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鞠宪钢：走出阿米巴的实践误区，创新发展中国阿米巴
非官方调研数据显示，中国的阿米巴成功几率只有30%，实际上可能还更低。是阿米巴经营本身有问题，还是我们在落地实践中步入了误区？面向未来，中国企业又将如何利用好阿米巴，支撑企业迈向新的成功？1.阿米巴的实践误区为什么中国企业搞阿米巴成功者不多？梳理一下，大部分是在核算方面折了跟头，没有真正建立起支撑核算的数据体系。背后主要原因是没能真正抓住阿米巴经营的本质。（1）手工核算引发的“血案”很多企业在导入阿米巴模式时，倡导让“巴长”独立经营体负责人“手工核算”。列个账本，美其名曰培养负责人的“经营意识”。如今，我们已经进入后工业时代、数字化经营时代，如果公司在阿米巴操作过程中，仍然使用手工核算，是不现实的，一定会遇到很多瓶颈。事实上，这也是阿米巴失败的最大原因，60%的公司都倒在核算这个层面上，毫不客气地讲这个是“手工核算”引发的“血案”。阿米巴的落地是科技和管理混合的经营会计。经营会计=数字化经营体系=IT软件系统+经营体系，阿米巴落地一定是通过IT化的如果没有建立数字化的经营体系，依靠人工核算的“经营会计”，核算不科学，效率低下，必然导致失败。稻盛和夫最早推行阿米巴时，确实是手工核算，但到了1975年左右，森田直行在京瓷大面积推广阿米巴的时候，所有的阿米巴都是基于软件信息系统核算的。到了拯救日航的阶段，森田直行先生追随稻盛和夫入主日航，导入核算时也是通过信息软件。本质上，阿米巴模式相当于科技和管理的跨界学科，这是企业家需要认识清楚的本质和核心。（2）为了核算而核算的形式主义有家制造业央企在落地阿米巴模式时，将第一道工序生产的产品一道道内部定价转移，他们认为这就是核算，可以让每道工序传导市场压力。其实不然，真正核算的过程中有很多手法和细节，并不是简单为了交易而核算。阿米巴本质是“核算人心”，是“价值核算”，不是为了核算而核算。对核算缺乏真实的认识，为了核算而核算，这是许多公司阿米巴的最大问题。中国企业与日本企业的经营有所不同，日本企业按单生产，中国企业大部分是库存拉动，模式、方法、策略都不一样，不能照搬日本的做法。,阿米巴是价值核算，阿米巴的核算体系有别于传统方式，本身是一个系统化工程，比如质量、建议、创新皆可为收入，用核算引导企业往正确的经营方向前进。（3）对数据不信任导致的不敢“分钱”根据我们的观察，中国企业的老板只要选择阿米巴模式的，一般心性都不错，都是有“分享”意识的。但实际情况是，老板最后往往对分钱很犹豫。为什么？因为老板不相信最后核算的数据。很多企业都没有建立起数字化的“作战体系”，老板的思维是到了“美军的快速反应体系”，但是末端战斗单元的“数字化经营体系”不足以支撑他这个思维。数据算不准，与传统财务数据的差异也说不清楚，这时候分钱，老板对数据是不信任的，觉得数字有问题。一旦不分钱，整个阿米巴体系就会崩塌，最后不了了之。2.阿米巴模式在中国企业的发展趋势尽管阿米巴在中国企业实践中还存在着误区，但阿米巴经营的价值还是被不少中国企业所认可的。尤其是这三四年，在中国企业面临不确定的环境，开始回归到客户价值、回归人的价值发现这个大的命题上，寻找突破成长之道之时，在实践层面又掀起一小股热潮，且出现了以下几个变化。（1）阿米巴热由南向北转移，由民企向国企和上市公司转移最初，“阿米巴热”仅集中在广东沿海一带，广州地区因为是民营企业的桥头堡，所以最早培育了“中国阿米巴”这个市场。现在这个趋势正在由南向北转移，比如传统北部地区（河南、山东、京津冀、东三省等）已经有很多企业开展有关阿米巴的项目。以往，很多传统的中国大型企业并特别不重视“经营管理”，像“全面预算”这种西方管理的战略落地工具，落地成功的凤毛麟角，多是将其挂在墙上而不是作为管理工具来用。改革开放以来，很多大型企业在技术和市场方面发展得很快，但是在“经营管理”方面下的功夫不够，内功相对较弱。而当中国经济进入下行通道，大企业比小企业承受的压力更大，大家就越来越重视经营管理，正在由机会主义向精细化管理转变。大型企业需弥补40多年来缺失的东西。其实，从管理学角度看，阿米巴模式并不是颠覆式的一种创造，“经营会计”本身是管理会计的一种变化。从这个角度看，“阿米巴模式”相当于帮助狂奔中的大型企业补上在“经营管理”方面的功课。（2）回归价值重新认识阿米巴一是逐渐认识到阿米巴模式落地是科技＋咨询的融合。以前，企业选择阿米巴时，仅有咨询。如今，在咨询时，则要求必须有软件。这证明，企业对数字化经营体系的认识已经到了一定高度，阿米巴模式的落地本质落实“数字化经营体系”，这样才产生了转型的契机。未来的阿米巴模式落地一定是科技+咨询的融合模式。二是阿米模式的落地推动了企业加深对“价值核算”的理解。比如我们正在辅导的一家养殖和深加工的大型农牧业企业，他们注重的就是把整个“自主经营体”的质量、创新量化为数字收入，这是典型的“价值核算”，这种模式不是传统的“财务利润核算”，而是一种新的核算方法，这与稻盛的体系并不一样，这个是基于中国管理模式背景下的创新。（3）阿米巴模式+合伙人机制成为新方向以前谈合伙人都比较空泛，因为合伙人最重要的是分钱的规则，如果没有方法，不能量化，就无法分钱，即使引入了合伙人机制也没有价值，因为你还是没法回答“到底谁创造了利润”这一命题。现在，合伙人机制+阿米模式的“量化核算分钱”完美解决了传统合伙机制的问题，同时也是未来阿米巴模式发展的新方向。实践中这一做法其实也引出另一个话题：阿米巴在实践中的发展和丰富，阿米巴的时代适应性。其实，今天的中国企业大可不必被“阿米巴”这个称谓所局限。比如我们某个的大型客户落地阿米巴叫作“店铺合伙人计划”，因为其中很多模式已经不是传统的稻盛式的阿米巴了。所以，我们提出“平台赋能型自主经营体”这个概念也就越来越有必要性，在后阿米巴时代，基于中国土壤的新经营模式也将呼之欲出。
