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8.晚清理财能臣柯逢时其人小记
柯逢时生于1845年，字懋修，号巽庵，是湖北武昌（今鄂州）人，后移居武昌城。公元1883年，也就是光绪9年，他流年吉星高照，金榜题名，高中进士。从此，点翰林，改庶吉士，授翰林院编修。一生历任江西按察使、湖南布政使、广西巡抚、兵部侍郎、“督办八省膏捐”大臣、兼总理各国事务大臣、湖北铁路协会名誉总理等职。辛亥革命前夕，授浙江巡抚，但他托病在家，拒绝赴任。辛亥革命后，他定居武昌城，观望清廷和湖北军政府动态，当革命形势迅速发展时，他曾组织当地绅商成立武昌保安社，自任社长。柯逢时一生，对清王朝可谓死心塌地，匍匐尽忠。1901年，清帝谕旨各省筹设警察巡军，时任广西巡抚的柯逢时，积极响应，立即实施，对绿营制兵抚标两营及桂林城守营练军进行整顿，挑选裁汰，同时募精壮百姓，组编巡兵600余名，在省城创建警察总局。也是在广西任上，恰遇商人抵抗新税制，他镇定自若，临危不惧，果断应对，声言“统税必行，违者拿省惩办”，坚决捍卫了“新税制”。同时，也因为在抚赣期间的措置不当，被时人所诟病。有人曾在半夜里，在巡抚墙上贴出一副对联：“逢君之恶，罪不容于死；时日曷丧，予及女偕亡。”横批曰：“执柯伐柯。”意思是：“逢君的罪恶，死有余辜；你为何还不死？我愿于你同归于尽。”横批意谓：“就用这把柯（斧子）去讨伐那个柯某。”而且，上下联和横批中各自嵌入“柯逢时”这三个字中的一个。值得一提的是，柯逢时每每在任，大多站在地方利益的立场上，为百姓谋福利。这在一些为官者来说是出于职责的要求，对于另一些为官者而言，也许是一种作秀，以欺视听。至于柯逢时那时的真实动机是什么，现在虽无法考证，但从他的习惯看，柯逢时也许确实在为地方利益奔走。1902年，柯逢时任江西布政使护理巡抚时，他十分重视陶务，专门上呈发展陶务的奏折，为地方争取利益。然而，作为末世清廷的干将，柯逢时的才干虽然在其它任上已经得以展现，而且表现也可圈可点，但柯逢时能力的真正展示，却是他在帮助清廷打理鸦片税收的“督办八省膏捐大臣”任上。客观地讲，在每一个王朝更迭的年代里，作为末世能臣，只有身怀理财之能者最为朝廷重视，最能被当权者看重。这是因为，末世王朝的总体危机大多是从财政危机开始的。末世清廷，同样难逃此劫。在内忧外患的压迫下，财政每每捉襟见肘，左支右绌，甚至寅吃卯良。对外，庚子赔款等一系列巨额资金需求犹如饿狮张口；对内，各种志在图强自新的新政刚刚起步，资金短缺，求救之声日剧。海防建设需要资金，练兵需要资金，洋务需要资金，办学需要资金，……等等，这一切，都在加剧清廷的财政压力，威胁着清廷的统治基础。因此，如何缓解财政压力，是末世清王朝最为迫切的大事。而寻找理财能臣，救王朝于覆灭，则是末世王朝梦寐以求的渴盼。柯逢时正是在这种形势下，得力于其师张之洞的举荐才被清廷选中的。勿容讳言，张之洞在为柯逢时谋得肥差的同时，也将柯逢时推进了各种利益矛盾的旋涡中心，考验柯逢时应变危机与化解矛盾的能力。在各种矛盾冲突的旋涡中心，上有度支部、财政处、练兵部等中央部门的经常性申斥与刁难，下有地方权臣的挤兑与冷箭。在这样的情势下，柯逢时只能勉力而为，认命从势。不过，就柯逢时个人仕途而言，正因为清廷加强土膏统捐事务，才使他有机会在这个职位上进一步展示了自己的才干，享受更高权力带来的快感。然而，由于清廷加紧“土膏统捐事务”的真正目的，是为了与地方分吃鸦片税收之利，弥补日益紧张的财政亏空。因此，柯逢时也被置于中央与地方争夺利益的夹缝之中。这一点，连英国驻武昌的领事馆员H.A.Ottewill也看得十分清楚，他说：“（八省土膏统捐）的根本原则厥为土药税收悉由北京的中央政府从省当局拿走，并由中央承办。各省收到相当的固定款数，中央则获得其余，而不是像中国的通则那样，中央政府仅从各省收受一固定款数。”其实，“八省土膏统捐”看似为了筹措巨额军费，本质上是清廷为了通过财政集权而加强政治集权，维护岌岌可危的清王朝统治。结果，导致清廷与地方之间、地方与地方之间，以及清廷与地方官员之间、地方官员之间的矛盾与冲突不能不加剧。由于“八省膏捐大臣”是个肥缺，而且处于清廷与地方之间、地方与地方之间，以及清廷与地方官员之间、地方官员之间矛盾的火山口上，因此，处理起来特别棘手，而且容易诱发丛怨。这是因为，地方抵制清廷中央集权的趋向非常明确。而柯逢时面对的第一个公开挑战者是广州督抚岑春煊，他对清廷“八省膏捐”本身和柯逢时的任命都不赞成。而且，由于柯逢时按照清廷户部的计划，一心想把两广地区的“土膏统捐”纳入总局的范围内，结果引起粤桂方面的强烈抵制。而这，实际上缘于一桩纠缠久远的旧怨纷争。而更大的麻烦是——凡是八省膏捐涉及的地方督抚联合起来上奏，意欲扳倒柯逢时。但柯逢时在危机与艰难之中，展示了他卓异的权变智慧。面对各省“名争暗对”所形成的巨大压力，他主动放弃了对清廷中央政策不折不扣执行的立场，选择了“既符合中央的意图，又不拂去各省期望”的折中态度，促使双方都让一步。而且，特别提醒中央，不要对土膏捐税估计太高，言下之意，不要搜括太多。也提醒户部和练兵处，不可期望太高。由于柯逢时更多地站在地方立场上，为地方说话，这才逐步缓解了与地方的对立情绪。因此，他也受到清廷中央部门的多次责问。在“八省膏捐大臣”位上，柯逢时一直熬到1908年，才有人为他说好话，肯定他的成绩。认为他督办全国土药出力较多，劳怨不辞，应该给予他奖赏。于是奏报清廷，赏给了他一个尚书衔。1911年辛亥革命前夕，清廷已经奄奄一息，但柯逢时仍然报有幻想。与汤化龙、连甲（布政使）、马吉彰（按察使）在他家里开会，策划电请清廷，派大军南下，另委湖广总督，以应时局之变化。然而，大厦将倾，无人能扶。关键时候，还是汤化龙派人向他“借”来电报密码，又请俄国驻武汉领事馆领事代发，通电全国各省谘议局响应武昌革命。可以说，柯逢时为推翻主子的政权，也十分不情愿地帮了革命党的忙。但在1911年武昌起义后，柯逢时即与被迫出任军政府鄂军大都督的黎元洪暗中勾结，假借谭延恺之手谋杀了鄂军统领宋锡全，维护清廷利益。清廷覆灭后，柯逢时见大势已去，只能赋闲武昌，着手专项收集医书，自费开设了武昌医馆，招收学员，传授医学知识。