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第二节 基于团队氛围与员工能力的员工效能提升
员工是经营单元中最活跃的因素，是组织的一分子，组织效能的提升离不开员工效能的提升，员工效能和组织效能是互相依赖的。员工效能提升计划，即PEDP（PersonalEffectivenessDevelopmentProgram），是一个融合了素质测评、辅导、培训等多种发展工具的管理能力提升活动。员工效能提升计划包括两个方面：一是团队组织，的氛围怎么样，包括经营单元。因为团队的氛围会直接影响到员工的积极性和创造性，提高员工积极性和创造性是实现员工自主经营的基础，如何激发员工潜能，提高员工的效能是保障员工自主经营的原动力，这涉及员工愿不愿意做的问题；二是员工能力的提升计划。经营单元在不同的发展阶段需要不同能力的员工，因此与发展阶段相匹配的员工能力也很重要，这涉及员工能不能做的问题。尽管组织能力提升计划也关注员工的各个方面，但与之不同的是，员工效能提升计划是针对个人的，更加个性化。如果企业出现的问题不能归结为组织问题，则可能与员工个人相关，如，某一岗位的员工的积极性不高，或者员工的知识技能跟不上组织和竞争的要求，则需要针对个人，提出员工能力提升计划。
解决方案
猪场大客户开发就像是军队打仗，要有一套详细周密的作战计划，每一步都有它的目的和意义。大客户营销，本质上是从卖产品转变为卖解决方案。通过挖掘客户痛点、掌握客户需求、获取项目机会，根据客户需求拟定解决客户真实问题的方案，最终实现为客户创造价值的系统过程。首先理解大客户营销之十大观念转变：（1）大客户营销是以整体交付方式满足客户需求的营销。（2）大客户营销让客户与专业选手对话，让客户无可挑剔。（3）产品解决方案—标准化行业解决方案—定制化系统解决方案不断升级。（4）大客户营销要面向客户的客户：消费者、屠宰场、经纪人等。（5）大客户营销是组织保障、团队支撑、个人执行的三层行为。（6）大客户营销第一步是把产品升级为方案，第二步把方案营销出去。（7）铁三角组织：商务经理+产品经理+客户经理，实现公关+技术+现场联动。（8）资源整合是大客户营销的关键力量，要成为某个领域专家，更要成为资源整合的行家。（9）大客户营销，不仅仅是为客户提供解决方案，还是与客户一同解决实际问题。（10）大客户营销是标准化的营销动作，为客户省心、省事、省钱、省时、省力。猪场大客户开发的核心流程为：成立开发团队—通过市场调查，锁定目标猪场—理顺猪场关系结构—进驻猪场，资料收集与分析—找准问题，产品切入—用料跟踪，稳定中扩大销量—建立售后服务体系，实现长期合作。
大规模定制生产方式
大规模定制（MassCustomization）的源头是自上个世纪70年代开始，随着顾客需求逐步分化，信息技术进一步完善，定制化的商业模式逐渐和工业化生产的高效率之间互相结合，以大规模生产的成本和效率，为顾客提供个性化的产品。德鲁克对此这样表达：“真正的大规模生产系统比人类所设计的任何生产方式都能制造出更多样的产品，而不是只能生产统一的产品。大规模生产系统其实是以统一的零件大量组装成各种不同的产品。”青岛有一家制衣集团名叫红领（2017年正式改名为酷特云蓝，以下称酷特），经过13年的企业内部改造，集团的大规模生产方式已经全面更新为大数据驱动下的大规模定制生产方式。之所以发生这样的变化，与顾客需求有着直接的关系，互联网热潮让制衣行业销售生态发生巨变，今天至少有超过22%的服装销售来自于线上销售，这倒逼服装企业转型升级。从2013年开始，受互联网和电商冲击，制衣行业门店不断倒闭、库存持续加大、成衣价格走低。酷特早早地看到了这一点，从2003年起，酷特就开始在尝试在互联网上实现个性化定制，通过打造C2M（CustomertoManufacturer消费者到制造商）平台将顾客和企业通过互联网联系在一起。