5.1.2 全面提升医美信赖度
医美行业蓬勃发展的当下，如何实现高质量增长和可持续发展成为行业核心议题，而信赖度在这其中发挥着举足轻重的作用。2018年4月18日,由中国整形美容协会联合人民网·人民健康,新浪微博,艾尔建在北京举办了“2018医美信赖先锋行动”。先锋行动旨在推动在全行业内重视进一步提升信赖度，以满足消费者日益增长的高品质医美需求。启动会上，艾尔建发布了首个《全球医美信赖度报告》，从消费者和医护的双重角度充分展现信赖对医美的重要性。伴随着医美行业的高速增长，政府部门近年来陆续开展了一系列市场监管行动，推动行业健康发展。2017年，国家卫生计生委、食品药品监管总局等七部门联合颁布了《关于开展严厉打击非法医疗美容专项行动的通知》，为构建良好的医美行业生态打下了坚实的基础。为使中国医美行业获得更为长足发展，与成熟发达市场看齐，进一步提升行业整体的信赖度将会是重中之重。中国整形美容协会会长张斌在会上指出，中国医美行业处在发展的关键时期，把握发展速度和发展质量之间的平衡，对医美行业健康有序发展有着决定性的影响，而提升行业的信赖度正是实现“平衡”的一个关键举措。《全球医美信赖度报告》也充分印证了信赖之于医美行业的重要意义。该调研报告对全球12个国家和地区近18,000位消费者及300多位医美医护，围绕产品品牌信赖、消费者和医护之间的信赖等议题展开调研。结果显示，消费者和医护一致认同信赖在医美体验中的重要性。以肉毒毒素相关的治疗为例，75%的消费者认为对于产品的信赖是求美体验中一个重要因素。此外，《报告》也显示61%的医生认为对于医美产品的信赖让他们在治疗中更有信心。《报告》同时也体现出一些全球范围内普遍存在的消费者和医生之间的信赖挑战。调研显示，仅34%的消费者表示在其最近一次医美咨询中，医生有能力让他们对治疗效果感到放心，且仅29%的受访者表示医生很好的解答了他们所有的疑虑，以下是中国医美市场的情况：1.中国消费者更爱美,全球约60%的消费者认为外在美丽十分重要，在中国这一比例高达78%，为全球最高；2.中国消费者对于品牌信赖重视度有待提高,在考虑注射肉毒毒素项目时，全球75%的消费者认为产品信赖十分重要，而这一比例在中国消费者间仅为59%；3.中国医美专业人士更认同可信赖品牌的价值,就医美专业人士而言，在选择他们青睐的医美品牌时，会受数据的长效性、可获得的临床研究数量以及产品由知名、可信赖的公司生产等因素影响。其中中国医美专业人士对于这些因素关注度更高。中国整形美容协会会长张斌在先峰行动会上强调,医美行业的信赖度综合体现在消费者对于产品、医护以及机构这三个层面，而其中，消费者和医护之间的信赖度是最为核心的议题。动脉网总结了以下六位嘉宾的观点：珈禾医美集团总院长，中国整形美容协会面部年轻化分会会长李勤：患者对医生的信赖通常都是基于医生的专业度，而医生的专业度集中体现在是否可以为患者提供科学严谨且能满足其个性化需求的医美诊疗方案。要做到这一点，需要从三个层面着力：第一，始终做到根据求美者的个体情况做出科学的评估，为其量身定制专业的诊疗方案，力求实现最佳治疗效果；第二，引导消费者选择有良好的口碑、及拥有长期的临床试验数据和文献支持的医美产品；最后，要加强有效沟通，解除消费者求美过程中的疑虑，帮助他们树立对治疗效果的信心，正确引导消费者理性求美。艾尔建中国医疗美容事业部总经理雷红雨：可信赖的产品，于消费者而言是一种安全和品质的保障；于医生而言则是一个利器，帮助其更好的展现治疗水平。《全球医美信赖度报告》显示，中国消费者对于品牌信赖度的重视程度较国际水平偏低。以肉毒毒素相关治疗为例，全球75%的消费者认同在求美体验中，产品品牌是一个重要因素，而在中国这一比例仅为59%。优质的品牌是助力医生满足求美者需求不可或缺的一环，对此中国消费者的认知亟待加强。国家卫健委综合监督局医疗监督处处长邢路微：根据医疗美容行业的一些现象，去年，原国家卫生计生委联合七个部门开展了打击非法医疗美容的专项行动。这个专项行动有四个方面的工作，并都取得了一定的成效：第一个方面是打击无证行医，规范医疗美容服务行为；第二方面是打击非法制售假的药品和医疗器械；第三个方面是查处违规的医疗美容培训；第四个方面查处违法的医疗广告和互联网信息。我们一直也是在加大对于非法行医的查处力度，同时支持医疗机构规范有序的开展医疗美容活动，建立信赖的业态。伊美尔（北京）控股集团股份公司医务管理中心总监李斌：政府的监管和引导是一方面，从行业长远发展的角度而言，还需要进一步开放市场，培养大量医生进入医美市场，加快正规产品和医疗机构的审批，为求美者创造更多优质的选择，满足求美需求，这才是提升行业信赖度的根本措施，也是使医疗美容成为人们美好生活一部分的基础准备。人民健康副总经理董雪松：媒体应充分发挥舆论监督作用，积极发声，以理性、健康的报道加强对消费者的医美科普教育，让消费者对行业建立全面的认识。新浪微博爱问医生副总裁朱颖：就新媒体而言，由于平台自由度相对高，更需要加强自律性，严格把控传播内容，给消费者以积极、正向的引导，创造一个可信赖的新媒体医美传播环境。
