热门：快消品零售营销老板
一、快消区域市场操作战术打法汇总
经常有朋友问我：“我是某一个市场的经销商，怎么做才能做大做强？我是某品牌商在某市场的负责人，市场如何操作才能完成公司下达的销售指标？”这些问题很大，但核心点只有一个：面对目前的市场情况，市场负责人不知道如何下手？如何改变现状？千头万绪，从哪一头开始梳理？最后的选择，往往是跟随策略，即品牌商指哪儿，厂家人员和经销商就配合着打哪儿。问题又来了，品牌商的策略不是市场成功的万能公式，时常有水土不服的情况，此时厂商矛盾就会积累和升级。不同的竞争格局下，有不同的战术打法，今天我就不同的市场情况和市场打法做一遍梳理，帮助经销商和品牌商管理者站在宏观角度上思考自己市场的操作打法。
让小公司“如虎添翼”——创业外部资源库
咨询公司的顾问们，会向每一个接触到我们的创始人团队提一个建议：每家小公司都该有张表格。这张表格的内容是：公司发展过程中所需要的资源，以及获得办法的列表。如果表中某项资源是公司内部就有的，那么就优先使用它们；如果内部没有，又必须要用到，就应该在公司外部尝试获得它们。即便是某项资源需要采购，也需要先知道价格，以便在有限的预算中留出这个部分。一部分创始人团队觉得多此一举，他们的理由是，创业公司很小，公司有的资源用脑袋想想就可以知道，对于那些暂时没有的资源，不如等到需要时再说。过段时间，我们再遇到对这条建议置之不理的公司的人，就会发现，他们早就忘记了外部资源这回事。本章第一节中提到的那位想要更新自己公司产品VI体系和包装的创始人就是他们当中的一员。很多人都学过关于时间管理的一堂课。这堂课中，授课老师会把要做的事情分为：“重要、紧急”“重要、不紧急”“不重要、紧急”“不重要、不紧急”四个类型，甚至将它们放在一个二维四象限中去。然后，教授们会教导学生，如何将自己一天所要做的事情，放到这些象限当中去，并优先处理那些“重要且紧急”的事情。令人担忧的并不是大家觉得这些“待办事件”的分类方法很难理解，难题是如何正确判断某一件具体的“待办事件”应该放到对应的哪个分类或者象限当中去。为此，我特地在自己开设的企业培训课中，将“制定企业外部资源库”这个待办事件，向创业公司的CEO们进行询问，以调研在他们的心目中，这项待办事件应该放在哪个象限当中。结果非常明显，很少有CEO可以将它正确地放在应该被放置的分类中（图7.2）。绝大多数人都将它放在“不重要、不紧急”的象限里；少部分人将它放在“重要、不紧急”的象限里。在我们看来，这两个象限的事情，都是那些可做可不做的事情。不重要不紧急，做不做无所谓，就算是“重要，但不紧急”的事，也会因为“不紧急”而被一直拖着不做。图7.2　“制定企业外部资源库”象限当我说出我的答案时，即“制定企业外部资源库”这件待办工作，应该是重要且紧急的，很多人都觉得不可思议[5]。为了进一步证明这件事应该属于这个办理优先级最高的象限，我问了大家一个问题：如果有人说，给你的公司投资10万美元，条件是，你要在这周去拜访他。你会怎么办？很多人表示，如果有这样的“好事”，他们这一周都会思考和准备这件事。大家一致认为，它是“重要、紧急”的事情，一定要尽快处理好。好了，那如果这个数字是50万美元呢？你愿意准备多久，一个月可不可以？所有的人都表示，别说一个月，两个月都没问题。然后，我问大家，如果你的产品还不错，一个月的时间很可能在一家叫“Indiegogo”[6]的网站上，众筹到50万美元，你们愿意为这件事准备一个月时间吗？事实上，上个月，我们刚刚帮一家创业公司完成类似的一次众筹融资。而且，他们不需要出让任何股权。大家热烈地鼓起掌来，并纷纷懊恼，为什么自己想不到在“Indiegogo”发起众筹来融资，这个网站很多人都知道。我回答说：原因是，你没有建立你公司的“外部资源库”。人们“铁定”会忘记自己不常接触的事情。没有任何一位创业者会整天记住那些“平时看不见”的外部资源。如果没有这么一张表格，你会很容易忘记：在自己小公司的背后，有一系列的强大支持者，他们有着无穷无尽的资源和影响力。绝大多数创业者根本就不会去“麻烦他们”，就因为创始人认为“外部资源库”可有可无。读到这里，如果你也和我们一样认为，“建立企业的外部资源库”的确是一件“重要且紧急”的事情。那么，不妨就立即拿起笔来，找一张纸绘制这张表格。我们每次都在课堂上要求创业者们和我们一起现场绘制“外部资源库”列表。然后，很快就发现很多创始人在会议现场就恍然大悟般地找到了“那些一直困扰着他们的资源问题”的解决方案。