热门：快消品零售营销老板
第三节 如何阻击网络上的负面信息
在一个企业的正常运行过程中，难免因为经济纠纷，质量问题甚至是个人因素得罪一些人，其中熟悉网络的一小部分人就会通过网上投诉、论坛发帖、博客写文等途径表达对该企业的不满。另一方面有些行业的特殊性，肯定会有负面信息的，尤其是冷藏食品的企业，其产品每年都要受到国家各级质监局的抽查，在长期的经营中，几乎每个企业都被查出过某细菌超标问题，正如我们在第一章第二节提到的那家上海食品公司，并不一定是他们在生产过程中出的问题，也可能是因为超市没有低温冷藏，导致细菌超标，但黑锅是要企业背的，毕竟超市也算是食品厂的客户，总不能让客户背黑吧。于是先是在江苏当地的报纸上出现了负面消息，紧接着一些食品相关的网站竞相转载。碰到这样的事，企业老板肯定是坐不住的，报纸报道一下，大家看完也就完了，但各个网站的负面信息却是一直在的，几年都不会消失的，当客户一搜索公司名时，这些负面信息就大量充斥在搜索结果里，这事搁在谁的头上，第一反应都是想立刻找人把负面信息删除。你还不用出门去找人，就会有人自己找上门来。各网站转载几天后，就会陆续有人打电话来，称自己是某网站的编辑，在自己的网站上转载了这条消息，只要企业肯出一笔钱，就会把这条消息删除（纯粹的敲诈）。钱到不多，一般报价是几百到几千元，但千万不能出这笔钱。一旦把钱掏出去，就会有更多的网站去转载，更多的某编辑打电话来叫你消财免灾。因为这些不规范的小网站就是吃这碗饭的，不然的话这类网站光报道负面信息有什么意思。那么好，不要理会这些人，我们自己该如何去解决这一问题呢？本节的标题是用了“阻击”而不是“删除”负面信息，是有用意的。因为真正意义上的删除几乎是不可能的，别看有些网络公司宣称自己能如何通过黑客手段进到政府网站上删除某条新闻，但事实是他们采取的都是传统的公关手段，花些钱，打通关系来删除(如果他们能轻易地进入各大网站，就不用靠删除负面信息赚钱了)。反过来所花的钱又会成倍地加收到企业头上。据说当年三鹿集团准备了三百多万来删除负面信息，这种公关开销不是小企业能够负担得起的。所以我们要“阻击”而不是“删除”负面信息。所谓阻击有两个方面的含义，一方面是要积极地回应那些负面信息，至少让客户在看到负面信息的同时，也会看到正面的解释。比如，大的淘宝商家都遇到过“差评师”（靠诋毁卖家来敲诈的人），当产品销售记录中出现了这类人的差评时，就要在第一时间跟帖，解释自己的高质量产品和完善的售后服务，必要时直接点出这是差评师所为。网上的好评数量多于差评数量，相信客户也不会在意的。另一方面，对于网络上以独立的新闻报道形式出现的负面信息（这些信息无法跟帖），最好的办法就是通过大量的灌水工作，让更多的正面信息充斥在搜索结果前面，把负面信息尽量挤到后面几页。对于已经长期做网络营销的企业，风险就更小了，因为这些负面信息要想跑到企业正面信息前面，也需要大量的优化和推广工作，为敲诈几千元，也需要花几千元去推广，没有人愿意做这个买卖的。当然，如果企业有心，还可以把坏事变好事。前面我们提到的那家上海食品企业，虽然说问题不一定出在他们公司，但他们却很重视这个事件，积极配合质监局整改生产环境，加强管理，并且得到了当地政府部门的表扬，于是他们报着从哪跌倒从哪爬起的态度，再次和江苏当地质监媒体联系，花钱发软文广告，宣传公司产品。同时，也出钱在那些曾经转载负面信息的网站上发软文广告……不用说什么了，大家也都明白，这些网站收了广告费后，就再也没有出现负面信息了，倒是多了不少正面信息。 
第七章会议管理
三、终端操盘的再思考
终端，一个令人憎恨的词语，一个令人热血沸腾的词语。就目前的现状来说，谁也不能垄断终端，强大如国美、沃尔玛等超级终端也不能说这样的话；但谁也不能漠视终端，厉害如宝洁、可口可乐、海尔等国际品牌都不敢妄自菲薄。（一）物以稀为贵，终端资源的馈泛现状如果按照现有的终端定义，我们的终端资源确实是很稀少的。一个50万人口的中等地级城市，如果有100家的批零渠道，10个大型超市，100个酒店，外加2个专业的快消品批发市场及1个专业家电批发城、1个建材批发城，那么这个城市的功能应该是比较齐全的了。根据二八定律（也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。），这么多的终端有20家批零渠道、2个大型超市、20家酒店应该是这个城市生意比较好的终端，而涌入到这个城市来竞争的同一行业、同一品类下的不同品牌、不同产品最少都有二三十个。可想而知，在市场容量没有扩大的情况下，同样的二八原理下，那些非畅销的产品（或品牌）要想在这些有限的终端里争得话语权、取得销量要付出怎样的代价？有人也许会问，终端资源既然是稀缺的，为什么不增加终端的数量来缓解这种矛盾呢？当大量的终端诞生时，终端本身的竞争也是很残酷的，一个不动货的终端你会关注它、在意它吗？优质终端资源的稀缺才是这个问题的正确答案，也是导致终端难以掌控的罪魁祸首。家乐福、国美以及三联、大中等超级终端为什么牛气？就是因为他们是全国性或地方上的优质终端资源、在目前还是比较稀缺的，所以才打破了现有的供需平衡。随着越来越多的跨国终端进驻中国以及国内地方上越来越多的强势终端的不断壮大，优质终端资源在未来几年也将大幅度地增加。到那时天平的砝码或许又会回到供货方，打破的平衡又得以扭转过来。（二）射人先射马，掌控“掌控终端的人”　　不管是多大的终端，超级卖场也好，大型酒楼也罢，都是有一批人在负责给他经营、打理。如果跟这些终端的直接管理者搞好关系，多设身处地从他们的角度思考问题、帮助他们解决问题，甚至成为他们的参谋或者智囊团人员，这个终端的掌控就变得自然而然了。你以一个对立的姿态去沟通，为工作而工作，对方自然也是满心戒备，毕竟各为其主。与终端关系处理得好的品牌或企业，都是指与这个终端的管理者沟通得好。终端本身是死的，而人是活的，通过人的变通去获取我们想要的终端资源这是一个聪明的企业的惯用手法。