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第八章文化碰撞

第一部分销售薪酬设计实战

“有勇有谋”的扩张计划

一般来说，融到A轮资金的创业公司，基本上都已经在小范围目标用户群中或者区域市场内，验证了自己的商业模式。因此，过了天使轮和PRE-A轮融资的创业公司，下一步最重要的发展计划就是——扩张。将自己企业的商业模式放在更大范围的市场上去推广，吸引更多用户，获得更大的市场份额。很少创业者能在激情澎湃地准备扩张宏图大计时，清醒地发现前面的路依然困难重重。通过咨询公司对扩张期创业公司的数据统计，可以得出结论：扩张时期，是创业公司面临最大风险的时刻。然而，从表面上看，这也是创业者们最为风光的时刻。世界就在面前，银行账户里是投资人刚刚转账来的大笔资金，内部团队刚刚被融资胜利激励得热血沸腾，经过初步验证过的商业模式在小范围市场内大举成功……一切一切都表明，似乎只要创始CEO大旗一挥，怒吼一声，兄弟们，冲啊！全国、全球市场和成功的未来唾手可得。这个桥段，即便是在影视作品中，也会让人热血沸腾，更何况在现实生活中，实实在在地摆在眼前。因此，很少人能在此时冷静思考那些可能出现在前方征途上的风险：对目标市场的乐观估计、从小样本当中提取的经验不适合大样本市场、纷繁复杂且善变的客户需求、竞争对手的异军突起，诸如此类，都非常有可能给激情万丈的创业团队一顿劈头盖脸的“迎头痛击”。盲目扩张导致失败的案例在商业史上数不胜数。在吴晓波所著《大败局》一书中，所揭露的造成诸多企业破产的主要原因之一，就是盲目扩张。即便有血淋淋的案例在先，还是阻挡不住创业者的澎湃热情。大败局之后，依然有人前仆后继地上演新的大败局。对这种现象，我专门做了深入研究，除了创业者个人好大喜功等原因之外，还有一些客观因素使创业团队在扩张的过程中，难以把握节奏。下面将一一做出说明，并提供一些建议，供读者参考。·认知偏误——热手谬误、乐观偏误如果创业者没有受过认知心理学的培训（实际上很难要求一般创业者具备心理学的知识），那么，他们很难知道有近百种认知偏误在影响着人们的决策。特别是当人们最近刚刚成功完成某事时，如果不加以提防，几乎都会被“热手谬误”与“乐观偏误”影响。在心理学上，热手谬误是指人在最近成功做成一件事时，就会认为再做同样的事情，也一定会成功。创业者因为在区域市场当中验证了公司的商业模式，而且自然会认为，在向更大的目标市场推进时，也会一帆风顺。与此同时，成功获得融资又会让乐观偏误[12]对创始人团队造成影响。他们会高估好事发生在自己身上的概率，而低估坏事发生的机会。在两种偏误的综合作用下，头脑一热的盲目扩张，很难克制。·受过高期望影响和对“矛盾转换”的不敏感融资后的创业者和创业团队，会被亲朋好友和社会寄予很高的期望。特别是被媒体广泛报道之后的创业项目，很多人都希望能尽快看到项目发生“跨越式”进展。这种高期望，对创业者来说，也是促使其盲目扩张的压力之一。曾一直不被看好、历经挫折的创业者，第一次受到全方位的关注和赞扬，很难不因此产生压力。这种压力会让他们觉得自己的公司还不够好，于是，想尽快变得更好。实际上，任何事物的发展都会受到规律的限制，企业发展也是。很少人能清晰地意识到，此时创业公司的内部矛盾发生了转换：由缺乏资金与创业资本需求之间的矛盾，转化为发展速度和企业内部管理水平之间的矛盾。不能对此冷静分析的创业者，会将“资金匮乏”这个之前最大难题的解决，认为是时来运转，而忽视了矛盾转换的客观实际。自然不会关注那些解决新矛盾的办法。过高的期望和对矛盾转换的不敏感，让创业者很容易在内部管理水平未经大幅提高时，就大力开展扩张计划。·公司内部规模“陷阱”很多稍有经验的创业者，自己亲身经历过盲目扩张带来的失败，或者曾经受过有经验的人的忠告。因此，他们深知，如果公司人手不够，很难支撑公司的扩张计划。有这样意识的创始人团队，会在获得一轮融资之后，开始扩大团队规模。创业初期，公司里经常会出现一个人任职2～3个工作岗位。现在可以“松一口气”了，于是创业公司迫不及待地将职位细分，每个工作岗位招聘多名员工。还要按照写在商业计划书上的计划，建立和扩招新的岗位，期望在短期内迅速扩大公司团队规模。与此同时，创业公司特别容易被一种普遍的错误观点所影响，即大家简单地认为公司的发展能力和团队人数相关：一家人数众多的公司，其发展能力肯定大于只有几个人的公司。的确，为了扩大规模，与潜在合作伙伴建立新的合作关系，发展公司业务，创业公司需要“招兵买马”。但大家彻底忽略了一个事实，并不是每位创始人都天生具有“韩信带兵，多多益善”的管理能力的。一旦公司团队规模在短期内迅速膨胀，管理问题就会呈指数性增加。这种情况让创业公司的发展不但达不到创始人最初所预想的“以充足的人马来支撑扩张计划”这一效果，反而会给创业公司带来巨大的管理成本甚至会导致混乱。没有管理能力的“将领”麾下的团队，并不能形成开疆拓土的战斗力，可能只是一群乱糟糟的“乌合之众”罢了。因此，那些人数众多的创业公司往往看上去实力很强；实际上能力和效率反而都降低了。创始人团队常意识不到这样的现象，从而自信满满地带着一群“准逃兵”攻城略地。不败才怪！·竞争对手迅速加入战局，扰乱市场融资成功会让创业公司的知名度在短期内迅速提升。一方面，这有利于公司与其他潜在合作伙伴建立合作关系，也有利于加强公司在终端用户、潜在客户当中的曝光度，建立品牌和企业的超级可信度；另一方面，也会因为“树大招风”，而引起竞争对手的兴趣。乐观偏误使创业者忽视竞争对手的异动，只关注了PR带来的好处。在这种偏误的影响下，创业公司极易对扩张的困难预料不足。有实力的竞争对手，几乎一定会在此时准备加入战局，翻江倒海。如果创业者在扩张计划中缺乏对竞争对手的考虑，就很容易遭遇失败。·复制成本失控有一句非常有哲理的话：“大和小，非常不一样”。在人们的思维当中，由小变大，是一个线性增长的过程。从1开始，1+1=2，2+1=3，以此类推，一个很小的数字线性地变成了很大的数字。但实际生活里，“大”所产生的复杂度会在“从小到大”的过程中，呈现指数级增长的特性。管理一两个人的公司、开1家咖啡馆，都是很小但非常简单的事情。相反，如果公司人数达到2万之巨、咖啡馆有2000家，管理复杂度会急剧攀升。同样的道理，创业公司在小规模市场和用户区域中，对商业模式进行验证之后的结果，未必一定会在大规模的市场当中成立。因此，常常会发生复制成本失控的现象。规模小的创业公司容易在“小”的思维模式下，考虑商业模式的复制成本。而一旦企业随着扩张计划的实施，规模激增，由小蚂蚁变成一头大象，商业逻辑就会发生变化，企业成本结构也会发生巨大的变化。这就是一些大公司会死扣那一点点浪费成本的流程的原因。其主要考虑的是成本的传递性和流动性。举例来说，公司管理2个人，沟通成本很低，沟通效率也高；如果是一家有2万人的公司，沟通成本会急剧攀升，甚至有信息传递错误的风险。因此，为解决单单“高效沟通”这一项工作所产生的问题，公司可能就要成立专门的部门、设计专门的软件，以确保层级之间的信息通畅。还有，一家咖啡馆，基本上不需要在“供应链成本”这一要素上有什么考虑。店老板抽空骑着单车，就可以到附近超市或者批发市场购买咖啡制作原料。但一家旗下拥有2000家咖啡店的品牌管理公司，就必须要考虑仓储、物流、库存周转率、资金周转率等诸多影响成本的因素。如果咖啡店老板忽略这些复制成本，只把开店的费用做简单的叠加，高昂的边际成本就会摧毁公司盈利的企图。低边际成本是纯互联网公司备受关注的原因之一。互联网让扩张的边际成本大幅降低，每增加一个用户，只新增一些存储空间。因此，复制成本极低。而2014—2015年被炒作得“如火如荼”的O2O项目，正是由于线下市场开拓边际成本太高，造成无法高效率运作而迅速销声匿迹。扩张规模带来的复杂度，很可能造成复制成本失控。这也是我们一直建议为什么创业项目最好单点突破的原因。以上这些，都是最常见的造成扩张计划失败的客观原因。当然，在实际情况中，对“扩张”产生影响的因素可能会更加复杂。但经过深入研究，我认为，让公司在扩张时期失败的几乎全部的复杂现象都可以归结于上述几点。成功的理由因人而异，失败的原因总是那几条，找到了它们，我们就能知道该如何来制定“有勇有谋”的扩张计划了。

