热门：快消品零售营销老板
二、打造高于同行3~4倍的拣货仓坪效
衡量门店与门店之间的发展水平，一定不止现有的销售和利润比。门店的面积利用率、销售规模多大、用户成交及逛店频次，都会决定门店的整体表现。“坪效”的概念是门店每平方米每年创造的收入，坪效越高，经营效率就越高，给前端带来的销售增长也越高。
2.立“信”很难，破“信”极易
在度娘上搜一下“信任”二字，有着不计其数的海量文章、故事与研究。这不奇怪，人间世情的本质，除了利益，更有信任。信任几乎就像我们生存中的氧气，要无处不在，更是不可或缺。信任是人和人之间的一种具有极大价值的关系存在和心理安全。小到个人的安身立命，大到组织、国家间合作博弈，信任都是根基。在社会学研究中，信任被看成是一种社会资本，是维系经济、社会正常运转的底层要素。人品与口碑就成了安身立命、行走江湖与人建立信任的关键。而一个人的日常言谈举止、是否孝敬父母、是否言而有信、有诺必践、一诺千金，能够说话算数、“吐沫星子砸个坑”等，成为判断一个人是否值得信任的标志。在商业活动中，最难的也是和陌生人建立彼此的信任关系。我们深远从事的咨询服务等商业活动，提供的知识产品比其他行业更具特殊性和价值不确定性，获得客户的信任是商务合作的重要前提。在商务接触和谈判过程中，从公司成立的时间、专家的行业专业背景、服务过的案例、同业中的口碑、团队的实力与稳定、反馈的态度与专业度、发表的文章与观点、交往中的细节与感受、处事做人的格局风格，等等，都是客户对深远建立信任的不可或缺的因素。信任在国际间的合作也是极为重要的。而在2015年的巴黎气候大会上，法国气候谈判大使蒂比亚纳表示，巴黎气候大会要取得成功有三个条件：第一是信任，第二是信任，第三还是信任。美国作家戴维·霍萨格的《信任的力量》一本书中讲到：商业与生活中真正的通货不是金钱，而是信任！一个服务公司，越来越依靠专业能力和品牌的力量获得更多陌生客户的信任。有人讲到，“信任并不是一种软实力，它是能够带来巨大收益的可量化的能力，它能在一个机构的策略、目标和文化中体现出来”。高度的信任就能够使人际关系变得简单、阳光，公司的发展愿景与战略目标就容易达成共识，组织和流程就会扁平高效。
五、专家互动与问题解答精选
（一）现场问答实录1.问：变革转型中团队能否边学边实践？答：可边学边干，但需把握三点：前期借助外脑：在诊断、顶层设计阶段引入咨询专家（如3个月内完成架构规划）。聚焦核心能力：优先培养BP的业务沟通与COE的方案设计能力。小步快跑：分阶段实施（如先搭建SSC，再推进BP转型）。2.问：SSC从业者如何应对职业挑战？答：需从三方面突破：技术能力：学习Excel高级函数、Tableau数据可视化工具。专业纵深：如从“算薪专员”转型为“薪酬政策分析师”。业务衔接：主动参与业务部门会议，理解薪资政策对业务的影响。3.问：中小企业如何低成本启动三支柱转型？段凤鸣解答：中小企业可采用“轻量化三支柱”策略：SSC外包或数字化替代：将招聘、考勤等事务外包给第三方（如FESCO），或通过钉钉、企业微信等SaaS工具实现自动化，成本仅为自建团队的30%。BP兼职化设计：由HRD或业务高管兼任BP，聚焦核心需求（如关键人才招聘、绩效优化）。COE借力外部资源：与咨询公司合作购买“模块化服务”（如3万元/次的组织架构诊断），避免全职COE团队的高成本投入。4.问：传统HR如何应对AI带来的岗位替代风险？段凤鸣解答：传统HR需从“事务执行者”转向“价值创造者”，分三步转型：技术工具赋能：2个月内掌握ExcelPowerQuery（数据清洗）、Tableau（可视化）等基础工具。业务场景切入：主动参与业务会议，用HR数据解决实际问题。战略议题承接：聚焦“人效提升”“文化落地”等高层关注的议题。5.问：三支柱转型中如何处理员工抵触情绪？段凤鸣解答：采用“利益可视化”沟通策略：阵痛期量化说明：用数据展示转型前后的变化，如“SSC成立后，报销周期从7天缩短至2天，但需3个月系统调试期”，避免员工对“裁员”的猜测。员工参与感构建：让员工代表加入转型项目组，例如让业务部门主管参与BP职责设计，确保HR政策符合一线需求。激励机制绑定：将转型目标与部门KPI挂钩。（二）专家总结与建议段凤鸣老师强调：“三支柱转型不是HR部门的独角戏，而是企业整体管理模式的升级。成功的关键在于将HR的专业价值与业务需求深度绑定，让BP成为业务的‘翻译官’，COE成为解决方案的‘设计师’，SSC成为高效运营的‘保障者’。”对于企业而言，需以“体系夯实-组织优化-能力提升”为基础，以“高层支持-资源投入-变革管理”为保障，逐步构建真正服务于业务的人力资源体系。
第二节股权激励计划的授予程序

22.​ 某品牌价格实惠

情景再现：你拜访某终端，讲解了产品的优势，发展前景，尤其是对卖点做了解释阐述，客户反复考虑后，告诉你：我觉得还是某品牌的价格实惠，倾向于它。情景分析：1、有句话说：没有一分钱打败不了的忠诚。做市场，很多时候，就是因为价格而功败垂成；2、终端不知道如何卖高等级、高价格的产品，只想着拿到低价，好多赚上几块钱；3、几乎所有的行业，做低价的企业，几乎没有活长久的。解决要点：1、给客户讲解生意怎么做，利润，要向市场要，克扣供货商，空间有限；2、产品的趋势是不断升级，汽车、电视、手机都是如此；3、设身处地考虑，如果是自己，会一直用低档的产品吗？一定会换更好的，更有价值的。异议解答：1、老板，理解你的顾虑，毕竟，我们没有低档油品，而且还都是合成机油，表面上看，价格确实高了，但您也很清楚，合成机油不容易变质，所以换油周期比普通的机油长，“1瓶顶2瓶”不是随口说的，司机用起来更实惠，您赚的钱还比卖2瓶多；2、某品牌确实比我们低，但您算下，就便宜了2块钱，您赚的利润，还是比我们的产品低，而且，它还没有我们这样大的宣传推广，就要依赖你自己的人脉，花费功夫卖了；3、如果你选择某品牌，怎么给车主说呢？说比什么牌子质量好，可他们是一个等级档次的，你不敢说吧；你说便宜，可你一降价，低的2块钱，你也没有赚到手。卖产品，尤其是新牌子，一定要给用户推荐更高等级的，这样才可以说：我质量好，我实惠；4、某老板，如果你卖手机，营业员看了你的手机后，给你推荐了配置一样的，你会买吗？一般不会，除非是价格低了很多。我们大部分人卖货，都考虑的是：万一车主买不起呢？其实，他们十几万，二十几万买得起汽车，还会在意这一两百块的机油吗？应对雷区：1、你就看重这2块钱了，至于嘛。不要贬低客户，我们不也是为了2个点的佣金在拼搏吗？2、低档货是没市场的，做不久。平民百姓还是占多数，拼夕夕都能上市，可见低价，占便宜的威力；3、我们的利润高，还犹豫什么？利润高，价格也高，客户想的是怎么卖出去。