并组织其中优秀者参与医书的整理校勘工作，出资刻书出版。经他所校刻的医书，文字精练，内容严谨，深受后人好评。柯逢时的一生，毁誉交加。有人说他曾经中饱私囊，在土药统税大臣这一肥缺中，以权谋私。因为柯当时驻汉口，多数省份的土税征收官员均由其委派，“岁得公费羡余甚巨，竟以致富”。也有人感念他悬壶济世，捐资助学的善行。1891年他在做陕西学政时，曾经奏建刊书处，创建书院，书院先后由史梦轩、柏子俊、刘古愚主持，历经30年，于1903年改为泾阳县立小学堂。柯逢时的一生，或褒或贬，由人自说。但对于一个政治人物而言，其政治生涯的顺逆兴背，功过是非，必须接受普世价值的最终裁判。大厦将倾，造物弄人。柯逢时的悲剧固然是一个时代的悲剧，但也是他的自愿选择。柯逢时一生虽然对朝廷愚忠有加，鞠躬尽瘁，道德人格，似无大疵。但他不能，也无法拒绝后世对他的“苛求”。
二、水平一致性原则
以端到端业务流程为基础，建立起业务单元/部门间的连带责任和协作关系，保证组织流程横向的协同效率。
4、四大落地机制
（1）制度与流程制度是人力资源工作的基石，是奠基性的东西，是组织稳定运行的保障，也是涉及运营风险的底线、红线，相当于人力资源工作的“压舱石”。企业的人力资源管理必须有制度作为保障，就如同国家的宪法与各项法律法规。没有制度，就无法可依，只有自由而没有约束，就会生乱。有约束的自由才是真正的自由。企业的人力资源制度与流程，包括：员工手册、干部管理制度、晋升制度、绩效管理制度、薪酬管理制度、考勤管理制度、奖惩管理制度、组织管理制度等。我们讲人力资源管理工作首先在于建“河道”，让人才之“水”顺着“河道”而行，这就需要流程——人力资源的业务流程。因为组织中每个个体大部分来自不同的公司，有着不同的背景和经历，不同的人对做事情的方式、程序理解不一样，必须进行统一化、规范化，以实现人力资源管理整体效率最高，成本最小。（2）关键项目与机制只有制度与流程还不行，制度与流程相当于骨骼，还需要经络，才能气血畅通，使组织“活化”、“有弹性”。这就需要关键的人力资源项目与人力资源机制来保证，这些项目可能是短期性的，也可能是长期性的，它往往是解决人力资源领域的局部性问题或关键性问题，起到激活局部组织的作用。另外，人力资源工作以项目的方式开展，往往会有一些响亮而特色鲜明的名字，容易让人理解和记住，形成“标签化”、“产品化”的作用，引起大家的关注与重视。项目一般诉求明确，有前期策划、过程的里程碑管理、责任分工与激励机制、闭环管理机制等，往往有利于把资源充分聚集起来，在较短时间内发挥出作用，就像把力量聚集在一个拳头上爆发出来。人力资源工作，一定要通过不断提出、运营新的项目，来把事情做成的。比如组织变革项目、专项人才招聘项目、培训赋能项目、薪酬体系优化项目、人才梯队建设项目等。通过项目把一件事情试行做通了，就可以形成一个机制，机制是更为稳定和长期的，类似于流程，但比流程更加灵活，更加柔性，更有导向。比如人才培养机制、人才激励机制等，它是从若干个项目中抽提出来，并以制度、流程、规则、办法等作为保障，是比流程更为宽泛、边界更模糊的东西。（3）基础服务与运营人力资源基础服务与运营是影响很大的，涉及到人力资源日常工作的大部分，或者通过系统实现了大部分。它体现了人力资源工作的效率、质量与员工体验，人力资源基础服务与运营的规范化、标准化、流程化是非常重要的。我们通常讲人力资源运营质量，其实是很考究水平的。不同的人在运营，人力资源服务的水平是有很大差异的，传递的价值感也大不一样。你要看一家公司的人力资源管理水平，只要看它在基础服务与运营方面的水平就可以。比如下面是几个常见的人力资源基础服务与营运的内容：招聘全流程：简历筛选、面试通知、接待、面试、offer、入职跟进、报到入职等；人事服务：假期管理、调动、晋升、发薪、调薪、离职、证明开具等；绩效管理流程：绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效应用等；培训流程：培训需求调查、培训通知、培训组织、培训评估等。（4）平台化与数字化人力资源管理工作最终要形成一个平台，在上面可以组合出很多产品，相当于安卓系统，上面可以有很多APP，形成很多应用，这些应用是结合不同的场景进行生成、运行与终止的。这个平台是一个服务平台，也是一个赋能的平台，是个加油站，也是个重装旅，等待前线呼唤“炮火”资源支持的。平台化的好处是上面可以给用户提供按需的、多样化的、个性化的服务，是一种“共享+个性化”的服务。平台化是基于服务对象的，是关注效率、成本与体验的。平台化一定是结合数字化的，它通过系统平台、技术、工具进行分析、指引与赋能，让管理者与员工的工作，能够有的放矢，自动纠偏，自动定位，自动发展。数字化就是精确化制导作战的能力，少浪费弹药成本，方向与目的更明确，精细化程度更高，更能对症下药。比如，通过数字化，招聘群体定位更精准、招聘渠道资源投入更有效、绩效标准更合理、干部选拔质量更高、激励举措更有效、赋能效果更明显等。数字化一定是盯着效果的，盯着目标的，它有着目标与结果牵引，是一个循环、闭环的机制。通过平台化、数字化的不断迭代，实现策略与数字之间的不断正向影响、稳步往前推进。数字化可以降低人力资源事务性工作的成本，使人力资源管理工作向着策略性、战略性方向发展。
附录
说明：附录是2015年4月10日本土管理实践与创新论坛会上作者的精彩演讲稿，现节选三篇分享给大家。
1、​ 为什么要做定位