六、促销执行及管控

微利时代：减少浪费=增加利润微利时代到了，你们公司该如何应对？寻找蓝海，研发新产品？网络营销，去网上拿订单？培训团队，挖掘每个人的潜力？……有一点是你千万不能忽视的——公司里的浪费在与众多中小企业经营、管理者交流的过程中，我们看到很多朋友大吐苦水：“产品的利润不小，但就是剩不下钱！”显然，公司的利润正在被浪费吞噬！不知你是否算过账：长期积压的库存让你损失了多少？原材料边角料是否被利用起来？你的管理费用支出是否合理？部门设置及人员配备是否合理？……中小企业若想在微利时代存活并取得发展，就必须不断减少公司里的浪费！关于本书作者刘孝明从事营销及管理咨询、培训多年，长期观察中小企业，本书一针见血直指中小企业管理软肋。以下为本书的几个特点：l 案例真实生动，包含很多日常企业里真实发生的场景；l 论述全面，结构上分为“看得见的浪费”和“看不见的浪费”；l 批评与建议结合：针对中小企业具体的浪费漏洞，给出了简明的解决思路；l 针对制度、流程有待健全的中小企业，这是一本不可多得的好书！减少浪费，高效才有发展力！堵住漏洞，不失血才更具生命力！特别感谢本书在编排过程中，很多中小企业管理一线的热心读者给出了中肯的建议，使本书在内容和编排上更适合中小企业经营、管理者阅读。在此特别感谢以下读者为本书提出宝贵建议！石家庄金色阳光美容顾问有限公司孙建华总经理哈尔滨动力科贸公司王晓宏经理佛山市南海科日超声电子有限公司周志英主任昆山市众兴家庭用品有限公司王伟部长策划编辑