第二节包装设计的5C法则
包装设计最终的目的是为了产品销售，与市场营销存在着相同的道理，都是建立在“产品销售”的基础上。包装设计要遵循5C法则，即客户的愿望和需要Customerneed、满意需要的本钱Cost、实现需要的便利性Convenience、实现需要所需的沟通Communication，实现需要所需的消费环境Circumstance。5C法则对产品包装设计起到关键的作用，决定了产品能否适应市场，叩开销售大门。第一法则顾客的心理包装需要(Customerneed)作为一款好的产品包装设计，首先要迎合消费者的心理认知，就是对于商品的实在价值需求。消费者购买产品的第一动机是需求，需求是内心的直接条件反射。例如一个人口渴了，首先是“渴”的内心需求，接着要选择购买产品品类，即“水、果汁、汽水、凉茶”等产品，选择好产品品类后，再选择某个产品。那么产品包装设计一定要考虑到产品的实在卖点，去吸引消费者，水可以是“清凉的、清澈的、凉爽的”风格，凉茶可以是“传统的、草本的、绿色的、养生的”调性等，让消费者看到后与内心的需求联系在一起，成为选择的对象。奢侈品就要做出与消费者认知品味相一致的包装，以此来满足他们的尊贵和虚荣，包装设计必须是与众不同，达到“脱俗非凡”的状态。奢侈品要稀缺，成为珍贵稀有的产品，本质是消费者内心喜欢炫耀的。顾客的心理需求也不是一成不变，包装作为“引路人”，引导消费，尤其是一个新品上市，包装设计的成功与否，通过尝试人群的购买即可判断出产品包装的效果。顾客的心理包装需要主要从以下两个方面思考：1、​ 顾客为什么购买产品？这是包装设计首先需要思考的理性利益点，把自己作为一个消费者来看待包装设计，避免出现失去产品本身属性，导致“驴唇不对马尾”。购买产品是购买的产品本质，包装不要脱离产品本身解决什么痛点的需求，要看清产品的价值属性。2、​ 顾客为什么购买我们的产品？站在消费者的角度看待自己的品牌和产品，给自己一个选择的理由。如果不能从竞品中脱颖而出，就需要审视产品包装，打造购买的理由。同品类产品很多，包装要想让消费者选择自己，就要解决消费者痛点，通弄过包装直观的表达出来，已达到吸引购买的目的。第二法则满意需要的本钱(Cost)包装是用来表现商品价值，而非弱化商品价值，过高级或许过等级低的包装都会损害商品价值，因而有必要弄清楚顾客对于产品包装愿意承担的基本费用。大众快消品的包装相对比较朴实，从内到外，不需要过多的装饰，不然适得其反。饮料、饼干、食用油、调味品、面粉、洗化等老百姓消费的日常用品，属于刚需，消费频次高，购买时对于产品的价格比较敏感，所以，包装成本不易过高。电子类、保健品、馈赠礼品、奢侈品、高端酒水等包装成本相对高，因为包装不单纯是一层保护产品的外衣，更是产品价值的重要部分。高端的包装会让产品提高附加值，促进产生销售，提升品牌形象。因此，包装设计对于目标人群的心理需求要把握准确，满足消费的心理预算。归纳一句话：见人说人话，见鬼说鬼话，意思是：包装设计要看人而言，不能违背消费者的习惯认知，包装设计成本“因人而异”。1、​ 战略需求的包装成本付邦安策划的一款畅跑乳酸菌饮品，一年销售过亿元，成为商超里面最畅销的常温乳酸菌，很重要的一个原因是，我们由原来的四色印刷改为单色印刷，大大降低了产品包装的成本。包装成本降下来了，畅跑的终端价格也降低了，9.9元卖15瓶，直接把竞争对手干掉了，这是战略定位。2、​ 品牌定位的包装成本同类行业中，你的品牌如果是领导者，包装设计的风格和包装成本必须保持一致，在消费者心目中，成为品质、品项、品牌都是一流的，否则，将失去品牌定位的意义。有很多品牌为了升级，都是从产品创新开始，打造出更加高端的产品包装，目的是为了提升品牌形象，需要在包装的成本上进行提升。3、​ 个性需求的包装成本随着产品和消费者的细分，包装形式开始多元化和个性化，包装成本的需求不可搞一刀切。第三法则实现需要的包装便利性(Convenience)包装的便利性是消费的基本法则，包装不可以难以开启，包装要让消费者易于使用产品。一款成功的包装，包含着材质的选择、开口的易斯程度、打开后的处理等，都会影响消费者的选择决议。例如，曾经许多罐头包装，盖子非常难于打开，不得不借用铁钳或者螺丝刀、剪刀来打开，让吃罐头成为了一种“恐惧”，稍有不慎，会伤到手指。还有曾经的塑料袋包装，必须用剪刀或者牙齿来打开，后来都有了“易撕口”，让消费者食用起来非常便利。另外环保材料的使用，在包装设计上也要考虑到，食品类可分解、可回收的包装纸越来越受欢迎。包装便利性主要是从消费者的“使用场合、使用时间、使用范围、使用习惯”等方面来创意，满足消费者对于产品的便利需求。第四法则实现需要的包装沟通(Communication)产品包装的作用是通过外观能够产生与消费者沟通的目的，完成需求后的购买。例如蛋糕和饼干类的一些产品，利用诱人的产品图片加上突出的文字，让消费者不需花费过多心思就能够了解产品。产品的营养成分表是消费者购买产品选择的依据之一，尤其是随着健康意识的加强，越来越多的消费者都学会了细看包装文字。因此，包装设计除了版式的美观之外，更需传递产品基本信息，一些硬性的产品卖点会放大，满足沟通和购买的需要。1、​ 基本信息的沟通产品的品牌、品类、卖点、产地、生产标准、价值含量等具体的量化内容，需要“理性”的表达，让消费者感受到可查询、可信赖。2、​ 消费冲动的沟通通过包装设计的吸引力，让消费者产生购买的冲动，与消费者的“小宇宙”发生碰撞，实现沟通。3、​ 品牌调性的沟通年轻人喜欢时尚、个性，对于产品品牌的认知也是如此，一句打动人心的文案，会让包装主动说话。通过包装外观应该传达出品牌的内涵，与目标人群形成心里共鸣。第五实现需要所需的消费环境Circumstance产品陈列的环境由于渠道不同，所展现出来的效果也不相同，即消费者在不同的环境中对于产品包装认知是不同的。随着中国城市化进程的加快，商超、大卖场、便利店、水果店、主题餐厅、大型商业MAII等商业形态层出不穷，对于产品的包装和陈列需求不同于传统的商业环境。