顾客可以通过在手机APP上选择面料、花色、纽扣等数十个细节，直接向工厂下单，1件起订，有专门的版型师上门量体。传统服装定制周期最少要60到90天，而红领只需要7天即可交货，成本却比大批量生产成本仅提高了10%。通过多年的版型数据积累、生产流程改造和协同生产体系，酷特实现了一人一个版型，一人一个款式，每天生产的衣服款式达到3000款以上。据此，酷特在制衣业哀鸿遍野的市场环境下，实现了零库存，业绩连年增长。必须要指出的一点是，这个过程的门槛要求非常高，至今为止，制衣业能达到酷特云蓝管理水准的国内企业似乎仍然没有出现。门槛主要体现在三个方面：1、系统化地分析产品，构建定制模式“应用这个原则的诀窍在于，必须能系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。然后运用这个模式，可以用最少量的零件组装出最大量的产品。换句话说，把多样化的重担从制造转移到组装工作上。”对于制衣行业来说，最重要的定制模式有三个。第一个模式是量体，每个人的体型都有差别，有些差别非常细微，比如说有的人微微有些驼背，一旦量不准，差之毫厘谬以千里；第二个模式是版型，如果是手工打版，按照每天3000个版型来计算，光是这一项，就需要1500个人工，成本极高；第三个模式是打通供应链和工作流，比如说如何保证面料能及时匹配顾客的下单需求，解决配料和交期问题。红领创始人张代理（现任酷特董事长）经过潜心研究，解决了量体问题，发明出“三点一线”的坐标量体法，量体师只需要找到肩端点、肩颈点跟第七颈椎点，并在中腰部位画一条水平线，再用皮尺和专门的仪器采集22个数据（最初是19个数据），5分钟就可以掌握一个人的体型细节。第二，酷特全面采用CAD（ComputerAidedDesign计算机辅助设计）制版技术，一秒钟就可以生成20多套西服的版型，只需要少量版型师监测，出现异常时解决问题即可。第三，充分利用互联网形成供应链协同。用信息流整合物流和资金流，对接实时订单数据、物料数据、物流数据等，把原本割裂开的数据链条整合在一起，同时保持上下游各商家的数据共享和策略一致（供应链无尺度），打造出一条链接顾客、供应链厂商、内部生产环节的实时协同供应链，在此前提下，才能做到及时响应和零库存。2、生产人员的意识和素质打开青岛酷特智能股份有限公司的官网，进入其中的招聘页面，如果从职位需求角度看，完全是一家互联网公司——JAVA工程师、.NET工程师、IE项目总监等。如果把时间往前提，可以看到，酷特招收了大量的云计算、大数据系统和网络安全工程师。从人员需求就可以看到“酷特云蓝学不会”的原因——观念和人才筑起了厚厚的壁垒。如果不跨越制造业企业“傻大黑粗”的原有基因，认知到时代的变化，彻底改变企业生产人员的意识和素质，大规模定制就会可望而不可及。3、数据驱动下的生产系统改造对于生产系统而言，这套模式是由两部分组成，即生产一致性+组装多样化，酷特通过自主研发的生产管理系统将这两部分链接在一起，实现了自动排单、自动剪裁、自动缝纫、自动版型的智能化，同时将个性化定制、交期、设备产能、设备状态、产品质量、及时监测等融入生产管理系统，实现了数据驱动下的流水线规模化定制生产。中国制造业面临的问题是需求的分化和低端制造业随劳动力成本迁徙。因此，随需而动，即保持规模化的成本优势，又能够响应顾客个性化需求的大规模定制生产系统是时代的要求。无论是服装、鞋帽、箱包、五金、塑料乃至钢铁这样的工业品，都出现了批量小、品类多的需求变化趋势。在兼顾成本的同时快速响应市场，修炼出德鲁克在半个多世纪前就提出的大规模定制模式，是今天制造业企业的必由之路。自动化或者自働化（“働”是日本造的汉字，自働化即人机结合。丰田生产方式是建立在自働化和JIT的基础上的）给人类的生活带来了极大改变。从基本内涵上看，自动化首先代替人的简单劳作，然后代替人的大部分体力劳作（比如机械臂），之后逐渐代替人的部分脑力劳作（比如接线员、调度员、导航员乃至于记者和门诊医生）。