我们的一个省级商超部经理在总结他的商超工作心得时有一句很经典的话：客情沟通无处不在！并为这句话充实了10点内容，这里不妨与大家一起分享一下：　　1、业务员自身的工作态度、工作作风、办事风格是一种最基本的客情沟通。用自己优良的工作作风和自身的人格魅力去征服你的合作伙伴，他认同了你就认同了你的工作。　　2、谈费用投入的同时也是有效客情沟通。永远让超市相关主管觉得，我们所进行的投入是对共同销售的支持，更是对他超市工作的支持，是互惠互利的，不是应该交纳的，我们可以选择放弃支持。　　3、帮助完成销售任务是一种最有效的客情沟通，超市也有自己的制度和任务。　　4、为他的工作出谋划策，他们也有在工作中茫然的时候。　　5、沟通时反复使用：“都是打工仔，都是朋友”的语言，设法越过心理防线，拉近彼此距离并设法产生共鸣。　　6、每逢节日应像朋友一样去问候他们。　　7、在他们私人有困难或生病的时候，像朋友一样发自内心的去帮助去关心他们。8、在他们提出某些私人要求时，无论事情大小、难度大小，尽量不要过快答应，以免造成负面作用。容易得到的东西，不会珍惜、不会感激，觉得是应得的而且变本加厉。万一达不到他的要求，他会有所顾虑，以后不会和你在这方面“深交”，并产生距离，甚至会怀恨在心。　　9、个人利益与销售支持相捆绑。　　10、幸运的天平永远倾向于那些勤奋的人。　　记住一个原则：越是难沟通的人就越要越过心理障碍多加拜访。（三）塞翁失马，没有费用支持并不一定最好　　在跟终端打交道时许多人都走入了一个误区，认为自己如果能够跟终端谈到不要一分钱的费用支持，就证明已经掌控了终端，取得了胜利。其实，天下没有免费的午餐！强大如雀巢奶粉、可口可乐等大品牌在与卖场打交道时也会有合理的支持费用。没有任何费用支持的品牌就算在超市的货架上占有一席之地也不被主推，或者深埋在货架的底层，更坏的可能还会变成超市用于打击对手的武器，从而破坏好不容易构建起来的价格体系。　　投入最小的费用取得最大的效果是与终端打交道应该遵循的基本准则。当那个超市真的什么费用都不收，不去想办法扩大自身的利润时，在现在的竞争环境下，很难想象这个超市还能支撑、维持下去，与这样看不到明天的终端打交道你愿意吗？（四）有的放矢，建立区域终端资料库　　了解区域市场上的终端数量、质量；各个终端的月度销售额；促销与非促销时期的销售额对比；所处位置及客源分析；终端管理人员分析；所做客情的记录、时间及方式方法；竞争品牌的数据分析；竞争品牌曾经采取的促销手段及其效果分析、对我方的影响等等。区域终端的资料越详细，我们在与终端谈判沟通时越能取得主动权，用辩无可辩的事实和铁的数字去捅破终端采购人员信口开河的诬陷，让他们把那些不合理的费用更多地分摊到竞品头上，而不是一开始总想到我们。　　资料库的构建需要专业的人员负责并进行电脑存档。为了防止泄密，不是专业与终端打交道的营销人员不能随便取得资料，单个区域终端的谈判需要资料时只能抽取与所需终端相符的资料。资料的随时更新也很重要，各大终端为了杜绝腐败，采购人员的交流比较平凡，我们的更新速度如果不能跟上就会导致资料的信息时效性失效，对谈判的成功就会打折扣。（五）终极目标，谁是谁的终端？　“做终端找死，不做终端等死”道出了终端运做的无奈。但就是在这样的无奈环境下，还是有许多的品牌硬着头皮往终端挤，为什么？概因终端的销量和对其它相关渠道的带动作用。白酒行业的口子窖曾经在终端运做中掘到了金矿，但近两年却没再听说用同一手法开发新的区域市场。不是说这个手法不行了，而是遇到的狙击太大，市场的启动没有前几年那么快，市场的财力支持后继乏力罢了。　　同时，营销手法的创新也分抢了不少依靠终端出货产品的市场份额。如白酒行业针对核心权力消费阶层推出的“后盘中盘”手法；以安利、雅芳等日化品为代表的家庭直销模式；以格力为代表的股份制联销体模式；娃哈哈为代表的产品群分销体模式；波导的自建终端网络模式等等。只要根据自己的财力和企业实际情况制定出的运营模式就是最好的模式，完全没有必要生搬硬套。任何成功的经验都是需要借鉴使用，任何成功的模式都是需要选择性使用，唯如此，终端运做才能拨云驱雾，终见彩虹！　作为厂家来说，凡是直接面对消费者出售产品的“销售平台”都可称为自己的终端，能够掌控好、协调好他们的关系，自然就不愁产品不动货。各个厂家的力度都在往这些终端上倾斜，卖家电的眼睛只盯住国美、苏宁、大中等能快速带来销量的大型终端；卖快消品的每天就缠住家乐福、新一佳等为代表的超级快消品卖场；卖白酒的则只盯住各个地方生意火暴的大型酒楼；宠得这些终端尾巴都在往天上翘，一天一副嘴脸对待大家，并且花在终端上的费用也是日见疯长，此消彼长之际，往往是肥了终端、损害了企业本就微薄的利润。　　这些所谓的终端，他们也有自己的终端，他们的终端就是天天光顾自己的消费者、单位采购等直接购买者。为了讨好他们自己的“终端”，这些厂家的超级终端们也是使出了百般解数、万般招法去换取他们自身的“终端”欢心。什么一元钱的彩电，空调论斤卖，超级大特价，免费大赠送等等，无所不用其极。只不过这些终端比我们聪明的地方在于是在拿我们的钱换取他的“终端”对他的好感，我们给他买了单还要看他的脸色，想想都不舒服。　　那么，我们能不能够直接跨越我们的终端去讨好终端的“终端”？这里涉及两个问题：一是直接跨越的成本。在没有销售平台的基础上，终端的“终端”怎么样才能够找到我们并相信我们？而构建这样一个平台需要花费的代价是否是我们能够承受得了的？二是品牌的知名度问题。直接跨越终端，消费者是否会接受我们的产品？凭什么接受我们的产品？解决好了这两个问题，我们的跨越才是良性的、有意义的。　　想当初TCL的自建终端和海尔的家电专卖都曾是直接掌控终端的成功典范；而宝洁、两乐及国内的娃哈哈等是品牌制胜终端的成功典范。因为自建终端成功及品牌力强大，他们在这些超级终端的话语权才没被剥夺，直接跨越终端才成为可能。诚如格力与国美“翻脸”时所宣称的那样，当格力在国美的销售额不及其整个销售额的5%时，任何“威胁”的话语或压迫手段都改变不了整个市场的大局！弄清了谁是谁的终端，才能明白以后道路的方向。当终端的“终端”——消费者都被我们掌控了时，掌控终端才变得实实在在。有句话说得好：如果一个人的心智都被你蒙蔽了，他还有什么不能被你掌控呢？反思目前的终端操盘，许多品牌都在挤独木桥，很少能够把目光放长远一点。或者这就是中国国际品牌很少的原因吧。借用国内著名营销大师路长全先生的一句话做为本文的结尾：没有一个对手强大到不能被挑战，也没有一个企业弱小到不能去竞争，哪怕你拿到手里的牌再糟糕，都可以在现实条件的基础上寻找一个解决的方案。对待终端也是这样，没有哪个终端强大到可以为所欲为！只要我们以平常心对待，在现实的基础上寻找合适的方式应对，就会奏响胜利的凯歌。
