热门：快消品零售营销老板
喜欢国学的老板
出乎意料的是，这家专门从事留学中介服务公司的管理者，竟然对国学颇感兴趣。在我们见面时他提出的第一个问题，让我发现了这一点。“董老师，您觉得这来势汹汹的互联网变革，是否可以用《易经》来分析？”“这个问题有意思，您能具体说说为什么会这么想吗？”我问道。“易理的一个主张便是拥抱变化。任何事都会发生变化，比如我的公司，做了17年了，一直处于行业里比较领先的位置，但如今却被新的变化困扰，其核心原因就是我们没有积极地拥抱变化。“我们曾经以为自己一直会处于巅峰的发展状态。虽然时刻警惕同行业的竞争对手对我们发起冲击，却从未考虑到会因为一项不了解的信息和通信技术，让我们陷入困境。“既然凡事都是变化的，我觉得遇到困难也无须害怕，因为困境也会变，柳暗花明又一村！”说到这里，他笑了起来。“所以，您来这里是希望寻求一些改变之道？”虽然我对易理所知不深，但对他的这段话，还是深有感触的。“是的。我已经不算未雨绸缪了。之前，公司就有年轻人提起过互联网会对我们造成一定的冲击。但因为管理层都是人文学科出身，对信息和通信领域的理解不深入，因此将这些有价值的内容忽视了。“我是看到您的介绍，理工科出身，因此才来和您见面的。在谈具体的公司事务之前，我想先问问，您觉得人文学科和理工科之间，有什么显著的区别和联系？”在咨询的过程中，作为顾问，很多时候会被客户问到一些毫无准备的问题。比如这个客户，在事先填写的轻咨询调查表上，关于“咨询目的”这一栏里，填写的是寻求公司的商业模型和互联网转型。见面时，却问出一个宏大的问题。人文学科和理工科之间的区别和联系，这样的问题足以写一篇复杂的论文，或者需要数本书来讨论，岂能在区区2个小时的轻咨询中解决？客户当然知道这类问题没有简单的答案，但他为什么要在时间特别紧张的轻咨询中提出来呢？我认为有以下几个原因：其一，客户提出类似的大问题，实际上是寻求参与咨询的心理上的平衡。参与咨询意味着求助，而自尊心很强的人，认为求助是示弱的表现。这样的人会利用一些大问题试图难住咨询顾问，寻求心理上的平衡。其二，杜绝信口开河。企业管理者希望用一些很难回答的问题，显示自己的水平，以此打消咨询顾问信口开河的想法。其三，寻求价值观的匹配。“先做人，后做事”是很多中国管理者的信条。因此，在遇到咨询顾问时，他们先用一些大问题投石问路，以便寻求对咨询顾问价值观的理解，看看是否与自己的价值观、企业价值观匹配。其四，对战略的误解。认为战略咨询往往是坐而论道，希望获得顾问在“道”上的认同，再去讨论具体“术”的层面的问题。因此，在实际的咨询工作中，我常常遇到一些上来就抛出世界观、人生观、价值观，或者与天地万物之法相关的“大问题”的客户。很多具有儒商气质的企业管理者，对悠久的历史文化有深刻的了解，非常了不起。但从另一个层面上看，这也造成了他们对新环境和新变革的不敏感。作为咨询顾问，你可以回避这些看似与咨询主题不相关的问题，但也要为回避类似的问题做好付出代价的准备。代价往往是，无论后面你说什么，客户都听不进去了。这会大大降低咨询服务的价值。
第二节 与一线品牌之间的攻防策略
第二节与一线品牌之间的攻防策略在财力、品牌、管理等都技不如人的情况下，“压倒性条件下取得压倒性胜利”，永远只能是二线、三线品牌的痴心梦想。面对全国性大品牌的进攻，任何新奇的促销几乎都要失灵，防守上顾此失彼，漏洞百出，怎么办？几乎所有的二线、三线企业都被这个问题困扰。事实上，二线、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少。　　与强势品牌比较，弱势企业的品牌力不足是不争的现实。但是，品牌仅仅是“势”，“势”要转化成“能”，必须依托渠道和营销体系作为转换平台，而这个平台就是企业的精细化管理的“内功”。　　如果没有内功，任何新奇的促销方式都只能是花拳绣腿式的“招数”。过分强调“招数”难度，不仅会闪了自己的腰，还可能会自绊跟头！　　弱势品牌靠渠道吃饭，加强内功，一隅诸侯也可能抵全国霸头！一、寻找厂商合作的“度”今天，我们处处可以听到渠道革命、终端制胜的论调。很多企业，尤其是二线、三线企业在轰轰烈烈进行着“砍二批商、直面终端”等运动，那么渠道真的变了吗？　　啤酒、鲜奶等饮料行业，具有物流分散、低毛利等特点，制约了企业全面直供的可能，而物流配送，连接消费是渠道的本质作用。在这种本质不变的前提下，渠道，能变吗？　　如果说在今天，讲出渠道没变的观点，可能话没说完，立刻就会被口水淹没！　　