诺基亚为什么输了

但是别担心，裁员不顶事，埃洛普还有最后的杀手锏：把诺基亚给卖了。在加入诺基亚之前，埃洛普就擅长卖东家。2005年，在加入国际影像软件巨头Macromedia(推出了Flash、Dreamweaver等强劲软件)6年后，埃洛普成了这家公司的CEO。仅仅掌权几个月，他就把公司以34亿美元卖给了Adobe公司，他也成了Adobe的全球首席运营官。这个收购被业内人士称为强强联合，目标是要“对抗微软”。有趣的是，埃洛普在Adobe只干了两年就离开了，后来于2008年1月被微软纳入旗下，负责过Office软件项目。再后来的事情，大家都知道了——埃洛普加入了诺基亚。于智能手机而言，2013年又是个特殊的年份。那一年，智能手机的全球出货量超越了功能手机，驶入了快车道。诺基亚却在这一年日薄西山，宣布将手机部门出售给了微软，更名为“微软移动”。市值曾经高达3030亿欧元的诺基亚，仅以54.4亿欧元的价格卖掉了手机业务，转型为一家单纯的通信设备企业。微软以37.9亿欧元收购诺基亚的手机部门，另外还掏了16.5亿欧元购买了与手机相关的专利。在被微软收购的新闻发布会上，奥利拉说：“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。”诺基亚为什么输了？当一个公司的规模在由小变大时，公司必定会出现官僚化的倾向。从研发、生产到销售等许多横向的业务部门，还有从总部到各个国家的许多纵向的层级机构，互相之间没有问题是不可能的。研发部门认为自己的技术是最棒的，在销售部门看来却没有足够的竞争力，而生产部门则抱怨不准确的备货量和大量积压的库存。每个业务部门都将越来越为自己的部门利益而战，而不是把心思花在公司的整体利益上。为了战胜官僚化倾向，一个消费品公司需要建立以产品经理为核心的管理体制。一个产品经理将为他的产品负最终责任，由产品经理来负责打通所有部门之间的壁垒，让整个公司都为产品销售的成功而努力。乔布斯是一个卓越的产品经理，而刚接管手机部门时的奥利拉也是一个产品经理，但随着组织结构越来越庞大，诺基亚的产品经理竟然变得越来越无足轻重，没有人能对新的细分市场产品负最终责任，也就没有人能够对颠覆性的新市场做出快速而有效的反应。至于埃洛普，他关注的重心从来不在产品上而是在股价上。埃洛普属于华尔街爱死了的那一类职业经理人，擅长裁员、分拆乃至把公司整个卖掉，通过这些财务手段来快速拉升股价，在最短时间内完成吃肉、吐骨和擦嘴的全套动作。由于埃洛普来诺基亚之前就职于微软，所以不少人质疑埃洛普是微软派到诺基亚的“特洛伊木马”。埃洛普既尴尬又很委屈：桑杰·贾把摩托罗拉卖给谷歌大家都说好，他把诺基亚卖给微软怎么就不行了呢？他极力为自己辩白，声称诺基亚与微软合作的决策是“集体领导”的结果。“我们确保了整个管理团队始终参与到了谈判过程中……管理团队中的每个人都认为这是一个正确的决策，董事会评估了整体情况，并且做出了最终决定。”能做出最终决定的人，当然是诺基亚的董事长奥利拉了。而且，诺基亚手机部门的卖价相当于72亿美元，看似大大低于摩托罗拉的125亿美元，但诺基亚保留了核心专利(后来仅和苹果打官司就收了20亿美元焦立坤：《苹果向诺基亚支付20亿美元专利费》，《北京晨报》，20170801。)，卖得不算亏。2014年，诺基亚宣布完成与微软的手机业务交易，正式退出手机市场。一代手机巨头就此轰然倒下。埃洛普拿了诺基亚赔偿给他的2540万美元离职金高高兴兴地回到微软，继续执掌微软的手机业务，管理加入微软的大约3.2万名诺基亚员工。大家都认为，埃洛普将是下一任微软CEO的热门人选。很多人认为，把诺基亚手机托付给微软，是诺基亚在一百五十多年的发展史上，下得最臭的一步棋。表面上看，微软收购诺基亚，可谓是强强联合。两者虽然都已过气，但优劣互补，未必不能1+1>2。事实最终表明，谷歌收购摩托罗拉失败的悲剧再次重演。微软对手机项目心有余而力不足，微软本质上是一家2B厂商，并没有直接与消费者打交道的经验。更何况微软是一家超级垄断的企业，仅凭视窗操作系统的销售就可以数钱数得手软，根本没有心思再去琢磨怎么讨好消费者。微软从头到尾就没在手机项目上找对过感觉。比尔·盖茨自己也曾当着乔布斯的面公开承认：“我愿意放弃很多东西来拥有乔布斯的品位。”微软不可能做出像苹果iPhone一样“不同寻常”的手机。埃洛普还能怎么办？答案很容易猜到：继续裁员，包括向最重要的中国区域动刀。自诺基亚被收购以来，微软将之裁掉了1.25万个工作岗位，其中包括北京工厂的3000人。诺基亚还砍掉了Asha、S40等功能手机产品线，却一直未推出新款WP手机。终于，连埃洛普自己都觉得不好意思了。2015年6月，52岁的埃洛普从微软“退休”。埃洛普一走，微软即宣布手机部门累计亏损76亿美元——相当于在诺基亚的投资全部打了水漂。微软认为在手机业务上不会有恢复盈利的可能，在财务上一笔勾销了这笔损失。直至2016年，微软才推出两款旗舰智能机，第一季度仅仅卖出230万部，销量较上年同期下降73%。仅仅两年多时间，微软就对手机项目完全失去兴趣，于是以3.5亿美元价格将诺基亚功能手机的生产、销售以及分销等资产打包出售给昔日为诺基亚手机代工的富士康。微软的WP系统也成了明日黄花。比尔·盖茨是最早看到手机操作系统市场机会的人，为什么微软起了个大早，却最终连晚集也没有赶上？让人叹息的是，微软同样败在了路径依赖上。微软用个人电脑的思维来做手机，过去的成功也成了它的包袱。比如说，在互联网时代的软件业，免费成了抢占市场先机的第一利器，安卓系统就是通过免费来垄断市场，然后再躺着赚钱。微软却从一开始就收取高昂的系统授权费用，严重影响手机厂商的积极性。比如中兴就曾表示，每生产一部WP系统手机，要交给微软27美元，比高通收费还狠，这直接导致其无法针对中国市场推出廉价版的WP系统的手机。等微软到2014年才后知后觉地将WP系统免费，事已晚矣。还有，微软没有将WP系统作为一种独立的操作系统来运作，WP系统的研发是视窗部门做的，WP和视窗深度绑定，同步升级。这就使得WP系统的用户体验性很差。既不免费、体验又差，WP系统的失败就是迟早的事了。诺基亚公司曾一度打算重新回归手机市场。然而，经过连年巨额亏损，诺基亚实力大降，在2015年和2016年甚至跌出了世界500强榜单。2016年4月，诺基亚宣布因为通信设备市场的艰难，全球裁员14%，1万多名员工离开，诺基亚对于手机这个行当更是有心无力。诺基亚一以贯之的审慎再次发挥作用。经过认真评估，诺基亚认为手机业务对于公司长期经营的稳定性影响太大，因此决定将手机业务剥离出去。谁还愿意接下诺基亚手机品牌的这个盘子？这个世界永远不缺情怀，芬兰公司HMDGlobal欣然接手。HMD公司的创始人大都是诺基亚原来手机业务的员工，当年诺基亚手机委身微软时，他们坚守理想，创办了HMD，甚至连公司名字HMD都是“诺基亚手机之家”的意思，眷恋之情不言而喻。HDM获得了诺基亚商标在手机和平板电脑项目上10年的唯一使用权。为HDM代工诺基亚智能手机的，还是富士康。诺基亚智能手机华丽归来，选择的第一个落脚点竟然是中国，真的让人出乎意料。诺基亚陆续在中国发布了一系列性价比较高的安卓机型，X6就是其中的一个代表。当年诺基亚太过骄傲，未能在第一时间拥抱安卓系统，直到2014年2月卖身微软前夕才推出首款安卓系统的手机，终因错失转型升级的好机会而迅速走向衰落。如今才真正下定决心投入安卓阵营，市场是否还有它的机会？然而，HMD很快就交出了一份让人大吃一惊的答卷。2017年，诺基亚卖出1000万部智能手机，2018年的销量就接近翻倍，上升到1900万部，进入全球出货量前十名。尽管表现尚可，但在诺基亚缺席的几年时间里，中国手机市场沧海桑田，许多国产品牌相继崛起，中国已不再是外资品牌的淘金之地，甚至也不再是互联网品牌的盛宴。小米碰到了什么麻烦呢？我们且从雷军和董明珠的10亿赌局说起。