5、运用话术 事半功倍
当然，一家企业如果有产品研究部或终端销售部，最好在产品上市前，制订一套销售终端策略，形成一套销售话术。一款产品整体怎么讲，部件怎么讲，先讲什么后讲什么，侧重什么忽略什么，卖点强调什么，与竞品对比什么……下图是笔者为新日电动车制作的一个产品销售话术提纲。这套产品各部件的介绍话术，来自全国六个省的几十个优秀经销商和导购员。顾客进店导购员如何恰如其分介绍产品一目了然。话术举例：例1、电动车塑料件销售话术：它的烤漆采用的是四喷五烤工艺，也就是汽车漆的工艺。这种烤漆有什么好处呢？它不掉色、不褪色、不起皮。我们的车骑2年像骑了半年，别家的车骑半年像骑了2年。例2、电动车充电器销售话术：1、智能充电：新日的充电器根据电池自身状况充电。平时充电，不过充、不欠充，该充多少充多少，充的不多也不少！2、温控充电：根据环境温度充电，冬天夏天不一样，室内室外不一样。3、多段充电：就好比往大米袋子里倒大米。一次倒满，容易撑破袋子，你倒一下，晃一晃，然后再倒，是不是装的大米最多？充电呢，道理也一样。充充停停，充得实、充得满、充得多,用得久!4、保护充电：过充保护、充满即停；超温保护、超温即停；有效保护电池，延长电池寿命，同时也保护家庭安全。
假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。

起翦颇牧，用军最精。

九、陆和平《渠道管理就这样做》书籍介绍
（一）核心框架与内容本书围绕渠道管理全流程展开，共分为七章：渠道规划与设计：详解如何基于客户采购方式、产品特性等因素设计“低成本高覆盖低冲突”的渠道模式。渠道成员的选择与考察：提出“理念一致+实力匹配”的选择标准，分析大企业与小企业的差异化策略。渠道成员的谈判与签约：涵盖签约前的价值说服、签约要点（如沟通备忘录、高层介入）及风险控制（如独家代理条款设计）。厂家的日常拜访活动：强调赋能的重要性，包括市场支持、培训、库存监督等具体工作方法。渠道的激励政策：详细拆解价格、返利、信用、区域四大政策的设计逻辑与实操案例，避免“唯销量论”的短视激励。渠道冲突管理：分类解析垂直冲突与水平冲突的成因，提供报备授权、价格管控、串货处罚等具体解决方案。渠道的评估与调整：建立定量与定性结合的评估体系，指导厂家动态优化渠道结构与合作政策。（二）实践价值与适用场景本书拒绝空洞理论，聚焦“如何让代理商挣钱”这一核心命题，结合作者20年500强企业实战经验，提供可复制的渠道管理工具与方法。无论是工业品行业的项目型渠道、消费品行业的分销网络，还是新兴的线上线下融合渠道，均可从书中找到针对性解决方案。适合渠道经理、销售管理者及企业老板阅读，帮助其系统提升渠道掌控力，实现销售目标与合作伙伴的共赢。
（四）互联网商业模式创造新的顾客价值
互联网商业模式之所以取得长足进步，是因为它相对传统商业模式在目标顾客选择、顾客价值创造、顾客关系深化方面具有明显优势。1.​ 突破顾客规模的空间、成本和成本限制在互联网的平台上，在虚拟世界里，每个企业面对的都是打破了地域限制的庞大市场（在物理世界里，没有一个企业或品牌可以无远弗届地接触、服务所有的顾客），面对的都是可以每年365天、每天24小时都可能在线，且利用一切碎片化时间的客户。在中国这样一个幅员辽阔、人口众多、网民数量排名世界第一的国度，这是互联网商业模式的重大优势所在。目前，我国互联网使用人群将达到7亿，位居全球第一。这样庞大的消费群体，只有互联网才能容纳。每年11月11日“光棍节”，估计已成为网上购物者的一场狂欢，一天的交易额能达到数百亿元。如此大的流量，如此壮观的场景，对任何一个实体商场而言都不可能出现。这是打破顾客空间、时间限制的电子商务奇迹。随着互联网及信息技术的发展，企业服务客户的成本日益精准，互联网的一个重要特点是边际成本递减，即用户越多甚至趋近零，就使得互联网企业可以服务于数量无限的客户。余额宝的创意者周晓明曾指出，余额宝的成功，是因为服务了传统体系中得不到很好服务的普通人；传统金融并非不愿意服务这些客户，但成本不划算，如果银行物理网点每天接待几千个客户，每人存取几十元钱，成本根本无法支撑。但是，余额宝能以一块钱的最低门槛服务小客户。2.精准进行顾客定位互联网为企业提供了目标市场选择的虚拟环境，大数据技术的发展给企业提供了对顾客精准定位的可能。在互联网浩瀚的数据中，通过数据挖掘技术，可以找到具有共同需求偏好的细分顾客群。1993年，美国著名杂志《纽约人》（NewYorker）上刊登了一幅漫画，其标题广为人知：在网络上没有人知道你是一条狗。而如今，人们却将其改为了：在网络上谁都知道你是一条狗。大数据技术可以通过人们在互联网上的查询、购物等行为记录及相关言论等信息，判断其性别、职业、年龄、兴趣爱好、需求特征及购物习惯。可以说，人们已经在互联网上无处遁身。互联网上的垂直电商，就是针对某一特定的客户群体提供服务的。垂直电商凭借着细分的品类特性，可以在营销层面上以精准性和互动性赢得消费者的青睐，使消费者有该方面需求时，第一时间想到该网站。例如，3C首选京东，图书认准当当网，买儿童用品去红孩子，选化妆品上聚美优品等。这就是定位的作用。目前，互联网上有巨量的小型垂直电商，面向小众群体经营利基产品。从纵向角度看，企业可以从上至下对所服务的顾客细分、细分、再细分。这样，企业面对的顾客就是小众顾客群甚至单个顾客。反过来，企业也可以自下而上，将一个个分散的差异化顾客集合起来。