热门：快消品零售营销老板
三、零售药店连锁将转型专业服务
药店零售业务在政策、资本的推动下正在发生显著变化，把握趋势无疑是在变化中保持制胜之力的重要驱动力。过去十年间，零售药店经历了“大鱼吃小鱼”式的行业变迁，这种情况在近期迎来了一个拐点，单体药店和小型连锁药店成立联盟，成为零售连锁率飞奔进行曲当中的一个休止符。不单是体量上发生变化，药店业务层面也发生了显著变化，从此前的单一销售行为逐渐向服务型甚至是健康管理型转变，规模已经不再是零售药店唯一的竞争力。1.医药行业的“跑马圈地”相关资料显示，我国零售药店的连锁率已经达到55%，如图5-1所示，是历年来的较高点。 图5-1我国零售药店连锁率变化情况实际上，在2013年以前，我国零售药店的连锁率还是非常低的，以地方性小型连锁药店和单体药店为主，还没有行业整合和并购的概念出现。不过当年部分连锁药店登陆证券市场，让市场看到了零售药店这一“金牌”标的，此后几年，零售药店的连锁率在资本助推之下水涨船高，年均增长率达到5%以上（整体上药店数量的增速没有连锁率提升快，意味着连锁率提升更多的还是以行业间并购为主）。以2015年为例，食药监总局公布的统计数据显示，2015年年末全国零售连锁企业数量为4981家，零售连锁企业门店20.4万家，单体药店数量为24.3万家，连锁率为45.5%。同时，当年新增药店数量为1.32万家，增幅为3.04%，低于连锁率增速。我们也应注意到零售药店连锁率提升是有上限的，观察人士表示这一上限可能在70%左右。具体理由是药店连锁率提升是以消耗并购企业资金沉淀为代价的，这条路不可能无限延伸，同时连锁率提升之后会带来管理上的问题，形成尾大不掉的局面。不过我国零售药店连锁率尚有较大提升空间，以美国市场为例，零售药店连锁率在75%左右，比我国高出近20%，同时其市场集中度较高，CVS、Walgreens、Rite三家连锁药店巨头占据了美国药品零售市场75%以上的份额，门店数量超过4000家，而我国零售连锁药店数量位居前十名的药店占有的市场份额较低，门店数量也无法实现全国覆盖。在不大幅新建门店的情况下，零售药店连锁率提升以并购和整合为主。几家上市公司走的都是这条路径，一心堂、益丰、老百姓、国大药房、漱玉平民药房都有向二级市场募资以进行并购的行为（尤其是一心堂，以其扩张速度，短期内其门店数量将超过4000家），如图5-2所示。此外，也不应忽视行业资本在其中所起到的助推作用，比如天士力投资区域性龙头企业甘肃众友和山东立健。药企大健康基金对区域性药店龙头的直接投资意味着医药工业企业在积极参与零售药店的并购整合，以实现产业资本的联动，以及业务层面上的深入合作。同时，单体药店也在被收购和抱团之间做出取舍，尤其是一些县域连锁药店（门店数量在100家以下，年销售收入不超过5亿元），覆盖了大型药店不能覆盖的城镇和乡村，是地方性龙头企业的优质并购标的，但是被纳入大集团意味着失去控制权，所以有不少县域龙头企业选择抱团，组建连锁药店集团。这种做法有两点好处，一是可以间接地对抗收购；二是对工业企业、药品流通企业拥有更强的议价权。图5-2零售药店连锁率提升表现2.业务形态悄然转变在“跑马圈地”的同时，受医药政策、居民消费需求变化影响，药店也在拓展服务的多样性，尤以大中型连锁药店为主，扩大体量之外更注重功能形态上的衍生，逐渐发展出药事服务、药品配送、慢病管理、专业药房、健康福利管理等模式。以药事服务为例，在新版GSP标准下，零售药店基本配备了执业药师，能为用户提供处方验单、用药建议，增强了药店药事服务提供能力。“医药分家”、处方外流也给零售药店业务带来巨大利好。从市场规模来看，此前1.4万亿元的医药市场医院、零售渠道的流通比例极不合理，零售市场总体规模还不到3500亿元，如果处方外流，会造就超过千亿元的市场。零售药店如何承接这一市场，怎么承接，接不接得住？这些都在催生零售药店业务功能实现迁移。最先出现的就是院边店、专业药房。“医药分家”之后，部分零售药店把目光转向医院药房市场，并与医院取得了处方上的优先权，凭借与医院良好的合作关系，成为“医药分家”的受益者。应该注意的是，此种合作模式只建立在“医药分家”过渡阶段，院边店也多与医院存在依附或利益关系，不能大范围复制。专业药房与此类似，既享受“医药分家”的福利，也寻求功能体系上的突破。我们还应该注意到消费需求的变化，此前药店以销售OTC药品为主，配合销售保健品、医疗器械等相关产品，但是这种格局正在发生变化。图5-3零售药店销售品类占比药店销售品类上的调整体现在非药品销量的递增上，包括保健品、母婴用品、医疗器械、饮片等，如图5-3所示，医疗器械和母婴用品的销量增长最为明显。医疗器械主要以慢病监测、康复为主，包括糖尿病、血糖等，母婴用品包括孕期养护用品、奶粉、婴儿用品等。