第二部分教练式猎头超级个体实战术
三、强调会议的作用
新产品开发过程中，开好各种沟通会、头脑风暴会非常重要！新产品的开发，毕竟需要的各方面信息量极其庞大，需要很多的技能，超强的分析判断，以及丰富的经验和文化底蕴，这些不是一个人的力量可以搞定的，越多借用团队的力量，就越好。团队会议，最忌讳一群人坐在那里，信息不全就开始开会，因此，要运用好本书所提及的各种工具、图表和方法。新人小王通过这一系列的方法、工具，高效地完成了新产品的开发工作。从一名只有一些理论知识的普通营销人员，成长为合格的产品开发人员，并且可以畅快地与研发部、销售部及各部门进行沟通。未来，只要不断地去开发新的产品，不断地锤炼，就会越来越专业，直至对任何产品的开发，都可以做到游刃有余！你也可以，来试试吧！
职业人士为何一定要有职业价值
这个问题看上去是个不是问题的问题，但实际上隐含着非常重要的命题。为何一些人退休后远离权力但依然高朋满座？依然被朋友尊敬？为何一些人虽八九十岁高龄但是气质依然清新并充满活力？为何在退休二三十年后业界仍然在传达你的观点？看上去是权力问题、养生方法问题、修养问题、专业造就问题，实际上这些原因背后的症结依然在职业价值。这些价值或者体现在你培养了人才而不是将人才踩在脚下，解决了别人不能解决的问题，你的思想影响了一批人，由于自己的贡献和职业价值满满，所以你的内心会非常充实，职业价值对自身修炼具有潜移默化的影响。有些价值是有形的，可以由专业人士用专业办法评估出来，也有的职业价值是无形的，无法用量化的办法评估，但是，在懂得你的人心中，你是有地位的。职业价值是你收入丰厚的基础；职业价值是你立足社会和职场的利器；职业价值是你游走职场的自信心所在；职业价值是你升职加薪的前提；职业价值是实现自我的职业锚；职业价值是提升自我修养水平的内在功力。
3、管理层的行为影响力
在企业内部，管理层要清晰的了解企业对于安全的定位以及相对应的政策下所要采取的一些安全策略。在制定企业的安全问题的大方向下，首先是对企业的危险有害因素进行全面的分析，确定可能发生的事故类型以及危害程度，针对危险源和事故危害程度，制定相应的防范措施；客观评价企业的应急能力，掌握可利用的社会应急资源情况，并在充分征求相关部门和各级人员的意见后，修订完成《企业生产安全事故应急预案》。应急预案的制定，能有效的使企业各区域以及生产的人员清晰的了解企业内部的危险源以及事故可能造成的危害程度，同时让他们也掌握一定的应急处理事故的能力。在遇到事故时能第一时间反应并做出相对应的处理，把事故的损害降至最低。其次是要在体系的规范和要求下，制定一系列的规章制度让员工遵循，并定期做安环宣传以及法规教育。把法规的要求转换成适合公司的相关制度，让企业上下都有可执行的规章制定来约束所有与安全相关系的行为。表1.4一般化工企业内部实施的与安全相关的制度清单《企业安全总规程》《劳动防护用品管理制度》《安全投入保障制度》《安全作业管理制度》《环保安全设施维护保养制度》《劳动防护用品配备标准》《安全环保责任制》《厂内交通安全管理制度》《安全环保检查制度》《安全环境目标管理制度》《储罐区管理制度》《安全环保教育培训制度》《消防安全管理制度》《动土作业管理制度》《安全环保会议制度》《危险化学物品管理制度》《防火、防爆、防尘及防毒管理制度》《安全环保值班制度》《固体废弃物管理制度》《厂内非机动车辆安全管理规定》《承包商安全环保管理制度》《特种设备管理制度》《新改扩工程三同时管理制度》《外来相关方安全环保管理制度》《化学品仓库安全管理制度》《生产设施安全拆除报废制度》《危险化学物品事故救援预案》《局限空间作业管理制度》《动火作业管理制度》《火灾爆炸类事故应急救援预案》《高处作业管理制度》《生产设施安全检维修管理制度》《企业突发公共事件总体应急预案》《易制毒化学品管理制度》《生产设施安全管理制度》《企业突发公共事件总体应急预案》《剧毒化学品管理制度》《职业危害管理制度》《企业突发自然灾害事故应急预案》在安全的法律法规以及公司的规章制度下，管理层所表现出来的对企业内部安全系统以及安全体系的构建的投入。在企业的生产环境上，致力于整个工厂的污水和废气排放的标准化以及危化品的管理规范化。对于企业工厂内的污水排放设定严格的标准，各生产区域做到按要求排放，如在污水排放上出现超出标准的，积极要求以及协助车间做工艺改善甚至在改善后也不达标准的，下达停产整改指令，直至达标排放为止。而对于企业内部的整个污水管网，雨污分离是最基本的原则要求。因此，企业管理层在全面剖析工厂的雨水管网的分布后，应评估管网是否对安环造成影响而进行整改的评估，甚至是投入一些先进的设施设备去对污水进行前处理。而对于一些危化品，再也不是随便找人处理或私自处理了事，而是收集起来寻找有处理资质的公司进行处理。对于一些有废气排放或刺激性气味排放的企业，通过工艺改善甚至是尾气处理系统的加装\升级，对废气的排放做严格的控制以及气味排放的监控，做到零排放。只有这样，整个工厂的生产环境才能维持有序、持续的进行，企业管理层的每一分对于安全的投入都能在安全生产过程中得到价值的体现与相对应的回报。