但渠道真的没变！一批商依然是一批商，二批商依然是二批商，送货收款，日复一日，年复一年。从当初的代理商到今天的配送商，从配送商又到运营商，厂家的业务人员从少到多，从多又到少，各种版本的营销模式在风云变幻，目的都是在寻找一个答案：厂商分工，寻找传说中的步调！　　深度分销、通路精耕、盘中盘、直分销……到底哪个是当前最高水平的武功秘籍呢？　　在N年前，企业控制的重心在生产仓库，卖方市场决定了生产第一的原则。后来，企业的控制重心开始以“渠道为王”（管理成百上千个点）。当渠道出现“客大欺店”之后，企业控制重心开始向“终端制胜”过渡（管理上万个点）！　　在这期间，企业的控制能力在逐步扩大，但是，渠道的物流配送本质始终没有变，兵权（促销支配及市场控制权）却在潜移默化中逐步减小。　　随着企业控制范围的逐步深入，以深度分销为基础的营销模式在被企业熟练应用的同时，也在影响着一批又一批的经销商。一些企业开始将市场管理的功能逐步按照企业意志还原给经销商，由企业和经销上共同建设业务员队伍，由厂家帮助管理。　　比如雪花啤酒的协作型专营分销模式，这个模式是在深度分销的基础上，企业和经销商一起建立一支销售队伍、一起管理、一体化经营。双方按照企业设计的方式去管理终端，厂商之间形成战略合作的伙伴关系，进一步增强营销渠道的稳固性。由于厂商关系更加紧密，进一步提高了忠诚度和信任度，企业对渠道的控制力显著增强。青岛啤酒在南方江浙地区广泛实行的“大客户”运营模式，也与协作型专营分销模式类似。　　不论怎样，啤酒市场上的竞争因为最佳配送半径的限制，造成啤酒的地产情节依然明显，很多市场竞争呈现犬牙交错的特点。品牌虽然是公认的第一利器，但是没有灌装分厂作为攻击平台，任何品牌都很难劳师逸远地狂奔突袭。　　因此，品牌点击的威力往往很难理想化地发挥作用，相反，会因为受制于渠道，造成“飞龙在天”无法落地，“强龙不压地头蛇”的景象比比皆是。　　所以，在二线、三线品牌的存活期之内，渠道依然是其赖以生存的基础！只有避实击虚借助渠道，用渠道换取品牌建立的时间，甚至是被收购的谈判砝码。　　所以，不论大品牌怎么折腾，作为二线、三线品牌都不要轻易砍掉你的网络。二、渠道组合可以多选企业对渠道的覆盖是以组合为主，任何一种渠道模式或管理模式都不可能上下统吃、百病皆治。中国独特的城乡分布格局，决定了企业必须拥有复合多变的渠道模式，而适合的就是最优秀的。　　如今，很多企业在致力于打造有效的渠道模式，不同企业的着眼点不同。比如：青岛啤酒的微观管理系统重点关注的是控制终端，期间强调单元格划分、小区域配送等，这决定了青岛啤酒细化管理的特点。虽然青岛啤酒在配送上强调唯一配送、不间断配送和优质配送，但是，过分细化或限制经销商，造成窜货砸价等肆意盛行。尤其是在成熟市场，时间长了，在青岛啤酒单品作战的背景下，渠道成员利润得不到有效保障，通路怨气会日益积累。　　反观雪花啤酒，在其完美的分销模式八爪鱼系统理念的指导下，强调渠道作用的同时，根据市场特点，灵活应用5~6种分销模式：　　（1）传统分销：以非成熟市场为主，低费用推进，自然销售。　　（2）深度分销：强调厂家意志的同时，管理和服务前移，在渠道结构变化不大的前提下，精耕细作，有效提高市场管理效率。（3）专营分销。与娃哈哈的联销体及宝洁的渠道管理模式类似，厂家提供完整的管理模板，与经销商共同组建业务队伍，实现专营。　　（4）直供：主要适用于大卖场、机场、火车站等。　　（5）乡镇分销。　　比较二者的特点，青岛啤酒强调在自身强大的品牌拉力前提下，体现自身强大的终端控制能力，弱化渠道的迹象是个不争的事实。而雪花啤酒则是在充分利用渠道作用，同时给予渠道以完善的运营模式指导和管控，强调管理而非弱化。　　渠道，没有优劣之分！正如招数相同，不同的人施展会有不同的效果，原因在于内功不同。三、二线、三线品牌的病态做法和对策二线、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少：　　（1）保守市场：只做分销，忽视直供。如果在居住集中的城区成熟市场上，分销比例过大（比如超过80％），无疑就是一个坐在火药桶上的市场。因为，一旦竞品针对本方分销渠道发起进攻，将会出现整片市场的连锁反应，甚至会出现通路不畅，导致“心肌梗死”！　　（2）激进市场：只做直供，忽视分销。直供的特点是价盘稳固、秩序井然，但是在一个局部市场上要全部直供将会是“只啃骨头，不吃肉”，累死累活又很难做大！　　