前述变化主要是因为人口结构和居民健康状态发生变化，比如人口老龄化问题；后者则与药店服务范围的扩增直接相关。总体来看，随着医药改革逐渐进入深水区，医药零售的格局逐渐发生变化，销售品类、服务方式上迎来结构性调整，行业正面临拐点。1．未来模式猜想基于前述分析，医药零售未来将出现新的业态，其中引入问诊、慢病管理、专业服务将成为核心，与此相关的健康管理入口、与互联网医疗的联动或将成为衍生业态。首先是问诊服务，动脉网此前报道过成都市药监局在全市药品连锁企业开展电子处方试点，开通咨询服务的药店3000余家，开通电子处方试点的药店1800余家，试点药房将为消费者提供健康咨询、电子处方开具、审核服务。近日微医也公布了“药店+诊所”计划开展的成绩，一年间，微医与连锁药店合作，在药店引入乌镇互联网医院接诊，已经连接一万多家药店，日均问诊量超过两万次，表明药店在引入问诊业务上的态度是积极的，成效也非常明显。药店引入问诊业务有几点好处，一是提高了服务质量；二是有效获取问诊业务带来的处方增量；三是提升了客流量及黏性，对基层医疗服务起到补充作用。逐一来看，诊疗能力一直是药店的弱项，虽然不具备处方权，但是用户还是希望能够得到较为专业的用药指导及服务。远程诊疗也需要相关的检测设备，通过零售药店布设这一渠道能够提高利用率及转化率。药店在此过程中享受的客源，以及处方上的增量，成为药店追逐问诊业务的一大诱因。更为重要的一点是随着国家分级诊疗政策的落实，对基层医疗的利用率提出了新的要求，和基层诊所、医院一样，药店也能承担分级诊疗的一部分功能，同时依靠网络医院的资源可以为其专业性背书，做到“基层首诊、基层康复”，能有效缓解分级诊疗的压力。问诊的业务提供方可以是互联网医疗平台（比如阿里健康、微医、好大夫），也可以是医药电商（1药网、健客），或者是三甲医院的网络医院（比如徐汇区中心医院、广东省网络医院）等，不同的医疗资源提供方会带来不同的发展方向。比如挂号问诊、电子处方、复诊、药品配送等，这尚待后续合作上的探索，如图5-4所示。 图5-4问诊业务的提供方实体药房可以成为健康管理服务的入口。事实上已有多家企业在提这个概念，包括仁和药业旗下的叮当快药提出的“智慧药房”和好药师大药房提出的“健康服务店”，都是把实体药房作为未来业务的切入口和承载点。从药店药事服务功能上来说，作为健康管理的入口也是顺理成章，以此建立用户的健康档案，再介入到贯穿全周期的健康管理服务，既实现了黏性提升，也实现了功能上的闭环。健康管理可以包括指导患者基础用药、进行慢病检测、建立健康档案、提供个性化医疗服务等，可以扩充到“医-药-险”几个细分板块，真正把居民健康管理起来。在“主动健康”的趋势之下，日常健康管理将出现巨大需求，结合药事服务，零售药店能够找到发力点。总体来看，在政策暖风频吹、医健产业升级、消费需求变化、主动健康提升的形势之下，零售药店的经营模式正在向服务性、医疗性延伸，在“跑马圈地”的同时，药店自身也会积极寻找业务增长点，新业务形态会逐步受到资本和产业界的追捧。
第一节店长如何做好销售流程管理
（二）激活人才，全面认可激励的实践探索
随着人才主权时代的到来，人力资本取代货币资本和其他资源要素的时代的到来，我们到底应该换什么思路，以及用什么样的方法论，或者管理体系，去真正激活人才？这几年在做咨询的过程中，我们也会研究一些国内的实践案例，发现的确做得比较好的案例。1.游戏化思维的实践大脑实际上是有一种奖励系统的，在某些行为，比如觅食、嬉戏的过程中，会释放多巴胺，这是一种令人感到愉悦的物质。当做这个动作的时候，就释放多巴胺，这样就形成了一个过程，比如做出某种动作时大脑就给予奖励，释放多巴胺，这时神经中枢就会继续做这种动作。游戏化思维，实际上是哈佛商学院的教授首次提出来的，后来应用于企业管理的场景。所谓游戏化管理，是指在非游戏的场景中使用游戏元素和游戏设计技术，从而激励员工、提高工作参与程度和工作的趣味程度。英国学者的研究表明：游戏化和激励机制有很多共通的地方。比如他提到游戏里面有明确的成长路径，用经验值来度量进程，随时追逐进度。玩家不断地挑战自我、肯定自我，在这个过程中获得成就感，这个对应到激励理论里面就是强化理论和目标设置理论。实际上，游戏里面还有短期目标和长期目标相结合的思想，把一个工作任务分为可计量的短期的目标和长期的目标，同时和玩家的获利挂钩。然后，提高整个目标意识和过程管理意识也是目标理论和期望理论的一个构件，正向激励也是其中的一部分，尽量避免负向激励。此外，及时反馈快速试错、不确定性、增强激励效果、提高组织归属感等，其实都是学者们研究发现的游戏机制中对员工激励具有借鉴意义的内容。