昂贵的金银首饰需要体面的展示，需要亮丽的灯光和橱柜，才能体现产品的消费价值，身临其境的感受产品魅力。冰柜内的饮品、牛奶需要冷风和灯光，走进陈列端感受到产品的纯真品质。家居产品设置样板间式展示，让消费者有种沉浸式体验，感受产品带来的品质生活气息。消费环境的变化，要求包装设计跟着改变，要符合消费环境的要求，必须做到以下几点：1、​ 产品定位的市场环境在做包装设计之前，首先考虑到产品卖到什么样的市场环境中，是一二线城市还是四五线地市及县城乡镇，市场定位的决定包装设计的风格。2、​ 消费场合的环境我们都知道夜场的消费相对较高，啤酒是畅销产品，啤酒的包装从容量规格到色彩图案设计都是与流通市场截然不同。因为夜场的消费场合需要个性与激情，包装必须凸显自己的品牌文化，才能达到消费的冲动。3、​ 终端陈列的环境不同的产品属性要求不同的陈列环境，包装有时需要“三分画七分裱”，放置环境不同，体现出来的效果和价值就有所不同，直接影响到产品销售。包装设计归纳下来，要从消费者需求、包装成本、消费的便利性、内心沟通、陈列环境五个方面综合考虑，抓住产品定位核心，与消费者有互动，已达到更好的卖货作用。
三、“互联网+”还是“+互联网”
“互联网+”是2013-2015年最流行的商业概念之一，似乎这个“万能钥匙”可以开任何一个行业的“营销之锁”，进而形成创新的营销模式。如果哪个企业不去在营销中引入这个概念就落伍了、跟不上时代了。在经过众多“先行者”头破血流的教训以后，这个概念正在渐渐的质疑。其实这个概念一开始就是伪命题。“互联网+”的实质是以互联网为中心去“+”任何一个实体行业,这样自然就会形成一个围绕互联网的商业体系，即，整体体系和任何周边的实体行业均需要遵循中心的规律和规则去运转，而周边实体行业自身的规律被大大边缘化了。这种边缘化会使得行业企业不同程度上背离自己行业的特质越走越远，甚至被互联网绑架而不能自拔，家居建材行业内的各个装修门户网站和供应商的关系就是这个模式。互联网不是也不应该是“万能钥匙”，它打不开所有行业的锁，特别是家居建材这个和其他快消品、服装、化妆品等有着本质上不同规律的行业。图5-1围绕互联网的商业体系这不等于说引入互联网营销是错误的，只是如何引入的问题，让我们将其小小变形成为“+互联网”（如图5-2）情形就会改变。这个模式却和图5-1有着根本的不同：（1）以行业为核心，并遵循各个行业本质的规律。（2）不放弃实体营销渠道，互联网只是其中一个通路而已。（3）互联网营销只做它能做的事情，不能包揽一切。（4）互联网渠道和其他任何一个渠道都可以形成O2O的模式，实现乘法效应。（5）经过实践以后，如果证明了互联网营销的不适用性，可以随时割舍，不至于对企业伤筋动骨。图5-2家居建材+互联网模式模型很简单，但是思维的改变不容易，也许读者认为笔者的观点过于保守、固执。但是笔者建议一点：人的性格和需求不改变，任何满足人需求的行业规律就不会改变，又何苦自己充当“小白鼠”去挑战一些有着本质规律的事物呢？中国人有一句格言叫作“逆取顺守”，当我们的行业企业已经有着稳定的营销渠道的时候，不必要“硬来”去“逆取”一些东西，“顺势而为”才是王道。无论是马云还是马化腾，都已经将支付宝和微信钱包以手机为终端打造成为国有五大银行以外的另一家银行，在中国方兴未艾。这本不是什么太复杂的金融模式，很容易被复制，然而欧洲的信用卡、日本的储值卡、香港的八达通体系并没有因此而改变，他们只是在对中国游客频繁出现的商场引入了支付宝和微信钱包支付。不拒绝但也不盲从，顺应自身的商业环境、消费习惯和行业规律才是引入新的模式的前提。
第一节 打造以客户为中心的信息系统
第一节 打造以客户为中心的信息系统信息化能力是现代物流业的核心竞争力之一，能起到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的重大作用。完善先进的IT系统，是物流企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构、打造自身核心竞争力的关键因素。因而，德邦将信息化建设视为必须拿下的下一个战略制高点。一、建设客户信息大管家（一）一个经济学故事的启示某金融顾问拥有631个账户，管理着4800万美元，年收入42万美元。他想挣更多的钱，但他已经没有多余的精力了，收入也一直稳定在这一水平。后来经过研究，他发现，尽管他管理着600多个账户，但是他个人收入的90%却来自其中13%的账户，如果他能集中精力去管理这13%的账户，效率肯定更高。于是他礼貌但坚决地把部分客户转给了别人，自己专心地为那13%的账户服务，并请他们介绍45位满足他条件的高质量顾客。如今，他管理资产达到了1亿美元，顾客数量只不过50个，每年只需与每位顾客联系12次，每年审核4次每个顾客的投资情况，但是收入达到了一百万美元。 （二）CRM系统帮助德邦识别那“13%”的客户CRM的全称是Customer Relationship Management，中译为“客户关系管理”。2011年3月到2014年8月，历时近三年半，德邦与德勤咨询公司和IBM合作，先后开展了两期CRM系统建设咨询项目，实现了统一客户管理、统一订单管理，以及在此基础上的客户开发与维护、客户分类分级管理的全面客户管理功能。通过这一系统的使用，德邦改善了一线业务部门在客户管理方面的缺陷，将原有系统中散乱重复的客户信息化零为整，进行统一、体系化的管理，实现了客户信息在全公司范围内的共享，从而挖掘出更多的收益价值、优化营销策略，并让客户感知到了德邦门店更好的服务质量。不少德邦人都有这样的体验：因部门人员变动，客户交接不清导致客户流失；由于时间过长忘记了曾对某客户的承诺；老客户莫名其妙就选择了同行物流……在很长一段时间，德邦一线部门的营销活动可以概括为：“建立在感情上的交易关系”、“记录在本子上的客户信息”、“开展的是脑海里的营销活动”。CRM就是将以往这些靠经验、靠人力的营销，转化为依靠强大系统的营销。简单说来，CRM帮助德邦识别了那“13%”的客户。（三）CRM就像客户信息的大管家德邦原有客户信息管理的一个显著特征是客户信息散落在各个营业部，而在公司层面没有形成统一的客户信息记录。一个营业部经理能很轻易地说出本部门发货量居前的客户、货源结构、当季客户货量趋势，但即使是副总裁也未必能说出整个公司的客户数量、结构、盈利情况，至于每月客户流失率、客户情况变化等深层数据更是无从知晓。