这两种做法殊途同归，都可以运作“长尾”模式及获取“范围经济”。总之，互联网为顾客的“聚”“分”提供了巨大便利性。3.改变顾客价值顾客价值是顾客效用和顾客成本之比，是顾客对其认知到的效用、利益与其付出成本（产品及服务的价格和价格以外的交易成本）进行权衡后的总体评价。互联网商业模式改变顾客价值，也是从价值比值的分子（顾客效用）和分母（顾客成本）两个角度切入的。（1）为顾客创造了传统商业模式无法提供的顾客价值和体验。就电子商务而言，网上商场的一个重要优势在于品种的无限多样。在现实的有形商业形态中，总有许多消费人群和需求量较小的商品得不到展示的机会，因而小众人群的个性化需求得不到满足。而互联网能容纳海量信息，能展示并交易几乎无穷多的产品，从而能解决这一问题。从经济学角度看，互联化扩大了市场范围、深化了社会分工，是一种自组织程度较高的市场机制，为供需双方创造了福利。就互联网金融而言，首先品种众多——从消费类金融服务、供应链金融服务到交易支付、担保服务，以及投资理财服务等，都可以为某些顾客提供一站式的解决方案服务；其次，服务过程便利、快捷、安全。比如“支付宝”及“余额宝”，将支付和理财两大功能无缝对接，满足了顾客金融资产流动性、财富增值、交易高效等多重需求。（2）降低顾客成本和代价。在互联网平台上，消费者可以获得很多免费的产品或服务，无论是信息查询还是地图导航，或者微信通信等，顾客几乎均可零成本获取价值。（3）顾客的交易成本降低。在互联网络上，顾客通过其他顾客的评价来获得更多的商品知识和消费体验信息，还可以和商家直接交流得到关于产品的细节，由此可以降低产品的搜寻成本。顾客想得到信息产品，只需借助于互联网的终端就可以获得；对于实体产品，顾客可以不去商场，只需在互联网终端上就可以购物，而且还可以享受送货到家的服务。这减少了顾客的时间成本和精力成本。网上销售的产品，价格通常低于有形的商业形态。由于线上交易比线下交易的流通成本低（节约了商场租金、人员费用，也节约了推广促销支出，更可减少库存损失等），因此同类产品的销售价格往往要低得多。在普通消费者心目中，对网上交易的产品会有“便宜”的定位。“小米”手机网络销售的成功，证明了电子商务在降低顾客代价方面的巨大优势。4.改变与顾客的沟通方式及信息传播方式顾客价值是一种认知价值，通过与顾客沟通、传播及互动，可以影响顾客对价值的评价。鉴于此，我们把影响顾客价值认知的沟通互动，作为顾客价值创造的一种特殊方式。如前所述，互联网是信息流的集合。互联网商业模式的顾客沟通及信息传播方式，和传统的单向大众传播有显著的差异，具体内容如下：第一，借助于互联网，与顾客直接建立联系；倾听顾客的意见和建议，建立企业与顾客之间的信息反馈机制；同时，面向特定顾客，实现精准的广告投放。第二，按照互联网环境下的顾客认知特点，在产品（服务）的形态、名称、价值主张等方面，充分体现“互联网化”——特点鲜明、意义清晰、信息集中、形态有趣等。也就是说，要从便于顾客认知、影响顾客评价的角度，反向考量、设计产品的价值定位、价值组合及诉求焦点。第三，利用互联网“自媒体”及自组织机制，设计话题，吸引人们广泛参与，引发关注和讨论，高效率、低成本地实现信息传播。第四，在互联网虚拟空间里，拉长顾客体验的过程，增加顾客体验的细节，提供顾客仿佛身临其境的场景。第五，创建和管理网上社群，既深化企业与顾客的关系，也深化顾客与顾客的关系，提高社群的“黏度”和“温度”（活跃度），从而使企业与顾客逐渐结为相互融合的共同体。5.提高价值链的运行效率随着互联网的发展，消费者群体的力量将越来越强大。未来的互联网商业模式将会从以B2C为主导变为以C2B为主导。在此前提下，许多企业——尤其是传统企业——将会借助互联网，优化价值链和价值流的结构，改变价值链（流）的运行模式，提升价值链的运行速度和效率。具体地说，随着基于规模经济的商业模式的式微，多品种、小批量、顾客定制、快速反应、平台化协作的商业模式将成为主流。在定制式的情形下，客户订单及非标准化的产品品种较多，供应链和生产组织异常复杂。只有通过互联网信息系统，才能解决庞杂的配套物料、部件在时间和空间上的组织和衔接，才能高效率地解决多品种的切换问题，才能使多品种和低成本之间的矛盾得以缓解，尤其是有效地控制复杂生产系统的波动成本。在互联网技术的支撑下，企业价值流程中研发、供应、制造、销售各环节的衔接将变得更为紧密和平滑，摩擦和断裂将大大减少，它们可以在基于互联网的信息系统平台上实现一体化，这是企业价值流程高速运行的前提和基础。近年来，在令人瞩目的“快时尚”领域，ZARA等时装品牌每年推出品种款式达数万种，没有信息平台的支撑是不可想象的。
5.过会，最终敲定
接下来的两天，我每天都去杨主任那里转悠。杨主任说你的项目还没有到采购节点，你还是去采购处那里多坐会儿吧。虽然杨主任态度没变，可蔡处长那儿我混熟了。我找了一个下午，专门请蔡处长吃了个饭，给他解释前一次拿着方案，没先找他，而是直接找校长了。蔡处长人不错，说很理解我。我又问了问杨主任的情况，蔡处长说杨主任熬了多年才当了个通信中心主任，做事比较谨慎，大家对他的印象是老实本分。我开玩笑说：“杨主任不是老实本分，而是老奸巨滑。他从头到尾都是反对使用我们的系统的。”蔡处长问：“你怎么知道的？”我说：“别问我怎么知道的，我敢肯定下周一他会在会上大说我们公司产品的不足之外。所以，我下周一必须在会场外面等着，如果没有我说话的机会，会让杨主任给搅黄了。”蔡处长问：“你打算周一怎么应对？”