当然，目前游戏机制在我们身边已经无处不在了，比如支付宝里面会有一个抢金币的机制，比如游戏里面的一些排行榜、信用卡的积分、航班积分等等，这些都是游戏化思路的一个代表。1.游戏化认可激励管理的五个常见元素游戏化在企业中的具体实践包含五种常见的要素，可以运用于管理。第一种是点数，比如我上学的时候就热衷于把QQ升级为三个太阳；第二种是勋章和徽章；第三种是等级，第四种是排行榜，第五种是挑战。这些游戏化的要素可以被运用到管理手段里。以点数为例，一个员工加班一次奖励十分，或者帮助团队其他人一次奖励十分。徽章。在游戏可视化里面就是徽章，徽章是点数的集合，是视觉化的呈现。不同类型的徽章，可以用来鼓励不同类型的活动。如“金牌员工”“金牌供应商”“五星级员工”，还有像小红花、小奖章之类的勋章，如“最具管理创新奖”“最团结同事奖”“最佳技术能手”等。我们团队里面也设了“最佳新人奖”，但其实只进来两个人，所以每个人都是最佳新人奖。还有最辛苦奖、最帅奖、最佳颜值奖，这些都是一种游戏化的方式，就发一个红包。等级设计。就是在游戏化认可激励里面，游戏跟薪酬、职位序列、年终绩效考核、奖金分配要关联起来。盛大曾经设计了一个游戏管理程序，当时想把他们的游戏化认可激励的一些做法运用到管理体系，甚至对外推广。他自己的管理里面有个积分等级关联机制，比如1000积分就对应S等级，如“专员”级别。排行榜。排行榜就是可以对认可积分进行排序，也可以去列一些总榜单和单项的榜单。比如十大金曲榜，NBA里面有这个MVP排行榜、得分排行榜、助攻排行榜、篮板排行榜等。排行榜有利于激发参与者的动力，使其想要不断冲击排行榜的前列。不过，也有学者研究发现，如果距离前列太遥远，怎么也够不着，也会削弱动力，所以对排行榜的设计很重要。挑战。就是不断地做一些挑战性的任务。西蒙在研究组织的时候，发现有一种叫组织倦怠的现象。当时西蒙提了一个概念：工作里面的挑战，在于他每一次都要踮一下脚才能做到。这里也有负面影响，当用工做了无数次这样的工作后就会变成操作性的工作。这时候，任何工作都没有太多的挑战。2.几个实践案例案例一：雕爷牛楠的实践中国国内游戏化做得比较好的有几家单位，比如阿芙精油和雕爷牛楠的创始人雕爷。他在管理上打破了很多传统的方式，如每天下午提供果盘和饮料，五点开始提供烤曲奇，任何时候都有消夜。因为雕爷不喜欢早起，所以他们公司不打卡，他的理念就是把员工伺候好。例如，每个月涨薪水、办公室提供按摩椅、提供剪头发、美甲师和胶囊公寓等福利。同时，他也提倡像打麻将一样管理90后。他经常在工作场景里提倡“快速的开局”“快速的奖励”。2012年，公司业绩不错，他直接给员工奖励了几辆车，比如奔驰的敞篷跑车、宝马SUV和迷你cooper。此外，如果营业额破纪录了，他就搞一个投飞镖活动，投中一环就是100元奖金，投中红心是就是1000元奖金，现场投、现场发钱。同时，他也十分关心正反馈，比如他曾说过，他发现大家每天都要玩几局dota。这时候，他让人力资源部买了几个非常好用的鼠标、键盘，然后组织比赛，胜利的人还有奖品。雕爷通过一系列的方式把员工凝聚起来。案例二：网龙公司的游戏化闯关模式目前，国内还有一家游戏化气氛做得比较好的公司——网龙公司。网龙公司本身就是做网络游戏的，91助手就是网龙做的，其公司地址是在福州，而不是在互联网的中心城市——北、上、广、深、杭、成、南。怎么吸引和激励研发型人才，这是当时比较困惑的，然后基于一些现实困惑，他提出了游戏化闯关模式——将岗位的一些认知能力点设计为不同的游戏关卡，职业的晋升就被设计成一种游戏闯关的模式，然后员工可以通过完成任务来打通关卡，获得相应的能力等级认证。比如“打怪”的认证，就是员工通过发展信息系统了解目标岗位和自己能力的差距后，就可以打破一些时间和空间的限制，在一些移动端的学习平台上自主选择对应的课程。用游戏化的勋章、称号、积分、级别等方式来激励员工发展，就是像游戏“打怪闯关升级”一样，通过完成任务就升级，完成任务再升级的方式，对能力进行认证。具体到游戏化的模块里面，网龙也有一套成熟的积分授予和星级评定的一些规则。比如学习努力可以争取积分，参加公司的活动、比赛都可以获得积分。部门的推荐，每个人职责相关的个人贡献都可以体现在积分上。这是积分获得的途径。有获得就有消耗，积分消费的方式主要是公司内部兑换礼品，如公司的周边产品、纪念品，还可以参加公司举办的一些积分竞拍活动，用积分竞拍一个iphone，兑换一个休假券，兑换一个跟董事长吃饭的权利等，这都是一些兑换积分的一些方式。当然，不同的积分标准，奖励的标准也不一样，比如日常工作中的日清奖、满勤奖与入司周年奖、志愿者奖等是不一样的。这就是人力资源部要考虑的，鼓励什么行为，肯定就要在积分和积分奖励上体现出鼓励和引导来，比如鼓励团队协作，做出团队协作行为的积分可能要高出个人单干的积分。这就要求人力资源从业者进行系统地考量。