以营业部为单位进行单兵作战式的客户信息搜集，也导致一些部门为完成指标而录入虚假信息，不但不利于公司获得准确的目标客户资源，还造成了很多内耗，费时费力，降低了工作效率。CRM系统将原有财务、营运、OA等多系统客户信息全部整合到了一个系统平台上，实现了一个客户对应唯一且全面的信息记录。那么，同一个客户的身份证号、汇款账号、发货地址及投诉记录等多维度信息就都可以在CRM系统中对应找到，既方便营业部查询完整的客户信息，又可以让营业部有针对性地对不同客户采取不同的维护方式。（四）这里的VIP，也是那里的VIP作为一家以网络和服务制胜的物流公司，德邦一直致力于打造类似银行带给客户的客户体验，就像是某个银行的金卡客户，在不同城市的不同分行都能够享受到相同的金卡待遇。而德邦门店当时在这方面的形象塑造还有欠缺。比如，A部门的大客户在B部门就不一定能够享受到同等的大客户待遇，出发部门的重要客户在到达部门可能就会被程序化地忽略。客户付款也是一个典型问题，有的客户在多家营业网点发货，希望指定某一家营业部进行网上结款，但当时由于系统功能及实际操作的限制还无法实现。客户认为理所当然应该实现的功能，德邦却无法做到，这免不了让客户误会。CRM系统打破了部门与部门之间的资源壁垒，让全国所有营业部都能够查阅同一个客户的相关信息，并且不再局限于从营业部的层面对客户进行排名分类，而是站在公司的高度对客户进行排名、划定类别。这样体系化地将所有营业部客户纳入统一管理，某个客户是公司的大客户，那么无论他在A部门还是在B部门发货都能够享受大客户的待遇，享受同等的优惠或者折扣。（五）分类分级管理，实现精准营销二期项目在一期的基础上，对原有功能又进行了相应的优化和细化，使德邦能够针对客户进行分类分级管理，实现精准营销。（1）分级分类，深度挖掘，精准营销。挖掘潜在客户资源，合理分配开发，通过自动定位客户行业，拓宽客户筛选维度，实现精准营销；通过销售漏斗理念，实现潜在客户开发分阶段管理；通过对大客户的识别、资格管理及商机开发，开展大客户差异化营销服务。（2）流失预警，提升关注，强化挽回。通过对重要客户的流失预警管理，实现对流失客户的先预警、早维护；同时通过预警名单的各层级推送，提升一线业务对客户流失预警的关注，尽快挽回流失客户。此外，通过CRM的信用管理，德邦实现对单个客户信用状况的自动预警及全纪录，有利于减少信用及坏账风险。而且借助CRM，目前德邦也实现了营销活动的精准化、活动参与过程的自动化等。纵观CRM系统在世界范围内的发展进程，从1987年的客户信息管理系统，到1997年的计算机电话集成、呼叫中心，再到2006年以来网页端、移动端等成熟的CRM产品推出，客户关系管理从无到有，逐渐步入了跨渠道、社交化和大数据挖掘的时代。如果单纯从德邦信息化战略的角度来看，作为德邦第一个大型IT类咨询项目，用崔维星的话说，就是“初战告捷”。CRM项目的成功，对后来即将开展的更加庞大的FOSS项目具备非常强的样板作用，总结CRM项目中的得与失，使德邦为应对更为复杂的FOSS项目提前做好了充足的思想准备。若是从企业战略的角度来看，CRM项目的意义同样重大。对于坚持以客户为中心的德邦来说，CRM系统的建设，有助于其更精准、更高效地开展客户管理与营销工作，是德邦发展过程中的一个重要里程碑，标志着德邦的客户管理工作从此迈入信息化时代。二、德邦首个亿元级项目物流行业是IT高依赖行业，IT水平的高低直接影响企业竞争能力。德邦在2000年，在行业内首先研发使用了飞行-2000信息系统。此后数年，TIS系统、ERP系统相继接力，支撑了德邦数十年的快速发展。但是，随着德邦业务量的持续增长、业务种类的不断扩展，到2011年年底，ERP系统月均100万票、629万件货物的处理能力已经明显地捉襟见肘，ERP系统从最初上线时70%的满意率，到2011年的不足30%，也在很大程度上反映出当前系统已经满足不了公司的日常业务开展需要。以ERP系统为代表的整体信息系统面临着如何更好支持业务快速发展及支撑管理的压力。再放眼先进企业，自苏宁2005年上线“SAP/ERP”业务系统、顺丰2008年上线“阿修罗”营运核心系统后，它们的业务都迎来了高成长拐点，这更加凸显了德邦信息化改造的必要性和紧迫性。FOSS系统的建设和研发，正是在这种背景下千呼万唤的结果。FOSS（FourthOperateSupportSystem）是在IBM的协助下，由德邦自主主导研发的、为自己量身打造的第四代营运核心业务系统。FOSS项目依据战略规划目标，以目标流程产出为建设基础，业务涵盖接送货、中转、结算和综合管理四个模块，在货物运输过程中能实现全程实时监控及管理。FOSS系统上线后能支撑每天80万票/500万件（2011年底德邦日经手货量约为10万票/60万件）的货量操作，同时通过PDA、GPS等设备，辅助实现货物和资源在各环节的信息采集，无痕嵌入标准操作过程中，实现业务流程各环节信息共享、上下游协同的目的。由于涉及IT部门和业务部门的紧密对接，因此明确需求成为FOSS项目开发的核心。根据StandishGroup对23000个项目进行的研究结果，28%的项目彻底失败，46%的项目超出经费预算或者超出工期，只有约26%的项目获得成功。而在这些高达74%的不成功项目中，有约60%的失败项目就是源于需求问题。也就是说，有近45%的项目因为需求的问题最终导致失败。FOSS系统在开发初期，项目组广泛邀请了相关业务部门及一线用户参与讨论，收集、分析各业务部门的管理要求及一线用户过往使用经验，将其转化成系统需求。此后，经过一年半的艰辛努力，FOSS系统渐渐成型。（一）顺利上线 “10、9、8……3、2、1！”FOSS系统于2013年6月1日下午两点正式上线。德邦上海总部C区3楼的FOSS系统上线倒计时牌前一片欢腾，这标志着德邦的信息化建设又迈上新的台阶。昆山周市营业部于当天下午2点整开出使用FOSS系统后的第一单；下午2点04分，财务模块第一单还款单在苏州沧浪区人民路营业部成功还款，金额为535元。截至当日下午2点57分，德邦成功使用FOSS系统开单17737票……ERP系统交出接力棒，德邦FOSS时代正式开启。FOSS系统和ERP系统在功能设计上，共有280个差异点，其中完全新增的功能点118个，优化改进点146个，废弃点16个。