这是生产方式发展的大趋势，无论是大规模生产还是大规模定制的生产方式，自动化的比例都越来越高（流程化生产企业的自动化比例更是如此，比如石油炼化企业、钢铁生产企业等）。因此，国内制造业企业升级换代，“机器换人”的呼声很高。但是，“机器换人”本身是一个伪命题！随着顾客需求的分化，制造业真正面临的问题是在大批量生产和小批量生产之间如何切换，在兼顾成本的同时响应市场需求。而自动化的目的是为了解决批量生产和降低生产成本，“机器换人”只能解决某个操作环节的效率，降低成本，解决不了制造业整体面临的问题。比如说，在酷特的生产环节中有一个缝纫环节，上一台自动缝纫机可以替代6个工人，的确降低了成本、提高了效率和一致性。但是服装款式的多样性要求，使得自动化生产必须制作不同的缝迹文件、不同的人工编程打版，并要求随时按需切换不同工装夹具，这些都需要高成本人工介入——在大规模定制情境下，简单“机器换人”并不可行。“产销一体化”才是真问题——打通顾客需求和生产环节之间的鸿沟。酷特的“源点”思想、海尔的“人单合一”、工业4.0解决的核心问题都是要解决顾客需求和生产环节一体化的问题，“机器换人”、“信息化带动工业化”则只是手段，而非目的。在制造业企业中，丰田公司乃至丰田生产方式的地位都高不可攀。但德鲁克在著作《已经发生的未来》中对丰田的评价并不高，其原因在于，他认为丰田生产方式并没有深刻体现出“目标管理和自我控制”的原则。我对此的理解是，一个系统必须由“超系统”或外部环境来定义系统的目标，丰田生产方式只是企业提高效率的工具，无助于从企业整体的角度和知识工作者发展的角度解决问题。而索尼的细胞生产方式解决了知识层面的劳动分工、酷特的大规模定制生产方式解决了产销一体化的问题，是比丰田生产方式更加高级的生产系统。当然即便如此也无损于丰田所取得的成就，丰田生产方式在它的时代是伟大的创新，这是毋庸赘言的。几类生产方式的不同如表19-1所示。表19-1：几类生产方式的不同　单件生产方式大规模生产方式丰田生产方式大规模定制方式工业4.0（智能制造）分工或合工合工分工分工/合工生产用分工定制需合工合工工人主要类型和特征全能工单能工多能工单能工知识工人知识工人品种和批量多品种单件生产单一品种大批量多品种少批量多品种大批量任意切换核心思想把工作分割成同质阶段产品的一致性消除浪费系统化地分析产品产销合一全面数据化
3.4.2 通用工业品行业的库存考核
笔者观察到的通用工业品行业最关注交付率，其次是生产效率，对库存管理也侧重于避免出现成品呆滞品而导致产品最终报废。通用工业品企业一般都是采用A类和B类产品备库生产，C类产品按订单生产的模式。其中A类、B类产品都是设定标准的安全库存和经济生产批量，如果库存低于安全库存，则按标准经济批量组织生产。为了均衡生产、提升车间效率、降低成本，一般A类产品还会根据当月需求，在淡季时多生产一些从而实现削峰填谷的作用。相对应的，通用工业品的企业的成品库存考核通常是B类、C类库存的周转天数和呆滞库存数量，对A类产品库存数量并不严格考核。这样的设置体现了成品库存管理目标与生产效率目标如何协调一致。通用工业品企业的原材料库存管理与成套企业差异很大，倒是与消费品制造企业的库存管理模式很相似，基本都是按照安全库存和经济运输批量采购原材料和库存。
第五节 企业微信营销的现状
随着移动互联网的发展，企业营销向移动互联网营销转移，如图1-11所示。截至2017年10月，中国手机网民规模达7.5亿人，微信月活跃用户数达10亿人。微信用户规模空前的活跃，微信生态蓬勃发展，这一切利好，使微信当之无愧成为互联网营销的主流阵地之一。图1-11微信使用数据统计
二、防雷之政府公关