（1）更好地区隔化竞争对手。有一次讲课，我问了一个同学竞争对手多吗？他告诉我：“非常多，几百个了。”我笑笑告诉她：“你算幸运的，你的行业的竞争对手算是非常少的；要是看女装行业的竞争对手，你就知道什么是竞争，怎么算对手了。”我们做定位的目的非常简单，主要是区隔化竞争对手，让我们在行业中脱颖而出。所有人有一个记忆常识，任何行业基本只记得前三位的品牌或者是厂家。第四位有吗？别说第四位、第五位甚至第N位都有，可人们基本就只能记住前三位。比如凉茶，你基本能记住的前三位是：王老吉、加多宝、和其正；可第四位是谁呢？没有第四位吗？不是，广东和福建很多民间不知名的凉茶。更好地找到自己的“航向”制定战略打法。一条在海上的航船，正常来说一定要有一个参照对象，灯塔或者是某个大型的参照体系，有了这些自己才知道是否在正常路线。同样的道理，做电商也一样要做好定位，只有定位好了才有“航向”。同样，只有做好定位，才能像原来在战场上打仗一样制定属于自己的战略打法，只有制定了战略打法才更容易打胜仗。知己知彼百战不殆，在电商路上你永远不是一个人在战斗，只有战略到位才能傲视群雄。做好定位才容易找到自己的优势。毛主席克敌制胜的秘诀：集中优势兵力，各个歼灭敌人。讲课时我经常会问同学：你觉得自己的优势是什么？很多人的回答是：我觉得我的优势是价格比别人便宜。但事实真的如此吗？有一次我在课堂上做测试，当学员说完这句话，我让她告诉我她的关键词，做了一个测试：在1688首页搜索框中输入关键词，结果这个学员从那以后再也不说价格是自己的优势了。什么原因？在搜索关键词时发现同样的产品，她的竞争对手的价格总有几家比她家的低。所以这里有一个忠告：永远不要和竞争对手拼价格，电商世界永远只有更低，没有最低。做好定位很容易找出自己的核心客户群体及市场。1688市场很多人做不好的原因是找不出和别人的差异化到底在哪？自己的核心客户群体及核心市场到底在哪？核心人群画像到底是什么样的？感觉这个群体也对，那个群体也是自己的客户群，可到最后好像哪个群体都不是核心用户，形成不了自己的特色，打造不了属于自己的因地制宜的品牌市场或者销售市场。
问题6：如何有效活化奖励
1.针对问题奖金发放模式固化；奖金分配人人有份；奖金与利润、成本、效益关系不密切。奖励，顾名思义，表现好才能获得；奖金的发放标准是什么？是超目标之外的激励性收入。奖金管理的核心是目标，没有目标就没有奖金的管理依据。有没有奖金取决于目标，达成或超过目标才存在奖金发放问题；奖金总额多少取决于目标，超额目标的比例越高奖金总额就越多。不想发放奖金，可以将目标设定再怎么努力也达不到的地方；想多发奖金，可以将目标设定在容易达到的水平上。利润目标、成本目标、绩效目标都有连续性依据；目标存量、增量，分配比设定完成，奖金核算一目了然。2.企业奖金机制功能图11-7绩效奖励机制管理内涵贫穷或富有压岁钱总要给，这是家庭观念；盈利或亏损奖金总要发，这是管理理念；暂且不论对错，但这种奖金发放的激励性低是不可否定的事实。企业必须树立奖金是大家创造出来的观念；奖金不是企业给大家的福利，而是大家努力创造出来的利益。不努力、不奋斗或达不成设定的目标就没有奖金。激励意识转变，企业才能活化奖金激励机制功能。每个人给一万元奖金等于没有发奖金，道理都懂，但大家还是这样做。奖金的发放不能像分发福利，唯恐遗漏了什么人；有人多拿、有人少拿、有人不拿，才能真正形成激励与促进效果。3.利益驱动之奖金管理福利性、见者有份的奖金管理模式，本质上没什么激励功能。许多经营管理者，到了年终就必须考虑奖金发放这个头疼的问题。不管企业经营管理效益如何，奖金在上一年的基础上增加一点是最理想的结果。如此，奖金才能取得一点工作激励效果。如果奖金比上一年还少，不仅没有激励效果，还有不小的负面影响。由此，企业都会把奖金维持在一定的水平，不会轻易增加，更不敢轻易减少，除非企业经营管理状态发生了比较大的起伏。这样的奖金发放方式其实与享受福利没有区别。正因为奖金发放类似福利发放，因此，各部门各岗位之间奖金数量不能有太大的差距。奖金发放与价值创造、能力体现、绩效结果没有直接关系。这样的观念与现象不改变，其实发不发奖金没有意义。从组织激励与文化竞争力培育的立场出发，企业有没有奖金，有多少奖金，必须有依据。这个根本依据就是企业的经营管理业绩，或者说利润结果状态。其实办法也很简单。企业的存量利润与存量薪酬挂钩；即去年的利润目标与去年的薪酬总额挂钩。利润没有增量则不存在奖金发放和薪酬总额增加的问题。企业并非始终处于发展增长过程中；目标的设定就成了奖金发放和薪酬增加的关键杠杆。利润增量与总额挂钩之外，模块的成本、岗位的绩效也与薪酬奖金分配挂钩。有超目标利润，才存在奖金与薪酬增加的核算问题。奖金与薪酬激励管控的关键，在于一次性奖励与薪酬晋升数额比例的设定。超目标量计提出的总额，百分之多少用于奖励，百分之多少用于薪酬晋级。薪酬晋级为长期激励，其成本远远高于一次性激励。发不发奖金，给不给薪酬晋级，必须要有一套公正、公平、公开的制度规则；否则，可能花了钱却没有正向激励效果。4.高管经营会讨论重点（1）企业奖金总额是否有明确的核算标准？（2）奖金分配是否与利润、成本、绩效挂钩？（3）奖金分配原则与办法是否人人皆知？（4）企业处于营收规模与利润衰退状态如何发放奖金？（5）奖金分配是否人人有份？
四、不确定的外部环境 不变的组织伦理
朱海波虽然外部环境的确发生了非常大的改变，但从企业实践的角度来看，笔者认为组织伦理没有改变。对这个问题的认识，包括以下几方面：第一，明确组织的责权利。一方面，企业作为一个基于目的、契约的营利性组织，对效率与活力的关注是永恒的。笔者一直认为，如果企业作为一个营利性组织不关注盈利、不关注价值创造是没有意义的。另一方面，商业模式、战略决定组织，这也是不变的道理。不管是传统的产供销的模式，还是目前的平台模式或所谓的生态模式，都是由战略决定组织。第二，要关注价值创造、价值评价、价值分配的机制。之前的组织模式是责任—权力—利益，现在组织模式的确可能要倒过来，是基于价值创造的利益如何匹配资源和权力的问题。对于组织模式来讲，笔者更关注组织管控机制，这是核心。管控机制基于三个方面：一是传统组织管控模式，是基于组织内部的分工、权利、义务，以及利益分配；二是基于治理结构的管控。随着组织原有的自体系向外部进行拓展，有了产业链相应的上下游，然后进行参股、整合、并购等。这时候的管控走向了治理结构的管控；三是价值观管控，或者称为情怀管控。目前乐视的生态组织模式，个人认为就是价值管控的逻辑。与组织管控机制相对应的，组织模式会由直线职能式向平台式、生态式转变。第三，组织的变革一定与企业的战略调整相匹配。从某种程度上说，组织变革之前，一定要明确人才的动态适配。从笔者接触的企业来看，他们往往先从别的企业挖人过来做储备。