企业除了在生产环境上做出相对应的投入来确保与提升安全的生产基础外，对于一些车间内的生产设备，也应该以安全的角度去重新或定期审视其安全性能。对于一些不能达到安全标准要求或因为设备老旧存在安全操作风险的，企业应约束生产部门做出设备的整改或工艺技术的提升来规避生产设备在生产过程中产生不安全的风险。甚至在一些设备经评估过后得出安全风险高，不适应继续投入生产的，应第一时间要求停产或购置一些新型设备再投入生产使用。这种高投入的决策，正是需要管理层自身对安全的要求与承诺的表现。安全，对企业来讲绝对是一门专业课程。在当今法律法规对企业的生产安全越来越严格的要求下，企业自身的一些安全行为以及相对应的政策与策略也需要做出相对应的调整，对安全的管控手段也需要做出相对应的升级。因此，仅从靠经验以及推测来管控安全的行为已经不足以当今日益升级的生产设备以及操作人员了。因此，企业也需要引进一些在安全上有比较高专业知识度或在行业中在安全方面比较有口啤的一些专业人才。依靠他们的加入，对企业带来一些比较系统的和先进的安全管理理念以及安全管理方法。定期缴请一些专业的安全管理团队或顾问，到企业现场进行诊断，在诊断过程中不断的提高现场的安全管理水平以及现场管理人员的安全知识。同时，定期的安全专业培训也是不断提升现场管理人员对安全的专业度知识与水平的一种有效的方法。只有通过系统的、专业的培训，现场的管理人员以及操作人员对安全的辨识度才会有进一步的提升以及形成系统的管理手段，这才能真正的做到“安全第一、预防为主”。前面所说的所有的一切由企业对于安全的投入，最终想得到持续的运营，也必须是依靠相对应的体系来进行规范与约束的。因此，企业要不吝于对员工的一些安全知识的再教育的投入、安全活动的参与与支持。全力支持安全部门对于企业内部安全系统的建设与体系的推进，按体系的要求来约束和规范一切与安全相关的行为活动，依靠体系的标准化要求运行。只有这样，员工的生命财产才能得到切实的保障，企业的安全生产才能得以持续运行、才能长久生存与盈利。而对于管理层，他们自身的一些自我约束的行为以及对安全的表现，正是最能影响生产现场人员投入到安全行为与管理中最有效的方法。我们所碰到的一个例子：一个企业最基本的一个安全行为：全员配戴劳保用品。一个从无到有的过程，需要经历漫长的行为约束以及宣贯。而作为企业的总经理，在推行此政策时，只要他一进工厂的大门，都按标准化穿戴要求来约事自己：配戴好安全帽，帽子的绳子拉至紧贴下颚；配戴防护眼镜；全身换上标准一找作服；穿好防护劳保鞋；配上防爆手机或不带手机；在厂区内按“人流”通道的方向与轨迹行走。在巡检过程中如有发现不安全的行为，会第一时间制止并上前解决与对相对应的操作人员做培训。有时还会亲力亲为去操作，给现场操作人员做好“示范”。刚开始，员工对于企业推行“全员配戴劳保用品”的要求颇有差池，但受总经理的日日影响以及企业内部的宣传，慢慢地工厂内部的人员开始接受此要求并不断地发现此要求所带来的一些安全的保障措施。经过约6个月的规范与管理层的现场活动的影响，“全员配戴劳保用品”已经成为了员工进入工厂的准备工作。所以说，实实在在的切实行为比一切口号还来得更加真实、有效。管理层依靠自身安全行为的约束以及现场实际操作的影响，最终想达到的目的是做到“全员参与”。因此，管理层应该在全员参与的过程中起到一个带头做用，根据生产的实际情况，结合员工的特点，制定一系列“全员参与”安全文化建设的项目和措施。表1.5XX化工企业全员参与安全文化建设计划表序号Item项目内容参与人员频次1Hazard隐患排查与治理a.SUSA安全观察b.PTW许可证检查c.JSA审核d.Leadership领导带班全体人员每人每周一次2Incidents事故报告、调查与分享a.所有事故必须立即报告，8小时内书面报告b.所有事故必须做RCA，48小时内完成c.所有事故必须在RCA完成后与全体人员分享全体人员每年须上报200个Nearmiss近似事故3Procedures安全程序自查a.制定年度安全程序自查计划b.每个程序设定一个自查小组由各部门代表组成自查小组自查小组每月至少审查1-2个程序4SOP标准操作程序审核a.制定年度SOP标准操作程序审核计划b.每个SOP程序设定一个审核小组由各部门代表组成审核小组审核小组每月至少审查1-2个SOP5MOC变更管理a.MOC执行的质量审核b.现场有变更却没有执行MOC由各部门代表组成审核小组审核小组每月审查当月MOC执行情况6PHA工艺危险性评估a.三年工艺危险性评估计划b.Hazop、WhatIf等工具的使用由各部门代表组成评估小组审核小组每月评估一个工艺节点7PM预防性维修（MI机械完整性）a.安全、环保等关键设备可靠性维修计划b.特种设备管理计划维修、工艺、安全组成评估小组评估小组每月评估PM执行情况8PSSR试运行前安全检查新项目、新设备投入运行前维修、工艺、项目、安全组成评估小组评估小组每月评估PSSR执行情况9Chemicals危化品管理a.各部门化学品目录b.危化品储存管理c.应急准备由各部门代表组成审查小组审查小组每月审查危化品管理情况10Training安全培训a.培训记录b.现场检查有发现项时的再培训情况由各部门代表组成审查小组审查小组每月审查培训执行情况11Compliance法规符合性自查a.法规符合性自查b.以上所有检查、审核的发现项的整改符合性由各部门代表组成审查小组审查小组每月审查符合性情况12安全委员会、安全日活动a.以上所有发现项及整改情况在安委会上汇报b.安全日以应急演练、演示告知内容为主全体人员（或代表）每月一次安委会每月一次安全日活动
第十五式：裸战效应——置之死地而后生，以弱胜强的营销厮杀