从投拓拿地到规划建设再到招商运营的产业地产全过程中，都面临与政府的公关问题，在产业地产公共关系中，政府关系确实是最重要的公共关系。维系好政府关系，我们拿地块、获政策就会有更多机会与助益；反之就不敢想象了。在与政府的公关中，我们必须清楚政府是谁？产业地产商又是谁？业务一路顺风，还是一路逆风，就看是否搞明白二者的关系，扮演好各自的角色。政府和产业地产商的关系是既吸引又博弈。政府都希望引进很好的产业，产业地产商希望获取好地块、好政策。政府招商引入产业地产商是为了引入产业、带动集群，而不是为了建一群房子。因此，产业地产商必须懂得政府的意愿和需求，尊重政府（官员）诉求，一些关键问题听从政府意见，并按照双方的约定执行，按照有关制度执行，不要越过底线与红线。与此同时，产业地产商还要让政府知道自己是有资源、有水准、有能量的，要让政府刮目相看。因此，时不时的要向政府秀一秀肌肉（复合能力）和示一示家产（综合资源），让政府感受到“我们不一样”“我们能让区域不一样”，这样的动作可以称作“引导和打样”。如果用形象的比喻来阐明产业地产商和政府的关系，可以这样讲：在“吸引与博弈”的关系中，两者好似夫妻；在“尊重和听从”的关系中，政府好似产业地产商的父母（父母官）；在“引导和打样”的关系中，政府与产业地产商关系反转，产业地产商更像是家长给孩子做示范、树形象。不同阶段、不同场合、不同人员，产业地产商和政府之间的关系是动态变化的，产业地产商需要在变换的时段和场景中扮演好恰当的角色。在政府公共关系中，笔者有以下几条心得，相信大家会有同感：1、产业IP决定了拿下哪块土地！2、“忽悠”能力越来越不可持续！3、给政府政绩，园区才有“连续剧”！4、赚房子的钱没问题，前提是产业要落地！5、想发展下去，怎么也得有个园区标杆案例！
第十一章 工业品营销组织结构
第三章 阿里巴巴店铺诊断
人病了有医院，如果一家店铺不是很健康，我们有没有什么方法可以自己进行诊断呢？只要你看完本章内容，并对自己的店铺进行对照，那么你也能学会对自己的店铺进行诊断的方法和技巧。我们将从以下几方面教大家进行自我诊断。
第二节 转型的技巧（What）
攘外必先安内，治国平天下，还得先修身齐家。行有不得，反求诸已。在我们的观察之中，即便是经营业绩很差的经销商，往往也有非常好的点子。可惜的是，他们要么不敢用——怕失败，要么没人用——未取得决策者的支持。那么，怎么样转型才靠谱，这个就要依靠顾问公司的市场研究成果。一、盈利模式变革（一）盈利模式的基础往前看二十年，我们很多经销商已经取得了阶段性的成功。往后看二十年，我们靠什么取得成功呢？我们怎样才能看到二十年以后的发展呢？我们没有时光机，可是我们有飞机。发达国家发达地区的现在，就是我们的未来。这些国家和地区的经销商，他们的盈利模式现在已经变成下面这样，如图7-2所示。图7-2长尾法则很多经销商的脑海里面可能还记得“二八法则”，不错，在规模经济的时代，“二八法则”比较适用。可是现在已经进入信息社会，哪里有什么产品，是什么价格，一个电话或者上上网就查得清清楚楚了，这是其一。其二，“二八法则”是谁告诉我们的？对，是厂家，是制造商告诉我们的，对于工业生产来讲，当然品种越少，就越容易生产，成本也越低，可我们是经销商，我们是做贸易的，厂家和经销商是不一样的，那么我们还能用同样的方法取得成功吗？下面就是前一张图的密码解读，如图7-3所示。图7-3长尾曲线过去：大进大出、小进小出——基于市场份额的地盘争夺战。现在：多客户、多品种发展的生意链——基于盈利能力的财务计算。（二）盈利模式的核心增强客户黏度：这个客户的“黏度”就是客户忠诚度，让客户喜欢来。客户喜欢什么呢——价格便宜、送货方便、有促销活动……大家都有不少方法，我讲讲其中和过去不同的东西，就是“品种多”。经销商的生存之道，长尾理论最有帮助。要解决来自终端和新加入者的压力，完善品种结构是最佳解决方案。品种全、品种多，小批发商、餐饮企业来进货时，比较好配货，即使价格高一点，但是便于一次把货配齐，节省许多时间和精力。要知道，由于客户自身同样面临剧烈的市场竞争以及人手短缺，他们的时间成了稀缺资源。多品种对于顾客来讲，能节省时间。曾经某经销商有一个酱油产品，进货价37.9元，卖38元，本来是想吸引客户在自己这里买香菇的，结果客户过来买完便宜的酱油就走了，去别人的店买更便宜的香菇。