比如某家汽车企业从上汽挖到了做CEO的人才，这实际上就是在为组织的变革和战略的延伸做提前量。第四，企业以因岗设人为主，因人设岗要以战略和价值原则来衡量。笔者一直在企业里面坚持的原则是，一定要以因岗设人为主，因人设岗为辅。因人设岗要以不违背企业的战略和价值原则为衡量标准。一方面不会对组织造成损害，另一方面，如果能在战略上做一些提前量是最佳的。比如，我们曾去美国Facebook、Google调研，发现他们内部都有一些目前不产生业绩的小组和研发人员，在当前阶段他们对组织可能没有价值贡献，但是从战略发展的角度来讲，未来可能会有贡献。在这种情况下，是可以因人设岗的。第五，关于组织的情怀管理。对于情怀管理，一直没有明确的定义。笔者所理解的情怀管理，有点儿类似于文化管理，但又不同于文化管理，更多的是一种追求的概念。比如，乐视生态是把组织和人的追求融合到一起，是基于客户需求的生态链而完成的组织生态链的构建。从这个角度上来讲，笔者认为是客户的需要决定战略，而战略决定组织。未来的组织里面，可能会由过去的刚性管控机制逐步转向大家共同情怀、共同追求的管控。这是我们需要研究的一个命题。
第二招 制造“品牌之争”，扩大品类需求，共同做大蛋糕
小时候总有个别小哥哥欺负小弟弟、小妹妹，大人们总以为这孩子喜欢以大欺小，后来学了心理学，才知道这是孩子们为了吸引大人注意力而采取的下意识行动。前些年，发现很多港台明星一会说退出歌坛，一会又在哪弄个绯闻，一会又出来做慈善，心想这些人怎么这么爱折腾！我们还有一些发现，比如，一开始某个角落只有一个水果摊贩在那卖水果，过几天，那里卖水果的人慢慢多了起来；一开始，某条街只有一家服装店，过一段时间，什么卖女装的、男装的、童装的和外贸转内销的，雨后春笋似的开了起来，你再仔细观察一下，开餐馆的是不是也是这样？更奇怪的是，你也习惯去那买水果、买服装、请客吃饭了。现在，走入任何一家超市，琳琅满目的商品，数得上来的品牌都有成千上万个。除了偶尔看到广告的那几个，其他的东西，你很少去买。为什么？因为除了饥饿与睡眠是刚性需求，你很少知道自己确切需要什么，除非家里确实缺少某个常用的东西。我们想一下，这些现象对我们加快品类发育有没有启发？在我们的消费者心智里，是不是也该有个地方，需要我们像小孩子打架、明星闹绯闻、店家扎堆一样，需要品类的几个品牌来折腾一下？其实，可口可乐与百事可乐上百年来就是这么干的，因为两家的市场拼杀，可乐这个品类，才得以长盛不衰。你再看看麦当劳与肯德基，双方并不反对对方就在隔壁或者对门开店。蒙牛跟伊利一直在超市里抢地盘，结果两家越做越大，因为“草原奶”在消费者心智中的位置慢慢也在扩大了。反面的例子，如柯达把富士“干”死了，也加速了胶卷产业的灭亡；旭日升冰茶不肯开放“冰茶”品类名称的共享，结果自己进了历史博物馆。其实它当年已经是易拉罐冰茶品类的第一品牌了，现在拱手让给了PET瓶的康师傅和统一。现在，国内比较热闹的商战就是王老吉与加多宝，我们在观察他们的智慧。如果他们是真打，那就是傻瓜了；如果他们是制造热闹，吸引对品类的关注，保持并扩大人们对凉茶品类的需求，那就是大智慧。谁是正宗，谁是弱者，都无所谓，他们俩打起来，可乐的销量下去了，民族企业得到了发展壮大。同样，如果方便面企业不注意品类的竞争性保护，第一品牌与第二品牌不制造一点热闹，则油炸方便面这个品类慢慢就会被非油炸的品类所取代。如果以农夫山泉为代表的天然水品类，不制造一点动静，听任恒大冰泉的挑战置之不理，“地表水”很快就会被“地下水”取代。中粮集团把很多竞争品牌一起并购了，如原来竞争激烈的三大国产葡萄酒品牌，现在变成和和气气的一家人，您觉得国产葡萄酒品牌与品类的竞争力是增加了，还是减弱了？需求是增加了还是下降了？【案例】皇氏乳业与壮牛乳业的水牛奶老大之争在皇氏乳业上市以前，相信很多人没有听说过水牛奶。在壮牛乳业宣称自己是水牛奶老大，专做水牛奶之前，皇氏乳业也没有特别关注水牛奶。直到皇氏乳业以中国水牛奶行业领袖为题材，成功上市了，这个发生在十万大山南疆边陲水牛奶品类的第一品牌之争，才慢慢浮出水面。好在两家企业的老板黄嘉棣与农天懂是好朋友，都很有智慧。大家不约而同一起宣传水牛奶的价值。水牛是前苏联切尔诺贝利核电站事故中，在辐射圈内唯一活下来的动物，其免疫力世所罕见，水牛奶的营养价值奇高。大家不约而同一起宣传广西奶水牛的稀缺性。水牛以前是用来耕地的，现在要用来挤奶，必须经过品种的改良，而这种改良的技术与能力，全中国就这两家企业具有。大家不约而同一起开发市场，承认对方的“势力范围”，很少“捞过界”。总之，在“草原奶”大兵压境，在“黑白花”牛奶一统天下的局势下，两家企业友好、理智、有序的第一、第二品牌之争，扩大了“水牛奶”总品类的市场生存空间。当然，这种生存空间，是消费者对这个品类的认知、认同和需求在扩大。虽然水牛奶在全国乳业的大品类里还处在发育阶段，但是两个品牌照此良性竞争下去，水牛奶一定成为一个区域性的，具有强大生命力、竞争力的高端牛奶大品类！我们很为一些只有老大品牌，没有老二品牌的品类担心，比如核桃乳、黑芝麻糊。我们也很为一些温文尔雅的品类着急。比如燕麦食品，“西麦燕麦”跟“桂格燕麦”，他们干吗那么斯文，不找点“事”打点“架”，让广大消费者对西方的主流食品——燕麦食品的品类价值，有更加深入的认知呢？那样爱上燕麦的人，就会越来越多！因为，如果不通过品类内部的品牌之争，把品类的总需求蛋糕做大，则品类的总需求，就会慢慢的被其他需求所替代，（人们习惯了数码相机，就不会再买柯达胶卷了。有了苹果手机，2000元左右的低端卡片式数码相机，也边缘化了。）因为，每天都有新的品类在发育壮大，来勾引消费者的需求。你在睡觉，别人一刻也没有闲着。这个品类的老大之争，需要高瞻远瞩的大智慧！
第二节 阿米巴成本控制的重点内容