我建议读者立即开始拿笔画一画。虽然接下来，我会举一个例子来说明绘制表格的方法和步骤，但你不妨先自己画一张草稿表，之后，拿来和书中的对比一下。我经常会看到，创业公司的CEO们能画出比我们还要详尽的“作品”来。接下来，我们以一个做智能硬件设备的公司，如“健康手环”为案例，介绍一下绘制“外部资源库表格”的步骤。（我知道，你们已经看腻了“咖啡馆”的案例了。）第一步，先列出企业发展过程中可能会需要的所有资源。比如，资金、人才、办公设备、大一点的办公室、生产设备、打样设备、销售渠道、PR渠道、VI设计、包装设计等。（最好预计出未来6个月的需求）这一步对于用心经营的CEO们一点都不难，他们脑子里面每天都在想这些问题。第二步，找出现在已经拥有的资源。比如，公司账户上还有多少现金，公司发展所需的职位中有哪些已经有人任职了，他们分别是负责什么的，公司目前有几台电脑等。然后，对比第一步的结果把那些能支撑公司发展到目标程度的已有资源划掉。第三步，将没有划掉的那些项目，填进表格。首先要确定你需要什么？比如，多少资金，什么样的人才，他的岗位职责是什么等。第四步，头脑风暴，找到可以在什么样的外部渠道获得这些所需的资源。比如，资金的获取渠道、如何获得更多电脑、人才从哪里来等问题。这里提醒一下大家，几乎100%可以保证的是，所有创业团队列出来的资源，都有从外部获取的办法。如果团队发现某一项资源在外部无法获得，相信我，那是因为你们做头脑风暴的程度还不够，还要多想想。第五步，调查这些资源在不同渠道的获得代价。创业者此时可以利用互联网这个强大的工具。借助优秀的搜索引擎，你很快就可以找到几家提供这些服务的机构。打个电话问问，安排他们来你的公司，询问一下价格或者合作方式，并把调查结果汇总到表格中以备用。当然，还要了解一下对方提供这个资源的时限和方式，以及他们的客户评价和口碑。第六步，确定合作的可能性，以及这些资源需求发Th的大概时间点。就像在上一节所描述的那样，合作的可能性依赖于创业公司的可信程度。用这个指标来衡量想要合作的那些资源提供者，看看对方会不会认真对待你的合作要求。然后，按照信心度从高到低，找他们聊聊。很多时候，创业者信心度高的，反而不会帮忙；没什么信心的，却慷慨地出手相助。所以，建议你不要嫌麻烦，全部了解一下，不会花费太多时间。第七步，按需取用。接下来，创业者就能清楚地知道自己公司在什么时候，可以运用哪些外部资源了。一些急需的资源，可以着手立即开始获得并使用。暂时不需要的，先放在“外部资源库”列表当中，以备不时之需。表7.1是我们为一家智能手环设计品牌商所绘制的“外部资源库”表格，供大家参考。表7.1　“外部资源库”表格所需资源项目获得渠道代价可能性1个月内的资源需求10万元资源需求创始人信用贷款众筹融资短期借贷周转催收应收账款承担贷款利息设置专门的3人左右的众筹团队书写商业计划书并接触投资人创始人找亲朋好友借钱到期款可催收，未到期款最好不要催收可能性超过80%.1、4、5可能性超过50%.2可能性较低.3新品打样1.模具和生产工厂2.3D打印机打样+自己焊接电路板支付打版费用，并忍受较长交付和修改周期投资3D打印机和焊接设备租赁3D打印机和焊接设备可能性均超过80%新品包装设计找设计公司提供服务在互联网威客平台发布需求招聘包装设计师按预算支付相关费用发布需求并选择合适的设计师，承担一定的设计风险增加公司岗位人员1、2.可能性超过80%。要根据公司的需求，选择不同水准的设计师3.在1个月之内完成设计，必须在10天内找到合格的设计师，风险很大，可能性低于50%销售渠道自建电商网页在第三方电商平台，建立品牌专卖店铺招募经销商（线上+线下）成立电商运营团队需要时间和费用。另外，推广和获取流量代价很大需要成立电商运营团队。获取流量代价较大简单易行，但需要支付渠道销售佣金和准备库存及账期支持可能性很小，基本不可能在这个时期成立自己的电商团队有一定可能性，但需要综合考虑产品SKU数和资金实力一年内的最佳选择续表所需资源项目获得渠道代价可能性3个月内的资源需求200万元资源需求融资众筹催收应收账款书写商业计划书及接触投资人运作产品众筹建立财务制度由于产品已经进入实际打样阶段，可行度高可行度高可着手准备，但立即发挥作用的可行性低国内销售渠道中上线销售在经销商的店铺里上线与微商合作与独立电商平台，如唯品会等，合作代销上线第三方电商平台自营频道设定折扣价格和经销政策设定个人类及与微商公司合作分销政策接受独立电商合作要求及付款账期接受对方合作要求及付款账期可行度高可行度高可行度高可行度较低。