我说：“我让公司寄两个手持终端过来，周一的时候，你带上你们的对讲机去开会，我拿着我的终端在会场外面。如果杨主任攻击我们，你就提议说我在外面，可以让我进来当面问我，这样就够了。”蔡处长说：“这件事我可以办。”周末我没闲着，我重新整理了一份资料，最简单、最直观的图加文字。我把这个方案解释了一遍，一再删减，总共用三张纸把最关键的问题写上了。然后把这份资料打印了20份，我想这已经足够用了。我又在宾馆里反复思考周一可能遇到的各种问题，自己不知道答案的打电话问技术部的同事，就这样在宾馆里待了一个周末。周一早上，我拿着两部手持终端的样机，带着打印好的资料，来到校长办公会的会议室外面。潘校长见到我还打了个招呼，然后他进会议室开会了。我在外面等着。足足等了两个小时的时间，门开了，蔡处长让我进会议室。我一进会议室，就把资料放在会议桌上。潘校长指着我说：“这是CW公司的郑经理。”然后又问我：“你来这里是等这个会吧，来，刚才杨主任说你们公司的品牌赶不上ZT公司和HT公司，而我们的学生人数多，肯定会有胡乱操作的，所以我们应该采购最皮实耐用的系统。你们拿出这么优惠的方案，正是你们质量不够数量来凑的表现，你有什么意见？”一听这个理由我已经估计到了，轮到我发言，那我就不客气了。我对在座的所有人说：“我们公司的实力，大家可以到公司考察，也可以看看我们的公司简介。”说着，我把公司宣传册拿出来，给大家每人发一册。发过之后，我继续说：“我们公司的品牌只是不被大众所知而已，在国内通信行业中，我们还是相当有名气的，毕竟一年接近100亿元的营业收入，全国也没几家。我们的产品每年大约要卖100万套，这么多产品，大量地用在公安、消防、水利、铁路等要害关键场所，没听说哪里用我们产品影响客户工作了吧？如果我们的产品质量不过硬，我们不可能在市场上生存了16年。所以，请各位放心，我们的产品肯定能够满足学校的教学之用，安保通信保障也完全没有问题。如果说我们和ZT、HT两个品牌有差距，那我承认，他们确实比我们更有名。可是大家换一个角度来想，我们三个品牌都能满足需求，就好比有人要买辆上下班开的车，可以选择奔驰、宝马，也可以选择大众Passat。我们相当于Passat，ZT、HT相当于奔驰、宝马。各位，如果只是上下班，Passat够用不够用？现在Passat还在搞活动，买一辆Passat送一辆摩托车，你在不堵车的时候开车，堵车的时候骑摩托车，您说消费者买车上下班用，是应该买奔驰、宝马还是选择Passat？相信我的意思大家应该明白吧。”潘校长打断了我的话，说：“你说得这么好听，要是产品质量不行，怎么办？”我当时说：“潘校长，可以在合同里写清楚，如果我们的系统没有通过验收测试，如果不能达到我们所宣称的性能，我们全额退款。”潘校长就着话说：“这是你说的啊，全额退款的条款一定要放在合同里哈。各位其他的领导，还有什么问题没有？”其他人都没提什么问题。潘校长等了两分钟，见没什么问题，就让我出去了。我把带来的手持终端放在桌子上，然后就出去了。我接着在门外面等着。大约又过去一个小时，会议终于开完了。潘校长出来了，他笑着对我说：“你去采购处那儿吧，跟处长认识一下，他会安排你接下来的事情的。”我说：“谢谢潘校长，那我先去找采购处长了。”我找到采购处长，处长这回热情多了，让我等一下，打印了两张纸给我，对我讲，现在学校把这个项目改为竞争性谈判，让我们准备做几次报价。这个星期就把谈判做完。另外，校长打算带些人去我们公司参观和签订战略协议，也让我安排一下，看什么时间签，我们公司谁出席。我马上联系严总，安排参观和签订战略协议的事。而我本人，也留在学校，直到竞争性谈判结束，确定我们签订合同，才回到公司。新公司第一个单子，就这样做成了。
五、计划检查
通过检查或抽查可以了解决策贯彻情况、计划进展、任务进度、质量好坏、员工士气和工作状态；通过检查或抽查可以检验决策是否正确、计划是否周详、目标能否达成；通过检查或抽查可以评价员工工作成果。因此，检查、抽查切忌走形式、看表面、听汇报，必须充分准备，对照计划、标准、制度，看行为、查数据、盯死角。做到举一反三，见微知著。即能够透过现象看本质，把握企业运行的真实状况、了解员工的真实想法，解决员工的实际困难，以确保计划完成。
三、问题真的已经解决了吗
今天早上，那只小鸟又准时来到了窗前鸣唱，但是确切地说今天听到的不是鸣唱，更像是一种痛苦的呻吟。它的叫声非常嘶哑，而且声音也不再那么响亮，好像没有了力气，或者心情不佳。另外，它的两个同伴也没来，只有它独自鸣叫。它们怎么了，难道是被这两天的寒潮冻病了？它的伙伴们难道已经尘归大地了？它只叫了四五声就突然停止，再也没有声音了。它是飞走了，还是仍然待在那里，只是没有力气或心情鸣叫了呢？我觉着它是在跟我及周围熟悉的一切在告别。祈愿明天早晨还能听到它的叫声。如果它真的死了，恐怕没有别的小鸟飞过来接替它到这里天天歌唱了吧？因为这只小鸟能够天天来到这里歌唱，不就仅仅是一个偶然吗？再过不久，我也要搬走了。我将要离开这里熟悉的一切，这里熟悉的一切也将要离开我。如果我离开之后，那只小鸟仍然每天来窗外鸣唱，它是否也会发现少了一个听众呢？它会像我们一样感伤吗？我们为什么会产生悲伤的感受呢？我们是否能控制自己而不悲伤吗？假如在20年前，我曾经有一辆非常好的摩托车，开始我并不喜欢它，它只是代步的工具而已。我骑着摩托车上班、下班、工作、休闲，慢慢地，我开始适应它，随之对乘公交车、骑自行车变得不再适应了。我逐渐感受到骑摩托车的方便，并开始喜欢骑摩托车。