阿米巴成本控制是指阿米巴根据一定时期预先建立的成本管理目标，由阿米巴组织在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证阿米巴成本管理目标实现的管理行为。阿米巴成本控制的过程是指，运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。图7-1为成本费用管理的作用。图7-1成本费用管理的作用一、阿米巴成本控制的内容阿米巴成本控制的内容，我们按成本费用的构成划分如图7-2所示：图7-2成本费用的构成（1）阿米巴的原材料成本控制在生产型阿米巴中，原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以阿米巴的成本控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。（2）阿米巴的工资费用控制工资在阿米巴成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高阿米巴的劳动生产率，与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。（3）阿米巴的制造费用控制阿米巴的制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等。虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。（4）阿米巴的管理费控制阿米巴管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。二、阿米巴成本控制理念我们这里主要阐述阿米巴成本控制理念——售价还原成本法。阿米巴成本控制是管理会计的目标之一，将阿米巴收入与市场价格挂钩。对于降低阿米巴经营成本，一般首先会考虑生产、管理和销售等费用的降低，并以尽量低的价格进行原材料采购。然而即使把这些费用降到底线，有时仍然很难达到理想的成本控制水平。根据产品的生命周期理论:一件产品的研发阶段，已经至少决定了一个产品最终成本的80%，所以在生产和销售阶段，至少有80%的成本是难以控制的，而在产品的设计研发阶段，才应该是成本控制的源头。很多阿米巴组织在产品的生产阶段才考虑成本控制，可此时已经很难有效控制成本。对于生产成本居高不下的阿米巴组织，不妨在产品的研发设计阶段，看是否可以重新优化设计生产工艺，能否让设计师在保证产品性能完美的同时，也兼顾降低成本。正是因为这些还原成本的思路，使很多企业有效控制生产成本，在经营困境中冲出重围。
6.3 经销商的心在哪里就去哪服务
经销商一般会担心什么呢？担心娃哈哈产品没有利润，或者进过来的货卖不出去，或者铺下去了不动销、卖不掉，批发商催着来退货，或者是辛苦打下的市场被竞品挤掉，等等。那么很多客户都愿意选择娃哈哈的原因又是什么呢？我们来看一下娃哈哈独特的协作服务功能。娃哈哈的联销体成员伙伴，每年除了向娃哈哈打一笔保证金外，根据联销体的规定，大部分都是采取封闭区域销售，娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级联销体，同时常年派出若干位销售经理和分销员帮助经销商开展各种铺货、理货、陈列和促销活动；或者一级联销体只需要提供资金、仓库和送货工，其余的所有营销工作娃哈哈都会派出具体业务人员来帮助完成，就像是保姆式的服务。从表面上看，一级联销体成员帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈（部分大户预付款要达数百万元）。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助联销体成员赚钱。也就是说，对很多经销商来讲，他们愿意选择与娃哈哈合作，无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家服务。娃哈哈的服务有以下特点：第一，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；第二，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；第三，有销售公司委派的销售经理“无偿”地全方位服务，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位；第四，虽然必须全力投入，但是娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效，经销商担心的问题娃哈哈都能想到了。案例一：支援东北打水战2007年左右，娃哈哈客户苦心经营的东北纯净水市场，遭遇农夫山泉、康师傅等大牌水的多面夹击及地方品牌的挤兑和侵蚀，使得娃哈哈纯净水的销售额迅速下滑，受到严重威胁。当地经销商非常担心苦心打下的市场被竞品吃掉，业务员也担心如果不采取促销措施，现有的纯净水市场有可能就此垮掉。虽然当地业务员、经销商都进行了积极的促销阻击，但毕竟人力有限，短时间内收效甚微。于是，向来反应迅速和以速度制胜的娃哈哈，由销售公司经理带队，迅速从全国各地所有市场各抽出1~2名业务人员支援东北打水战，短短几天上百名娃哈哈人就聚集到了东北，根据公司的统一部署，分成铺货组、促销组、生动化组、产品展示买断组等若干小组。每个小组又由小组长带队，由当地业务员或经销商业务领路，一部分步行或搭乘公车到市场服务，一部分乘坐经销商的车下市场服务。娃哈哈的业务员每天一大早就开晨会，开完晨会就下市场，中午在大街随便吃点便饭，一直干到很晚才回去，各自分工明确，合力奋战对竞品发起反击。100多号人在市场奋战了一个月，大家可以想象结局是什么样子，当然是把竞品打得节节败退，一块悬在经销商头上的石头就这样被娃哈哈业务人员搬走了。案例二：洛阳茉莉绿茶大型拉动活动2008年娃哈哈在洛阳推广茉莉绿茶时，由于可口可乐、康师傅、统一、今麦郎在市场上已经有了一定基础，虽然娃哈哈利用强大的终端客情和网络把货铺下去了，但是动销一直很慢。到了8月份，终端市场门店上还有一部分陈旧的分产品批号，如果公司不做促销拉动，经销商担心产品滞销导致后期大面积退货。于是娃哈哈豫北分公司省级经理骆总根据洛阳市场的需求，安排由产品拓展队长带队，抽调豫北各地区的所有产品推广人员，整合当地业务和经销商资源，把市场上所有的老批号产品全部以新换旧换回来，然后把根据地选择在洛阳家乐福广场，组织在洛阳做大型的促销拉动活动。