直供是“骨头”，那么分销就是“肉”，只有骨头的市场吃不饱，而只有肉的市场未必能“站”起来（受制于分销），骨肉结合才会是一个活生生的市场！　　（3）面临巨头的进攻，第一反应是自乱阵脚。具备成熟深度分销系统应用、拥有完善线路管理的大企业，在终端投入上往往占据明显的优势，不是因为在整体费用投入上大于对手，而是在于精确的渠道规划和准确的渠道“点杀”。　　所谓渠道“点杀”，就是在进攻中根据终端影响力，对终端分级管理，并对单店进行个性化投入，在迅速提高品牌影响力的同时，带动其他渠道低费用跟进，始终将对手压制在“低洼地带”无法抬头。　　很多企业在面对这个“被点杀”问题的时候，往往会演绎现代版的“狼来了”。在山东啤酒行业，很多啤酒企业对青岛啤酒的专卖封杀政策头疼。营销老总经常接到业务人员或经销商的告急电话：“坏了，坏了，青岛啤酒在酒店里面每月赠送×件专卖酒。”营销老总一听，第一反应是不能丢市场啊，一声令下：“他送50件，我们送100件！”于是，稀里糊涂，重磅出击，全线防守。由于没有精确的线路拜访系统支持，一阵乱枪，不但浪费了大量“弹药”，而且破坏了自身的价格秩序，造成“免疫系统”紊乱！　　（4）第二反应是不作为式地一味防守。不是不想进攻，而是渴望着在万事俱备的情况下全渠道进攻，目的是要反戈一击、打翻身仗。　　但是，要等到万事俱备，必然会贻误战机；要展开全渠道进攻，必然会遭遇全渠道的防守，而且进攻力度越大，反击阻力越大！在财力、品牌、管理等都技不如人的情况下，“压倒性条件下取得压倒性胜利”，永远只能是二线、三线品牌的痴心梦想。　　对策一：分渠道进攻。在线路管理的支持下，分渠道进攻的优势在于：　　（1）不能伤你十指，那就断你一指，化有形为无形。在一个市场上全渠道进攻，长期打不开局面，那么可以选择在单一渠道上进攻！在这个渠道寻求突破后，带动或继续寻找下一个单一渠道。　　比如，在一个市场上，当所有渠道都打不开的时候，某区域主管把目光瞄准了城区100多个报亭。在淡季这些渠道是不卖啤酒的，随着旺季来临，该主管集中所有线路兵力，集中拜访这些终端，使单一渠道铺货比例达到90％，随即跟进pop、陈列等动作。在采用买啤酒送报纸的现场促销，吸引消费者注意，造成整个城区遍地是本品的同时，带动其他渠道跟进。　　（2）突破，就是集全力于一点！这样进攻的隐蔽性强，防守的难度加大，竞品不知道对手会从哪个方向杀出，很难阻击。　　在分渠道运作中，需要虚实结合的进攻组合。在不断牵制敌人成功后，根据市场节奏，要不惜一切代价拿下市场制高点。　　以啤酒为例，分渠道运作的特点和市场制高点的选择方向如下：　　（1）火爆店。　　特点：每个城市都有一些生意挤破门的店，扎堆现象，从众现象，一好百好，酒水消费选择上的被动性较高！销量启动较快，小盘效应明显，带动效果快速，是聚焦切入进攻的最佳选择。　　弊端：门槛高，进入困难，单店的费用投入有时候是严重亏本。　　注意点：产品推进后，要注意产品的多点陈列，在尽量接触消费者的同时，压制竞品的终端表现！条件合适则派驻店促销员。　　原则：一鼓作气，拿不下来不罢休！　　（2）夜市烧烤街。　　特点：有些市场（县城市场比较明显）夏季销量最大的店未必是酒店，每天百件啤酒的销售记录往往是夜市创造的。当天送当天卖，消费阶层不分档次，开小车吃烧烤很正常。　　弊端：必须有专业的分销商支持，否则很难直接攻击，尽量不要用新客户供货，因为分销商必须有在晚上送货的保障。　　注意点：烧烤街消费集中，地点空旷，pop陈列等跟进容易，现场促销效果最明显，路演效果好，老板生意繁忙，往往是焦头烂额。最担心的是新产品推介不如老品顺畅，麻烦！多挣的几个酒水钱无所谓！　　原则：服务最重要，可以派驻“送酒工”，用促销员（学生勤工俭学）。　　（3）美食街。　　特点：消费集中，好吃第一，好喝其次，消费者的选择权不大，突破一点，带动整条街，容易形成局部连片。　　注意点：美食街终端集中，消息灵通，是局部市场消费的风向标。门槛高，但容易打造产品形象，要求出现顾客投诉时要及时处理，否则会出现连锁反应。　　原则：一点带全局，突破一个店就有可能突破整条街。特点：酒水批发市场日益衰落，但是仍然是行业的龙头市场，批发街的接货面积与数量，与该产品的销量成正比。　　弊端：砸价竞争现象明显，不按规定出货，乱市场。　　注意点：做批发街的目的未必是走量，而是做“势”，集中在批发街做店招、陈列、码垛等，可以汇聚整个市场的“商情”，从而提高产品的市场话语权！　　