三、AI 技术对企业管理的多维影响

（一）营销侧：智能交互与需求洞察在营销领域，AI技术通过智能客服、智能引擎等工具，实现了与用户的深度对话。在交互过程中，AI能够精准感知用户需求，捕捉用户对产品或服务的反馈意见，为企业改善业务提供有力支持。例如电商平台的智能客服，能实时响应用户咨询，同时收集用户偏好数据，助力精准营销。（二）生产侧：智能采集与流程优化生产端的AI应用主要通过各类传感器实现。这些传感器能够实时采集生产流程中的质量问题、库存、物流等多维度数据，通过对数据的分析处理，AI可以帮助企业优化生产流程，提高生产效率，降低成本。比如在制造业中，AI通过分析设备运行数据，提前预警故障，减少停机时间。（三）管理侧：数据生成与决策支持在企业管理经营方面，AI能够快速生成各种数据指标和报表，为领导和管理者提供决策支持。传统方式下，生成报表需要耗费大量人力和时间，而AI通过对数据的自动化处理，能迅速生成准确的报表，帮助管理者及时了解企业运营状况，做出科学决策。（四）技术应用趋势：从标准化到个性化过去几年，SaaS（软件即服务）行业发展火热，各行业都有标准化的工具可用。但随着企业需求的深入，单纯依赖标准化软件解决问题逐渐遇到瓶颈。因为每个行业虽有共性，但每个企业都有其独特的问题，这就需要结合个性化服务甚至个性化的数据治理工作，才能让工具和平台更好地适配企业需求。可以预见，未来个性化需求将成为主流，AI技术与企业业务的结合将更加深入和精准。AI时代数字化的特点AI时代的数字化转型主要有两方面特点。从技术应用来看，传统数字化或信息化更多是基于既定流程将业务环节串联起来，实现线下流程线上化，起到加速作用；而AI技术带来了智能化属性，不再只是加速，而是在每个业务环节实现技术替代，改变原有的业务范式。在企业成本与模式方面，人力成本是企业较大支出，虽然采购自动化设备等首次投资较重，但一旦跑通，长期能节约成本，且企业的生产方式和经营方式会因此发生较大改变，人员比例降低，同时也期待技术公司能提供提升效率和辅助智能化决策的工具与帮助。