【裸战，是我在运用横向思维创新方法进行各项营销策略设计过程中，或者说在我进行营销实战的过程中发现的一个有效战术。这是绝对与传统营销理论背道而驰的一种全新观点。因为当一个企业的品牌尚不具有一定的知名度和美誉度的时候，它的竞争力是相当薄弱的，这么薄弱的品牌去与强势的品牌竞争，绝对不会有好的结果，这就是我思考的焦点，弱势的品牌如何才能反败为胜，最终战胜强势品牌呢？这就要通过重新设计游戏规则，脱掉强势品牌赖以成功的华丽外衣，在某种程度上与我们平起平坐，展开平等的较量。对于弱势企业和品牌来说，这个战术运用得好，就能为自己赢得市场先机。】裸战，是指两个男人之间的赤膊决斗，双方完全凭借各自的体能和智慧（巧力）进行徒手格斗，没有兵器，也没有外衣，是一种纯粹的力量角逐；在营销上是指，企业完全脱去品牌的外衣，单凭产品自身的力量和巧劲，与对手在终端货架进行较量，并战胜对手的一种营销怪招，这就是我原创于2002年的徒手营销战术！由于受传统的逻辑思维影响，我们这个社会的大部分人，都在凭借传统的逻辑思维处理生活和工作，我们习惯于尊崇前人的理论，自身没有丝毫的创新意识和勇气。在营销上，我们绝对会照搬营销理论中关于品牌的说教，譬如，企业制胜的法宝是品牌，于是，企业纷纷把营销费用耗费在品牌塑造上，尤其是那些中小型企业，以为这样模仿大品牌的品牌营销方法，就可以将自己塑造成未来的大品牌。当我们看到娃哈哈等品牌在饮料行业的成功时，一些小企业的新品牌就会学习他们的做法，学习它们如何塑造品牌和品牌的整合传播，甚至请来品牌策划专家或者定位专家，来为我们的品牌进行设计，我们以为，企业只要有了这样的品牌，就有了发展的前途。有了这样的品牌战略思路，我们的中小型企业就开始往品牌上砸钱，做定位、投广告、玩促销，以为只要不断地投入品牌传播，就能在消费者心中战胜竞争对手的品牌或者行业强势品牌，但结果，成功者寥寥无几，最终，知名品牌依然销量第一，自己投入太多的品牌依旧在消费者心里不被认可。为什么会这样呢？在设计破解策略之前，我先把消费品市场的品牌竞争态势做一个形象的比喻。假设品牌就是披在产品身上的外衣，那么知名品牌或者强势品牌的外衣，绝对是一件金光闪闪的金铠甲，它有非常醒目的符号效应，只要它一出场，现场的观众（消费者）就会认识它、信任它甚至支持它。而中小型企业的新品牌或者弱势品牌的产品身上，虽然看上去也有一件外衣，但很遗憾，它们的这件外衣只是一件普通的布衣，而且外衣上没有任何可以令人产生价值的记忆符号，消费者对你的感知是零，无论你如何描述你的外衣（品牌）怎么怎么好，消费者依旧对你的这件粗布外衣不感兴趣，或者根本不信任你！也就是说，穿着粗布外衣的产品，即便这个产品的质量要比知名品牌的产品质量要高很多，甚至价格也可能要便宜很多，但遗憾的是，消费者依然不愿意相信你，他们只会相信那件闪闪发光，有着特殊符号标记的金色外衣。当市场面临这种境况的时候，新品牌或者弱势品牌们，其实一出场就已经输了。这是一个鲜有专家注重并深入研究的领域，不巧被我发现，并一头扎进去，开始研究破局之策。我分析和思考的结果是：中小型企业的新品牌或者弱势品牌，与强势品牌的竞争，如果只是聚焦在品牌层面进行的话，至少在10年之内是没有任何胜算的，尤其是行业中已经有强势品牌占据要位的。但我们的弱势企业为什么还在义无反顾地“玩品牌”呢？这是因为企业家们受了一些品牌理论专家、广告公司、经验和理论型策划公司的品牌理论诱导，他们认为，企业发展，品牌才是王道和未来，在品牌上投入资金做一些传播是必需的也是正确的。于是，越来越多的中小型企业，开始在专家忽悠和传统品牌理论的影响下，一味地模仿强势品牌，大做品牌广告和品牌定位，以为如此一来就可以与强势品牌抗衡。直到今天还有不少企业在傻傻的投入巨资，为自己的粗布外衣去镌刻深深的符号印记，还美其名曰“超级符号”就是超级创意。那么，真正有效的破局策略是什么呢？我认为，新品牌或弱势品牌与强势品牌竞争时，要避开对手的锋芒，也就是说不能将竞争的力量聚焦到品牌层面，而是将竞争的焦点转移到产品身上，也就是说我们要脱掉品牌这件外衣，同时也剥去竞争对手的金色品牌外衣，与对手进行赤身肉搏。这个观点，大家应该很容易明白，当大家都不穿衣服了，就会处于相对公平的境地，因为脱下外衣，大家的目光就只能看到肉体（产品），这时，肌肉就成为焦点。这样一来，强势品牌身上失去了金色外衣上的符号，也就失去了作用：产品对产品！脱去品牌外衣，意味着你必须靠你的产品力与对手的产品力决斗，而消费者的目光也会因此而聚焦到产品身上。脱去品牌外衣的产品是什么样的呢？就是产品硬件（质量、外观、功能）必须要比对手的产品要更好。譬如，同样是电热水器，海尔、西门子和阿里斯顿，绝对不在一个层次上。所以，产品自身要尽量秀出自己强大的肌肉。产品肌肉之一：产品独特的品类名称和质量区隔。要让消费者一眼就能感觉到这个产品的独特之处，以及其他产品所不具备的优势。譬如，海尔电热水器拥有了“防电墙”功能，而其他电热水器产品都没有，消费者就会对拥有防电墙的热水器产生更大的安全依赖从而产生购买欲望。藏咖是“纯真乳”奶茶，而香飘飘、优乐美不是，它们是奶精调和；豪男邦的“新麦醇”啤酒是用澳洲进口的新麦芽酿造，而其他品牌的啤酒是陈年麦芽酿造；挑战产品身上都有独特的区隔标志和提示，而强势企业的产品身上没有。消费者会因为产品身上的独特符号和技术质量暗示而重新审视产品，以及产品的生产企业和品牌,如同“防电墙”热水器是海尔品牌的；“高精镀”的水龙头是希恩卫浴的；“纯鲜卤”的鸭脖子是小卤之约的；“深附吸”的抽油烟机是格林格的；“全真教”的学习机是学之友的。这些独特的符号，带有明显的技术和质量优秀暗示，消费者只要拿起强势品牌的产品一比较，谁更厉害立见分明。消费者在接受一件新产品时，都会很认真的查看产品，如果我们的产品上没有这样鲜明的质量区隔概念，消费者看不出与其他产品有什么本质的不同之处，那么，他们就不会对我们的产品产生兴趣。相反，你有而竞争对手没有的时候，消费者就会相信，拥有明显质量区隔概念的产品，质量应该更好，因为他们的技术看上去要比其他品牌要强大和先进得多。产品肌肉之二：根据消费者的性格特征，在产品上设计能与消费者达成愉悦沟通的感性信息或图案，以便与消费者产生共鸣。