“月台调度管理”从原来的手工作业转化成系统操作，能提供可视化的月台管理；“按件操作管理”与GPS的结合，提供了对于货物的全程实时监控及管理；“货量预测管理”使中转外场能掌握未来货量状况，提前做好资源调配，提高运作场地操作效率，保障货物顺畅。FOSS系统不但更符合德邦的运作模式，也使员工操作更加顺手和方便了，实现了货物流与信息流的对接。车队调度信息、货物接送情况，甚至根据货量信息合理排班，都将在新系统中实现，而数据统计也变得更加科学和智能，不用再像ERP系统下的数据统计那样烦琐，还要手工操作。如，ERP时代的调度主要根据自身经验进行订单分配，人工匹配接送货司机，并将接货信息发至司机，这导致调度效率不高，异常和反馈处理慢。而FOSS系统在完善接货、送货定人定区资料的基础上，可以通过GIS（地理信息系统）为调度提供直观的接货地址和区域位置显示，根据订单地址自动匹配接货小区，为调度部门提供建议车辆分配。调度部门可以根据实际情况进行受理和修改，将订单信息发送至司机的PDA或手机端，极大地提高了订单受理效率，并实时更新和同步显示车辆及司机接送货信息，提高资源利用。2015年，FOSS系统还将运用PDA、GPS、CRM等设备或系统集成支撑营运数据前置化，加强货物状态可视化，实现资源配置可视化、营运过程可视化。2016年将实现智能化的业务处理、高级决策支持，以及更个性化、更良好的客户体验。（二）现实意义FOSS项目历时20个月，总投入44190人天（备注：一个人出勤一天，算做一个“人天”单位），参与人员峰值达169人，成本投入约9622万元，是德邦首个亿元级项目，同时也是第一个跨组织、跨流程的大型推广项目，具有重大的现实意义和长远的战略意义。在项目目标上，FOSS系统全部达标。FOSS系统预计支撑每天80万票、500万件的货量业务操作，一般交易型操作响应时间不超过5秒，而实际压力测试显示，FOSS系统能承载每天90万票、530万件的业务量，且全部事务响应时间均低于3秒。系统上线两个月内，系统可用性指标即达到99.40%，超过了原计划三个月达到97.35%的目标。另外，对营运核心流程的支撑覆盖达到81%，超过了70%的原定目标，更远高于ERP系统2010年时的37%，已与行业标杆持平。建设思路上，针对IT领域面临的高度依赖、高度期望、高度不满的“三高”现状，FOSS项目由业务部门主导，想明白需求，细化描述需求，邀请IT部门介入讨论；IT部门则主动进行流程整合、系统集成和技术创新，实现了业务IT化、IT业务化。在项目效益上，FOSS系统通过订单调度、货量预测、月台调度、业务操作环节监控等功能建设，创造了巨大的经济效益和管理效益。2013年6月-2014年5月，光人工工时节省就合计达18.37万人天。在协同合作上，FOSS系统采取了“理解一致性、计划一致性；统一平台、统一发布、统一管控”的管控原则，有效管控了FOSS系统与周边16个系统的137个接口的正常交互，保障了上线期间，各关联的系统正常和稳定。在人才培养上，IT能力建设的核心是IT队伍的建设。德邦通过与IBM合作建设FOSS系统，项目组成员学习了IBM体系、方法论和先进实践，将IBM的知识和技能进行转移，达到了知识和技能的积累。项目组成员通过项目历练，能力达到一个更高水平，在其他IT项目中肩负起了重任，为德邦IT建设提供了强而有力的技术保障。FOSS项目中具有高级和资深级别的IT人才从项目开始时的10人增加到了结项时的39人；德邦业务系统研发领域的现有12名架构师中的9名，都是在FOSS项目中历练成长起来的。而且通过完善人才梯队建设，FOSS项目为德邦输出了大量精通业务管理和IT项目建设的复合型人才，补充了专业岗位空缺及高级技术人才的短板，为后期的BTIT项目的开展和营运系统的建设打下坚实的人才基础。（三）长远意义德邦将坚实、稳固、强大的核心营运系统（FOSS）视作支撑业务增长的关键要素，更期待它能支撑德邦业务长远发展，支撑企业战略目标的落地实现。借FOSS项目的契机，德邦在自建开发平台、统一接口管理和自建地址库方面都取得了关键性的突破，为将来以信息化决胜物流竞争，布下了关键一局，意义深远。自建DPAP平台(德邦内部IT平台名称)。2009年前，德邦共有ERP、EAS、OA等8个IT系统，一共涉及三个技术平台。2010年-2012年，随着系统建设的增多，使用的技术平台也越来越多，截至2012年，德邦共有27个系统，技术平台也相应增加到了11个。以FOSS系统建设开始，德邦正式确定了将自建DPAP平台作为德邦自主开发的技术平台。到2014年5月，德邦37个IT系统中的19个，都是在DPAP平台上开发的，比例为51%。从长远看，以FOSS项目为契机自主开发平台的建立，对于德邦摆脱技术依赖，统一语言和提升效率具有深远意义。使用ESB实现接口统一管理，极大地促进了系统稳定性。在ERP时期，包括OA、官网、ERP等在内的德邦各IT系统之间缺乏统一的接口管理，接口混乱。FOSS项目期间，德邦确立了使用ESB系统（企业服务总线）来实现接口的统一管理，降低了系统间交互的复杂性，提升了接口的重用性，从而减少了不必要的重复开发。自建地址库。GIS（地理信息系统）未来在各个领域都将有广泛应用，也是现阶段的技术热门，如2009年凯立德、2010年谷歌、2011年百度等都陆续进入了该领域。GIS技术的应用将有助于支撑德邦订单自动分配、网点选址、自动分拣等业务。有鉴于GIS技术是物流企业的一项核心资产，德邦在FOSS项目期间开始自建地址库，截至2014年年底，匹配准确率能达到97.5%，已在技术上实现和竞争对手的持平，将通过未来的努力继续积累地址信息，藉此扩大核心技术优势。FOSS项目改变了德邦对IT建设的理解，一定要业务部门深入参与；FOSS项目过程中所体现出的全局观和长远视角，保证了系统未来的可用性和延伸性；尤其是FOSS项目还极大地促进了德邦在项目管理能力的成长，并为德邦IT项目的推进落地机制奠定了基础。身兼德邦史上的多个第一，FOSS项目注定是德邦发展史上的一个重要里程碑。 
一、为什么对评价者进行培训
评价中心综合利用了多种测评技术对受测者进行行为测量，强调在动态中考察受测者，评价中得到的信息也非常丰富。因此，评价中心的运行高度依赖于测评专家，专家们的工作态度、对测评指标体系的理解以及行为观察能力都会对测评的信度、效度产生重要影响。因此，在实施评价中心前需要选择好评价者，同时需要对评价者进行专门培训。