新品在没有销售数量支撑的情况下，可信度低产品发布PR广告投入召开产品发布会众筹科技媒体报道名人推荐大笔资金需求资金投入较小，但效果持续时间短开展众筹项目与科技媒体的接触和选择的时间成本名人人脉资源可行度小可行度高，但要在销售渠道产品配货完毕之后再举行，尽量收割PR成果可行度高可行度中等高端科技媒体的专门报道，需要支付一定费用并建立一定的可信性可行性低新品量产工厂代工自行生产按工厂最低生产量备货投入设备、厂房及工人可行度高可行度低，但为保证质量，可以着手准备续表所需资源项目获得渠道代价可能性6个月内的资源需求产品供应链服务自行管理供应商引入供应商管理系统时间和财务成本软件投入和维护投入可行度高。供应商种类不复杂，可暂时自行管理可行度低。暂时不需要产品仓储物流需求库存仓储中转仓储产品大货运输4.2C物流运输仓库租金、购置金建立中转仓资金、租用中转仓资金寻找提供大货运输的物流公司高质量运输、最低价格结合客户满意度评估成本和物流公司服务租用仓库可行度高租用中转仓可行度高可行度高可行度高海外销售渠道扩展海外众筹B2C电商平台B2B电商平台海外招商成立海外众筹团队，或者找外包公司，支付佣金自建或分销自建或分销直接海外招商或参加跨境展会可行度高。海外买家对于智能手环设备有极大的潜在需求分销可行度高分销可行度高参加跨境展会可行度高。但可以将直接海外招商作为备选方案12个月内的资源需求1000万元资金需求融资应收账款寻找投资人财务制度执行力都可发挥作用下一年度新战略规划战略咨询顾问商业模式优化专家招聘战略人才顾问费用和时间、机会成本顾问费用和时间、机会成本招聘费用、试用费用、时间和机会成本可行度高可行度高。但要进行深度筛选可行度暂时较低。人员投入费用高、风险大，时间成本和机会成本高创始人团队对表格进行充分讨论后，找到引入外部资源的落实方案。然后，就可针对项目进行分工并安排调研和询盘了。建立这个资源库表格的过程，会让创始人团队对于公司所需要的资源有一个清晰的复盘。即便是某些资源需求暂时没有用到，也会因为这次复盘让创始人，一旦有类似的需求，就可以立即找到解决渠道。这样会大大加快公司项目的推进工作，力争早日在市场上获得收入，并建立一定的竞争壁垒。创业公司可以在充分调动外部资源的情况下，如虎添翼。它们不但拥有大型公司不具备的灵活性，而且有强大且成熟的社会资源可以满足需求，让自己取得快速增长。这真是创业者的福音啊！
四、数字化供应链与传统供应链的区别
（一）信息维度传统供应链链条长，信息不对称问题突出，各部门之间形成“信息孤岛”。在实际工作中，经常出现不同部门提供的数据不一致的情况，如销售部门与财务部门的数据存在差异，导致管理层在做决策时缺乏准确、统一的数据支撑，难以高效开展工作。数字化供应链则实现了数据共享和实时信息互换。以中国能建为例，作为一家业务涵盖能源建设多个领域、拥有众多分子公司的大型央企，通过构建数字化供应链体系，实现了所有数据“一元多用”，即数据来源于一个统一的源头，可在多个场景中复用，为管理层运筹帷幄提供了精准的数据支持，极大地提升了决策效率和准确性。（二）效率维度传统供应链的业务流程冗长，后台功能相对薄弱，导致整体运营效率低下，对市场需求的响应速度较慢。数字化供应链强调端到端的可视化，从原材料采购到成品交付的全流程都能实时监控和管理。同时，数字化供应链显著提升了供应链的响应能力和柔性。如比亚迪在疫情期间，凭借数字化生产线的高度柔性，能够快速调整生产计划，从生产汽车相关产品转向生产口罩，充分体现了数字化供应链在应对突发情况、快速响应市场需求方面的优势。（三）决策维度传统供应链的决策多依赖于管理者的经验和主观判断，存在经验主义和认知天花板的局限，且往往是在问题出现后才被动做出决策，缺乏前瞻性和主动性，难以适应快速变化的市场环境。数字化供应链以数据驱动决策，通过对海量数据的分析和挖掘，为决策提供客观、准确的依据，能够实现及时决策甚至主动决策。例如，在航空出行领域，当航班因天气原因取消时，航空公司借助人工智能技术，可自动向乘客发送短信，提供航班变更链接，乘客无需通过人工客服即可完成航班更换，无需层层审批，大大提升了问题解决效率，减少了乘客的不满。（四）计划维度传统供应链在计划制定方面，主要依靠人工进行能力分析，预测方式较为被动，多基于过往经验“拍脑袋”制定，缺乏科学性和精准性，且计划分散，各部门之间的计划协同性差，容易出现资源浪费、供需失衡等问题。