十二、专科模式和外包营销模式
1.专科模式目前有很多制药企业的专科药销售情况并不是太好，主要原因是这些制药企业的专科药是按照普药的方式销售的，并没有针对专科医院或者门诊进行定向销售。一些做得好的专科药，都是直接向专科门诊、专科医院直接对接，并跟进较多的学术营销活动以及其他的活动，来促进销售。专科药营销的学术问题，一般都是经过制药企业针对专科疾病专业设置的，他们不仅从渠道上单独构建针对专科诊所和专科医院，还从诊疗技术和药品联合应用等多方面进行布局，最终形成一般药品难以企及的营销规模。专科药品在很多制药企业是比较多的，比如风湿骨科类药品、肝病药品、精神病药品和皮肤类药品等。我国目前专科门诊和医院数量庞大，在30多万家门诊医院中，就有约21万家专科医院和诊所，可谓数量极其庞大。2.借助CSO公司的外包营销模式目前，国内对CSO模式炒作得比较厉害，但是国内还没有真正的CSO公司，很多制药企业自己在建立所谓的CSO公司，标注的都是咨询公司或者科技公司类的注册性质。其实真正的CSO公司是专业为制药企业、医药商业企业和各类医药终端企业提供专业服务的，并不能参与到具体的医药营销竞争中去。制药企业如果做CSO公司，其他制药企业会把产品放在你这个CSO公司里面吗？本来就是竞争关系，你卖抗生素我也卖抗生素，你生产心脑血管病治疗药品，我也生产心脑血管病治疗药品。最大的问题是现在医药企业产品同质化严重，一个产品有上千种规格，有上千个批文，很多所谓的独家产品其实大部分是剂型或者规格独家，而不是药品自身独家。这种情况下，制药企业很难构建一个真正的有说服力的CSO公司，如果没有其他制药企业把产品放在制药企业自己构建的CSO公司，基本上这家CSO公司就成了制药企业自己的营销公司。CSO公司需要为上下游企业提供诸多的增值性服务，比如产品策划、战略规划、市场调研，营销规划和融资服务等专业的增值服务，这些都是现在制药企业所不具备的。随着我国医药行业“两票制”、营改增、GPO、医联体采购、二次议价等政策或者模式的推进，很多制药企业面临巨大的营销转型的压力，同时大多数医药商业企业也面临巨大的转型压力。这种情况下，真正具有CSO性质的相关企业就会出现。前文提到的麦斯康莱就开始布局相关业务，是真正意义上的合同销售组织。麦斯康莱不是简单的CSO，甚至不叫CSO，而是独立于医药行业之外，专业服务医药行业各类企业的纯粹的第三方医药工商服务支持平台。麦斯康莱上游整合大量制药企业的产品资源，下游整合600~1000家纯销商业资源（每个地区只选择一家合作商业，而且只和有终端资源的纯销商业合作），麦斯康莱不仅为制药企业提供产品销售，还能源源不断的为合作的纯销商业提供各种需要的产品（药品、器械、耗材、保健品等）。对上游制药企业，除了承接药品的全国销售工作产品，麦斯康莱还对上游制药企业提供融资、新产品引进、管理咨询、投资并购、人才猎取和专业培训等真正专业的增值服务。对下游纯销商业，除了为纯销商业源源不断地提供区域独家经销产品，麦斯康莱还会为合作的纯销商业提供融资服务、发展规划等管理咨询服务、终端资源整合服务、专业销售人员整合服务、学术推广服务、医院各种专业服务、培训服务、产品策划服务等其他真正专业的增值服务。麦斯康莱帮助制药企业销售产品，帮助合作商业获得区域独家产品经营权，最终目标是帮助合作的医药企业发展壮大。麦斯康莱为了保证合作制药企业和商业企业的根本利益，不会接触医药物流和资金流，而是在医药物流和资金流之外提供专业的全方位服务。未来制药企业的合规营销，医药商业企业的快速发展，都离不开麦斯康莱的全方位服务。麦斯康莱目前已经整合了大量的制药企业和区域纯销商业。制药企业尤其是没有自营队伍的制药企业，未来可以通过与麦斯康莱类似的第三方医药厂商服务平台对接，从繁杂的药品营销体系中解脱出来，专注于药品研发和药品生产，这样就会形成新的医药行业分工。
企业文化建设必须防“四化”
企业文化建设地位逐渐提高，这是可喜的现象。但企业文化建设存在不少误区，最典型的莫过于政治化、官场化、庸俗化、形式化，就是企业文化建设的“四化”。虽然这“四化”不一定是主流，但如果泛滥，后果相当可怕。企业文化建设政治化最典型的做法莫过于关注“政治口号”，远离企业实际，满足“地方首长”政绩需要，打造所谓的样板企业。这类企业多以领导参观为荣，企业的成就展或宣传册里，全是领导人的照片，没有员工的身影。不该做的项目，只要领导一句话，就做下去；不应该安排的人员，只要领导暗示，没有岗位也要增设一个岗位。企业文化建设官场化企业内部等级森严，企业主要负责人分成一号人物、二号人物，秩序不容颠倒。讨论会上，不分对错，先比“官职”大小。审批签字，梯级呈报，不小心弄错了，就有可能前途不保。