原则：掌握启动时机，最好是在春季启动市场，销量不重要，尽量稳住价盘！　　（4）卖场、超市（KA）。　　特点：人气是KA大卖场的最大资源，价格公信力是全部市场的标杆，销量未必少，效益也未必高。KA大卖场投入的目的是带动消费、树立价格标杆。　　弊端：专业性很强，没有专业的队伍谈判，维护的难度很大，容易虎头蛇尾。　　注意点：产品进入KA大卖场，是攻守兼备的动作。攻对手，就是贴近竞品、压缩对手陈列面的过程；守，就是带动造势。　　原则：专业第一，销量第二，在KA大卖场的形象就是企业的形象。　　在此，需要强调的是：　　（1）渠道带动的效果与品牌和产品适销有着极大的关系，否则会出现流转不畅的现象，挫伤终端经营信心。　　（2）市场机会是永远存在的，在市场发展日益成熟的今天，渠道细分程度越来越高，没有哪个品牌会在全部渠道上占据垄断，铜墙铁壁的市场是不存在的。　　（3）分渠道运作必须建立在精耕细作的基础之上。分渠道运作的目的是取得在多种渠道的综合优势，啤酒市场依然是靠销量和高覆盖率来支撑利润，只有多渠道的高覆盖率，才能弥补重点渠道上的高投入成本。在促销设计上，要注意区分重点与非重点渠道，讲究单店个性化投入，二八布局。　　对策二：渠道壁垒，想喝，没人卖！　　啤酒的即饮特点明显，餐饮等经营者利益导向明显，而任何啤酒失去分销物流平台都不可能实现有效覆盖，即使存在强大的品牌点击机会，也会因为分销网络的丢失而被拒终端之门外！　　在一个局部市场上，分销商如同动物界食物链上的一个环节，数量是基本固定的，在竞争中，有着此消彼长的特点。比如，在一个局部市场上，竞品拥有100个分销商，如果能够策反对手80个分销商到自己的队伍中，对手的网点就会急剧丢失。纵使对手通过加人加车增加配送能力，也无法迅速弥补终端客情的空白。而一旦竞品改分销为直供，将会陷入人民战争的汪洋大海之中，因为被策反的分销商为了维护自己的饭碗，会用自己特有的方式去阻击对手。　　同时分销商在长期经营中，与终端形成了相对固定的客情关系，而这种错综复杂的客情关系，正是保证一个品牌能否落地的基础。因此，拿下一个竞品的分销商，往往就会同时带来多家终端的销量！
一、精益质量管理的概念
当今三大管理模式，框架主要是ISO9001，生产方面主要是精益生产方式，质量方面主要是六西格玛改进方法。精益质量管理借鉴和综合了精益生产和六西格玛管理的研究成果，根据其特点采取相应的策略。精益质量管理推行的切入点是作业工序，主抓的重点是标准化作业，进而转入作业系统的精益管理改善阶段，通过作业系统和作业工序的精益质量管理推动外围相关工作的改善。　　精益质量管理标准化作业的推行，可借助精益生产的5S工具。开展现场整理、整顿、清扫等工作，并形成规范化，进而养成好的习惯，实现5S的高水准，通过5S促进5M1E标准的落实与完善。标准化的推行，也可借助精益生产中自动化、防错装置等工具。5M1E标准应随着企业管理水平的提高不断改进，即企业应追求Cpk指标的不断提高，因而作业Cpk指标基础的5M1E标准应不断改进。　　精益质量管理离不开度量和反馈，除Cpk可以度量工序标准化执行结果外，对JIT指令的执行情况要纳入度量，即从偏差或波动的角度分析工序对JIT相关要求的保障程度，可以西格玛水平来度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差，其反映了工序能力满足顾客要求的程度。　　精益质量管理改善提案方面可借助质量管理中的QC小组活动，通过活动小组运用QC工具，如检查表、排列图、因果图等找出问题典型原因及主要解决措施，实施质量改进，实现效率提升。也可借助六西格管理中DMAIC相关方法实施质量改进和效率提升。　　精益质量管理以作业工序的质量改善和效率改善为基础，在实现此方面改善后，精益质量管理重心可转向针对作业系统的精益管理改善阶段。其应用工具包括价值流分析、生产布局优化、自动化、广告牌、拉体系、一个流等，这些工具实施效果的标准是实现JIT的程度。JIT的实现以质量为基础，并且要以不降低质量为标准。　　通过作业工序切入，推行标准化管理，并将工序纳入度量和评价体系，实现工序环节质量和效率的改善，实现成本的改善。进而转为作业系统的管理改善，从系统整体高度促进效率的改善和成本的改善。精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，避免原有生产项目与质量项目相互孤立及项目切换困难的弊端，能为企业带来实实在在的收益。