讲义17 工业品行业的渠道现状及未来发展趋势
在工业品营销中，由于采购者是企业等集团性组织，因此通常盛行的是上门推广，或参加招投标活动等营销方式。传统的商业原理也认为，市场中的成功，取决于在一定的时间、地点和条件下，拥有让预期的顾客感到满意的正确数量的正确产品。但是，在相当一些工业领域内，由于产品的特征的关系，在整个产品供应体系中产品系列已经完成了分化，即除了一部分产品技术含量高、需要进行延伸的服务式营销以外，很多产品已经不存在技术障碍，不需要厂家进行直接的专业性销售，而可以通过业内渠道销售。这样，就引发出一系列困扰制造商的问题，即一个制造商是应该利用它自己的销售队伍呢，还是直接把销售功能交由其他分销商呢？所选择的分销商能不能成为企业直接销售的补充？如果要选择分销商，应该选择什么标准什么数量的分销商，以及指导企业分销体系运作的原则是什么？以下是对工业品行业的渠道现状及未来发展趋势的分析。大多数工业品制造企业，在其经营目标制订时，将直接销售作为其主要的经营方式，由此其利润预算，也是按直接销售进行计算。如果涉及分销问题，则通常把分销商看作是成本而不是利润的贡献者。分销商当然需要一个利润幅度，但这就意味着要以低于直接销售的价格卖给分销商，更为严重的情形是分销商的经营范围可能会危及制造商的直接销售份额。工业品企业在制订营销战略时，究竟该不该建立分销体系，看来不能简单地按利润导向进行逻辑判断。实践中，不少企业在这个问题上摇摆不定，因此我们认为进行这项决策时首先要弄明白这样几个问题。一是企业要明确哪些功能对于营销战略的成功是至关重要的，比如面向客户的迅速交货、就近库存（生产线上交货），个性化制造等等。经过梳理，明确本企业为获得最佳业绩而所需的重要功能。二是分析所需功能中哪些是弱项，弱项中哪些是因为功能缺乏，即本企业有没有这一功能；哪些又是机会权衡问题，即为了利益的最大化原则而进行的保留。三是企业存在的重要功能弱项，可以由外部机构，即分销商来弥补吗？从以上三个问题就可以导出一个企业是否需要组建自己的分销体系，尤其是在产业状态相对离散的行业，即在地域上分布广、中小企业客户多的行业内，如印刷、电子、办公设备以及建材等行业。对于工业品生产企业，大多数应选择直接销售与间接销售相结合的双渠道战略，尤其是具备以下特征的企业：（1）产品简单和便宜；（2）购买是经常性与少量的；（3）具有很多中小型客户；（4）市场成熟且在地理上分布较散。当然，实际中存在不符合上述特征，甚至相反的情况，但通常是基于该产业内客户特殊需求的因素。实践中我们看到，很多工业品制造企业虽然也进行一部分的分销业务，但经常出现左右摇摆的状况，导致问题不少。首先表现在政策多变，即经常变动价格政策，或经常感到市场份额不足而增大对分销商的支持力度，或直接销售良好时减弱对分销商体系的维护；其次在渠道管理上，由于营销管理的资源主要集中在直接销售，长期忽视对分销体系的管理，结果分销市场秩序混乱，价格失控，恶意竞争状况严重。因此当一个制造企业决定选择使用独立分销商，构筑自己的分销体系时，必须要考虑清楚并慎重地做出决策。“真是谢谢您，”问经理左手拿着笔记本站起身，“今天和您的这一番畅谈真让我长了不少学问，我一定要回去好好消化我笔记本上的这些精华。”问经理翻看着笔记本，上面已经满满当当地写满了字：问经理的笔记2第二章快速消费品行业、耐用品行业、工业品行业渠道冲突一、快速消费品行业冲突1．快速消费品的定义2．快速消费品的渠道冲突根源3．快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位4．快速消费品领域，针对零售商的销售模式——经销和直营5．冲突的主要表现二、耐用消费品行业1．耐用消费品的定义2．冲突的现象与根源3．耐用消费品行业的渠道冲突现状及未来的发展趋势4．渠道冲突主要表现形式5．渠道冲突在未来的解决方式三、工业品行业1．工业品的定义2．工业品营销的特点3．工业品与消费品营销的主要差异4．工业品关联营销模式的特点5．工业品行业的渠道现状及未来发展趋势话说上次丁顾问在山庄茶座对问经理传授技艺，令问经理茅塞顿开，犹如醍醐灌顶，回去后，他对照笔记，认真思考了许多工作中遇到的终端、渠道、经销商的问题，还是觉得学习得意犹未尽。于是他再次和丁顾问相约在山庄茶座。这天，天气阴沉沉的。二人在茶座就位，开始进入正题。
五、如何应对述职和质询会上的问题
在述职和质询会上，我们可能会遇到各种各样的问题。作为会议的主导方，企业领导必须积极面对这些问题、正确引导与会者找出解决问题的办法。（一）计划完成情况不好怎么办述职过程中，你可能会发现上一个月的任务完成情况不好，没有达到预期的效果，那么你就要对原计划进行一些调整，保证达成年度目标。也许被评估的部门负责人会说：“上个月生产太忙，所以没有完成改善任务。”事实上，这个理由是讲不通的。也许部门负责人认为他的部门能够在下一个月将之前的损失弥补过来，但是，我们不能靠这种假设来执行计划。一旦情况没有向着他预测的方向发展，那么接下来，计划的执行就会遇到困难，这是相当危险的。质询的目的之一就是督促各部门立即采取相应的措施，马上调整计划，加快工作步伐，以确保年度计划的完成。（二）部门人员有不正确思想怎么办在质询过程中，领导者可以就一些敏感问题征询部门的意见或建议，以发现可能存在的不正确思想。比如，有写管理者将未能完成任务的责任推给其他部门，或过多地责备自己的下属，而不是认真反省。这个时候，企业领导要毫不留情地指出管理者的错误思想，告诉他们要更多地反省自我，认识到工作没做好是管理者的责任，不是员工的错。领导们要用正确的思想、理念教导他们。（三）部门间出现无谓（没有意义）的争论或相互指责怎么办部门间发生无谓的争论，主要原因在于担心高层追究部门的责任。明白这点之后，化解这类争论就不难了。领导可以终止这种无谓的争论，告诉大家不必担心公司会追究责任，重要的是大家要实事求是地研究问题发生的原因，尽快从根本上解决问题。另外，企业领导要约束不同部门的员工，要他们学会找自己部门的问题，学会从问题中吸取教训，引导他们进行反省，而不是去指责其他部门。我们要限制的是无谓的争论，一些积极向上的研究解决方案的争论是值得提倡的，不要否定所有的争论。（四）报告者有意回避问题怎么办自我保护意识，人皆有之。