第一节建立“巴长组阁制”用人模式

第一节建立“巴长组阁制”用人模式所谓巴长“组阁制”，就是依据“能者上、平者让、庸者下”原则进行选拔的机制。巴长组阁制遵循资格限制、自由选择、公平竞争、自愿上岗的原则，在全公司范围内进行岗位竞选。企业探索建立“巴长组阁制”用人模式，畅通自下而上、上下结合提名渠道，为选好能人、建好团队创新用人方式。 “巴长组阁”凸显了一个新的权力——组阁权。与此对应的是，组阁权催生了一种新的责任——“阿米巴集体责任”。在阿米巴管理体系中实行“巴长内阁制”，最直接的目的就是追求管理效率，以最小的管理成本获取最大的经营效益。企业推行的“巴长组阁”改革，最大的亮点就是打破了“上级委派”的传统干部任命模式，使巴长和阿米巴成员之间，更容易就经营策略产生同感、达成共识，强化“阿米巴集体责任”意识和“干不好就会导致阿米巴单元解散”的风险意识，有利于阿米巴组织形成稳定的领导班子，提高管理效率和工作效率。企业推行阿米巴经营模式，实现巴长竞聘和组阁，虽然尚未出现像西方国家内阁“集体上台、集体下台”那样的集体责任效应，但阿米巴单元内部凝聚起了前所未有的集体责任感。巴长深感责任重大——“让你自己组阁了，今后总体工作要是没有明显进步，将无法交待”；阿米巴成员同样感觉很有压力——“人家将你选进阿米巴单元，不好好干怎么行？”“巴长信任并选了你，不能给他抹黑。”这项经营改革如果能再进一步，让包括巴长在内的所有阿米巴“内阁”成员都面临着“干不好就集体下台”的巨大压力，能进一步增强他们的集体责任感，促使他们工作更勤勉，履职更努力。企业建立“巴长组阁制”用人模式，主要有三点策略：第一，设岗定责，建立职位体系，明确巴长组阁标准。编制部门职能配置书和岗位职责说明书；按岗位制订工作任务清单和工作成果清单，建立部门和岗位履职标准化体系；推行岗位任职资格认证，从学历、专业、经历、能力、业绩等维度细化岗位任职标准，确保设岗到部门、定责到岗位，切实让选人用人标准清晰化、公开化。第二，合理授权，实行团队共建，规范巴长组阁程序。建立缺岗公示、适岗认定、巴长提名、组织研判“巴长组阁制”程序。缺岗公示是定期公开缺额岗位职数和任职标准。适岗认定即对符合岗位条件的人选进行任职资格认证，建立提名备选库。巴长提名即巴长根据岗位及备选员工胜任情况，提出岗位聘任建议人选及理由。组织研判即阿米巴推行委员会对巴长提名人选进行综合分析、组织考察，极大赋予一线巴长用人权限。第三，强化绩效，落实考核管理，确保巴长组阁活力。实行企业化岗位薪酬管理，在核定的工资总额范围内，建立以绩效工资为核心的工资制度，构建薪酬体系，做到以岗定薪、岗变薪变，注重任务达成，追求工作成果，加大考核压力传达，确保“巴长组阁制”科学导向。企业在推行“巴长组阁制”的过程中，需要充分发挥上级组织、人力资源部门对巴长及整个阿米巴单元的监督，使“巴长组阁”成为阿米巴经营模式的切入点，为阿米巴经营注入更多生机与活力。案例：美的转型创造价值：各事业部责任人可自行组阁战略上，美的集团一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕；管理上，庞大的美的有着精细的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。一、全面组织变革，改变体制性缺陷1996年期间，美的集团制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，但是组织结构还停留在单一产品制，体制性缺陷已经日益明显。终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定押宝事业部制，把企业“由大化小”。由此，美的开始了全面的组织变革。以产品为中心划分成五个事业部，先后成立空调、风扇事业部，随后相继成立了厨具、电机、压缩机事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，迎来了井喷式的增长，从30亿元到100亿元的跃升只用了4年的时间。二、建立分权制度，事业部负责人可以自行组阁随着1997年的事业部制变革完成，美的也开始煞费苦心地建构分权制度。最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于《分权手册》。它不但明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。美的集团总部只有财务、预算、投资及职业经理人的任免（中高层的管理者）的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，万一业绩不佳，整个组织也要一起引咎辞职。　　美的在大胆分权的同时，也注意到了分权背后的保障机制。企业的分权离不开四个必要的保障条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面;二是对企业文化氛围的认同;三是企业原来的制度比较健全和规范;四是监督、约束机制非常强势。从这个意义上来说，美的管理系统中的任何一个方面都不是孤立存在的，而是互为依存的关系。三、充分授权的最高境界：为权力划下边界充分授权的最高境界是：组织内的每个人很清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得了方向感和驱动力。但在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。根据这个出发点，美的制订了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家电市场中一直都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式。在美的，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，用影响而不是控制来保障分权的成功。在美的，能够把这样一套精微的分权制度成功地运用到组织中，还需要一个系统化的学习过程。比如，一个二级集团的行政人力资源部总监在整个公司分权制度中扮演承上启下的角色：身兼数职，要同时管理行政、法务和人力资源三个方面的工作，同时，作为二级平台管委会成员，还需要参与产业层面的决策制订和管理监督。要同时把自己的多个角色处理好，自然十分需要下面的支持协助，这样他自己可以抽身出来，有精力参与更重要的决策。因此，他内心更愿意把一些职能事务性的工作交给副总监。这位副总监从他这里得到了很大的工作空间，从而在工作上更积极，在绩效方面可以表现更好。接下来，这位副总监也会热衷于将工作中的部分权力下放下去。比如他会更关注培训体系的构建，而把具体的培训项目设计和实施都放权给下属的培训经理来负责，并尽可能地给他更大的工作空间。为了让组织每个细胞都发挥出最大的能动性，美的还有一套同样精微的激励考核机制配合。集团年初的时候和事业部的总经理签责任状，确定当年应该完成的业绩指标，年终，则根据这样的指标来考核。

第三节购物篮与目标客户群

1.购物篮分析很多外资企业很早就开始进行购物篮分析，顾客在门店又购买10元商品的时候，我们希望他是冲动型的顾客，购买的是高毛利商品。试想一下，如果一位顾客购买的20元商品都是敏感性商品，假设敏感性商品的平均毛利是10%的话，那么这个购物篮的毛利就是10%。当这位顾客又买了10元的高毛利商品时，假设它的毛利是20%，这时候他的敏感性商品的比例就只是60%，毛利率提高了10%。如果顾客再买10元的冲动性商品，他的敏感性商品的比例只为50%，整个毛利又提高了。我们持续用这种方法增加到60元，那这位顾客20元的目标性商品仅占到30%。这时候，购物篮是会有这几种表现：第一客单价高了；第二是毛利高了；第三是销售额提高。反之，如果高毛利商品推销不出去，卖的都是低毛利商品，那么销售额的提升就会很困难，所以有的企业不会用更低的价格去揽客。2.要建立目标顾客群营销学对于制造行业有很多指导，现在我们也可以把营销学应用到零售业，营销学中有一个非常重要的一点，就是建立、维护和巩固目标消费群体，如何与目标顾客群体建立关系至关重要。当我们在做促销的时候，当我们门店中的商品结构偏中低端的时候，当进行生鲜商品促销时，我们所能够影响的目标顾客群是多少，它会带来怎样的销售额和利润；那些没有建立关系的顾客，如何建立、如何维护和如何巩固让他成为忠实顾客……，当笔者在给企业做指导顾问时，会带着这些问题，从门店的商圈调研、顾客调研、竞争对手调研，到商品结构策略，有针对性地在商圈当中寻找企业想要的顾客群，以此完善和补充顾客结构，最后这个结构会影响整个门店的销售，从而带来客单和毛利。 3.商品决定顾客和供应商什么叫零售商？零售商是连接制造商和消费者分销渠道中的最终环节。零售企业是一个平台，一方面联结顾客，另一方面联结供应商。它的利润主要通过渠道这个平台来获取价格差和服务所带来的增值，因为这个平台是消费者认可的，供应商认为他给零售企业供货，一定会有很好的销售业绩，所以他会投入更多的支持。由于有更好的商品、有更好的服务，所以消费者愿意经常光顾这家门店，这就形成了一个良性的、互惠互利的循环。商品、顾客和供应商，这三者谁最重要？商品最重要，因为顾客认可的前提是商品，有他需要的商品，就有了顾客，有了顾客就有了销售，有了销售，投放供应链的资金就会更多，所以在这三个当中，商品最重要。因此在整个供应链的环节当中，商品一定来源于顾客的需求，只要有顾客所需要的商品，就必须引进商品供应商。4.品类管理的3个工作重点研究商品，就要研究品类管理。所以我们把品类管理部的工作总结为三点：第一，规划与评估。有规划就要有评估，这是PDCA的P和C的部分，它是有一个完善的过程。第二，监管和审核。它有一个管理的过程，所以必须要给这个部门一定的授权。第三，组织与策划，如一个品类的调整需要调研等工作，就必须组织相应的营销采购部门共同配合做相应的工作。很多优秀企业的品类管理部都很强势，它的强势会使采购部变强势，采购部变强势会使门店变的强势。为什么很多企业的采购人员很弱势？因为没有品类管理，商品采购靠感觉，所以导致门店的销售出现问题，商品销售不好，供应商的反馈就不好，结果就是商品采购越来越难，所以品类管理是零售的根本。