而现在他的品种多，原来卖38.9元的，现在卖39元，由于品种多，客户也愿意买。这是过去没有的变化。提高订单毛利：“从一种产品中赚VS从一批货中赚”。价格组合法。即使某些产品不赚钱，甚至亏一点钱，也可以用一批货中其他利润高的产品把整体利润拉上来。这个方法的原理是：利润的中心是客户而不是某个产品。在调味品行业，各类包装调味品、干货、餐料等等，都可以相互影响，可以带动全盘生意。以我们营销团队所观察到的，全国各地年销售额超过一个亿的经销商没有一个不是这样做的。秘诀就在于“不赚单品，赚全品”，即不赚每一种产品的钱，而是赚每一批货的钱。订量追加法：通过促销方式提升订单总量。为什么促销还能提升订单毛利呢？因为促销费用是厂家负担的，即便自己负担，也能提高毛利，这个就要求财务的计算能力要强。总之，要尽可能提高单笔订单总量。（三）盈利模式的实施北京的一家经销商，从1998年就开始在运用类似这样的方法。其产品看上去总比别人便宜，其实：知名品牌产品每箱只加价一毛，除掉仓储、人员开支，一定亏。但他同时要求客户购买香菇，一箱赚二十元，大家盯得紧的产品他便宜，盯得松的东西他稍贵。品种多，服务好，还送货上门，几年工夫便成为北京响当当的大经销商。现在一年可以销售几亿的调味品。这个方法总结一下，叫作“三三制综合订单法”。这个方法是我在2003年把它研究出来的，文章发表之后，有一些经销商已经开始使用并拿出来做经验交流了，如图7-4所示。图7-4三三制综合订单法三分之一略亏——大路货：想赚也赚不多，是价格敏感型商品，只要价格低那么一点点，顾客就会被吸引过来，销量大、返点多。三分之一平卖——销售增长型产品：加快这个产品的推广，稳定供货商的信心。供货商主要是看销量，有了销量，供货商无论如何都会重视，支持多、返点多，进入良性循环。三分之一大赚——特色产品：这些产品包括进口餐料、独家经销、偏门产品、杂牌产品等。还有些同类产品的小品牌以及替代性产品，利润较高。带货出去，只要一小部分客户拿了货，即可高额盈利。二、强化企业管理第一个观念：做到决定知道。通常情况下是先知道再做到，但是有很多经销商虽然知道应该去做，也知道怎么做，但就是不做。根据我们的研究发现，很多失败的经销商都有相当不错的好点子，可是他们的满腔抱负，都给埋头苦干的疲劳淹没了。第二个观念：高度决定版图。作为企业的最高经营者，我们要有一定的思想高度。好比圆规，你的高度，决定你的版图。如图7-5所示。图7-5高度决定版图第三个观念：系统决定胜负。决定未来胜负的两个条件，一个是营销水平，另一个则是财务水平。观念好理解，我们现在来谈谈实战问题。（一）营销管理系统规章制度和管理体系。所谓管理系统，不是仅仅停留在规章制度的层面。当然，如果没有的话，还是要赶紧准备了。如果一个企业没有一整套规章制度，是很难成功的。营销管理驾驶舱系统。我们帮助几家经销商导入了系统，获得了非常大的成功——精细化管理，提高销售网络覆盖率、提高客户忠诚度，全面提升业务人员的水平。厂家觉得他们的管理很上档次，放心把产品交给他们做——产品覆盖到什么地方，一目了然；业务人员管理到位；客户跟进密切；服务好。订单分析系统DRP。这个也是由广州名道营销顾问公司研制，目的是提高客户的黏度以及客户的单次订单数量。客户来了之后，马上有人给他从饮水机端一杯水，为什么不端茶，因为上次给他端茶的时候，客户说只喝水，已经记录起来了。客户吹着空调，喝着水，开始订货，“李锦记蒸鱼豉油20件”，“好的”，“亨氏番茄酱10件”，“好的”，“还有吗？”，“没有了”。这时，开票小妹的电脑上跳出一排文字和数据，提醒补货——“海天金标生抽500ml上期订货300件，月均销量500件。李锦记旧庄蚝油上期订货40件，月均销量100件……”，她马上提醒，海天金标生抽要订了吧，客户说，这个还有货。开票小妹马上点一个按键：“不正常销售提交业务员跟进”，她就又问：“李锦记旧庄蚝油呢？”