报告者担心老总会怪罪下来，就有意无意地回避一些令人不愉快的事情。这时老总要睁大眼睛，一针见血地指出这种现象，但是态度要平和，不要大发雷霆。比如，制造部门的报告者没有对上个月的事故做出说明。这时，领导者不能简单粗暴地说：“你们部门不是出了一次事故吗？为什么不报告，想欺骗我吗？”而应该平和地指出问题：“听说你们部门上个月发生了一次事故，你说说具体情况。”这时，报告者一定会一五一十地说明情况。接下来领导者和报告者可以就以后如何避免事故进行一些交流，并寻求一些建设性的改善建议，能约定改善的落实时间更好。最后，领导可以告诉部门负责人，以后若发生事故，要第一时间告诉你，以表明你对事故积极关注的态度。表3-6是领导和报告者之间的对话。表3-6质询会对话案例一对话内容备注领导听说你们部门上个月发生了一起事故，情况是怎样的，说来听一听态度平和地提出话题生产经理噢，对不起，我忘记报告了。事情是这样的，有一个员工在生产线上清点工具的时候，另一个员工在他的上方拆卸灯管，但是灯管没有拿稳，掉了下去，砸到下面那位员工的头。砸出血了，去医院包扎了一下，花了200元，伤势不太严重部门负责人一定想，以后别瞒着了，老总清楚得很。领导知道了。万幸没有伤得很重！这件事情有什么值得反省的地方，以后有什么改进措施吗向前看，不提追究责任的事情，进行开放式的提问生产经理我们觉得部门管理还不到位，以后要加强安全管理教育，提高员工的安全意识。套话、大话，没有意义领导这样的反省和措施都不到位，不能解决实际问题。我希望你们动动脑筋，研究并采取具体有效的改善措施一针见血地指出经理认识上的不足生产经理暂时还没有想出更好的办法可见这位经理缺乏思考领导我这里有一个建议：要求施工人员（更换灯管的工人等）每次施工时在现场拉上警示红带，其他任何人都不能进入施工现场（危险区）。你们看行不行给他建议，仅供参考，不要强制他提建议生产经理好的，我们马上采取对策马上是什么时候领导告诉我采取措施的具体时间不放任生产经理三天之内这才对领导好的！还有一点要注意，以后发生事故，特别是人身事故，要第一时间告诉我表明领导的态度生产经理好的无条件地接受质询会应该是一次刨根问底的好机会，如果企业高层不能充分利用这次好机会，部门管理者将养成懒惰的习惯。面对部门管理者含糊其辞的回答，如果领导不进一步发问，现场存在问题将难以得到有效的解决。企业中许多问题重复发生，原因就在于管理者的搁置和无所作为。以上对话案例还有另一个版本的演绎，如表3-7所示：表3-7不好的质询会对话案例对话内容备注领导听说你们部门上个月发生了一起事故，怎么不及时汇报？想敷衍了事吗？态度严厉地提出话题生产经理噢，对不起，忘记报告了。事情是这样的，有一个员工在生产线上清点工具的时候，另一个员工在他的上方拆卸灯管，灯管没有拿稳，掉了下去，砸到下面那位员工的头。砸出血了，然后去医院包扎了一下，花了200元，伤势不太严重。部门负责人在想，完了，就等着挨训吧。领导人命关天，你却说得那么轻巧。希望你们高度重视，再发生同类事故，我可要扣你们的奖金了。以扣奖金来解决问题，进行封闭式提问生产经理明白了，请领导放心，我们一定会加强安全管理教育，提高员工安全意识，杜绝此类事故。套话、大话，没有意义领导那好吧，以后注意。结束对话在这样的对话中，领导看似重视安全问题，事实上却不能为解决问题打开通道。管理者并不能养成“追根究底”的好习惯，只是学会了如何与老总周旋，似乎硬着头皮熬过去就行了。（五）部门负责人存在抵触情绪，态度消极怎么办××企业一位年纪较大的财务经理对述职和质询会一直抱有抵触情绪，态度消极。他不止一次在质询会上说：“我觉得财务部管好钱就行了，不需要管理指标，也不需要做什么总结。”抵触的原因可能有两个，一是认识错误，认为以前没有总结，工作做的也挺好的；还二是能力问题，确实不知道财务部门该管什么。不管是哪一种原因，我们都应该明确地告诉他，月度述职和质询是公司的重要工作，必须认真对待。这位经理始终无动于衷。最后，老总使出了杀手锏，告诉他：“你不做也行，从下个月开始让你们的副经理来报告。就这样，接下去的几个月都是副经理做总结和汇报。老总意外地发现，副经理的能力比经理强许多，换人是最后的结局。后来这位老总感慨地说：“实践证明，方针目标管理确实是个好东西，不仅能培养人才，还能发现人才。”（六）需要相关部门支持时怎么办××部门在接受质询时，实事求是地提出了部门的困难，表明为了实施改进，可能需要相关部门的配合。这时，老总可以即刻叫来相关部门负责人及时协调，解决问题。这样做不仅效率高，而且用行动告诉所有人做任何事情都不能拖沓。表3-8是另一个话题的对话范例。表3-8质询会对话范例之二对话内容备注领导最近采购部门的整体工作绩效不错，和上月相比，有进步。但是还是有物料交货迟，进而影响生产的现象。从报告中可以看出上星期有一次A零件迟交货造成生产线停线三个小时。这是怎么回事说明领导在乎三个小时停线采购那次是因为×供应商模具老化，所以推迟交货说明事实领导现在问题解决了吗疑问采购已经解决了，那套模具已经拉回来修好了没有举一反三领导但是，问题的解决不能就此停止，你们应该举一反三，防患于未然，要不哪天Y供应商的模具还会出问题指出部门经理看问题的不足采购哦……没有想过领导你们应该调查一下所有供应商模具的使用状况，能否做到事前管理，也就是在模具损坏前进行例行保养和维护……建议采购维护模具是技术部门的事情，以前曾经与技术部协商过，他们好像不太愿意就算是，也不能放任不管领导是吗？马上叫技术部张经理过来雷厉风行技术大家好诚惶诚恐领导张经理，谢谢你们很快就修好了×供应商的模具。刚才我们在讨论怎样把下一步的工作做得更好，这可能需要技术部门的配合。为了避免模具自然老化造成产品质量不良的状况，你有什么好的建议吗？（还是开放式提问）积极引导技术部自主提出改善方法技术办法是有的。我们可以对供应商做一次全面调查，并制作一个模具使用状况台帐，根据台帐按时进行事前的维护和保养主动提出，心里比较坦然领导这是个好办法，这样吧，采购部联合技术部做一个计划，下周一给我。因为关系到供应商的配合问题，我要签发这份计划文件顺手推舟，表明意志采购好的领命而去皆大欢喜技术好的要知道，这样的对话是十分有效的，因为在整个处理问题的过程中没有坏人，没有怨恨，每个人保持积极的心态，有利于下一步工作的落实。如果董事长把技术部经理叫来，然后是一顿责骂，结局是怎样的？可想而知，技术部经理一定会埋怨采购部告了恶状，担心老板对自己部门有成见，这样不利于部门间的团结，不利于调动技术部门的积极性，不利于问题的有效解决。