上级在下级面前，总是颐指气使，而下级在上级面前，只能点头哈腰。有的企业甚至对下属见了领导如何打招呼都有详细的规定，在这类企业，“官职”成了最重要的奖励筹码。企业文化建设庸俗化潜规则盛行，阿谀奉承成风，老板似皇上，主管如大臣，制度成摆设，人情大于法，部门是山头，干活分宗派。开会时一团和气，背地里暗中较劲；打小报告者吃香，说实话者遭殃；员工受伤，医药费锱铢必较……企业文化建设形式化企业明明只有三年的历史，也要总结出三千年的文化，请人设计一个符号，就成了企业图腾，你是日出东方，那我就是月印河上。说到企业的使命，通篇都是空洞的想象；讲到对员工的要求，尽是道德楷模的榜样，脱离企业实际。企业文化手册装帧精美，企业文化词句优美，企业文化内容大同小异。原来，这些企业都是速成文化，靠“大师”精心策划，怪不得除了封面，你根本看不出是哪家企业的文化。形式主义还有一个显著的特征就是印在纸上、挂在墙上、说在嘴上，从不落实到行动中。可能不少企业都承认形式化，至于政治化、官场化、庸俗化，相信没有一家企业会承认。我只想提醒一句，不是写在纸上的就是企业文化，其实，企业通行的做法就是企业文化。有人说：“不能改变环境，你就改变自己。”我由此想到：企业不能改变社会，至少可以改变企业的内部环境。企业要净化内部环境，就必须去政治化、远官场化、拒庸俗化、防形式化。否则，你的企业将变得非常可怕！

第9 提升活系统

二、客户对你的方案不满意
一般一个客户身边不止一个做保险的，或者说咨询你的同时也可能在咨询别人。比如身边朋友有个代理人，跟客户说：“经纪人出的方案都是一些没听过的小公司，服务差，买的时候便宜，理赔的时候就惨了。”虽然我们知道自己并非推荐小公司，更知道理赔率也高、理赔时效也好，但客户还不知道。这个代理人继续跟客户说：“经纪人推荐小公司的产品，别看便宜，但是佣金高，他们只推荐佣金高的产品。”虽然我们知道佣金比例一样，推荐的“便宜”产品导致首次佣金变少，我们愿意推是因为适合客户，但客户不明白。还有一种对方案不满意是对险种不满意，比如客户觉得某个险种、不适合，但你的方案里有，就会抵触整个方案。还有对价格不满意，比如客户本来预算3000元，你推荐3万元的。

6.​ 《早安越南》的管理难题——尴尬的中层

很多人都把1987年拍摄的《早安越南》（GoodMorning,Vietnam）看作反战片和喜剧片，这没错。然而，如果从管理的角度看，这部电影还有更值得琢磨的地方。考虑到它是根据真实事件编写的，就更具有现实意义。越南战争期间，为了提高前线美军的士气，美国军方找到人气极旺的脱口秀主持人克鲁纳，到西贡（今天的胡志明市）作为军方电台的主持人。这个克鲁纳由天才喜剧演员罗宾·威廉姆斯扮演，他在《勇敢者的游戏》和《飞天法宝》等电影中的表现令人捧腹。但是，《早安越南》却无法使人笑起来。与其说它是一部喜剧，不如说是悲剧。从克鲁纳到达西贡后，悲剧就开始了。越南战争的是非暂且不论。按照电影的说法，美军的高管层为了推动战争的进行，着实费了不少劲。聘请知名主持人来军方电台，活跃战场气氛，提高士兵情绪，就是这种努力之一。克鲁纳是美军为了战争需要“引进”的高级专门人才。许多时候，引进人才能够收到立竿见影的效果。一个公司，如果能够引进一名才华出众的人力资源技师，或者引进一名富有实际经验的临床心理专家，往往能够在改进人际关系、鼓舞员工士气方面立马见效。克鲁纳一到西贡，就显示出了他的非凡才能。一句拖得长长的goodmorningvietnam，就马上使自己和听众都进入了角色。他主持的节目，妙语连珠，幽默诙谐，具有很独特的搞笑风格。在某种意义上，威廉姆斯在笑星中要比香港的周星驰更出名。他扮演的克鲁纳，以播音深深地吸引着四面八方的美军士兵。直升机上，吉普车上，工事里和丛林里，到处是全神贯注的听众。士兵的开怀大笑，抚平了枪林弹雨给他们心灵上造成的阴影。按理说，前线电台能收到这样的效果，军方应当庆幸才对。但事情远不是这么简单。有才能的人往往也就是有主见的人，不会对上司唯命是从。克鲁纳只考虑士兵的心情，而士兵的心情同将军的心情常常不大一样。这种情况下，克鲁纳就免不了拿将军们甚至拿总统来开涮。另外，在工作中他还发现，官方的新闻稿有着官僚机构的通病，良心使他不愿传递谎言。这就更麻烦了。在他的上司眼里，这位深受士兵欢迎的主持人问题极大。他的幽默，是以讽刺“上司”而成功的；他在士兵中的威望越高，在“上司”那里的声誉也就越差；更重要的，他传递出的反战情感，很可能把“大局”搞砸。一开始，无能的上司对克鲁纳心怀嫉妒，后来发展为反感，再后来就是厌恶。排挤、打击、刁难随之出现，幸亏有个赏识克鲁纳的将军罩着他。同时，基层的欢迎也使得上司难以下手。上司再不济，也要考虑下面的反响。