但得一，万事毕
下面这人就再问：“曰：有要乎？”既然周敦颐你老人家说圣贤之道完全可以学，人人都可达到圣贤境界，但是圣人那么了不起，无所不知，无所不晓，那我们该怎样学呢？有没有要点呢？要点又是什么呢？周敦颐先生就回答说：“一为要。”大家注意了，这对于修行人来说，绝对是要命的东西！可以说是重中之重！什么是要点？就是“一为要”。禅宗有一个“一指禅”的公案，任何人来问佛法，不管问的是三藏十二部里面的什么问题，人家祖师爷都只举出一根指头。这就是“一”，就是“一为要”，就是真正的要点，就是学修圣人之道的关键点！那么，这个“一”究竟是个什么东西？要讲的话很麻烦，儒家称之为“性”，道家称之为“道”，佛家称之为“真如”、“佛性”等等。但是，这些都只是理论上的东西，都只是名词术语而已。关键的，是我们能不能在自己的精神上、心性上找到这种“一”的感觉？这个是重中之重，同时也是难中之难。《道德经》有云：“天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下贞。”这一串都是在讲得“一”，都在讲守“一”。天得一以清，天如果干干净净的，没有那些乌云笼罩，没有那些乌烟瘴气的东西，就像你坐飞机到万米以上的高空往外面看，那真是清清净净、一尘不染、蔚蓝无垠。这就是乾卦的精神嘛！乾为天，天得一就是纯乾之境嘛！那么，地得一以宁，地得一就是纯坤之境的状态，就是厚德载物的精神，就是效法天道、宁静内敛、柔和顺承的状态。得一的状态，就是得乾坤天地之正的状态。大家感兴趣的话，可以翻一下《道德经》和《易经》，找找这几句的感觉。这几句在老子那里，说的是斩钉截铁，就提出要得一、守一。禅宗里讲：“但得一，万事毕！”真正得了一，那还有什么事情不好解决呢？有一些朋友看过禅宗的一些书籍，对禅宗也有一点点感觉，知道禅宗有个话头叫“万法归一，一归何处？”这也是佛教禅宗版的“一为要”。当然，这个话头是要慢慢参的，不是我们以为认得这几个字，脑筋能转几个弯就了事的。今天我斗胆把这个话头拿来乱侃一番，就像庄子在《齐物论》里说的：“予尝为汝妄言之，汝以妄听之”。这个话头说白了，没有什么“一归何处”，只有万法归一！明白了吗？你只有真正归了一，你才晓得一归何处。
（二）主动工作，市场“四做”
1.做囤货，把货铺下去不能货铺，一切只能停留在想法阶段，“烂市场”的特征是合作网点少，客情基础差，甚至出现了信任危机，而市场破冰第一原则是速度，解决此项矛盾最好的办法就是赊销铺货。赊销是一把双刃剑，但是把握好两点便可以利大于弊：一是设定单人赊销家数上限，这样业务员就会选择最适合的终端店进行赊销；二是设定单店赊销件数上限，这样就可以大大降低退货的风险。2.做陈列，把货摆出来没有陈列的分销不是真正的分销，不以动销为目的的铺货不是真正的铺货。陈列的核心原则：店外看得见（陈列生动化要醒目，地堆要足够大），店内到处见（店内货架、冰柜、多点、地堆等随处可见）。陈列费用要机动而为，不可固定不变，“烂市场”比较常见的情况是终端店不卖货，靠“吃陈列”。陈列费的支付要与接货量或者销售量挂钩。例如：基础陈列要求收银台附近摆放10件，奖励陈列费用1件，其他陈列费用的支持为多摆放1件奖励1瓶，月度销量达100件叠加奖励1件。3.做告知，把货容易卖一切准备就绪之后，最重要的是消费者告知，告知内容包括但不限于促销内容、促销价格、产品信息等，常见的确保消费者告知方式分为三个步骤：第一步：告示海报的张贴，要求业务员作业，与终端店老板保持联系，与陈列费挂钩。第二步：业务员日常线路拜访维护，使用终端系统照片上传，随时接受检核。第三步：品牌商、经销商稽查部人员进行巡查，确保告知牌的数量和质量。4.做奖励，卖更多货恰到好处的奖励可以有效激发团队的销售潜力，常见的奖励模式分为以下五个步骤：第一步：将区域市场按照片区规划，注意渠道、网点数量和质量的分布。第二步：制定区域的铺货家数目标、铺货件数目标、月底回款目标、陈列家数目标、样板店打造目标等其中的1~2种，建议不超过2种目标，否则就会造成混乱。第三步：确定单日最低目标，这是目标跟进的最小单位。第四步：明确日度、月度激励政策。例如：当日达成奖励30元，月底累计达成再奖励1000元，当日未达成处罚30元，月底累计达成再奖励500元，月底未达成，奖励全部扣回，处罚不免。第五步：月底达成综合排名，奖励团队的前20%，随名次逐级递减。最后要分工明确，责任到人。