记得当时的活动也吸引了可口可乐和康师傅两个大牌的参与，在家乐福广场上的活动布置就像三面战鼓，都有自己的特色。可口可乐为红色，康师傅冰红茶为浅黄色，但是从色感上娃哈哈占据了绝对优势，茉莉绿茶的绿色达到了醒目而又感到凉爽的感觉，每一个活动块的售卖区是四个四角帐篷，产品展示区有两个四角帐篷，不管是促销台的单瓶陈列展示还是整箱的陈列展示，都足以给消费者以强大的视觉冲击。再加上舞台上铺的绿色地毯，舞台四周是绿茶的宣传喷绘包装，活动背景是一个明亮的色调，背景架被绿布包装，并覆以KT板，每个帐篷都有围贴装饰，色彩鲜明，形象统一。你只要进入这个广场，你就会被娃哈哈的服务阵势所吸引，融进娃哈哈业务热情的服务之后，你还会不由自主地购买娃哈哈茉莉绿茶。其中有一个三人小组，打破了一天2500元的销售记录。这种大型活动既帮助客户消化了库存，又为经销商解决了厂家不做促销拉动消费者的后顾之忧，还实现了市场制衡。

第5节​ 鲜活的品牌元素

品牌元素传递审美的力量产品与品牌，是既不可分、又差异极大的两个营销元素。从驱动力角度看，产品引擎与品牌引擎的操作内容有一定的交集，但本质上是不同的。所有的产品营销都会有品牌元素，产品的品牌元素未必是产品的核心，如我们前面所谈的产品利益、竞争优势，与品牌元素关系不大。同时，并非所有的品牌营销都一定要出现产品，知名度极高的品牌营销，在诉求其品牌精神时，往往不与具体的产品相对接，如耐克、阿迪达斯等品牌，这些大品牌的品牌营销主要目的是加强顾客的偏好度，通过顾客对品牌的喜欢、口碑，达到促进销售的目的，而不是为了传递具体产品的销售信息。品牌资产的形成，需要通过品牌传播与推广活动，在顾客记忆中留下品牌印记，这是一个过程。品牌元素可以在产品智造的一开始就植入到产品之中。当产品在功能上缺乏有差异的顾客利益、与竞争产品也没有技术上的优势的时候，品牌元素是一个“化平庸为神奇”的产品智造方法。让我们看一下苹果电脑的发展史：早年的苹果电脑，在硬件配置与外形上，与普通台式电脑相同。不同的是为满足平面设计师软件的需求，开发了OS系统。与微软的DOS、Window操作系统不同，OS系统是一个专业化、小众人群的操作系统。1997年乔布斯重新回归苹果，推出了iMac台式电脑。iMac电脑打破了电脑呆板的直角方形、灰白色/黑色等“外形定式”，采用了深灰色与白色相间、椭圆形的显示屏，让苹果电脑在视觉上脱颖而出，一个不合常规、有人喜欢有人反感的“新苹果”诞生了。进入21世纪，苹果在电脑外形上的色彩风格逐渐定型为白色与银色，将显示屏与主机集成，推出了iMacG5系列，陆续推出的ipod、ipodshuffle/nano，配合苹果的itunes音乐商店，形成了苹果产品的独特品牌元素。这个阶段的苹果，突破了过去设计师品牌、小众品牌的局限，向商务、白领、大学生广泛渗透。可以说，苹果产品的品牌元素，在推动苹果大众化上，起到了决定性作用。图1-3苹果电脑产品之形的变化轨迹顾客购买苹果电脑的关键选择因素，从一般电脑产品的性价比（硬件配置等），转移到了苹果产品的审美感以及由美观的产品带来的时尚感、新潮感。苹果电脑的审美思维，成功颠覆了顾客选择电脑的通常标准（硬件配置的性价比），开始形成独特的审美性的产品风格。从电脑到手机，再到平板电脑，品牌元素为苹果的每次跨越提供了坚实的基础。苹果并非特例，索尼电脑（VAIOZ系列）、三星手机（Galaxy系列）、LG电视/手机，都是依靠独特的、高识别性的品牌元素，让产品卓然出众。品牌资产，原则上是在实践中通过传播与推广实现的；品牌元素，本质上是创意与设计的产物，是通过智造思维赋予产品的。产品的品牌元素，就是赋予产品与众不同的品相，让顾客因为审美因素，产生拥有产品的冲动，而不是产品的功能或利益。补天需炼五彩石：品牌元素之原料品牌改变人们的观点、看法、态度、情绪，更多的不是品牌的道理（所谓核心利益点）或“理由”，而是消费者在任何时候都能在“脑海（这是诗人的语言）”里不由自主地浮现出的清晰的一个名称以及与这个名称相关联的字体、色彩、线条、构图、声音、音乐、香味、触觉、人型、动物、卡通……这些形式我们称为“纯粹品牌元素”。在图形、色彩这些似乎“形式”的要素上恰恰凝聚了一个民族或群体最大众化、最深沉的审美内涵。经过精心规划、设计的纯粹品牌元素，都是有寓意的形式，会给顾客强烈的感官与思想冲击。以下七类品牌元素，是产品中最常用到的品牌原料。1.命名产品名称（Name）是产品智造必须考虑的最重要因素，阿尔·里斯在《品牌之源》中说：“在有的品类中，名字本身就是品牌成功的主要原因。优秀的营销规划的核心就是起一个出色的名字。”需要注意的是，中文名称与英文名称的内涵不同，英文名称是先音节（读音）后意思（词义），汉字是先字义后读音。这个区别，使中文产品命名必须遵循三个步骤：首先注意选字，字本身的意思要与产品属性或特点相匹配；其次是组词，即整体名称的词义性，无论是常用词或是新组合词，词义内部结构要协调；最后是易读易记，也就是一般不用冷僻字、拗口的词组。CocaCola这样的英文中国人都会念成：可可肯哪——翻译成可口可乐，相信比英文还要精妙。类似的如BMW——宝马，BENZ——奔驰，P&G——宝洁等。此外，命名还有商标保护的作用。创新品类的产品，如果能将品类名称变成产品品牌，是一本万利的创意。索尼发明Walkman随身听的时候，没有将Walkman等注册为产品品牌，使Walkman成为随身听的通用名称，索尼为此付出的代价可谓巨大。肯德基是炸鸡的代名词，麦当劳是汉堡的代名词，可口可乐是可乐的代名词，雀巢是咖啡的代名词。统一“来一桶”命名，成功地霸占了桶装方便面这个细分品类。可惜统一在营销上，没有围绕“来一桶”去建立品牌优势，慢慢被康师傅等品牌的桶面产品模糊了品牌内涵。统一本可以在“来一桶”上做很多文章，去冲破康师傅口味上（就是这个味）的强势封锁。2.标志标志（Logo/Label）包括品牌/产品名称的Logo设计以及产品内外包装的标签（Label）设计，两者可分可合。有的产品最后只留下品牌Logo，将产品标签内容都放到其他地方，如苹果、耐克、麦当劳等；有的产品则让标签与Logo一起构成核心识别，如绝对伏特加（Absolut）、芝华士（Chivas）等。