，“哎呀，这个怎么给忘了，出门的时候，老婆还重点提醒了。”于是客户上车上找了一个小本子，又订了好几个品种，这时，开票小妹的电脑上又弹出几张图片重点推介产品，根据该客户所订的品种，40%的客户会买广合腐乳，37%的客户会买独凤轩卤煮香膏，15%的客户会买美味源芝麻油，开票小妹又加以推荐。客户出门的时候，车上已经多出了比原来订单多两倍的货，而且还非常满意。餐饮终端动销系统。帮助实现餐饮终端的积分管理，有效拉动餐饮终端使用新产品，让更多的客户来买，让买的客户买更多。厨师通过手机发短信即可实现积分，更好持续维护客户。这一系统运行之后，每天都会稳定发展新的餐饮店。（二）财务控制水平经销商发展到最后，大家的产品销售能力都差不多，谁的财务控制得好，谁就能赚到钱。很多经销商已经实现电脑开单，还有一些经销商在用财务控制做经营决策。1、决策目标品牌投资回报：所经销的品牌，总体销量贡献、毛利水平、产品周转天数、库存占用天数、每箱平均配送费用，全部做ROI分析。客户投资回报：该客户总体进货量，花在该客户处的费用，包括促销费用、配送费用等。最后决定该客户需要如何跟进，重点跟进还是次要跟进。人员业绩评估：每个销售人员按不同的渠道或区域绑定，其销售额贡献、毛利水平、这条销售分线的配送费用、差旅费用等。最后评定该人员为公司创造的纯利润，决定奖金水平。仓储营运水平：包括仓库的周转率、物流配送水平。也是通过分销软件来进行，控制最佳的摆放位置等。2、决策工具财务软件。用友、金蝶、管家婆等。分销管理系统EDRP。完善分销、KA资源分配、库存等，这是基于分销库存、供应链、财务一体的系统。广州长意，也就是味事达的经销商正在使用。管理系统ERP。提升资源利用率，物尽期用，实现利润最大化。大型经销商广州华新集团，在规模和管理方面就是非常完善的典型，广州渝龙工贸也开始使用了ERP系统。终端管理点读系统。通过手机进行网点的生意管理。三、打造强力团队一个强而有力的团队，由四种“力”构成，我们现在就来看看。（一）店内销售力包括客户接待水平；产品推介水平；店内陈列水平。很多经销商由于从低微起步，所以很多工作人员是亲戚朋友。这是经销商的特色，也是早期优势，没有这帮自己信得过的人支持自己，也不会有今天的成就。但是随着企业的进一步发展，就不能只靠亲情和关系来维持了，而要有科学的管理，一些意识得较早的经销商在厂家的启发之下，开始引入制度化管理，这是一个好的现象，但是还不够。上面的这几个水平要提升，就要订出方法和制度。客户接待手册：要详细到例如客户来了是倒茶还是倒白开水？是男性接待还是女性接待？递茶的时候用左手还是用右手？产品推介手册：是推赚钱的产品，还是推不赚钱的？店内陈列手册：责任区如何划分？畅销品要不要陈列？（二）市场拓展力新客户开发水平新产品推介水平老客户维护水平老产品增量水平（三）培训发展力培训能提高企业的发展水平，包括：1、提升整体协调水平例如：沈阳的众志成，代理金龙鱼、福临门、太太乐等产品。是由厂家总经理转型做经销商的，刚开始每天下班之后给业务人员培训，业务人员还不买账。后来坚持了下来，发展特别快。又例如：珠海广兴隆，代理阜丰、乌江、厨邦等品牌，买光碟、请厂家和咨询公司做培训。2、提升单兵作战能力重庆的一家经销商，每天下班前30分钟是业务学习时间，主要讲产品知识，所以，他们的店内和店外的业务人员，能把产品的好处讲得头头是道，推新品的能力特别强，企业获得的利润水也远高于同行。3、提升员工凝聚力有一些经销商的业务员跳槽到厂家那里去了，就是感觉在经销商处没发展。但是如果有培训，业务员会感觉能学得到东西，从而继续留下。打仗也好，做生意也好，同样一件事，换个人去做，效果是相差极大的。人员一定要加强培训，这并不是什么神秘的事，把应该怎么做清楚明白地告诉大家，反复操练，直到成为大家的习惯。培训老师有可以有4人，包括2个外部老师和2个内部老师。专业培训师。咨询公司、培训公司、培训老师、光碟。如果没有那个机会，就请最高管理者来讲。