经销商老板或者总经理负责货源供应、物料制作、配送等保障，销售主管负责每日数据追踪，重点门店形象布建，并及时帮扶落后人员，确保按照目标推进，财务或者文员负责陈列协议、费用的审核及每日达成奖励的发放，销售经理负责活动整体培训及市场走访，齐心协力，确保一线作战人员的销售工作。写在最后：快消品行业早已进入产能过剩、供过于求的时代，迫于品牌商的销售压力，产品低价窜货属于老生常谈的话题，老品价格被击穿，毛利不能支持公司盈利。与此同时，老货龄产品也日益增多，最终导致经销商服务能力下降，于是一个又一个“烂市场”被制造出来。破局“烂市场”一方面可以是品牌商提高高毛利新品的推广；另一方面也可以通过“四定”“四做”挽救市场，但是更希望看到的是品牌商合理规划任务指标，严抓市场秩序，确保市场良性发展，毕竟防患于未然才是最重要的事情。
纯粹品牌的核心与元素
纯粹品牌论即建立在此一界定的前提之上。当我们发现品牌内涵、工具、观念（品牌价值观）与企业生存状态的共生性之后，剥离企业层面、营销层面的要素所剩下的就是“纯粹品牌”，即在人的意识里留下印迹、刻上烙印的东西。品牌，作用于人的意识经验，是通过人脑里的意识之门打开行为的窗户。因此，纯粹品牌论与流行的品牌观不同的观点是：营销或品牌绝不是对所谓消费者需求的研究。我们即使假设马斯洛的需求层次论包含了人类需求的所有类别，对它的研究与营销也没有直接的意义。通过定量化市场调查得出的所谓品牌关注点结论（关键选择因素）对于营销的实际帮助，就像一个醉汉摸到电线杆没倒下就说找到了拐杖。从营销角度看，任何一个产品或服务都在，也都可以满足人的需求，这没有什么好研究的，重要的是人或目标顾客为什么要购买或使用由你（品牌）提供的产品或服务——这才是营销的真正问题。简单地讲，营销不仅要研究产品或服务满足了顾客的什么需求，核心是研究为什么顾客要为自己的产品或服务买单。因此，所谓市场营销是研究消费者需求的观点，只说对了问题的一半，而且经常是错误的一半。产品或服务的特性重要吗？重要，但也不是最重要的。比产品或服务的“特性—优势—利益（Feature&Advantage&Benifit）”，更重要的是你的产品或服务的FAB与别人的比为什么“与众不同”（Idiosyncrasy）？请注意，我们说的是为什么（Why）而不是有什么（What）。这里的差别是：“有什么（What）”还是在说自己，就像祥林嫂总是说“我家阿毛在的时候”，但是说得越多听众就越烦。“为什么（Why）”则是在研究顾客或目标消费群的意识里可以装下自己的什么。因此，如果我们的产品（或客户）碰巧是“祥林嫂”，而且只有一个故事可讲，每次的开头就应该是“你家小狗子昨天又自己跑到后山去玩了，这很危险，因为我家阿毛在的时候……”于是,村里人不仅可以记住阿毛的故事,经常会对自己的孩子说“你可不要像他家阿毛”，同时都会感谢祥林嫂的热心，也会同情她的遭遇，很多雷锋式帮助不留名的事就都会发生（有愿意买单的人了！），至少绝不会出现人见人躲的局面。品牌的战争发生在人的大脑据说只有6英寸的黑暗空间里。我们还要进一步指出的是，品牌改变人们的观点、看法、态度、情绪，更多的不是品牌的道理（所谓核心利益点）或“理由”（Reason），而是消费者在任何时候都能在“脑海”（这是诗人的语言）里不由自主地浮现出的清晰的一个名称，以及与这个名称相关联的字体、色彩、线条、构图、声音、音乐、香味、触觉、人型、动物、卡通……这些形式的东西就是我们所认为的“纯粹品牌”。一个成功的营销人一定是一个谙熟“FBI”（Features—Benefits—Idiosyncrasy）之道的市场侦探家，同时也是对社会思潮、大众趣味、流行文化有深刻认识的人。品牌创造的功夫更多地在营销乃至商业的环境之外，存在于人性、社会思潮或流行趣味之中。需要（Needs）与欲望（Desire）是人类生命的两个基本事实：一个为物质上或生理上的反应；另一个是心理或精神上的倾向性。但对营销来说，这两者没有区别：都是可以令到消费者愿意付出费用或成本获得满足的内驱力量——我们称之为“动机”。动机就是绝对需求。营销所需要研究与激发的是“动机”，而不是需要与欲望——这些东西是永恒存在的人性事实，只是不同的人、在不同的场合、不同的时间其“组合”不同而已。举个例子来讲，研究出女人爱美丽是没有意义的，除非能够让女人相信要变得美丽就离不开你的品牌。品牌创立者的工作就是发现“品牌之针”：首先，可以穿过市场的巨大信息喧嚣声音进入目标消费者的意识，激发其内心的认同、感动、冲动，愿意引为自己之所属物（引以为荣）。