流程和细节并不关注。因其对采购结果不承担责任，故有时仅凭个人喜好或与个人利益的远近来给出建议。这样一来，在品牌传播上，我们要做到以下三点。一是要让他们觉得选择我们是令其既有面子又无风险的事。这要求我们品牌形象要好，在圈内知名度要高。总之，我们要摆出“范儿”，才能配得上他们的眼光。二是我们的姿态和专业观点要让他们能经常接触到。这点对行业专家和企业顾问来讲特别重要。我们的专业形象和观点要不时地在行业刊物、行业网站、行业峰会上露脸，力求与他们产生互动和共鸣。三是我们要不断拓宽和加深向影响者传播的圈子。平时就要与行业协会、行业媒体、行业院所保持紧密互动，争得他们的认同和支持，以备在关键时刻，他们能为我们说句好话。最后一个角色是“看门人”。在购买中心里，看门人是信息传递的最初通道，也是一开始销售行为要接触到购买中心的必经之路。典型的看门人有前台接待员、接线员、秘书、助理，甚至保安等人。他们虽然被完全排除在购买决策的权力之外，但在销售初期却有着生杀予夺的权力。俗话说，阎王好惹，小鬼难缠，正暗合此意。让看门人不要为难我们、能顺利接触到决策圈，是品牌营销影响看门人的关键所在。看门人在专业上通常是外行，在组织中的地位一般较低，向他们传播品牌信息，技术化不能强，要通俗易懂。一般而言，我们能不能顺利过关，取决于他们有无听说过我们，对我们有无好感。要做到这一步，提高品牌知名度和提升品牌形象是必须的。如果经我们多次提醒，他们依然不知道我们，或认为我们展示出的名片、宣传册、网站、公司PPT等表明我们身份的东西，形象很差，那么要过他们这关就难了。
  
    
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