五、企业员工的理念

充分了解员工的价值观、思维模式、世界观等是梳理企业文化的一个关键步骤，只有结合企业员工的理念现实情况，才能提炼出符合实际情况的理念，最后形成的理念也能被员工理解和接受。具体提炼方法有调查问卷、专题研讨、头脑风暴等。

第四节新老交替

目前，调味品经销商正处于上一代与下一代交替之际，这是非常重要的时刻。上一代经销商大多是50后及60后，他们在中国刚开始实施经济转型的时候就进入了流通行业，靠着自己的辛勤付出打下了一片江山。现在，他们的下一代已经开始登场，一个新的时代来临了！上一代经销商主要有以下几个特点：（1）学历不高1978年，中国正式开启了改革开放的历程，传统的集贸市场得以恢复，自此，新中国的第一批经销商登上了历史舞台。那个时候，经销商有两个极具时代特色的称号，一个是“个体户”，另一个是“倒爷”。所谓“倒爷”就是倒买倒卖，说白了就是利用不同地区之间的产品价差，低买高卖，要靠着信息灵通、头脑灵活及能吃苦才能赚到钱。中国自古以来对各行各业的排序就是“士农工商”，商人是排在末位的，没有多高的社会地位。在上一代经销商中，获得一份学历并不容易，但凡有学历的人都愿意去正规的国营企业或事业单位上班，那里有铁饭碗和丰厚的劳保待遇，谁愿意去干经销商这样的“倒爷”职业呢？中国在建国之初没有实施市场经济，那时学习的是苏联的计划经济模式，没有市场之说，全国的流通领域采取的都是计划调拨体制，产品都是没有交易的，全部都由国营商业机构统购统销，再通过各级采购供应站在不同的“口袋”里调来调去（一级站为省级，二级站为市级，三级站为县级）。在这种背景下，那些有学历的人很少懂得什么是市场经济，更不会有人愿意抛弃正规的国企员工身份，只有那些没有上过学，也没有机会得到“铁饭碗”的辍学青年或者无业人士去干“倒爷”的活儿，结果就干出了经销商阶层。（2）吃苦耐劳上一代经销商能够吃苦，有一句玩笑话颇能说明他们的心境：睡得比狗晚，起得比鸡早！每天早上六点过起床，七点过装货，然后跑一天，晚上七八点钟收工，这是许多经销商一天的工作状态。我们只要到批发市场中，就能够看到经销商典型的忙碌状态，老板连同小工不停地在档口进进出出地搬货，老板娘则不停地接电话、收钱找钱，外加大声回答客户的询价，小型货车、手推车、三轮车在市场里左冲右突，不断地在仓库和档口之间输送货物，再拥挤的人群也挡不住他们前进的步伐。还有调味品批发市场的环境也难以令人舒适，往往刚进入市场，总是会闻到一股刺鼻的香辛料味道，不过久驻此地的经销商早已不觉其味了。批发市场基本上处于“冬冷夏热”的状态，为了控制成本，经销商的档口有空调的并不多，大家都是处于室外的状态，享受的是纯自然的温度，一到夏天和冬天就非常难受。经销商的办公环境也无法令人恭维，逼仄得只能蜷缩在其中，笔者在拜访经销商的时候，如果人数稍微一多，老板就得给我们到处找凳子，市场跑得多了，这种局面也都习以为常了。在这样的环境中干活，日复一日，年复一年，没有吃苦耐劳的精神能行吗？（3）经验丰富虽然上一代经销商的学历不高，但是他们具有丰富的做生意经验，这都是常年在市场上摸爬滚打积累的。经销商们虽然没有经过系统的思维训练，但是他们天天都在经历实战，日子长了，自然就训练出了敏锐的市场直觉，什么产品好卖、什么价格能赚钱、什么客户好对付、什么客户难对付，这些生意技巧都在他们的头脑中沉淀了下来。笔者在对市场进行走访调研的时候，特别重视和经销商的交流，因为他们多年来积累的生意经验可以给我们不少的启发，包括对产品的认知、对消费需求的理解、对价格的判断、对渠道政策的看法及对市场操作手法的建议等，他们都可以提出有价值的观点，尤其是那些经营实力较强的经销商，他们的观点往往在一定程度上给我们启发和佐证，这不是单纯通过观察终端可以得到的。一些实力不强的厂家，由于缺乏专业性的市场研究能力，往往极其重视经销商的意见，虽然这并非是科学的方法，但是简单易行，这都是由经销商的丰富经验而积累起来的市场判断能力。（4）精打细算上一代经销商有一个令人佩服的地方，那就是对数字非常敏感，那些带着零头的数字在他们的脑袋中转一转，很快就可以计算出一个正确的结果，这种长期的训练也培养出其很强的精打细算能力。这种能力往往使经销商在和厂家的合作中占尽优势，原因就是厂家为了不断地刺激经销商进货想出各种方法，有的方法比较复杂，比如捆绑搭赠、进货积分（不同产品积分不同）等，这是厂家为了避免经销商利用政策来降低价格。一个很有意思的状况是，厂家费尽心思想出这些销售政策之后，经销商们都能够破解，最终将这些政策所对应的金额换算出来，由此判断出厂家给予的这些政策到底具有多大的吸引力，值不值得投入资金来囤积一批货。这种精打细算的能力往往使厂家防不胜防，稍微缺乏一点经验，就有可能被经销商钻空子。这种状况曾经给想在矿泉水领域大展宏图的恒大集团带来了极大的困扰，当时恒大集团强势推出恒大冰泉，为了吸引消费者的广泛购买，恒大集团推出了一项微信扫码得红包的活动，这项推广活动最终以失败告终，为什么呢？原因就在于这些红包基本上都被经销商扫完了。看看，这就是经销商们强大的精打细算能力，“可怕”的是，当一个厂家在制定销售政策的时候，面对的可是数百甚至上千个经销商，一旦考虑稍有疏忽便会漏洞大开，这是经销商长期在生意经营中训练出来的核心能力。（5）看重眼前上一代经销商普遍重视眼前或者当下所能获得的利益，这使得他们表现出来的特点就是非常现实，不太会去想太远的事情，所以这一点总是令厂家感到不满。按照厂家的想法，经销商应该像他们一样，能够看得长远一些，不要过于计较眼下的利益，而是能够投入资源和精力和厂家共同将市场做大。厂家的这种说法是有道理的，在现实中也确实有部分经销商是在按照这样的思路和厂家合作，并且也取得了不错的成效，但是从整个经销商群体来说，目前很难看得更长远。这是有原因的，一方面是经销商的商业模式决定的，因为品牌并非经销商所拥有，而且厂商合作关系也并非经销商能做主，所以其价值沉淀无法通过品牌体现出来，他们只能看重资金的投入回报，自然不可能像厂家那样更看重未来；另一方面也有历史的原因，上一代经销商是从短缺经济时代走过来的，那个时候只要有产品供应，只要能够将货铺到渠道中，自然就会有消费者来买单，长期在这种环境中做生意的经销商，自然看重眼前的收益。