此时，我就对摩托车产生了一种依赖感，随着时间的推移，这种依赖感变得越来越强烈，最终依赖感变成了一种我非常真实的感受，也就是说，对于我而言，这种依赖感就如同摩托车本身一样是一种真实的存在。摩托车在我的眼中不仅仅是摩托车，而是我喜欢的摩托车，也就是说，我在摩托车身上附加了我喜欢的感受。突然有一天，这辆摩托车丢失了，我内心的这种依赖感顿时失去了依赖的对象，我的胃部产生了一种明显的空虚感，那是一种胃部被掏空的感觉，而这种感觉就是分别时感受到的忧愁。王维的“劝君更尽一杯酒，西出阳关无故人”，不正是对这种离愁别情绪的诗化表现吗？当然，这不是对损失金钱的难受，因为那一刻的感受我观察到了，如果我是诚实的，那么我说的就是真实的。看起来我们对人或事物的依赖感是产生痛苦、忧愁的根源，而依赖感的产生是由于人或事物满足了我们的某种欲望。显然，生理上的欲望是自然的，但是我们为什么会在心理上也产生了那么多的欲望呢？是记忆和思想，它们就是心理活动的全部内容。我们为什么不能不带有任何的印象和思想看着一朵玫瑰花呢？此时的行动是自发的、自然的。但是，我们却总是说：这是一朵玫瑰花，而且是一朵非常漂亮的玫瑰花，我想把它摘下来送给我的爱人。这不是理论，也不是一种观点，所以大家既不要表示赞同，也不要表示反对。这来自对我自己心理活动的真实观察，它就是一个事实的存在。既然如此，我们何必要去问为什么呢？我们何必要去探究它背后的逻辑呢？我们既然观察到“1+1=2”这个事实的存在，何必要问“1+1“为什么等于“2”呢？如果我们是一个随波逐流的人，就会不自觉地接受别人很多的观念。随着我们生活的延续，这些观念积累得越来越多，然后，不管遇到什么事情，我们的头脑自动按照这些观念进行思考，以这些观念作为评判的标准，最终我们变成了一种机械式的思考。而且整个的过程，我们自己意识不到。我们不会轻易承认我们被各种思想、观念局限了，我们认为自己一直在独立思考。我们认为知道自己在做什么、应该怎么做，我们只是受到外在客观因素的影响，而无法按照自己的意愿做这些事情。真的是这样吗？只有通过深入的观察自己，才能找到答案，在此我们无须辩论。机械的含义就是永远按照一定的模式重复运行，只要在运行，那么每一次的运行必然是一模一样的。如果我们养成了机械式的思考习惯，那就意味着我们每天的生活是重复的，重复多了就变成单调，单调久了就会感到乏味和腻烦。这是很严重的，因为久而久之我们乏味和腻烦的是我们自己的人生啊，最终对物质的追求就成为我们唯一的人生内容。除非我们静下心来深入地观察自己的内心，否则我们是无法发现这种机械式的思考习惯的，因为既然是一种习惯，必然是在无意识的情况下运作的。如果我们的头脑中装满各种各样的观念，而我们认为这些观念是天经地义的，我们从来没有质疑过它们，那么这表明我们很可能已经养成了机械式的思考习惯。请不要忙于质疑这个判断，其实这本来就不是一个判断，只是一个对自我内心活动的观察结果，那么，我们要做的是现在就静下心来，深入到自己思考的内部进行观察，看看我们头脑中的某个观念，我们是否在从来没有质疑过它们的情况下就接受。说真的，刚才你在内心中曾质疑过那个判断吗？如果你的质疑是建立在将这个判断，与自己内心已有的看法相对比的基础之上的，那么，这个质疑其实不是我们所说的“质疑”。你的这个质疑其实只是一种在两个东西之间的选择性行为，而且选择的标准是你自己固有的观点，这不是真正的质疑，当然也不能给我们带来质疑后的效果。真正的质疑是指我们真实的观察结果与别人说的观点不同，或者在我们的头脑中从来没有过对此事的已有看法，然后听到别人说的观点之后，表现出的不确信、惊讶、新奇等感受。随着年龄的增长、阅历的丰富，我们的头脑就装进了越来越多的观念，在做事情时，这些观念就变成了一个个的答案，也就是说，很多问题的答案是由我们那些固有的观念自动提供的，而不是经过头脑的主动思考。机械式的思考习惯使我们在遇到问题时，停止了思考，不再深入地探究问题本身，而是以某个固有的观念轻易地给出问题一个答案，然后我们就感觉问题已经得到解决，问题已经不存在了。显然，问题并没有得到解决或彻底地解决，“问题解决了”只是我们的感觉，只是我们的一个想法、念头而已。而且，在我们的头脑中一旦形成了“问题已经解决了”的想法后，这个想法就阻止我们继续探索问题。接下来，我们的头脑并不会空闲，它要忙碌起来才能证明它的真实存在，所以它就开始思考其他的问题，但是，我们仍然是以机械式的思考习惯解决其他的问题。我们的思考就像石子在水面上快速地滑过，虽然我们感觉很轻松、很快速、很高效，但是，我们永远不知道水面的下面是什么样子的。机械式的思考习惯使我们生活在浮躁而肤浅的观念中，而不是活在真实的生活本身中。那么，我们的生活本身就是浮躁而肤浅的，因为一切观念、思想不就是我们自己吗？
第二节转型落地的变革管理