数字化供应链借助智能分析技术，能够对市场需求、生产能力、库存水平等多方面因素进行综合分析，实现主动预测。同时，数字化供应链强调协同计划，当需求发生变化时，相关信息能实时同步给所有参与方，各参与方及时调整计划，确保整个供应链的计划协同高效，减少资源浪费，提高供应链的整体运营效率。（五）风控维度传统供应链的风险控制主要依赖于管理人员的经验进行风险识别，风险防范措施多在业务过程中被动实施，难以提前预警和有效规避风险，一旦发生风险，往往会给企业造成较大损失。数字化供应链通过数字监控技术，对供应链各环节的风险进行实时监测，能够及时发现潜在风险并发出预警，帮助企业提前采取措施应对风险。例如，通过对供应商生产状况、物流运输信息等数据的实时监控，可提前发现供应商供货延迟、物流中断等风险，及时调整采购计划或寻找替代供应商，降低风险对企业的影响。（六）安全维度传统供应链的安全管理主要依靠人工治理，在数据存储、交易结算等环节，安全性和可靠性较低，容易出现数据泄露、交易纠纷等问题，且人工治理效率低下，难以满足供应链高效运转的需求。数字化供应链引入区块链等先进技术，在数据存储方面，区块链的去中心化、不可篡改特性确保了数据的安全性和完整性；在交易结算方面，实现了在线化交易结算，不仅提高了结算效率，还通过技术手段保障了交易的安全性和可靠性，减少了交易纠纷的发生。当前，企业首先要实现数字化，在此基础上不断优化算法，进行数据建模，未来逐步向融合人工智能的智慧供应链迈进，进一步提升供应链的智能化水平和竞争力。
第二阶段：增量导向+基本工作面
两年后，深度分销仅靠拜访就能解决销量的第一阶段很快就过去了，大约从2005年开始，深度分销迅速转向改变营销的基本工作面和以增量为导向，这个阶段的总体特征是“增量导向+改善基本工作面”。就销量增长而言，其方法包括以下几个方面：​ 六大增长点：①通过“战斗型产品”清理门户，所谓战斗型产品，就是用来打价格战的特价产品。②消费者教育，也就是通过市场教育，让更多消费者了解产品并转化为购买行为。③发现新的分众市场，就是通过开拓新的细分市场，扩大用户群体。④产品丰富和结构调整，给予消费者更多的选择，并吸引竞争对手的用户。⑤建立战略性区域市场，拥有对市场的影响力，增加市场开发的主动性。⑥重心持续下移，做更多、更细分层次的拓展和深耕。​ 六大增长来源：①新产品投放。通过研发和投放新产品，或者迭代产品，来扩大增长来源。②新市场开发。拓展新的区域，扩大覆盖范围。③通路结构优化。提升渠道效率，降低管理费用和运营成本。④消费者教育。和提升增长点的方式类似，也是通过教育潜在用户来扩充增长来源。⑤促销手段创新，尤其是数字化促销手段，提升对消费者的触达，提升用户黏性，并降低促销和广告投放的成本。⑥销售队伍强化。不只是数量上的扩张，搞人海战术，而是提升队伍质量和效率，提升人均产出。​ 两大增长突破口：①从重视铺货到重视“回货”，即新品要实现三次以上补货。②重视核心销售日。把一年的核心销售日统计出来，抓住核心销售日，就抓住了一年70%的销量。这个阶段的深度分销，不再局限于“客情+陈列”等面子上的工作，而是涉及基本面的工作，是能够带来“销量持续增长”的工作。不同企业深度分销的差距，就是从这个阶段拉开的。一是从面子上的工作深入到基本面的工作；二是从单点的突破，深化到线和面的联动。这个阶段的深度分销已经有门槛了，主要门槛就是对深度分销的管理。
第三章精益管理的核心工作
丰田JIT管理方式：在客户需要的时间，生产客户需要的产品和数量，同时使用最少的资源！JIT有三大原理：原理1：节拍，是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔，通常以“秒”为单位，分为客户节拍及生产线节拍。原理2：单件流，生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程,零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个流动的生产方法。原理3：所谓拉动生产，就是以客户需求为动力，以“看板”为链条，由后向前层层拉动每道工序的生产，从而达到按时按量提供所需产品。
四-3体系审核案例管代
体系内部审核计划2017年度1次审核采购相关过程内审检查表
4.​ 功能性消化不良常用中成药4例与金话术