这种状况，其实现在比以前好多了，这十几年来由于大型连锁零售商和电商的快速发展，深深触动了传统的经销商，已经有不少经销商开始转型了，只不过由于不同行业的发展阶段有差异，调味品行业的经销商在这方面表现得还是相对传统。（6）轻视学习上一代经销商普遍不太重视学习，包括看书、听课、培训等，大多数仍然通过实践来积累经验。这其实也和上一代经销商所经历的环境有关，他们之所以会干上经销商这一行，就是因为自身的学历不高，如果学历高，他们干的就不是这行了。当然，在经销商中也会出现部分有学历的，甚至有的经销商还是从老师转行而来，这批经销商有不少是出现在20世纪末所发生的下岗大潮之后。一些国营企事业单位的职工因下岗而转行为经销商，从而为这个群体增添了新鲜血液，只不过这类经销商数量并不多，绝大多数还是那些学历本就不高的经销商，这也会影响其后来的学习能力。实际上，学习本身的意义并不在于提供现成的方法，而是思维模式的训练和思考能力的培养，上一代经销商已经错过了年轻时的最佳训练时期，长期的生意经历也会让他们非常注重实效，但是学习往往无法直接给出现场的答案，这也使得经销商认为学习没有太大的价值，既浪费金钱又浪费时间。现在到了下一代经销商的时代，特点就和上一代不同：（1）学历较高上一代经销商本身不太重视学习，但并不意味着对下一代的学习也不重视，他们会将自己当初未能达成的愿望迁移到子女身上。当上一代经销商赚钱之后，就会让子女去接受教育，甚至花大钱将子女送到私立学校或者国外学习。这样一来，现在的二代经销商普遍都比他们的父辈学历高，在思维模式和思考能力上都受到了较好的训练，这和上一代经销商是不同的。（2）思维活跃目前的二代经销商大多都是80后和90后，他们身处的时代和上一代完全不同，这是一个变化迅速的互联网时代，接受的信息也更加国际化，这就注定了二代经销商和上一辈有本质的不同。郑州就有一家经营调味品及食材的经销商，其销售额可以做到9亿元左右，远远超过传统的老牌经销商，之所以有这样的业绩，在于其老板在这几年拓展了大量的餐饮定制业务，抓住了餐饮行业快速发展的红利，这种思维是传统的上一代经销商难以有效转换的。而在像休闲食品这样的行业，由于受电商的影响很大，那些二代经销商的思维更加活跃，更善于接受全新的理念，采用电商、微商、社群等多种模式来拓展业务。（3）不愿守旧相较于一代经销商，二代经销商通常都不愿按照传统的模式一成不变地经营下去，他们迫切希望有更多的创新，利用当前互联网时代的新模式来推进传统业务的快速发展。最近几年笔者发现，每年在不同组织举办的各种大型高峰论坛上，只要有涉及电商、微商、社群、直播、餐饮食材、供应链金融等最新话题的，下面就有大量的经销商关注，其中以年轻的二代经销商为主。这都是正常的现象，任何时代的年轻人都不会固守过去，尤其在当前这个变化迅速的时代，年轻人的学识和思维都要远超上一代，他们自然希望通过全新的方式来开创属于自己的全新局面。（4）经验缺乏不过，二代经销商在公司经营的层面还缺乏成熟的经验，这一点比上一代经销商薄弱。要知道，上一代经销商毕竟经历了多年的实践磨练，销售过数不清的产品，经销过大量的品牌，与各种类型的企业进行过合作，见识过市场上风云变幻的成败事例，体验过激烈的竞争态势，感受过生意场上毫无感情的尔虞我诈，经历过与合作伙伴的分分合合，这些都是二代经销商所缺乏的宝贵财富。自然，二代经销商迟早都会经历这一切，但是目前的时间毕竟还短，他们还在摸索和体验之中，而且当前的市场环境又出现了大量连一代经销商都非常陌生的事物，这些都需要靠他们自己去经历、去体悟。（5）不愿太苦上一代经销商普遍能够吃苦耐劳，这是具有时代的背景，对于这批50后和60后的经销商，基本上都经历了贫困，在改革开放的年代，谁都迫切希望抓住机遇脱贫致富。这些上一代的经销商，内心深处的愿望就是能够生存下来，让家人过得更好，为此他们拼命干活赚钱，不辞辛劳。但是二代经销商并没有这种经历，他们自小就受到上一辈的呵护，吃穿无忧，还能够接受更好的教育，因此他们没有那种迫切脱贫致富的心愿。相反，他们自小就看着上一代过着艰辛的日子，虽然这种状况已经一去不复返，但是他们绝不愿自己再次重复上一辈的那种经历。曾经有一个河南的二代经销商对笔者说，他的父亲在当地是做得最好的调味品经销商，数十年来靠着诚信赢得了当地客户的广泛认同，为此也吸引了大量的厂家来合作，目前也做到了上亿元的销售额。不过，这位二代经销商并不愿意接下这个摊子，因为做调味品生意太苦了，他甚至不明白为什么他的父亲要这么辛苦，为了厂家的销售增长而辛苦付出，所以他选择了另外一个业务领域——租地建设冷库并开展租赁业务，他认为目前冷链的发展非常迅速，但是相应的冷库资源还不够，进入这个领域可以获得远远超过传统调味品的收益，而且还不会像他父亲那样辛苦。（6）愿意学习由于学历较高和思维活跃，二代经销商普遍体现出愿意学习的态度，这从笔者多次参加为经销商举行的论坛或者培训就可以看出来。在2019年10月天津糖酒会的调味品经销商论坛上，笔者为经销商做了一次《调味品经销商公司化运营之道》的演讲，现场经销商表现出了极大的热情，其中一位大连的二代经销商尤为突出，他告诉笔者，以前是他的母亲在主导整个商贸公司的运营，现在已经换成了他，他们主要侧重餐饮渠道，目前已经在大连排名前列。以前他也参加过多次社会上的培训，但是都没有针对性，这次听到笔者的演讲非常兴奋，问有没有针对经销商的专门培训，他非常有兴趣参加。还有，笔者在2019年年底江西省调味品协会的年会上为其会员厂商分享《调味品企业破局增长必胜法则》，演讲后立刻被好几个江西省规模领先的经销商围住，就他们所关心的若干问题和笔者进行探讨，其学习的迫切心理可见一斑。在笔者近几年来参与的项目和各种活动中，类似的场景非常普遍，其中最活跃的就是这些二代经销商，其学习热情远远超过上一代经销商。