其次，以此为旗帜，统一公司内部资源来强化此一独特属性。这就是品牌要做的事，除此之外的所谓品牌“策划”都有问题。这就是纯粹品牌论的基本观点：彻底地从消费群“认知”的角度建立简单、清晰、有力的品牌，还原品牌的真实而原始的感动（PULL）力量。那些说什么品牌拉力不足、拉力不如推力、终端拦截等，其实都偏离了品牌的原始精神，其有效并非品牌无效的证明，恰恰是无效品牌设计的标本。纯粹品牌论里符号系统的规划内容（以消费者为核心的运作结构）：​ 品牌名称（命名）；​ 视觉LOGO：线条、构图、颜色、书法、质感；​ 听觉：音乐、旋律、读法、音调、声音；​ 闻觉：香味；​ 联觉：视、听、闻、触觉的统一体。上述这些没有什么独创或新鲜的东西，与其他品牌理论“不同”（Idiosyncrasy）的是且仅仅是一点：纯粹！是品牌的纯粹部分而不是其他营销要素（产品、广告、渠道）或结果（铺货率销量、占有率）是品牌的核心，是品牌存在的基础，是品牌产生并延续市场作用力的原动力。符号系统是品牌的精髓与灵魂。品牌的所有资产必须通过有规划的符号设计，树立品牌在目标客户群心灵地图里的位置与印象。目标顾客对于品牌符号的认知在品牌经验里不可分割的，品牌管理的目标就是通过品牌符号的设计、传播，在目标顾客的头脑里建立本品牌的符号意象，这一符号意象是目标顾客产生购买或使用动机的第一推动力。品牌管理不是将营销体系里的内容全部装进品牌的筐子里，而是将可能妨碍纯粹品牌清晰呈现的所有营销内容剥离出去，保持品牌的纯粹、纯净，让企业始终坚守纯粹品牌的一切元素，保护它、擦亮它、维护它！品牌，归根结底就是符号，就是一种图腾。
（三）核算投入成本，确保健康数据模型
新零售平台积分体系，无论在发行量还是发行成本都需要经过严格的比例模型，才能通过这个模型反映整个积分商城业务健康与否。这就要求我们在做积分商城奖品投入时核算并预测ROI，建立清晰的数据推导公式，并通过1~2周的实践来验证公式的正确性。从利润反推成本上限：我们假设日均销售GMV100万，净利润10%，平台每天净收入为10万元。我们可以从利润中抽出一部分用于积分，假设抽出净利润的10%，也就1万元，这就是积分商城每天的成本上限。结合行为指标明确发行数量：先假定一个领取比例，1元=1积分，积分领取规则是用户实际支付多少费用则下发多少积分，按照日均GMV我们每天预计发放100万积分。根据日均总利润控制奖品投入：日均总成本控制在1万元，则每天的奖品上限需要控制，无论是优惠券奖品还是实物奖品，总价值确保在1万以内是理论值最保守健康的数字。试运营一周检验积分使用率：在没试运营前积分的总成本=投入的总成本。但实际运营过程中，领取兑换一定会有比例性的折损。和优惠券核销率同理，用户领取了100张，但实际消耗了50张，实际消耗的数量才是真实的积分投入成本，可以根据这个成本再次精准的明确积分商城奖品数量。灵活应用虚拟化奖品和实物奖品：在运营过程中，虚拟化优惠券或者到店立减类的奖品应用是最广泛的，其次是实物奖品。通过8：2的奖品类别（二八原则）。原因在于虚拟类奖品用户在领取并消耗的过程中无形中能产生GMV销售，而实物奖品更多的是真金白金的投入。这里建议优惠券挑选品牌合作券，成本和平台比例分摊，减少平台成本压力，同时也能保证高ROI输出。试运营过程中的反复校验：任何推导性的模型都需要实践来校验，积分作为数字货币本身没有价值，比例也非恒定，更多的校验在于用户的领取、兑换、使用率和最终的成本是否在可控范围内，也是作为运营方来检验业务发展是否顺利的标准。
第二章 产品，从依赖品牌到掌控产品
一、成功，源于领导者的新年
电影《一代宗师》中有一句让人印象深刻的台词“念念不忘，必有回响”，意思是“心有所系，业有所成”，做企业依然要遵循这个道理。河北绿宝露食品成立于2000年，十多年来经历过植物蛋白行业的混乱期、成长期、变革期，也曾数次面临行业的机遇与挑战，但一直名不见经传，直到2011年7月份才迎来转机，一切因新团队的介入而改变。新团队以80后人员为主，他们拥有创业的激情和专心做事业的心态，企业领导正是因为看中了这一点，才放心把自己培养了10年员工交到他们的手里。也正是因为具备专心做事业的心态，才让企业没有沉溺于营销战术，而是采用战略先行，战术跟进的方式，率先从战略层面入手，短短三年实现了公司发展的战略转型，包括实施集团化运作、启动品牌升级、实施产品创新、重点市场布局及深度精耕等，这些战略性的调整和转变成为公司实现品类突围的根本保障。