功能性消化不良是非常常见的疾病，我们在门店也经常会碰到，其中，中成药推荐成功率往往较高，那么，我们在引导功能性消化不良的顾客时，可以推荐哪些中成药呢？这里举几种常用的：1、大山楂丸（以9g*10丸/盒规格为例）这个产品的成分是山楂、六神曲（麸炒）、麦芽（炒）。口服。一次1～2丸，一日1～3次；小儿酌减。作用是开胃消食，用于食积内停所致的食欲不振、消化不良、脘腹胀闷。我们在推荐这个产品时，顾客相对比较容易接受，一是山楂为药食同源产品，顾客都很熟悉，其作用是被顾客认可的，不过顾客常会抛出这样一句话，我回去多吃点山楂不就可以了吗？面对这个回答，我们不要笑，而应理性认同且巧妙回应。“是的，我们平时吃的山楂也是可以的，但是，这个药里面除了山楂，还有六神曲、麦芽，一起发挥作用，所以，作用会更强，效果也更好，而且，这个服用方便，量也准确。”顾客一听，知道还是有差别的，可能就会愿意在我们店里面购买了。2、香砂六君丸（以3g*200丸/瓶规格为例）香砂六君丸的成分是木香、砂仁、党参、白术（炒）、茯苓、炙甘草、陈皮、半夏(制)、生姜、大枣。用法用量为：口服，一次12丸，一日2～3次，其作用是益气健脾，和胃。用于脾虚气滞，消化不良，嗳气食少，脘腹胀满，大便溏泄这个产品在门店有提升的空间，在销售时，要说明疗程，一般来说，2周一疗程，一疗程需要2-3瓶，这些要说给顾客听。我们在卖香砂六君丸时，最大的问题就是知道的顾客不多，不过，只要说明成分与作用，让顾客看一下说明书，推荐成功不难。3、保和丸（以200丸/盒规格为例）保和丸的成分是山楂（焦）、半夏（制）、六神曲（炒）、茯苓、莱菔子（炒）、陈皮、连翘、麦芽（炒），用法用量为：口服，一次8丸，一日3次，其作用是消食导滞和胃。用于食积停滞，脘腹胀满，嗳腐吞酸，不欲饮食。这个产品知道的顾客也挺多的，销售时难度不大，只是我们的销售习惯和公司是否将其作为首推的问题了。卖保和丸的时候，没有太多难题，主要是顾客愿不愿意服用小丸的剂型产品，我们需要做到的是提醒顾客：“在用药的时候忌生、冷、硬、辣与油腻的食物等。”你看，我们跟顾客总有话可以说，顾客对产品没有多少疑议，我们就说注意事项，如果顾客也了解了注意事项，我们就问顾客有没有在服用其他的药，以避免相互作用等，如果顾客也没有在服用其他的药物，那我们就跟顾客聊一聊养生与保健，顺便说一下营养素······所以，导购是门技术活，永远有跟顾客说不完的话题，前提是，只要顾客愿意。4、健胃消食口服液（以10ml*6支/盒规格为例）其实，我们在门店卖得最多的是健胃消食片，成分是一样的，这里举口服液的例子，只是想说明，产品可以换着卖。其成分是太子参、陈皮、山药、麦芽（炒）、山楂，用法用量为：口服。每次10毫升，每日2次，在餐间或饭后服，2周为一疗程。作用是健胃消食，用于脾胃虚弱所致的食积，症见不思饮食、嗳腐酸臭、脘腹胀满；消化不良见上述证候者。销售这个产品，关键点是怎样从健胃消食片转换过来，其实，健胃消食片也是一个常用的产品，来要的顾客比较多，我们可以根据公司的情况来引导，如果说需要转换到健胃消食口服液上来，可以用“对比法”来置换，这两个产品上，对比之处最大的点便是剂型：“口服液吸收相对好些。”功能性消化不良，举4个产品，想说明的是，每个产品在销售的时候，都有不一样的问题点，难点与销售侧重点，药店导购难度与有趣便在于此。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后我们开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表所需的基础数据。为了客户更准确地理解我们的需求，一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表3-6是一般技改类型项目的常规资料清单内容。