而“西贡军方电台从来没有收到过这么多对节目表示赞扬的信件，那些打仗的小伙子实在是太喜欢他的节目了”。所以，面对着克鲁纳在下面的成功，上面也只能生闷气，顶多给他个玻璃小鞋穿穿。但到了拒绝播出官方稿件时，上司手里就有了尚方宝剑，可以砸他的饭碗了。于是，克鲁纳被革职。喜剧的表演最终完成了悲剧的使命。这种“上司讨厌的能人”在企业中也并不少见。如果从更广阔、更全面的角度看，这部电影还反映出一种管理中的普遍现象，即“中层尴尬”。任何组织都要划分层次，都会形成中层。中层的情况如何，对于组织运转有着极大影响。然而，中层既不做出战略决策，又不承担实际操作，单纯从经济效益着眼，中层似乎没有积极作用，甚至不要中层更好。但是，对于大型组织来讲，没有中层，就无法实现上层与下层的整体配合。所以，中层又是非要不可的。在组织运行中，中层的使命，就是承上启下，整合整个组织。然而，这种理想状态几乎很难完全实现，现实中的中层，往往不是同上层闹矛盾，就是同下层有冲突，甚至同上下都翻脸。一旦到了中层对上下都翻脸的地步，那么“承上启下”就会变为“抗上欺下”，这个组织体系，就需要动大手术了。《早安越南》还没有达到这个程度，它反映的只是中层尴尬之一——“抗上”。播音主持克鲁纳，同真正的组织中层还是有区别的，因为他不属于军队等级链。但是，他的作用，恰恰是传递军队上层的意图，鼓舞士兵的斗志，是军方信息的中介。在信息传递意义上，说他是中层也未尝不可。他的准确定位，同企业内部的报刊电台很相似。在现实中我们不难发现，有的企业内刊有声有色，而有的企业内刊则无声无臭。但有声有色的内刊，往往会在上层引发争议。即使是社会上的报刊，也有这种现象，那种老百姓喜欢看的，被“整顿”的概率也会显著增加，而那种“传声筒”，上面很满意，老百姓却不买账。推而广之，包括组织等级链上具有指挥命令权的中层，也有这种“上服下不服”或者“下拥上不满”的现象。因而，对中层的尴尬现象，很值得管理学界专门研究。《早安越南》反映出许多与中层相关的问题。第一，是中层是否需要创造性。很多高管，都有意无意地希望中层服服帖帖，俯首听命。然而，事情总是两方面的。俯首听命的中层，绝不会同上层发生冲突，但也没有任何创造力。这种中层往往是上司最放心的，因为他们听话；但又是最不满意的，因为他们无法推进事业。上司必须在“听话”和“事业”之间寻求平衡。如果上司压根儿没有事业心，那么，不听话的中层就根本不会被用。当一个最高领导人志得意满，为自己的绝对权威没有任何挑战而自豪时，那么，组织的创造力也就走到头了（可能这种组织也会出现某种所谓“创新”，但这种“创新”只是最高领导人的个人意图，而不是整个组织的整合行为）。电影中克鲁纳能够被美国军方发现并聘用，说明美国军方的高层不全是酒囊饭袋，他们还是试图在越南创造出奇迹来。从这一角度讲，聘用克鲁纳是明智的也是有效的。从电影也可以看出，克鲁纳在凝聚军心、营造有利氛围、适应士兵需要方面，具有将军也起不到的作用。但是，军方要收到这种成效，就要承受下面对上层的讽刺和调侃。鱼与熊掌不可兼得。《早安越南》的悲剧，根本原因在于克鲁纳所表现的创造性，与美军高层的战略意图和价值取向相违背。这一冲突，就连罩着克鲁纳的将军也无法解决。然而，对于企业经营来说，与电影限定的条件不一样，有了可选项。创造性的中层，一旦同高层发生冲突乃至对抗，那么，就需要重新审视高层战略和决策的合理性和可行性。第二，是下情上达问题。管理不仅需要上情下达，而且需要下情上达。如果中层不能反映下情，那么，发生抗上的概率也不会高。而能够抗上的中层，没有下层的支持，起码底气不足。所以，高管要想真正了解下情，还离不开敢于抗上的中层。以《宰相刘罗锅》为例，假如乾隆真正以国事为重，而且遇到了一位整天给皇帝找茬的主儿，那么恭喜你，你遇到的起码不会是和珅。至于这个人是不是罗锅刘墉，当然还需要再考察。而考察的主题，就是看他的抗上有没有“群众基础”。中层在对下情的反映上具有不可或缺的特殊地位。对于领导的个人权威来说，抗上可怕；但对于事业发展来说，欺下更可怕。许多领导人，尤其是在中国传统熏陶下的领导人，往往既要下属对自己服服帖帖，但又担心下属蒙骗自己。这实际上又是一种两难处境。一般来说，服服帖帖就意味着信息的单向传递，根本没有反馈校正的机制，受蒙蔽甚至受欺骗的几率就会大大上升。而要有信息的双向沟通，难免会使上面不愉快甚至难堪。电影《早安越南》中的克鲁纳，他的播音，不但战士在听，高级将领也在听。在这种播出中，表达出了下层的情绪和动向。高层是庆幸在这种抗上中了解到下面的真实情况，还是恼火下面对上面的不敬，是对领导能力的一种考验。第三，中层的性质不一样，上司可以容忍的抗上程度也不一样。组织理论中，经常会出现直线组织和职能组织、指挥系统与参谋系统的关系论证。教科书上的讨论，虽然言之凿凿，但如果缺乏实战经验，总会觉得隔靴搔痒。