1.谁才是“关键人物”？——创新扩散理论对人群的五种分类
创新扩散理论究竟是什么？我们又如何借助它找到营销活动中的“关键人物”？营销大师科特勒在“圣经”——《营销管理》中对创新扩散理论有大篇幅介绍；依据创新扩散理论，格拉德威尔于2000年出版了著名畅销书《引爆点》，详解了社会及商业流行潮现象，并给出了制造流行潮的关键方法。格拉德威尔也因此被誉为“21世纪的彼得·德鲁克”，被《时代》周刊评为全球最有影响力的100位人物之一。但说句不客气的话，《引爆点》仅仅写出了创新扩散理论的冰山一角而已。在创新扩散理论中，按照对一个新事物的态度和行为规律，罗杰斯把人群分成了五种：创新者或者叫尝试者、早期采纳者、早期大多数、后期大多数和保守者。尝试者，罗杰斯认为他们是“最具冒险精神的一群人”。在多数人眼中，“尝试者”属于另类，是“不靠谱的”，甚至是不受欢迎的。他们的接受，无法影响更多人，甚至带来负面效果。著名行为学家科里·帕特森的观点更为极端，他认为如果想要让一个创新成果被大家所接受，首先要做的是，“找到这群创新者，并像躲避瘟疫一样躲避他们，如果他们接受你的新想法，它肯定会消亡。”按照创新扩散的说法，该类人群占总人数的约2.5%，由于我国人口基数庞大，绝对数字也非常可观。在营销中“尝试者”是让很多企业又爱又恨的角色，当一个创新概念的新品出现后，广告一打，终端一铺，迅速会引来他们的购买，正当企业增加产能加强推广之际，他们突然不买了。这就是尝试者们做出的贡献。他们的快速接受往往让企业和中间商产生错觉，认为自己的产品策略和沟通策略是正确的，经常会因此造成较大的投资决策失误，带来产能过剩、推广失败等问题。尝试者买你的帐，不是因为你有多好和多正确，只是因为你“新”，他要尝鲜，尝过了就去尝别的了，你后续的市场拉动推动基本对他们没啥效果。第二类，早期采纳者。罗杰斯认为他们是“典型的地方主义者”，即与一个稳固的社会系统有较强联系，他们被认为最能把握该社会系统的舆论导向，因此在传播学中被称为“意见领袖”。“意见领袖”的说法，并不够准确，甚至是误导，作为营销中最重要的一群人，他们的特征是这样的。1.​ “内行”是最重要的特征。在我们的身边，总是有这样的一群内行，在我们不知道该如何选择时给出宝贵意见。如果你想买电脑，可能会征询公司网管的意见，如果你想吃零食，会有某个整天桌子上堆满食物的“吃货”小姑娘，流着口水向你描述某产品如何美味，你可能还会见过一个两岁孩子的妈妈向一个刚生育过的妈妈大谈育儿经，一群上了年纪的人在听另外一个老人神采飞扬的介绍自己的康复史、养生之道，一个半大孩子得意得向小伙伴们演示自己的新款智能手机。我们处在一个被内行深深影响的时代，他们或许是专业人士，如医生对于疾病康复、律师对于法律、教师对于孩子教育，但更多情况是这个小圈子里对该类知识最懂的那个人。请记住消费行为模式营销的一个关键理念：市场营销依赖信息运作，毫无疑问，掌握最多信息的人就是最重要的人。不同行业和不同产品，所对应的内行人群是不一样的，您可能针对某些产品或行业是内行，针对某些行业或产品是打酱油的“路人甲”，而针对另外一些则是“菜鸟”。但所有的内行都一个共同特质，那就是喜欢主动收集相关信息，并引以为傲。2.​ 分享和助人，是早期采纳者第二重要的特征。作为社会化动物，愿意分享和助人是人的本能，但早期采纳者无疑是表现最突出的。一方面，他们分享信息，帮助别人，从而获得自我价值感，另一方面，他们对待新信息的态度既开放又谨慎。他们认为，自己在社会网络中所受的尊重，来自在特定方面对别人的帮助和内行角色，对新事物正确的采纳，可以加强自己的权威地位，而一旦发生错误，则会降低自己的地位。这也就造就了早期消费者热衷分享又谨慎分享的原因，一旦他们决定采纳，很多的采纳者都有较强的煽动力，能够把你的产品介绍的引人入胜。早期采纳者对新事物的接受度，高于普通个体但远低于尝试者，而他们能否接受，是营销成败第一关键因素，所以我们会在市场上频繁见到“领先一步成先驱，领先两步成先烈”的现象。3、话语权。早期消费者们的话语权仅适用于特定社会系统和特定领域。他们的这个权力一般是来自上文提到的“内行”和“分享及助人”特点，还有的是来自收入、地位、文化、地域上的落差，收入低的看收入高的，文化低的看文化高的、三线城市看二线城市的，反之，则不会成立。落差太大也不会成立，一旦太大，则脱离了其特定的社会系统，话语权就不复存在。创新扩散理论认为，理想状态下，早期采纳者占到目标人群总数的12.5%左右。而在营销学中，他们是最关键的那群人，抓住了早期消费者就等于抓住了整个市场。第三类和第四类：早期大多数和后期大多数。他们是普通的目标人群，人数众多，罗杰斯认为在理想状态下，他们能占到总数的70%以上。“不做第一个吃螃蟹的人，也不要做最后一个抛弃陈腐观念的人”，是大多数人的心理写照，他们受舆论和群体影响大，在群体中有些互动，但缺乏对舆论的引导能力。他们是组成目标消费群体的主力军，使他们接受和认可才是营销的最终目标。但影响早期采纳者才是更关键的手段。第五类：保守者。在营销中，保守者不单指思维守旧，接受新鲜事物较慢的人，还包括目标消费群中，对你产品或品牌理念不认同的人，或是竞争对手的忠实拥趸，可能对于竞品而言，他们就是早期采纳者。在一定程度上，他们是“另外的意见领袖”。“果粉”们对于苹果是早期消费者，对于三星可能就是保守者。罗杰斯认为，保守者在人群中有15%的数量，非常庞大。让他们接受你的产品，多数情况下根本就是不可能的。所以，明智的企业都不会对保守者做太多的说服工作。而更高明的手法是，直接把保守者树为靶子，会更有利于你的产品被市场所接受。了解了罗杰斯的五步人群划分法，看官应该明白为啥那些忽悠普通消费者、把消费者当傻×的产品总是命不久远了吧。他们很难找到“内行”、“分享”和“拥有话语权”的早期采纳者，他们的市场只能靠企业自己投入资源来拉动，更不幸的是，一些他们的保守者，却是竞品的早期采纳者，会找到各种机会对他们进行抨击，随时摧毁他们耗尽自己企业资源带来的那些影响。早期采纳者虽然不是市场的主体，但他们是市场上唯一重要的那群人。
  
    
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