我们常说，一个层面问题的有效解决，必须从更高的层面入手。一个企业要实现在行业中的突围，仅仅从营销层面、从市场层面着眼是不够的，但眼下大多数中小企业的思维还停留在这个层面。以我曾经接触到很多中小企业为例，虽然企业领导习惯把自己突破无门的困境归结于六个核桃的强势及自己营销团队中人才的匮乏，但本质问题并非如此，自身战略性思维的缺失、思维格局的局限才是造成企业现实困境的根本原因。何为格局？格局就是“高度+角度”，两者缺一不可。何为“念念不忘，必有回响”？因为你坚守目标，才会有结果导向思维，为了实现目标才会从不同的角度进行审视和思考，只有这样才能突破固有思维，角度打开了，高度自然提升了，所以才能转变思维。从企业的综合竞争力考虑，建立系统配称，打造综合竞争力。企业的所有行为，都是领导者意识的体现，企业的成功也是领导者正确思维导向的结果，很多时候无关团队的能力和素质。大多数企业抱怨“人才匮乏”，但是，在抱怨的同时，它们忽视了一个简单的道理：“要想养鱼就必须先有池塘”。同样，要想有吸引和培育人才就必须有人才生存和成长的土壤，这是领导者的该做的事，没有“池塘”，即使你从其他地方找来了鱼也无法存活。
二、第一招：获取精力的路径与方法
在讨论获取精力的途径与方法之前，首先需要回顾并思考什么情形下会让我们感到精力不济，甚至精力匮乏？第一种情形，身体出现某些不良状况的时候。这一情形所有人都有不同程度的体会——只要是人，总会有身体不适或者生病的时候——一旦如此，我们就会感到身体疲乏（累），自然就没有充沛的精力去做事情。第二种情形，情感遭受打击或者挫折的时候。相信绝大部分读者也会有同感。第三种情形，长时间从事某一件机械、重复的事情的时候。第四种情形，从事某一项很不喜欢的工作的时候。第五种情形，没有任何目标的时候。第六种情形，心灵空虚的时候。也许还有很多其他的情形，单就上述所列情形来看，有些精力不济（或者匮乏）属于原发性的（即没有精力或者缺乏动力来源），比如：第一种、第五种及第六种情形；而第二种、第三种及第四种情形应该属于继发性的（即精力受到某种因素影响而损耗或者怠工）精力不济（或者匮乏）。很显然，获取精力主要解决的是原发性的精力不足（或者匮乏）的问题。第一条路径，保持身体健康是获取精力的基础路径。（参考本书第二章的相关内容）第二条路径，尊重生命（身体）的内在节奏，保持并适度拓展体力，是获取精力的第二条路径。人类自身的生活实践表明，我们的生命（身体）运行具有内在的节奏，需要顺应自然的一些规律。比如：“日出而作，日落而息”“饥餐困眠”“饥不暴食，渴不暴饮”“春不减衣，秋不加帽”“冬不蒙首，春不露背”“白露身不露，寒露脚不露”等。另外，由于遗传基因因素的影响，我们的呼吸、脑电波、体温、心律、荷尔蒙水平和血压都有健康（或不健康）的节奏波动。从生理学的角度看，精力来源于氧气和血糖的化学反应。所以，调整饮食方式，包括结构与节奏，应该是保持体力（精力的来源之一）的首要方法。此外，根据自身工作特性和生活节奏，进行生理周期与睡眠的调整，也是有效保持充足体力的重要方法之一。第三条路径，确立并阶段性检视自己的人生目标。这里主要强调工作或者叫作职业目标。简单来说，可以经常问这样几个问题：​ 你到底想去哪里？​ 你现在在哪里？​ 你现在在做什么？​ 之前的做法是否有改善和调整的空间？为什么需要做出调整和改善？期望达成什么样的预期？第四条路径，培养一些正确的兴趣爱好。注意这里的“正确”并非别人的标准——真正正确的兴趣爱好，是能够让自己身心愉悦的，让自己感受到人生乐趣的。比如：有人可以“一醉解千愁”，但是有人却是“借酒消愁愁更愁”。作者就不再一一列举了。总的来说，获取精力的路径可以分成两大类：基础路径和加强路径，如图4-3所示。图4-3获取精力的路径需要补充说明的是，获取精力的基础路径和加强路径事实上是彼此作用、相互促进的。打个不是很确切的比方：基础路径犹如汽车的发动机，加强路径类似为发动机加油。发动机再好，如果油是劣质的，也无法提供有效的动力。反过来，油再好，如果发动机本身的性能有问题，同样如此。要想精力好，身体是个宝；目标加兴趣，获取无烦恼。
十九、对外担保流程 50
四、《员工资料档案目录》
表5《员工资料档案目录》（示例模板）
  
    
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