不论事先如何谋划，转型的过程不会是一帆风顺，这是一个现实!人们不是害怕变革，而是害怕被变革！变革管理是帮助企业达成转型目的，变革管理是通过帮助所有将受到变革影响的人（即利益相关者）了解企业变革的原因，解决过程问题，做好充分准备，最终帮助企业员工认同新的角色，并在新的工作方式下来完成工作，达成企业需要的绩效目标。具体来说，变革管理能够：​ 充分的告示：帮助利益相关者理解变化的原因，开发和促进利益相关者的热情和承诺，获得并利用利益相关者的参与和洞察​ 有效的润滑：跟踪转型过程，疏通转型利益相关方和各环节的矛盾冲突，减少或消除障碍​ 必要的帮助：为利益相关方在转型中提供提升基本能力和技能所需，以满足转型后胜任的要求。​ 坚定的维护：在从当前状态到转型期望状态的过渡过程中，变革管理通过策略确保方向坚定不变，并是企业组织、业务流程和信息技术等配套内容都能保持一致的方向。变革管理中最重要的理论是微笑曲线。如果没有做好变革管理，企业员工缺乏对后续改变的清晰理解，变革难以得到普通员工的共识和认可，大家会天然的抵触变化，仍然在做他们过去的工作，这样就及其容易造成如下的情况：​ 走偏了，变革启动了,但却偏离了方向,或者被其他新的优先事项所替代​ 浪费了，资源因为不能集中在一起而被浪费​ 心凉了，不再尊重领导团队,失去了对领导的信任感，业务骨干因为困惑和信息缺乏而离开中层管理团队被忽略和跳过​ 失败了，预期的变革收益不能实现，变革不了了之。从方法论的角度，以“转变目标与价值实现”为核心，统筹六个关键的变革使能因素，是一套行之有效的变革管理方法论变革领导力：帮助组织中的高层和中层管理人员设定变革项目实施方向，并提升各级组织的变革领导力组织设计调整：设计和调整相关组织和岗位的工作职责、技能要求、绩效指标、沟通关系和管理制度等要素利益相关方的沟通与参与：分析利益相关方对项目的期望、反馈及顾虑，与利益相关方进行充分的沟通，并调节利益相关方的期望知识与技能：评估组织变革所需的新型知识和技能，并通过知识传递和针对性的培训设计帮助企业建立相应能力文化改进：文化改进旨在改善组织行为，提高组织绩效，推动组织成长和加速转型价值的实现变革管理策略：策略性分析变革影响及组织的变革承受度，制定实施变革管理措施，并进行风险评估与持续改进。变革管理的过程，从愿景与承诺、计划协调与动员、设计与实施、优化与迭代四个环节开展具体的工作。【案例分析】——多层级多手段的转型沟通作为转型项目的乙方总负责人，我在转型项目上会关注对企业不同层级人员采用不同的方法和频度保持沟通，将公司高层、中层、基层的相关人员，基于其在转型中的角色定位，采用了不同频次和不同的沟通手段，与各方保持沟通，确保所有人员在转型中由了解到认知、从认知到共识，最终通过努力去共赢。公司的高层，是转型的领导者，在转型中主要职责是把握方向、批准行动和保障资源。对于直接参加转型板块项目的对应高层，拉入项目组参加，对于其它非直接参与项目的高层领导，除了简报外，我会每一个月逐一拜访一次，介绍转型咨询进展、思路、方案要点，听取建议，拉齐信息。公司的中层，是转型的推进者，在转型中主要职责是共创方案，推动落实。对于没有直接参与项目的中层领导，除了简报外，我会每一个月组织一次专题沟通，介绍情况、分享观点，听取反馈，拉齐信息。公司的基层，是转型的实施者，在转型中主要职责是理解共识、承诺践行，基于项目的里程碑，通过海报、宣传视频、宣传文案，介绍转型的目标、业务的问题痛点、转型的方案等，力求普通员工了解情况，引发兴趣，引起共鸣。
“无心垄断”——歪打正着的成长史
腾讯公司是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国最大的即时通讯运营商。1998年，腾讯公司在深圳注册成立，到了2011年，它的注册活跃账户超过7亿，最高同时在线账户过亿。在个人即时通信、企业即时通信和娱乐资讯等三大战略方向的基础上，腾讯已形成基础业务、无线增值业务、基础增值业务、企业服务、广告业务和品牌授权六大业务体系。做到这一切，腾讯只用了6年。 7.1“无心垄断”——歪打正着的成长史 我们说腾讯是“无心垄断”，不是说腾讯不愿意垄断，而是说腾讯的垄断完全是在无意之中做到的，绝不是依据一个战略规划有条不紊地做到的。1.无心插柳——OICQ腾讯1999年2月推出了OICQ的第一个测试版本。这个OICQ软件原本是为参加一家寻呼台的投标，实现电脑和电脑、电脑和寻呼机的即时信息传递设计的，结果没有中标，扔掉又觉得可惜，于是腾讯就将它放到网上让大家随意下载，然后继续做其他的寻呼项目。开始网上下载使用的人数增长并不快，当达到几千人的时候，腾讯开始意识到，这里也许蕴含着巨大的商机，于是开始关注用户的反应，在技术上做了一些优化和调整，公司的经营也逐渐撤出寻呼软件开发，调整到OICQ业务上。2000年5月27日，腾讯OICQ在线人数首次突破百万大关。腾讯看到IM的巨大潜力，开始将精力主要集中在腾讯OICQ上，不断推出新版本、增加新功能，并进行了十几次升级。2.阴差阳错——想卖没卖出去技术完善后，资金又有问题了。OICQ的急速发展，使腾讯的运营成本也同步上升，每月以几何级增长的服务器托管费用让腾讯难以承受。为了能生存下去，马化腾一度想把QQ卖掉，但阴差阳错，和几家公司的谈判都因价格谈不拢作罢。其中最接近的一次，对方只需要再多给30万元就可以得到腾讯的OICQ。既然卖不掉，马化腾只好设法寻找资金，但是银行不愿意贷款，国内风险投资机构也缺乏兴趣。最后，马化腾拿着改了6个版本、有20多页的商业计划书开始寻找国外的风险投资机构。最后在2000年初，IDG和盈科数码为腾讯注入220万美元的资金，占有40%的股份，让腾讯度过了最艰难的时期。可以说，没有当初马化腾的执着坚持，就没有后来腾讯的辉煌壮大。当初IT行业做类似QQ产品的公司不只一家，但坚持下来的只有腾讯。3.歪打正着——更名QQ腾讯公司分别两次收到美国在线（AOL）发来的律师信，信中称ICQ是自己的专利，腾讯公司在1999年1月26日注册的域名oicq.com和在1998年11月7日注册的oicq.net含有ICQ，侵犯了其知识产权。2000年3月3日，美国在线正式向位于美国明尼苏达州的NAF（全美仲裁论坛）递交起诉书，要求腾讯公司无偿转让域名。