实际上，现实中的经营，这个问题极为简单。所谓直线，属于综合性质；所谓职能，属于分解性质。所谓指挥系统，信息方向主要向下；所谓参谋系统，信息方向主要向上。所以，对于不同的中层，上司能够给予的自由程度是不一样的。一般来说，直线指挥系统的自由度最小，而职能部门在专业问题上就有较大自主权，参谋系统的自由度最大。正因为如此，美军能够在一定程度上允许克鲁纳“胡说八道”，但决不会允许下级军官抗命不从。如果高层领导人混淆了这种差别，那么就可能加剧中层的尴尬。在一定意义上，过于扩大指挥系统的抗上能力，和过于压制参谋系统的异见能力，后果同样可怕。《早安越南》中的播音主持，对军队高层只能起到资讯参谋作用，而电影中对克鲁纳的处理，恰好是把他当作与作战部队一样的下级军官来进行的。现实企业的管理中，高管必须明白，你可以要求一个下属服从你，也可以要求一个下属批评你，但你无法要求一个下属在同一时间同一地点同一事件上既服从上司又批评上司。这种上下关系如何处理，与领导水平关系极大。假如克鲁纳的直接上司不是那么小肚鸡肠，那么，中层的这种尴尬不至于发展为悲剧。最后，还有中层的自身定位。美军对越南的侵略性质，决定了克鲁纳无法认同这个战争体系。因此，他的离开是肯定的。即使没有被解职，按照剧情的发展逻辑，他也会早晚离开那个破电台。他之所以在那儿犹豫，是因为对士兵的感情和对主持人事业（不是对战争事业）的执着。当他同这个体系格格不入时，他是无力反抗整个体系的。当他爱上了越南，甚至还爱上了一个当地女孩时，这种矛盾就不可调和了。而这个女孩的弟弟还是对付美军的地下游击队员，就更把克鲁纳的尴尬变为不可化解的对抗了。电影无法跳出这种对抗，然而现实中的公司经营却不然。许多人把经营比作战争，但毕竟二者还是有区别的。经商不同于打仗，不一定非得要你死我活。现实中的中层，一旦在服从与对抗之间陷入尴尬，就需要作出判断，是在原地消解，还是另谋高就？跳槽不失为出路之一，尤其是在对抗已经不能化解之时。在管理实践中，所谓“组织扁平化”，所谓“协商机制”，都同消解中层尴尬紧密相关。然而，无论如何扁平，怎样协商，都无法彻底根除这种尴尬。实践中总有一种避难就易的倾向，就是希望用制度变革、组织调整等比较省事的手法，回避开难缠的“人”的问题。实际上，任何组织措施，都需要通过人来发挥作用。所以，真正解决中层尴尬，除了组织变革，还需要上层善待中层，中层恰当定位，下层积极推动，通过“人”的作用形成真正的组织合力。上层是唐太宗还是秦始皇，具有决定作用；而中层是当刘墉还是当和珅，其职责是军师还是先锋，自己必须心里清楚；下层能否顺顺当当表达出对中层和上层的好恶，对协调层次关系起到助推作用，会在“组织力学”中添加相应的矢量。三管齐下，有望能把中层尴尬降至低限。电影主题曲：WhatAWonderfulWorld-louisArmstrong歌手：VariousArtistsLouisArmstrongIseetreesofgreen,redrosestooIseethembloomformeandyouAndIthinktomyselfwhatawonderfulworld.IseeskiesofblueandcloudsofwhiteThebrightblessedday,thedarksacrednightAndIthinktomyselfwhatawonderfulworld.ThecolorsoftherainbowsoprettyintheskyArealsoonthefacesofpeoplegoingbyIseefriendsshakinghandssayinghowdoyoudoThey'rereallysayingIloveyou.Ihearbabiescry,IwatchthemgrowThey'lllearnmuchmorethanI'llneverknowAndIthinktomyselfwhatawonderfulworld
（六）可靠性
必须指出和评估生产工艺对材料性能的影响，以确保长期质量。SOP之前的12个月供应范围所有零件的重要特性必须被定义并进行统计监测，还需要确定可靠性指标，同时考虑到与整车其他部件的相互作用。生产制造过程的可靠性显示必须和子供应商确认，得到主机厂质量部门的同意、监控，并定期地汇报给主机厂的质量部门（汇报的频率也由主机厂的质量部门来定义）。
2.产品对比道具
产品不怕卖得贵，关键是要有卖得贵的理由，要能给顾客带来相应的价值感受，通过与其他产品的对比，无疑是很好的价值提升手段，“不比不知道，一比吓一跳”。安利产品的销售，最能打动人的就是进行产品对比。所以，店面内一定要有能体现产品卖点的销售道具，或陈列对比、导购演示，让枯燥的产品优势更加形象化、直观化，让消费者感觉到真实，这在当前虚假到处横飞的年代，尤为重要。产品对比道具，如果上升到门店销售成败的关键也不为过。这也是前述导购销售中“证”的关键环节。