表3-6技改类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1近三年审计报表及附注2募投项目建设方案简介3各募投项目资金使用计划4购置设备明细（型号/品牌/购买数量/单价）及选型依据详见excel表格5场地土建及装修费用明细详见excel表格6募投项目实施时间进度表详见excel表格7公司未来3~5年内的发展规划①公司发展战略②公司经营目标③公司业务拓展计划④公司技术研发计划8募投项目收入预测（技改后新增部分）详见excel表格9募投项目的人员配置（技改后新增部分）10项目成本费用明细（技改后新增部分）详见excel表格11项目的原材料消耗明细（技改后新增部分）详见excel表格12项目的能源消耗明细（技改后新增部分）详见excel表格13生产工艺流程图及产品功能介绍14公司各部门人数及岗位职能职责描述15公司内部工作制度及业务管理制度名称16公司的产品质量认证标准及质控制度17公司获得的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准、产品专利（发明、外观、实用新型）18公司的环评报告　电子版19公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲，可以说没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监。主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表3-7是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表3-7项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司生产装备的使用情况、折旧情况2生产装备更新后，产品品种会变化吗3目前产品的良率是多少，生产装备更新后，会提高多少4生产装备更新后，生产效率能提高多少5生产装备更新后，生产成本能节约多少，人力成本能节约多少6生产装备更新后，生产工艺流程会发生变化吗7新设备采用进口设备还是国产，与旧设备相比，先进性体现在哪里8此次更新的是部分生产装置，与留存部分的衔接会有哪些风险9生产装备更新后，调试安装后，到试车成功运营，需要耗用多长时间，项目实施周期多久10本项目实施对公司的业绩贡献多少价值
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。坚持雅操，好爵自縻。
（三）人事行政部统筹三级文件
三级文件××-03-04知识管理规定知识管理规定修订记录1.目的为确保企业知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高企业的创新能力。2.适用范围适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理与控制。3.定义3.1知识管理：组织对显性和隐性知识进行收集和整合、积累保存、有序传递、共享交流和提供应用的一系列规范的活动。3.2内部知识：是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、符合企业发展方向，有利于企业技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。内部知识主要包括，但不限于：企业管理知识、专业技术知识、市场营销知识、成功经验总结、失败教训案例等。3.3外部知识：是企业从公司外部搜集，经过归纳整理，符合企业发展方向，有利于技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。外部知识主要包括，但不限于：外来技术资料、市场信息、学术交流、从顾客或外部供方处收集来的知识等。4.职责4.1行政部负责公司无形资产的管理、信息系统的建设与管理及知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总经理。4.2品管部负责公司所有制度文件和资料的管理。4.3营业开发部负责市场信息的收集及顾客相关方信息的收集与管理控制及技术文件、各级标准及专利的管理与控制。4.4各部门负责各自领域范围内的知识的收集、整理和发布。5.程序5.1内部知识管理信息系统的建设5.1.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流。5.1.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流。5.2内部知识的积累与交流5.2.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。