因为当下99%以上的企业产品身上都是客观的标配信息，消费者对产品的感觉也没有什么特别的地方。什么是标配信息？就是说，产品包装上的各种信息都是客观标准信息，譬如，原料、成分、名称、生产企业、品牌名称、地址等，尤其是强势品牌，因为过于自信，很少会为消费者改变。这个时候如果中小型企业的新品牌和弱势品牌的产品，与强势品牌和知名品牌一样，都只有标配信息，既没有品类和质量区隔，又没有感性信息，严重的同质化时，那么，强势品牌的品牌名称和符号就又占了弱势企业的上风，金色的品牌外衣发生作用，而我们弱势品牌的粗布外衣则处于下风。所谓感性信息是指，在设计产品外观（包装）时，可以留下一句（一段）能让目标人群产生共鸣的沟通语言，可以是俏皮和幽默的，也可以是显示性格的主张，譬如小卤之约包装上，我们就印上了“住在我心里这么久，你付房租了吗”“别骗我，我对谎言过敏”和“爱我，就带我走”等能让目标人群产生共鸣的语言，再加上符合美女吃货的包装色彩，绝对会在第一时间，吸引吃货们的眼球。我在说这些观点的时候是有一个前提的，那就是企业的产品目标消费人群很明显，譬如针对女性顾客的，那就在产品身上写上几句能让女性顾客产生共鸣的智慧语言出来；如果是男性，那就要创意几句能让男性顾客感觉与自己切身相关的各种生活和情感乃至日常事业中的共鸣点。产品肌肉之三：产品更有趣的设计。这个设计不是指产品外观，而是指产品标签上所传递的信息中，能否增加一种与目标消费群的性格情趣相吻合的元素，或者说带有某种族群性格彰显的符号，以增强消费人群对此产品的强大依赖。2016年，我在一款全新的醋饮产品上开发出一个让青年男女“赌”爱情的测试游戏，即在瓶盖上安装一个陀螺，上面有“爱、不爱以及合、不合”的字样，当陀螺旋转停止，箭头指向哪里，那个结果就是测试的结果。其次，我还分为男女两种包装，但每一个包装上都有各自独立的星座和星座吻合指数，青年男女只要各自买一瓶饮料，揭开星座标签，就能测试出两人之间的星座性格是否吻合，吻合的具体指数是多少，从而为他们的爱情带来“命运”般的情趣测试，因而产品也就成了一个有趣的爱情玩具。如果你的产品身上缺乏让顾客能够感知到的优质信息、区隔符号和情趣元素，你花在品牌上的传播投入就会失效；如果你的产品身上缺乏能让顾客感兴趣的沟通信息，顾客对你的产品就不会有感觉。所以，弱势品牌的新产品营销，策略的核心是忘记品牌，聚焦产品，绝对不能让自己一点品牌基础都没有的新品牌与已经拥有强大知名度的强势品牌，在品牌层面上正面竞争。这就好比李连杰与泰森格斗，绝对不能在空旷的平地上，而要选择在狭小空间的屋子里、树林里或者是山洞里，这样，身材瘦小的李连杰才能充分利用自己的灵活长处，击败形体高大的泰森。赤膊大战的真正含义，其实就是以自己的长处去攻击强势对手的弱点，而不是两者硬碰硬！所以，新品牌或者弱势品牌想战胜强势品牌，必须率先脱掉大品牌的金色外衣，因为那正是他们的优势！而此时，当你拿自己的产品与强势对手的产品竞争时，等于大家都没有衣服了，如同两个赤身裸体的战将，观众都不知道谁是谁了。这时候产品力——肌肉就有了表现的舞台。这等于是一个习惯于使用武器的人，与一个喜欢徒手的人格斗，但游戏规则要求大家都不带武器，这时，善于徒手格斗的人就会战胜习惯依赖武器的人。所以，弱势品牌要将企业的营销焦点锁定在产品领域：质量比强势对手要好，且要通过质量区隔符号去告诉消费者自身的优势，同时用感性的沟通方式去勾引消费者。而在传播上，绝对不能提品牌名称，只是一味地强调产品本身：质量独特的、外观别致的、信息有趣的、特别懂消费者的……沈坤提示：当你的品牌知名度处于行业底层时，千万不要把资源投入到品牌上，而要把营销的力量全部集中到产品上，只要将产品做出强大的性感指数，就不怕勾不倒花心的消费者，而当我们的产品销量快速增长时，产品身上自带的品牌名称，自然会越来越深刻地留在消费者的心目中……裸战效应完全是一个颠覆传统营销理论和定位理论的营销怪招，它毫无理由，但绝对奏效，因为一个企业要想自己的品牌提高知名度和美誉度，那是需要一笔庞大的营销费用和几年漫长的时间积累的。只有剑走偏锋的裸战效应才能颠覆这个传统逻辑。但是，企业营销中还有一种更强大的创新战术可以让我们走捷径，甚至完全颠覆行业传统的运作方法，创造更强大的盈利来源！这就是我们即将阅读的第十六个营销怪招：模式效应——
5.7.1 供应计划的三种排产手段
企业的供应计划的管理水平与其信息化管理水平密切相关，常见的有3种模式：（1）手工电子表格排产。主计划员在电子表格中排成品的产出主计划；然后使用系统运行BOM，分解出零件的净需求。对于自制零件，在电子表格中结合当前库存，在制品的信息，基于生产期量，车间产能等计算出各车间的部件完工时间；对于采购的部件，基于零件库存，安全库存设置，采购期量等基础数据，供应商采购配额比例，计算出零部件数量及到货时间。这种方法极难做得很细致，而且会占用计划员大量时间，当主计划调整时，工作量巨大；在这种情况下，一般来说企业的库存都比较高。笔者诊断一家企业的生产管理水平的最基础的一条就是计划员能否够基于系统输出的数据直接安排生产或部件采购。如果不能，说明这家企业信息化水平不够，而且企业执行力差。（2）使用标准的ERP系统排产主计划及物料需求计划。笔者在服务众多的客户后发现，国内很多企业虽然实施了ERP系统，但生产计划依然是在电子表格中进行。其中部分企业使用的是国内的金蝶和用友等系统，还有部分企业使用的是SAP和Oracle的ERP。笔者服务过的几家知名企业，年产值都在50-100亿量级，企业也花了大价钱实施了SAP系统，但生产计划还是无法基于信息系统进行。这主要是由于企业对于MRP运行所需要的基础数据管理薄弱，导致系统运行出来的数据根本无法直接使用。而且ERP的标准功能很难满足企业的特定需求，往往需要定制化，当企业管理基础差，执行力差的情况下，ERP不能运行也就不奇怪了。笔者服务的客户中SAP应用较好的两家国内企业一家是发电装备企业，一家是海康威视，这都是执行力超强的企业，同时在各自行业也是领军企业。（3）利用企业开发的生产管理系统进行排产。也有一些企业使用自己开发的ERP系统进行排产，很多企业开发自己的系统出发点是当时的国内软件功能还不够健全，而SAP等国外的ERP软件又过于昂贵，特别是针对企业的特定需求进行二次开发成本更高。笔者服务的客户当中，济南玫德铸造和上海紫江印刷都是自己开发的信息系统，这两家企业的计划管理水平也相当的高。事实上，笔者工作过的上海通用汽车，在2002年以前，使用的ERP系统也是自己开发的系统，直到2002年开始才全面转向SAP的R3。