节拍管理
顾客：只为魅力产品尖叫
一边是鲜花，另一边是落寂当传统媒体不断传来亏损、裁员的消息时，“罗辑思维”这种二人转般的小制作自媒体居然能24小时售卖800万元。当各鲜花店抱怨客流稀少，为了盈利给红玫瑰变身成为“蓝色妖姬”，被揭秘、库存砸手里时，野兽派鲜花店、roseonly等网络品牌近千元的花束卖得火热。当北京街头一家又一家的煎饼果子摊在烈日寒风里艰难讨生活的时候，价格高数倍、口感一般般的“黄太吉”开进了SOHO、三里屯，还接到单次消费1.8万元的友情订单，都市小白领愿意挤7站地铁去排队品尝。当所有的蛋糕店店员习惯“店员比客户多”时，瑞可爷爷家的店门口永远是排着长队。90后的神女孩马佳佳，不仅在中欧、长江等商学院开讲其“互联网思维”，商界大佬冯仑、投资界徐小平、企业界万科，都引述她的互联网观点。马佳佳（她的本名叫张孟宁），只是开了一家情趣用品商店的传媒大学毕业生。一花开时百花杀？目前的态势似乎真的如此。一方面是大量的企业成为“杨白劳”，苦苦挣扎，一面是各类推出魅力型产品的企业被鲜花和闪光灯包围，风光无限。同样的一批消费者，为什么面对一家企业的“跪舔”而冷漠的离去，而愿意去为另一家企业排队、卖肾？企业家们好伤心！我的品牌不强大吗？我的产品品质不好吗？我的价格不良心吗？……当诺基亚倒下，当索尼宣布“将把PC业务和VAIO品牌出售，最后一批VAIO产品在全球发布后，其生产和销售工作也将停止”时，中国一线企业老板们集体陷入沉默。诺基亚说：我们什么也没做错。市场说：你什么都没有做错，但错过了时代。消费者因何而变消费者为何而疯狂：魅力产品。这是显而易见的答案。也许有人会说，这些所谓魅力产品是赶新鲜、或者就是一阵风......消费者会对你轻松地说一句：也许是吧，可这又如何？有乐子就乐一下吧。这不是所谓80、90后才独有的现象：喜欢《甄嬛传》的一定不是马佳佳这类黄毛丫头；追捧《小时代》票房超过“大导”们的观众，冯小刚、张艺谋、陈凯歌们的眼里都没有当回事；马佳佳虽然游走在老男人们的视线里，但她的情趣用品，显然有另一群与上面三类人都不同的喷嚏顾客——“都市小白”。都市小白们喜欢《失恋33天》、《北京爱情故事》这类影片。在这些消费者面前，对某些产品是完全没有抵抗力与免疫力的。他们不在乎产品是否大牌或者由大企业出品，他们只在乎这些产品是否有打动他们心灵的魅力：按照最新的互联网词汇，叫产品是否掐准了“顾客痛点”。从营销角度看，顾客痛点与魅力产品，只是一枚硬币的两面。从智造产品的角度，需要研究的是：为什么让追逐品质，追逐品牌的消费者大规模的转向魅力产品？是什么改变了他们的消费偏好？这些问题更值得思考。原因之一：永恒的欲望物质时代的奥秘之一就是让消费者消费上瘾，放大消费者的欲望，让消费者如同得上脚气病一般的追逐物质——即便饶得出血，下次还想饶。不要嘲笑为iphone5卖肾的小男生，我们每一个人都有同样的行为模式，被我们羡慕的成功人士，也仅仅在牢房和手术台时才会明白自己追逐的东西原来并非是最重要的。欲望之下，我们必将渴望新的体验，新的产品，那必将是下一轮力度更大的饶痒痒。原因之二：富裕30年前，一个人的农业生产只能养活2.3个人，我们当然缺衣少食。现在，一个工人可以生产57个人需要的物资，在劳动生产率不可思议的飙升后，无论2次分配体系如何复杂化，整个社会温饱问题基本解决，饼大了20倍，底层大众怎么分也能吃上饭。精英们分到更多更大比例的饼，所以更富裕，于是刺激起各类价格高昂的欲望产品。在“出人头地”的思维下，各层人民都争先恐后的享受“成功带来的快感”，出现了看似矛盾的奇景——众人一边抱怨“生不起，养不起，死不起”，一边可支配收入上涨，所有人都“不差钱”。学生都在买新潮的手机，打工族在买新款的汽车，白领们有各种个性化的嗜好……原因之三：信息透明度高既然有澎湃的欲望，又有供自己挥霍的钞票，为何大家都抛弃了“大品牌”？因为信息透明度高了，企业习惯了信息不对称，习惯了玩空洞的“心智区隔”、“品牌洗脑”，必将死得很惨。欧洲的奢侈品大牌们的顾客在哪里？不在欧美，大多数在金砖四国!再过几年，只能在中东和非洲寻找顾客。即使“第一夫人”再多用几个国产品牌的服装，没有新理念下的革新，没有实质性的魅力体验，中国绝不可能出现奢侈品牌的服装！奢侈品品牌本身就是一个落伍的奋斗目标，就如同20年前大热的另一个奋斗目标：百年老店。明了三大原因，必能明白当下产品热销的基本定律：无魅力，无前途。
  
    
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