5.2.1.1公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现公司经营目标，开展各项工作的程序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。5.2.1.2专业技术包括生产过程控制技术（APQP、工艺、FMEA等）与工程应用的经验教训积累。5.2.1.3项目积累指各项目进程中的经验教训积累，包括不符合项的关闭、顾客反馈、投诉处理等。5.2.2公司信息由行政部负责收集、整理与发布。5.2.3专业技术知识分为技术知识与工程应用知识两类：技术知识、工程应用知识由营业开发部责收集、整理与发布，每个技术人员都有责任主动完善该信息库。5.2.4项目积累由营业开发部负责收集、整理与发布，每个项目参与人员都有责任主动完善该信息库。5.3外部知识的积累与交流5.3.1外部知识可分为外来资料、市场信息两大类：5.3.1.1外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的采集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查等。5.3.1.2市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等。5.3.2外来资料应与内部资料相融合，由公司内部信息系统负责管理传递。5.3.3外来资料由经营管理与战略发展部负责收集、整理与发布。但两部门应要求知识相关责任部门提供协助。相关部门有责任主动完善该信息库。5.3.4外来引用资料为公司直接引用国际、国家或行业标准及其它有关法规性文件。引用资料需经行政部审核、总经理批准后方可公开与使用。其引用资料文字版应加盖“受控”章，列入受控范围。5.3.5所有外来资料均需表明出处。5.4知识的收集、提供、发布5.4.1知识的积累与保存分部门、分责任人按公司信息系统规范的格式进行保存。文字版本资料需按规定保存到相应的部门。5.4.2所有电子资料应注明保存人、保存日期、有效期等信息。5.4.3保密文档不得擅自发布。5.4.4组织可以公布的内外部知识，通过例会、培训、板报、内部网络等方式进行发布和分享。5.5知识的整理、更改5.5.1相关知识管理责任部门应及时对知识进行更新和修改，任何人均可提出知识文件更改的建议，由原保存人或管理者进行修改。5.5.2相关知识管理责任部门应定期对知识（包括电子文档与文件）进行整理。5.5.3一定期限后对文档要进行归档处理，保证公开资料的时间有效性。5.5.4重要文件应进行版本管理，更新后的旧版本应存档备案。5.6知识的公开、限制与保密5.6.1相关知识管理责任部门应随时对知识（包括电子文档与文件）进行查看，并有权随时删除禁止发布或不宜发布的信息，禁止发布与不宜发布的标准由相关知识管理责任部门制定。5.6.2知识的限制级别应由公司组织专门会议讨论不同类型知识的不同授权级别，并规定相应的使用人权限。6.参考文件《文件和记录控制程序》7.附件知识清单
二、定义软件FMEA分析范围
软件系统结构及约定层次定义：软件约定层级分为初始约定层次、约定层次及最低约定层次。如图4-1所示。图4-1软件约定层次划分示意图初始约定层次是装备及系统，约定层次是CSC32，最低约定层次是CSU321和CSU322。边界图是分析软件的结构，确定要做失效分析的范围。图4-2是汽车导航软件边界图，确定要分析的范围是Render、Routing、MapDecoder、GPSDecoder、GYRODecoder、DR。GPS导航软件结构树如图4-3所示。图4-2汽车导航软件边界图图4-3GPS导航软件结构树我们要分析的是分程序、模块、软件单元。
6.白酒商家如何打造乡镇样板市场
随着白酒消费渠道下沉，地级市场竞争日趋激烈，乡镇市场成了商家关注的焦点，并被作为销量的增长点。打造样板乡镇市场是指商家聚焦有限资源，在客情关系良好、配合度高的终端做好氛围营造、垄断性陈列等工作，建立白酒品牌核心终端，从而使乡镇市场品牌氛围提升，促进销量提升。打造、推进样板乡镇市场，能起到榜样、标杆作用，能带动周边，能够积累正能量，磨炼业务团队，提升整体作业水平。我将国内白酒中等价位知名品牌运作乡镇市场进行分析、总结，对其如何打造样板乡镇进行详细阐述。
  
    
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