一、多种会议工具，激发头脑风暴
我们来看第一个坑，找不到好的决策方案。这种情况非常常见，首先可能是我们没有看清问题的真相，所以不知道优化方向在哪里，更别说决策了。其实这个问题在前面两章已经提出如何优化，先是获取足够全面的信息保证事实的广度，然后是明晰现象背后的真问题，确保找到根因并能采取内部可控的措施来应对。另一个情况就是我们常常会遇到“生产阻塞”，也就是了解了全面的事实，也知道了真问题，但是没有好的决策方案出现。只要会议的关键参会人员都在，并且认真聆听与热烈讨论，大多数情况就一定会有合适的决策方案相关的点子出现在会议室里人的脑子里，只是我们需要一些把好点子催化呈现出来的方法。常见的阻塞情况之一是有人在发言中，其他人就无法说话，从而无法提出自己的想法，还会忙于记忆自己的想法，等待机会说话，然后在等待中逐渐消失了想要说话表达自己想法的冲动与欲望。常见的阻塞情况之二是参会人在心里对其他人提出的“决策”进行评估，这个评估也许并不仅仅是单独针对决策本身的，其中有决策创新性，可实现度……也有对提出决策的发言人影响力评估，其他人的反应评估，往往最后觉得自己的想法过于普通，或者不合适，或者会议时间太长，大家急于结束最终选择了沉默。这时候大家往往倾向于第一个出现的可接受解决方案，或者是请最高决策人拍脑袋决定，而不是想出一系列的解决方案，然后选出最佳选项。如果是工作坊也许我们可以找一位经验丰富的引导师，不断地提问引导大家，找到一堆可行决策，最后再通过对大家提出的决策有效性、杠杆性来进行评定，最后共同决定。但在会议中我们时间有限，每个人会后还有一大堆日常工作要处理，并且找到一位和我们业务经验背景相似，了解我们团队的引导师也有一定难度。就算有相对应的引导师我们这个企业最终还是要沉淀出属于我们的会议能力。特别有意思的是，我们在下面这个研究中找到了如何应对“生产阻塞”的答案。一个研究：模拟组和真实组每组都由5个人组成。模拟组的5个人被分隔在不同的房间内，每人都有5分钟的时间来针对一个问题发挥想象产生想法。他们思考的结果随后会被汇总，任何重复的想法都会被剔除。真实组的5个人则聚在一起研究5分钟，目标同样是不论质量如何，产生尽可能多的想法。实验显示，模拟组平均产生了68个想法，而真实组产生的想法平均仅有37个。由此我们有了第一个把好点子呈现出来的方式：梯子练习。梯子练习可以在广泛收集点子数量的同时，还能把时间利用得更高效。首先，我们可以将参会者分成几个小组或者直接分为个体（视参会人员数量决定），尽量保持每个小组都有一个对会议主题比较清楚的参会者，然后请每个小组讨论共识出决策措施，并且不限数量。其次，在所有参会人员面前进行分享，将所有决策措施归拢，选出大家都比较共识的决策措施。这样通过一层一层的头脑风暴再一层一层归拢，既保证了决策措施的数量，也保证了质量，同时对时间也有一定的把握，不会占用大家太多的时间。（此方法参考《卓有成效的团队管理》[英]迈克尔·A.韦斯特）第二个比较高效地产生好点子的方法：书面头脑风暴。它可以更多地提升点子产生，并且能最大限度地释放每个人的想法。首先请团队的成员都匿名写下各自心中任何可能决策措施，其次团队内部归拢，逐个阐述讨论可行性，最后选择或者延展出我们认为对团队当下来说最佳的决策方案。（此方法参考《学会开会》[美]史蒂芬·G.罗格伯格）当然，这是帮大家把好的思路在会议上更多更全面呈现出来的好方式，也会保证好点子之间的充分探讨和评定，对决策的质量与真共识是有极大保证的，唯一的缺陷是它会花费极多时间，但如果面对的是公司真正核心的问题，我相信这一定是值得的。事实上，除了现场头脑风暴，其实我也认为还有第三种优化方向：参会者需要提前阅读会前资料，并且提前思考自己预想的方案。这是既可以大幅提升会议效率，并且不被现场急匆匆想答案的场域氛围所干扰，从而产生好点子的方式。这种方式会议决策现场要做的事是针对会前所想的方案，看看在了解全面现象和真问题之后，是否要做调整和补充。这样的方式不仅能保证会议的高效节奏，也能让共识的决策方案来源更广、针对性更有效、质量更高。无法真共识有两个前提：一是没有好的决策方案；二是决策方案很难被共识。关于找不到好的决策方案，面对“生产阻塞”的情况如何处理，那在这里我就已经提供了找不到决策方案的三个优化方向。按照这个方向思路是不是更打开了呢？图4-3找不到决策方案的三个优化方向
九卦之德的大机大用
上面是对九卦之德的第二轮的叙述。下面我们来看第三轮：履以和行，谦以制礼，复以自知，恒以一德，损以远害，益以兴利，困以寡怨，井以辨义，巽以行权。我们通过对这一轮九卦之德的修学，就能够体会到它在我们的精神修养中，会起到什么样的作用？会带来什么样的结果？因此，这一轮可以说是讲九卦之德的大机大用。“履以和行”，前面就说了“履和而至”，你按照履卦的方式来修学，那么和气就能够充满身心，我们的身心充满了和气，那么我们的人事关系、我们的外在环境也就会充满和气。所以“履以和行”，君子做事的过程中，到处都充满了这种祥和瑞气，自然就能够与世界和谐相处，君子德业就能够很方便地推行，做事就能够做得很好。“谦以制礼”，谦卦，谦谦君子，大家为什么喜欢跟这样的人打交道呢？就因为他是个谦谦君子，他身上体现出了这个谦德。我们“制礼”的一个原则，不管是古圣先贤也好，还是今天的社会礼节，其制定的基本原则，首先是“谦”，让大家都要互相谦让。