151.The Art of Capital Restructuring:Creating Shareholder Value through Mergers and Acquisitions《资本重组的艺术：通过并购创造股东价值》

公司制度经过几百年的发展，当经营权和使用权发展到极致之时，势必有结构性的调整。而这种调整是全方位的，从所有权到经营权，从企业之间到产业之间，经过各个层面的重组、并购、剥离等，达到更高层次的帕累托最优状态或均衡状态。公司制度的诞生至今400余年，而并购重组的兴起至今不过百余年，所以我们所处的时代，正是这种调整最为明显、最为激烈也最终会产生惊人结果的时代。H.肯特·贝克和哈利勒·基马兹合著的《资本重组的艺术》一书，是了解这个时代企业重组原理与艺术的最杰出著作之一。企业重组是比较大而全的概念，包含了兼并、收购、分离、剥离、债务重整等各个方面，但并购仍然是皇冠上一颗最亮明珠，本书亦是如此，大部分着墨企业并购。因此，与其他著作无异的是，本书同样对并购交易的整个过程做了非常专业和简练的分析。但是，正如本书副标题所言，本书着重会向人们展示的是如何通过并购实现股东的价值最大化。通过并购交易，对资源实现二次配置，从而达到股东利益甚至社会利益最大化的效果，是任何一起并购交易及其并购交易当事方都必须认真考虑的最核心的问题。因此，并购交易的估值可以说是整个并购交易的灵魂因素。本书对并购交易估值的讨论是最大的亮点，也是本书对资本重组论述最为艺术性的一部分。当然，任何一本讲并购估值的书，绝不可能离开并购交易估值的基础方法。本书在该部分同样非常专业地将并购估值的基本方法、基础资产法、收益乘数法、现金流折现法及企业价值法等一一呈现。一般专著往往写到此为止。但本书作者继续引领读者深入并购交易估值最具有理论艺术性和战略实操艺术性的部分，实物期权和博弈论的结合对企业并购战略计划及其实施的影响，以及控制权溢价、少数股权折让对并购交易估值的影响。实物期权有别于我们平时接触的股票期权、股指期权等金融期权。莫西鲁曼曾写道：“用金融的观点来看，企业投资更似一系列的期权，而不是稳定的现金流。”因此，实物期权是公司在面临不同的竞争环境下所选择的保持股东利益最大化的战略及战术决策，包括放弃、扩展、缩收、转换等。而在并购交易中，实物期权的应用是需结合博弈论来对估值进行战略调整。企业无时无刻不处在竞争的环境中，而有竞争就会有博弈。这种博弈绝非二人零和博弈，而是纳什非合作均衡博弈。并购交易就是寻求纳什均衡解，并购交易中的实物期权就是寻求均衡过程中的行为策略集。因此，并购交易我们虽然可以通过基础估值方法得出估值的具体数据，但是在衡量股东利益最大化时，往往需要用到纳什博弈均衡。虽然纳什均衡解可以通过不动点数学理论求得，但是在并购交易的万千变化中，最终决定结果的还是交易各方。并购交易估值中另外一个极具争议和理论艺术性的问题是并购交易中的控制权溢价。控制权溢价的基本表述是，在企业收购过程中，对企业有控制权的那部分股权，交易价格较均价要高。那么控制权溢价是否合理，他的法律意义和金融意义分别要考虑哪些因素，其与少数股东利益的关系等这一系列的问题在本书中你都可以找到希望的答案。综上所述，《资本重组的艺术》一书虽然没有托马斯·潘恩的《常识》那样字斟句酌，但对任何一个从事公司业务、为企业家服务甚至身为企业家的人而言绝对不可多得。

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