多品类产品的品牌，通常会将品牌Logo与产品标签分离开来，而单一产品的品牌Logo与产品标签混合为一则较为合适。Logo要支撑起品牌的内涵并不简单，需要专业的设计，在字体、字形、颜色、排列形式等方面，都要进行独特化设计，绝非简单地用通用字库可以完成的。奢侈品牌在Logo设计上可谓费尽心机，LV、万宝龙、香奈儿、古琦、迪奥等各类奢侈品牌，无不在品牌Logo设计上曲尽其妙，否则，也不会让购买奢侈品的人产生让别人看到品牌Logo的愿望。精美的Logo及标签并非奢侈品牌的专利，任何产品都可以而且应该利用标志精致化设计，提高产品的品质感与档次感，让顾客爱上产品的标志。3.包装在今天节约型、低碳型社会的理念下，反对过度包装是一个大趋势，中国白酒、化妆品等都是将包装（Package）作为产品识别差异化、独特性的核心手段。改进包装的材质、造型设计、密封设计等，都是产品设计的重要内容。如白酒里瓷瓶的流行，白瓷、青花瓷等，成为提高产品档次的工具。包装作为产品之外的一种驱动力，值得关注的是以下两个方向：一是礼品装设计，即让产品以礼品形态进行销售，如橄榄油、葡萄酒，通过礼品袋的形式，对购买产品进行外在的二次包装，这样减少了对每个产品的包装成本，这是一种以消费为核心的包装文化。中国白酒却是以包装为主的消费文化，差别很大。礼品包装在中国的茶叶、月饼、保健品等品类里，作为产品的核心构件被运用。二是限量版包装，或设计师包装。图1-4依云、可口可乐的外包装这类包装是为了提升产品的品位与文化内涵，加强产品跨界沟通的媒介作用，是增强产品品位与档次的有效手段，如矿泉水里的依云，运用限量版、设计师包装，成功地塑造其高端第一水的品牌定位；绝对伏特加则用限量版包装，为顾客提供一种好玩的品饮工具及方式。可口可乐将其经典玻璃瓶作为品牌的核心识别，运用到全世界各地的产品上；依云用创意的设计师包装强化产品的珍稀感。高价值产品与低价值产品，都可以运用限量版提升产品的差异感。4.产品之形产品之形（Structuredesign）与产品内涵一样重要：最科学、最经济的品牌策略是采用产品之形塑造品牌的策略。绝对优特加、苹果等品牌，已成为用产品之形打造品牌的巅峰代表。手表里的斯沃琪（Swatch）更是将产品之形变成了销售主题，将手表时装化，彻底改变了一部分年轻人对手表的消费动机。不是为了看时间，也不是为了显示身份，而是出于喜欢，让手表成为点缀心情的饰物。将手表变成饰物，是利用产品造型思维完成的一个经典产品功能转换案例，值得中国很多行业企业如礼品、饰品、日用品企业深思。图1-5绝对伏特加、斯沃琪手表造型5.口号全世界年轻人都喜欢耐克，不仅是那个帅气流畅的Logo，还有耐克的品牌口号：Justdoit。中文里对这句话的翻译各种各样，如想到就做，马上就做，别废话、做吧等，以至耐克索性放弃发布官方的标准译文。阿迪达斯的Impossibleisnothing（没有不可能），也体现勇于挑战、突破极限的体育精神，与耐克一起成为世界体育迷们的图腾。口号（Slogan）是品牌精神之旗帜，是企业品牌信仰之核心，需要企业用宗教般的虔诚去保护与捍卫。口号的最高境界是代表顾客的梦想与追求。中国的大部分企业，口号都是自我吹嘘或空洞夸大，如动辄出现的成为行业第一品牌，中国最大的企业等，这些口号与顾客的精神或情感没有真正的交流与沟通。李宁从山寨阿迪达斯的Everythingispossible(一切皆可能)，到最近的Makethechange(创造改变)，与索尼发布的同样空洞的品牌新口号makebelieve有着相同的句法结构，李宁在品牌上似乎洗不掉“山寨”的根性。李宁这家公司已经是一个年销售额百亿人民币的超级企业，也宣称“始终在求变”，却总是没有找到（或者说确定）变化最后的目的地。从产品概念与品牌新定位的错位，都可以看到李宁在战略、品牌两个至关重要的环节上的错位。从国际化的空洞的战略目标、从品牌诉求没有落点：创造改变？究竟创造什么改变？是改变本身吗？那么改变本身又是什么？这种没有目标与指向的改变意志，是品牌诉求对象80后、90后的内在声音吗？能引发目标顾客的情绪响应吗？伟大口号的背后，可能是一个伟大的品牌。一个口号，代表一种精神境界，是企业战略的体现。口号诉求的空洞与费解，也反映出企业战略的模糊。6.色彩现代科学研究表明，色彩凝聚了一个民族、一群人、一个文化的集体潜意识，色彩的文化积淀在潜意识里影响消费者的感受及行为。色彩（Colour）是一种可以产生直接刺激的有意味的形式（符号），不仅在美感、设计及情感等浅层面的色彩元素，而是有内容的、精神层面、历史记忆的（集体无意识）、思想性的色彩元素。从营销实践看，所有成功的品牌都“占有”一种颜色，并且有意识地将品牌的核心理念及气质通过颜色的运用表达出来，而使用混杂色的品牌往往变得缺乏个性。色彩过去是作为一种辅助元素，今天的设计理念正在将单一色彩升格到品牌核心的高度，以吸引眼球。最突出的就是中国白酒的色彩营销风暴：过去几年增长最快的两大中国白酒品牌洋河蓝色经典、郎酒分别采用的蓝色与红色作为品牌核心识别。图1-6洋河、郎酒的标志色彩7.代表符号代表符号（Symbol）是品牌活化的重要工具，用得好的产品，可以产生强烈的情感移情效果。品牌或产品的代表符号有三种类型：（1）吉祥物。吉祥物即产品借用或自己创造一种卡通形象，迪斯尼的动漫形象米老鼠、唐老鸭等，奥运福娃、世博海宝、Helloketty、喜羊羊与灰太狼、蓝猫咕噜、变形金刚、麦当劳的小丑、米其林先生、威猛先生等。吉祥物策略是产品借势、造势的有效手段。（2）代言人。明星代言是最常采用的方式，超级品牌通常利用明星代言对竞争品牌进行压制，这是明星代言门槛不断提高的原因。明星演艺及私生活的麻烦，显然也就成了代言品牌的麻烦，如章子怡、阿娇、张柏芝等。明星代言是一个手段，核心是要搞清楚产品代言人的核心精神是什么。品牌人格化形象诉求，也是品牌代言人的一种表现。洋河蓝色经典的“男人的情怀”，与万宝路的“男人的世界”可有一比，是近年来为数不多的、有价值的口号创意。万宝路的口号建立在美国西部牛仔的历史形象之上，万宝路的西部牛仔形象，是希望激发某种美国式的思古之幽情，多少也是一种无奈的选择，万宝路也不敢轻易更换牛仔这个招牌形象。