腾讯公司被迫更换域名，2001年3月，在市场稳定成熟的前提下，腾讯公司全面更换OICQ的名称，改称“腾讯QQ”，并更换了一大批卡通头像，原来类似ICQ的小企鹅转变成一个带着红围巾的小企鹅，比过去的头像更亲切。这一举措既避免了知识产权之争，又对腾讯的发展起到了有效地推动作用。因为QQ这个词比OICQ更容易记记、更加上口、更加亲切，这对后来形成的“Q文化”非常重要。4.鬼使神差——移动梦网、QQ标识收费腾讯探寻QQ的赢利模式从网络广告开始，在2000年7月25日的新一版软件中，腾讯的第一条BANNER广告条被加入到客户接收端中。尽管腾讯的网络广告销售开展得很不错，曾经在《网络广告先锋》的调查中排第三位，紧跟新浪、搜狐之后。但是，相对于每天新增注册用户几十万(最高时每天新增用户达80万)，一个月就要新加两台服务器的投入而言，网络广告的收入杯水车薪。当时，腾讯已经拥有逼近亿级的互联网注册用户量，而且这些用户是含有大量的消费诉求的，但是，腾讯却苦于没有收费的渠道，所以无法使客户资源转变为赢利模式。腾讯的巨大流量，还曾经一度被讥讽为“垃圾流量”。在这个艰难时刻，2000年底中国移动推出了“移动梦网”。“移动梦网”的收费模式一下子挽救了一批互联网公司，腾讯就是其中最大的受益者。移动梦网通过手机代收费的“二八分账”协议(运营商分两成、SP分八成)，这成为腾讯发展的分水岭。腾讯迅速开展了收费会员业务，限制页面注册并开展了移动QQ业务。腾讯赚钱的速度和它当初注册用户的疯长一样快。腾讯业绩的增长速度开始令人炫目，腾讯一方面推出QQ行、QQ秀等新业务；另一方面又不断模仿其他网络公司的业务，例如，模仿新浪推出短信和铃声、模仿网易推出交友业务、模仿盛大开展网络游戏。2000年，腾讯公司员工尝试做了些公仔企鹅模型以推广企业形象，没想到很受欢迎。腾讯公司选择了广州一家公司作为Q-GEN注册商标的独家授权经销商。2001年10月，第一家“Q-GEN”专卖店在广州开业，专门出售QQ品牌的服装、玩具、手表等产品。
三、阿拔斯王朝时期
阿拔斯王朝（750—1256年）是在什叶派和波斯人的支持下以呼罗珊为根据地创立的，其首都也设在受波斯影响很大的伊拉克的巴格达，这一时期政教关系的特点如下：（1）君主神化空前发展。阿拔斯家族与先知同属哈希姆支系，因而具有一定优势，并以此作为其政治合法性基础。故此，哈里发自称“安拉在大地的影子”，并亲自介入传教事业。另外，哈里发马门（813—833年在位）把穆尔太齐赖派思想定为官方信条，即《古兰经》“受造说”，认为《古兰经》应服从哈里发的权威解释，但王朝后期君权衰落，突厥将军大权在握。另外，后倭马亚王朝和卡尔马特派国家的统治者在10世纪初也称哈里发，同时有三位哈里发，伊斯兰世界只有一位哈里发的时代结束了。（2）王朝具有伊斯兰帝国的性质。这表现在以下方面：第一，阿拔斯王朝的哈里发多为混血（倭马亚王朝不允许混血皇子出任哈里发）。同时，贵族、富人也纳外国女奴，出现后代混血，并且民间也有不同民族的联姻。第二，国家机关和军队的异族化。波斯人大批进入政府机关，波斯文化进一步影响政府的运作，基督徒、犹太人也大批进入政府任职。军队早期有大批波斯人，后期则为突厥奴隶所取代。第三，民族融合和伊斯兰化的发展。大批非阿拉伯人进入当地的阿拉伯城市，改宗伊斯兰教，阿拉伯人不再是职业军人，而是纷纷务农作工经商，与当地人融合，阿拉伯语在波斯以西地区广为传播，阿拉伯化不断发展；在波斯和中亚，当地人保存了自己的语言，但使用了阿拉伯字母并吸收了一些阿拉伯词汇。伊斯兰教也在地域上向中亚、南亚、北非和西班牙扩张。第四，政府在税收上采取平均政策，不太歧视马瓦利和非穆斯林。第五，伊斯兰文化广泛吸收波斯、希腊等其他民族的文化。这一时期出现了空前的文化大融合——百年翻译运动。政府组织力量大量翻译希腊语、古叙利亚语、波斯语、梵语、希伯来语、拉丁语、科普特语和奈伯特语等语言的著作，涉及天文、医学、几何、哲学、数学、地理、文学、艺术等许多领域，并展开研究。因此，阿拉伯—伊斯兰文化成为包含各民族的“文化结晶”。62（3）民间伊斯兰力量的成长。乌里玛最终迫使哈里发放弃了《古兰经》“受造说”，同时，在与什叶派的斗争中，逊尼派逐步形成。哈里发也承认了乌里玛拥有经训教法的解释权，后者因此拥有独立的合法性基础，以及向哈里发挑战的潜力。乌里玛包括神学家、法官（卡迪）、法典说明官（穆夫提）等。其时，逊尼派形成了四大教法学派，即哈乃斐、沙斐仪、罕百里和马立克学派。什叶派则形成了较为完备的经学体系及不同教派，以及较为严密的组织。基于苦行主义和神秘主义的苏非派也开始形成。正统的逊尼派、什叶派以及神秘主义的苏非派从不同层面整合了伊斯兰社会，使之具有强大的凝聚力。这一时期的教法学家为王权进行了辩护。他们认为，国家主权属于真主，国家的最高原则即教法（沙里亚），哈里发也必须遵守。哈里发制是真主的启示，具有普世性，为实施沙里亚所必需，其宗旨是捍卫信仰和统治世界，同时也是保障穆斯林大众的生存和正常的社会秩序的前提，故为一种以契约为据、必须履行的义务性制度。对于哈里发，民众必须绝对服从，不得反叛，尽管在理论上可以废黜不义的哈里发。63总之，阿拔斯帝国比倭马亚王朝进一步东方化了。早期君主集权加强，同时伊斯兰社会进一步成熟，组织性增强（即自组织程度提高），文化表现为一元为主、纷繁竞争的局面。
  
    
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