礼者理也，在无“礼”的时代，大家没有理可讲，就是哪个打得赢就是老大，哪个牛皮吹得大哪个就厉害，这是野蛮人、原始人的丛林法则。真正进入了文明时代，人类有了礼法，互相之间，大家见面一拱手，或者一合掌，或者一鞠躬，体现的都是一种谦让、一种和气，这就是谦卦之德。“谦以制礼”，正是人类告别野蛮时代，进入文明时代的标志。“复以自知”，复卦有一念回机之用，所谓“如人饮水，冷暖自知”，我们的精神状态，是不是走在恢复我们的先天本性、恢复我们本来面目的这条道路上？自己嘴说不管用，别人说也不管用，只有自己心里知道。自己的先天之性到底恢复到什么程度？自己的德业修养到底达到了什么程度？这个也不是外表所能够看得出来。不要以为坐在讲台上讲的人，就比下面听的人修养要高多少，这个不一定。我在这儿讲的，实际上都是圣人之言，讲的是圣人的思想，并不是我自己的修养就到了这个程度。我自己有几斤几两，我自己心里清楚；我修养到一个什么状况，我自己心里也很明白。所以在精神修养这个事上，你能够欺人，但不能够自欺。复卦是“德之本”，就是要自知，要有自知之明。所谓自明而诚，人心的一念之诚，就是落实在自知上面；自知则明，精神保持清明而不自欺，那就达到了诚的境界。 复卦为什么是德之本？就是它能够让我们达到自知、自明、自诚这样的结果。“恒以一德”，精神上实修实证的关键点，就是将万法归于一法，将万念归于一念。古人说“但得一，万事毕”，在修行过程中能够“得一”，那大事了毕！持咒念佛的人，天天念“阿弥陀佛”，天天念“嗡啊吽”，你能够念到一心不乱的程度，那么往生西方极乐世界或者往生莲师刹土就有保障了。这是佛教中的说法。四川人遇什么事情，总爱问一句：“你整归一了没有？”归一，就是把事情搞定了的意思，如果整不归一，而是归二、归三，就是遇到麻烦了。所以，做事也好，修养也好，必须要归一，要归到这个“一”上面去。“恒以一德”，恒卦的卦德，就是要让我们在任何事情上都要有恒心、有稳定性、有毅力，只有坚持不懈，最终的结果才能够“一德”，才能够“整归一”。“损以远害”，我们把自己的贪嗔痴慢疑，把自己的七情六欲中不该要的东西都统统损掉了之后，自然就能远离祸害。我们常说“光脚的不怕穿鞋的”，我把自己都损得差不多了，你要来损我，你又能损到什么程度呢？我都已经“损之又损，以至于无为”了，我自己都完全空了、无了，你还能怎么害我？你就害不了我嘛！“损以远害”是一种很好的方法。我们看网上有些人斗嘴斗法，有的聪明人就把自己放在最低的位置上，先说自己什么都不是，然后别人随便怎么损他，也都拿他无可奈何。但是如果一个人，只要他有一种身份感，以为自己是名人或者在某方面很了得，那么别人故意刺你几下、戏弄你几下，往往一下子就跳得八丈高。为什么呢？就是因为你不能损己。“益以兴利”，前面讲“益，德之裕也”，表现出的是一种精神充实、德行丰裕的状况。佛教中有“不读华严，不知佛家之富贵”的说法。佛教往往给人们讲空、讲无、讲放下一切，但是《华严经》却反而讲的是一个丰富多彩、洋洋大观、世间无法比拟的法性世界。实际上，这个华严世界就是我们的精神世界。所以，人的精神世界之丰富灿烂，是世间一切所望尘莫及的。佛家拥有了这样的丰富多彩、尊贵无比的精神世界，当然世间帝王将相的那点富贵是远远不能相比的。《华严经》上面讲“一花一世界，一叶一菩提”，一个微尘里面都能够展现出三千大千世界。德行修养达到了这样一种境界——益卦所体现的“德之裕”，当然就达到了极致的程度。我们德行修养、不断充裕是为了什么呢？为了“兴利”嘛，修已是为了利人，按佛教的说法就是要普度众生。“困以寡怨”，穷困之时为什么会减少怨恨呢？实际上，绝大多数人的内心深处，都有一种亢上悯下的情结。一般人看到那些权高位重的人、高高在上的人、自傲自满的人，自然就会产生一种对抗不满的情绪；而看到那些身处困境的人、身世凄惨的人、贫病交加的人，自然就会产生怜悯之心。在“5.12大地震”中，我们看到了那么多志愿者、那么多捐助者、那么多爱心人士踊现出来，帮助那些受困的人，平时我们可看不到这么多好心人啊！其实，有些人平常并没有那么多慈悲之心，并没有那么多仁爱之心，但是遇到大的灾难，反而就激发了人们内心中的一念仁慈。所以，如果我们身处困境，也不要悲观失望，要看到这个困境，正好可以帮助我们“寡怨”，以消除我们对外界造成的积怨。人都处于最困难的时候了，谁还忍心落井下石呢，对不对？你跟人有再大的怨气，人家看到你的处境已经很艰难了，说不定心量一宽也就算了，过去不愉快的事，就一笔勾消算了。“井以辨义”，我们说井卦之德是“居其所而迁”，是稳定性和灵活性的高度统一。井水一方面能够静守其位，能够静守其位就能够鉴别、映照事物；另一方面，井水又是源泉活水，能够常用常新。所以，我们的心如果能够像清澈的井水一样静下来，就能够照鉴一切；同时，我们的心能够像井水一样鲜活清新，用之不竭，那么就能够辨明是非，识别正邪，在善恶是非之间作出最恰当的取舍。“巽以行权”，处顺风顺水之时，当然就是你最能够行使权力、最好成就事业的时候。顺风而入，你看到时来运转、吹起顺风了，那就赶快行动，做事就会事半功倍。“巽，德之制也”，要抓住顺势而为的大好时机，马上制定出一些好的规章制度出来，迅速推广，马上执行。所以处巽卦之时，“君子以申命行事”，就是行使大人君子的权力、雷厉风行地推行新政的最好时机。上面对九卦之德的三轮解说，可以说是一个君子修已治人的大纲。因为时间的关系，我们没有办法把每一卦的卦辞、彖辞、象辞、爻辞一一跟大家分析透彻。但是，我们前面讲到许多卦象时，都跟大家很细致地做过一些分析。大家可以借鉴前面分析卦象的方法，对这个九卦之德好好分析一番，根据上面提纲挈领的讲解，再细细地品味每一卦所包含的内容。说老实话，儒家所说的修齐治平的全套东西，都已经包含在这九卦之德中了。
第2章能力与学习：员工能力与行为之间的关系
  
    
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