最高管理者。老板自己亲自上阵做培训。老板做培训，最为直接，因为讲了之后，大家就会照做。作为企业的老板，是整个企业发展的灵魂，一定要加强学习，不断想出更好的方法来推动企业的发展。这可以通过参加厂家的经销商会议、糖酒会等机会多和全国各地生意做得较好的经销商相互交流，加上现在通讯工具这么发达，更是可以时常沟通。有时候，老板讲的多了，员工不愿意听，那就请厂家销售经理来讲。厂家销售经理。请厂家销售人员来给本企业的人员做培训。一般情况下，名牌大厂的销售人员都接受过专业系统的销售培训，素质不错，他们走南闯北，比较过经销商的经营优劣，请他们来做个培训，一般他们都会欣然前往。请厂家销售经理来讲，也会很自然地增强与厂家的关系。公司业务精英。让本企业里业务能力最强的那几个人定期给大家做培训。当然贡献经验出来，是有奖励的，比如可以设置从100元到300元的讲课费。这些优秀的员工会感觉到很自豪，就会想业绩再冲高一点，下次再表现一下。4、员工激励力薪酬方案：经销商员工干的工作通常情况下比厂家员工的工作要累、要杂，所以一定要给予各方面好的照顾，令他们有归属感、荣誉感。员工入股：广东湛江某经销商通过邀请员工入股，到异地开设分店，实际快速扩张，从而留住了核心员工。
1、找准塔基市场：三北
——做市场，就要找容量最大的市场。几乎所有的行业，都是典型的金字塔形：塔尖市场利润高，但份额小；塔身中看不中用，规模小利润一般；而塔基市场，虽然利润低，但份额庞大。大品牌高屋建瓴，一般都是经济发达省份往下走，凭借品牌积淀，用户便于接受。但对一些知名度低的国际性品牌，如马石油、SK、埃尼等，却是一个陷阱。越是经济发达的区域，人们的品牌意识也就越强，消费能力也强，试想，你开车二三十万的车辆，一年也就换一次机油，难道会为了省下几十块钱，去选则一个没有听说过，或者不熟悉的机油吗？这个风险，很少有人冒。我们要找门当户对的客户，那就是塔基市场，要像毛泽东那样，让开大路，占领两厢。放弃竞争激烈的发达城市，北上广深，还有沿海省会城市，抓好全国300余个地级市。从数据来看，我们民营润滑油企业（龙蟠、统一、康普顿）的市场，主要集中在三北：东北、西北、华北。像康普顿，在山东、辽宁、河南都有不错的销量；龙蟠在河北、山西、黑龙江做的不错。这些地区的车辆，消费水平适合我们中小企业。当我们积蓄了力量，才好抢夺塔身、塔尖市场。
八、做有温度的生意，让合作更长久
厂商合作盈利性是一方面，双方能够长远合作，更是双方价值观的高度认同。试想一下，一个诚信正直的经销商和一家依靠坑蒙拐骗做生意的厂家如何合作下去。厂商双方决定合作，正如我们在前面章节中阐述的那样，经销商在决定和厂家合作前的实地考察，其中一项就是要通过自己接触的人和事，来判断厂家的企业文化、经营理念是否和自己一致，“志不同，道不合，不相为谋”。当然，经销商做生意，只要是厂家的经营理念和企业文化是符合大道的，就值得跟随。而很多厂商决裂的案例，有的时候并不是市场表现的问题，更多的是因为双方在理念上产生了分歧，彼此得不到应有的关注和尊重。本节将以厂商合作过程中的人文交流方面为切入点，探讨经销商如何在厂家企业文化和经营理念的大背景下，与厂家建立恰当的关系，构建一个和谐的合作环境，做一场有温度的生意，让合作更长久。
四、制作一份专业的产品详情图
在万物互联的时代，线下终端、社群营销、电商平台及自媒体平台多元化的渠道，让产品的销售渠道不再仅仅局限线下终端渠道，有些企业会把电商平台作为新产品上市的主要销售渠道，也有些企业把电商平台作为销售渠道的辅助部分，也有些企业会发力社群营销。总之，伴随互联网而生的线上渠道是大多数产品销售绕不过去的环节，制作一份包括产品形象、卖点、特点和利益点诉求的产品详情图就成为企业比须做的一项基础工作。小提示：不仅要让消费者知道产品，还需要吸引消费者。
  
    
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