洋河蓝色经典的男人形象却很模糊，与“中国蓝”这种意识形态的诉求方向并存，反映了洋河在品牌诉求上感觉到了男人的情怀的不足，却没有找到充实这个口号的内容，现在选择了“中国梦，梦之蓝”作为突破人格化形象陷阱的出路。没有消费者生活或情感基础的口号（主张），最终都会导致品牌的空心化。（3）关联物。金龙鱼，一条闪着金光的鲤鱼；劲量，充满能量的兔子；金霸王，不停敲鼓的小熊。这些产品关联物，都成为产品的一部分，顾客会将对这些动物的喜爱，自然转移到对产品的关注与喜爱之上。品牌符号的七种原料，每一种原料都可以成为产品的核心要素，需要注意的是，品牌元素的使用要求精准，尤其必须具备内在风格的协调性，但并不一定要求同时把全部品牌原料都用足。通过以上对品牌要素的解析，你还认为你的产品无法改变同质化的宿命吗？即使你的产品没有技术创新、没有特殊功能或利益、找不到真实的竞争优势，也可以让自己的产品变得可爱，甚至可以让顾客忘记购买产品的物质理由（产品利益），而只是因为你的产品够靓、够好看，让人喜欢。鲜活的品牌元素是智造产品的万花筒，放开创意去组合吧。
将反馈视为财富
尽管第一代的iPhone电话缺少一些基本的功能特性，像复制粘贴、3G网速以及对企业电邮的支持等等，早期的技术迷们还是趋之若鹜，在苹果商店门前大排长龙。谷歌最初的搜索引擎能回答一些专门问题，比如什么是斯坦福大学和Linux操作系统，但它离“把全世界信息组织起来”的日子尚有好几年，可是这并不影响早期使用者对其赞不绝口。——《精益创业》埃里克·莱斯在莱斯（EricRies）著作《精益创业》中提到了一个概念叫最小可行产品（MinimumViableProduct，简称MVP），概念一出现便被多数企业家和职场人士接受。所谓“MVP”，就是指快速构建一个可用产品，在满足产品基本功能的前提下，投入要尽可能少。-----------------------------------------------------------------------举个例子，你发现了一个商机——在地铁站用无人值守的机器卖鲜榨橙汁（现在已经可以在地铁、火车站看到类似装置），那么，你会怎么做？马上能想到的一种做法是，立即找人开始设计相关榨汁机器，然后反复调试直至没有问题为止，然后找几个车站投放收集购买数据，如果数据尚可，则大规模生产机器、投放广告，接下来就等着财源滚滚。假设机器设计和样品的投入并不高，加上你的执行力很强，又恰好有朋友精于设计制造此类机械装置，幸运的话你耗时半年多就完成了机器的设计开发，加上调试和投放测试的时间，前期时间投入总计一年，资金投入仅300万元。接下来有三种可能的情况：1、测试数据极好，后续扩大产能和融资非常顺利，创业成功！2、测试的数据不够好，你有点犹豫不决，最终咬牙止损。3、测试的数据还不错。你下决心筹资3000万把摊子铺起来准备大展宏图……半年后,你痛苦地发现模式有硬伤，实际销售数据一塌糊涂，但此时前期广告和机器设备的资金已经投入，人员也招聘进来了，怎么办？-----------------------------------------------------------------------相比前期巨大投入的风险，有效的做法也许是先用一个成本最低的产品开始——你直接到地铁里卖鲜榨橙汁，搜集消费者的反馈信息。比之成本稍高，但更贴近你设想的方法是租用（不是购买）几个鲜榨果汁机器进行售卖测试，通过顾客反馈不断调整榨汁机摆放的位置以及果汁产品的价格和形态。由于前期投资和时间成本足够低，你可以耐心地寻找消费者的真实需求和商业模式上的漏洞。这就是MVP，通过快速构建符合产品预期功能的最小集合，以之检验消费者与产品交互的关键假设。下图是对MVP的形象化解释，左侧是“最小产品”但对人而言船太小了，有点类似于直接去地铁里卖橙汁，很可能不是“可用产品”；右侧则是“可用产品”，类似上文的设计制造机器；中间才是“最小可用产品”，即租赁机器进行售卖测试。MVP在低成本试错方面的优势极为明显，它足够直观，能够被目标用户感知到，由此可以激发真实的反馈意见。从形式上来说，MVP可以是有简单交互功能的网页，可以是一个公众号，甚至可以是一段视频。-----------------------------------------------------------------------大众点评网最早的产品雏形是创业者张涛花了3天时间做的一个简陋的页面，当时他直接将1000多家餐馆的信息录入网站（在没有任何授权的情况下），就为了验证他最初的想法：人们在饭店吃完饭，是否愿意在网上点评？显然，这个初始的创意得到了验证。在大众点评网以后的发展过程中，创业者继续使用MVP模式，在电话预订产品最开始的时候，大众点评并没有花钱去开发系统或去找呼叫中心的服务，而是直接雇了两个客服人员，用“伪声讯”的方式来验证电话预订模式是否可行。美国人休斯顿（DrewHouston）是云存储服务Dropbox的创始人，他的MVP就是一段视频，在这段视频中，他虚构出Dropbox的关键功能——移动中上传和下载文件，结果这段3分钟的视频引发了很多人的兴趣，不但有几十万的浏览量，愿意排队等产品问世的用户达到75000人。由此休斯顿信心大增，开始了自己的创业征程。-----------------------------------------------------------------------对产品来讲，MVP的本质是用最低的成本、打造最简单的产品去验证最核心的思路。对企业来讲，MVP的本质是打造一个极简的关键业务流程。例如，一家电商初创企业，其关键业务流程是顾客进入页面产品选择付款物流查询，那么在这四个节点（关键业务流程）上投入绝大多数资源才是对的，如果这四个节点还没有完全做好，虽然客户评论的功能也非常重要，但也不应该立即着手开发——需要谨记，唯有MVP得到真实的回馈、核心的产品思路得到用户认可，产品才有明天。
  
    
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